Texto de Apoio da Unidade III

A NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE GERNCIA NOS SERVIOS DE SADE 1

1. Introduo O processo de descentralizao do sistema de sade apresenta uma demanda por capacidade gerencial para a qual os atuais gestores das unidades, mormenO presente texto foi elaborado a partir de discusses do grupo de trabalho que fez a reviso final do Projeto GERUS e faz parte do material instrucional do respectivo curso. Participaram do grupo de trabalho: Jos Paranagu de Santana (coordenador), Izabel dos Santos, Maria Christina Fekete, Ena Galvo e Wellington Moniz Ribeiro. As discusses tomaram por base a traduo e adaptao do documento Capacidade de Negociao no Setor Sade, publicado em janeiro de 1993 pelo Projeto Sub-Regional de Consolidao e Incremento da Capacidade Gerencial dos Servios de Sade para a Amrica Central, sob patrocnio da OPAS/OMS e PNUD/PEC, elaborado por Iveta Ganeva e Jos Maria Marin, e reviso tcnica de Miguel Segovia. A traduo e adaptao do texto original em espanhol foi feita por David Braga Jr., da PUC Campinas, e Eliana Maria Parise, da UNICAMP, mediante consultoria ao Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos da OPAS/ Representao do Brasil. A redao do presente texto aproveitou parcialmente a estrutura do documento acima referido, atendidas as peculiaridades da verso para a lngua portuguesa. Por outro lado, foram acrescidos vrios itens e comentrios que, possivelmente, constituem modificaes de alguns enfoques em relao ao documento de referncia. Portanto, ainda que elaborado com base em outro documento, a equipe de trabalho assume toda responsabilidade pelas falhas que porventura sejam encontradas no presente texto. Vale ainda referir que a bibliografia, constante no final deste texto foi transcrita do documento original, no tendo sido objeto de pesquisa ou tarefa realizada
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pelo grupo de trabalho.

te aqueles da rede bsica, no esto aparelhados. O perfil gerencial desse tipo de servios corresponde ao que, de forma talvez caricatural, poderia ser depreendido das expresses: tomar conta, cumprir a programao ou executar as determinaes da Coordenao dos Programas ou da Direo Central. O novo perfil gerencial, por outro lado, pressupe nveis de autonomia na avaliao, programao e operao da unidade, cujo desempenho passa, entre outros atributos, pela capacidade de interagir com grupos da comunidade, com entidades de outros setores e com diferentes instncias de poder da organizao social. Esse novo gerente, portanto, no pode deixar de ser um negociador. O processo histrico sade-doena e o sistema de sade so parte da organizao social altamente complexa, onde os problemas so multidimensionais e as solues para eles propostas so sempre limitadas e, em grande parte, geradoras de novos problemas. O sistema de sade depende de variveis que esto fora do seu domnio e a possibilidade de dar conta das aes necessrias para a produo de sade depende, em ltima instncia, da valorizao que a sociedade faa da sade.

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A integrao da sade no processo de desenvolvimento implica tratar os problemas desse campo numa perspectiva inter-setorial, reunindo esforos do Estado assim como de atores no governamentais, na busca de atuao integrada em escala nacional, regional e local. preciso considerar, entretanto, que existem obstculos para se colocar em prtica processos de coordenao inter-setorial e de participao social, em decorrncia de problemas institucionais, administrativos, polticos, financeiros, culturais e humanos. Por isso, preciso identificar os problemas da rea da sade, seus componentes e os sistemas aos quais esto interrelacionados, para facilitar a identificao de suas causas e determinar as intervenes que so indispensveis, considerando a disponibilidade de conhecimento e recursos, tanto institucionais como comunitrios, objetivando ajustar uma atuao integrada. O manejo inadequado de interesses conflitantes representa, sem sombra de dvida, fator limitante para a integrao do setor sade no processo de desenvolvimento social. A descentralizao das aes e a flexibilizao dos processos administrativos so requerimentos indispensveis, mas de difcil alcance, em funo da rigidez institucional, das barreiras inter-institucionais, da ausncia de planejamento e da falta de mecanismos de controle e avaliao local. Capacidade gerencial implica em: analisar e interpretar os contextos: social, poltico, econmico e cultural;

criar as condies necessrias para a participao ampla de todos os atores e grupos sociais envolvidos; relacionar os tempos polticos e tcnicos; desenvolver modos distintos de proceder em consonncia com o momento poltico local e o contexto nacional; considerar a negociao como instrumento fundamental de ajuste gerador de consenso capaz de sustentar e viabilizar propostas de ao conjunta; orientar o desenvolvimento institucional e inter-institucional, e dirigir e controlar a implementao das mudanas nos programas de trabalho, originadas no processo de negociao. , portanto, razovel afirmar que a capacidade gerencial est relacionada habilidade de negociao, que, quanto mais aperfeioada, melhor poder contribuir para a soluo ou mediao dos conflitos, resultando na melhor utilizao dos recursos em funo dos interesses comunitrios. Ao considerar o setor pblico, pode-se observar que o bom desempenho gerencial torna-se ainda mais dependente da capacidade de negociao, em funo do pluralismo e da interdependncia das instituies, aes e recursos que devem interatuar, complementando-se e orientando-se em uma mesma direo. Cada um dos nveis de gesto deve ter autoridade e capacidade para estabelecer compromissos, a fim de otimizar o uso dos recursos disponveis em seu mbito de

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ao. A negociao busca a harmonia democrtica dos interesses dos atores que participam em igualdade de condies, desde o nvel local at o nacional, na soluo dos problemas que os afetam. O processo de negociao no setor pblico deve pautar-se nos princpios constitucionais da ordem pblica, da moral, da indisponibilidade do interesse pblico e da supremacia do interesse pblico sobre o interesse particular. Esses limites so os fundamentos da atuao do gestor pblico numa sociedade democrtica e civilizada. O Sistema nico de Sade (SUS) est regido por preceitos constitucionais e por legislao especfica que definem o papel dos rgos e seus gestores bem como das instncias de controle social, que so os Conselhos de Sade. Os gestores do SUS devem, portanto, levar em considerao este arcabouo jurdico, sob pena de incorrerem na contratao de compromissos sem respaldo legal. 2. Abordagem Conceitual Numa abordagem inicial, pode-se considerar a negociao como um processo que permite aos atores sociais analisar e compatibilizar seus interesses e sua participao na resoluo de situaes complexas, mediante acordos que sejam respeitados ao longo do tempo e que tenham como base a cooperao mtua. A negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns ou opostos, trocam informaes

tendo em vista conseguir um acordo para suas relaes futuras. Negociar no apenas regatear. O regateio um processo limitado usado para troca ou compra de bens ou servios e no tem carter duradouro. Dentro do processo de negociao, no entanto, alguns aspectos ou assuntos especficos podem ser regateados. Muitas outras acepes so freqentemente utilizadas para designar a negociao: Processo mercantil de dar e receber, atravs do qual as condies de uma transao so acertadas e implementadas. Esforo de duas ou mais partes para realizar uma transao por meio da barganha. Dilogo com outra(s) parte(s) com o propsito de chegar a um acordo. Reunio com o propsito de conferir e permutar pontos de vista, chegar a um acordo conciliatrio, barganhar ou transacionar com o fito de dar e receber. Estas definies no esto propriamente incorretas, mas incompletas. Pode-se dizer ainda, numa abordagem mais geral, que: Negociao um processo no qual as partes envolvidas deslocam-se de suas posies originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual um acordo pode ser estabelecido.

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Os dirigentes do setor pblico no esto habilitados a pensar como negociadores. No entanto, basta observar melhor para perceber que as atividades gerenciais do setor pblico no se diferenciam tanto daquelas de um dirigente do setor privado, em qualquer ramo de atividade, a no ser quanto busca do lucro. Se no vejamos: o setor sade grande consumidor de materiais e medicamentos que envolvem tecnologia sofisticada de prospeco, produo e comercializao, o que implica em volumosos recursos de todas as ordens: cognitivos, financeiros, econmicos e comerciais disponibilizados pela sociedade para este setor; as instalaes fsicas e os equipamentos utilizados para realizao de diagnstico, tratamento e armazenamento de informaes, so sofisticados e caros; a mdia forte veiculadora e instrumento poderoso de formulao de conceitos de sade e de doena amplamente divulgados para a populao; os conflitos decorrentes da ao da sade pblica em defesa do meio ambiente envolvem atores sociais poderosos e interesses maiores ainda; as questes relacionadas biotica apaixonam pesquisadores de todas as reas; a interface desta problemtica com as religies e seus seguidores no pode ser relegada a segundo plano;

o aparecimento de novas doenas e de novos mtodos de diagnstico e tratamento so um desafio constante para todos que tm que participar do processo de deciso; as doenas decorrentes da atividade profissional abrem um campo de conflito permanente na sociedade, envolvendo trabalhadores, empresrios, sindicatos e profissionais de sade; enfim, todos os problemas da comunidade refletem-se, de algum modo, dentro das unidades de sade pblica. Todos esses argumentos, e ainda tantos outros que poderiam ser avocados, demonstram a complexidade do objeto gerencial que so os servios pblicos de sade, o que exige, conseqentemente, o preparo de seus gestores para o bom desempenho de suas responsabilidades, includa a a negociao. Nessa perspectiva, apresenta-se uma conceituao mais ampla, que busca captar as diferentes dimenses do processo de negociao:
NEGOCIAO: ATO POLTICO

destinado a GERAR VIABILIDADE mediante ACORDOS DURADOUROS E RESPEITADOS entre ATORES SOCIAIS que tm INTERESSES, PODER E RECURSOS para ENFRENTAR SITUAES que os AFETAM MUTUAMENTE

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atravs de PARTICIPAO CORESPONSVEL E EQUNIME

tos sero referidos a seguir: 3.1.1. Socializao de Informaes Assimetricamente Distribudas Os participantes, geralmente, no tm o mesmo conhecimento ou percepo em relao ao objeto de negociao. Um resultado importante da negociao conhecer as intenes da contraparte, assim como a natureza e as particularidades do assunto em pauta. A informao partilhada , s vezes, to significativa que se torna necessrio subscrever acordos de confidncia antes de continuar as conversaes. O material advindo do processo pode levar concluso de que desnecessrio ou inconveniente fechar um acordo, seja porque cria amarras, seja porque se descobre que o ganho obtido no tem utilidade. A negociao , portanto, uma via privilegiada para se obter informaes. E este resultado, por si mesmo, um elemento de valor no desenvolvimento dos atores sociais. 3.1.2 Convivncia entre Atores Heterogneos O processo de negociao pode envolver enfrentamentos de toda ordem entre seus participantes, objetivando clarear as posies e propostas iniciais, bem como definir modos de convivncia ou acordos possveis.

3. O Processo de Negociao A prtica gerencial do setor sade no conta, geralmente, com cultura, capacidade ou instrumentos que orientem a melhor forma de aprofundar a anlise e a compatibilizao das posies e interesses dos atores sociais envolvidos na produo/oferta de servios. Entretanto, existe atualmente instrumental terico e metodolgico capaz de subsidiar tanto os processos de negociao bem como sua avaliao, permitindo o desenvolvimento de novos enfoques e novas tticas destinados a alcanar cada vez melhores resultados. Nesse sentido, sero apresentados alguns elementos de interesse para o desenvolvimento da capacidade gerencial, atravs dos seguintes tpicos: caractersticas do processo de negociao, suas etapas, seus princpios e modos de conduo. 3.1. Caractersticas do Processo de Negociao

Diversas caractersticas do desenvolvimento da negociao so negligenciadas por seus participantes. Com muita freqncia, d-se ateno apenas ao resultado formal do processo, ou seja, aos termos ou condies finalmente acordados, ficando despercebidos resultados igualTais enfrentamentos podem consumir mente importantes, ligados ao prprio de- grande parte do tempo e da energia da senrolar do processo. Alguns desses pon- equipe, mas so indispensveis para o re191

conhecimento mtuo e para o estabelecimento de laos de confiana ou alianas que sustentaro os futuros acordos. O prolongamento exagerado do processo, entretanto, poder debilitar a prpria possibilidade de prosseguir a negociao, ou, ainda, resultar no fortalecimento de um segmento que procurar explorar a situao exclusivamente a seu favor, inviabilizando de vez o processo. Dada a importncia cada vez maior da convivncia equnime entre diferentes segmentos ou atores numa sociedade democrtica, ressalta-se a contribuio resultante da prpria experincia da negociao, independente dos resultados especficos desse processo em situaes particulares. 3.1.3. Reconhecimento da Complexidade dos Problemas Os objetos ou matrias de negociao podem ser extensos, complexos e de difcil compreenso para muitos dos participantes, seja em virtude da assimetria das informaes seja pela heterogeneidade dos atores. Por essas razes devem ser analisados por partes, buscando tornar mais homognea possvel a capacidade de anlise e tomada de deciso entre todos os interessados. A avaliao deve levar em conta o conjunto da matria em negociao, bem como o que representa cada clusula neste conjunto, suas interfaces e relaes a aspectos externos ao processo em andamento. Essas dificuldades so naturais e decorrentes da complexidade da realidade

ou do preparo de cada ator para enfrentla. Mas podem resultar num processo entrecortado, descontnuo e, s vezes, errtico. No se pode esperar que uma negociao termine em uma nica reunio, mas indesejvel que o processo enverede por reunies muito prolongadas ou que se d numa sucesso de rodadas, cada uma com um grupo diferente de negociadores. O manejo do tempo ferramenta fundamental e no deve se transformar num jogo de resistncias para ver quem agenta mais tempo em reunies. Ainda que muitos processos de negociao no produzam os resultados especficos almejados, restar o saldo positivo de terem sido experincias de aprendizado, o que, no campo da sade, poderse-ia designar de crescimento da conscincia sanitria dos atores sociais. 3.1.4. Incerteza A incerteza em uma negociao provm de duas fontes: em primeiro lugar, so desconhecidas as prprias opes, uma vez que, em boa medida, dependem das propostas das contrapartes; em segundo lugar, mesmo quando j se escolheu uma opo, persiste ainda a dvida quanto aos seus resultados na prtica. Essa caracterstica, aparentemente negativa, pode ter um significado vantajoso, na medida em que o prprio processo de negociao gere acumulaes capazes de superar as incertezas, tanto com respeito ao elenco de alternativas quanto eficincia e eficcia das opes adotadas.

3.2. Etapas do Processo de Negociao Pelo menos quatro etapas, no neces192

sariamente consecutivas, compem o processo: 3.2.1. Propsito e Pauta A primeira etapa a ser definida pelas partes o propsito geral e a pauta, ou seja, o elenco de temas a serem tratados na negociao. Nesta fase so discutidos que aspectos sero debatidos e em que ordem de prioridade. Procura-se definir com preciso o significado dos termos a serem utilizados. Os conceitos precisam estar claros. No raro haver necessidade de redefinio de termos e conceitos por insistncia de uma das partes. Tambm se transmite e se processa muita informao de parte a parte, principalmente para bem caracterizar as aspiraes e expectativas presentes. o momento em que: testa-se a energia dos atores para enfrentar situaes a partir de problemas comuns; procura-se descrever o propsito com preciso, verificando se realmente trata-se de uma questo que demande a ateno de todos os envolvidos; avaliam-se o potencial de cooperao (os afetados e os beneficirios), as conseqncias positivas e negativas, os fatores causais e a adeso das partes matria a ser negociada. Trata-se de identificar os interesses em comum em relao aos problemas aventados. Este momento crucial e deve

ocorrer com a presena dos atores apropriados, em local e horrio adequados, de modo a gerar um clima de confiana mtua. 3.2.2. Agenda Nesta etapa busca-se detalhar o objeto, bem como estabelecer o conjunto de regras a serem obedecidas pelas partes durante todo o processo (o que e como se vai negociar). neste momento que se procura diagnosticar o que os atores querem e o que podem fazer em relao ao problema objeto de negociao, relativizando as posturas, manifestaes e posies das partes em relao ao contexto histrico, cultural e poltico. Verificam-se tambm as expectativas das partes em relao ao custo/benefcio que a negociao pode gerar. Os objetivos ou propsitos e a viabilidade dos mesmos so avaliados e discute-se o quanto o processo de negociao pode contribuir para o seu alcance. Define-se, portanto, a direcionalidade do processo. 3.2.3. Ajuste de Interesses Nesta fase definem-se as clusulas possveis de acordo, isto , os pontos da agenda passveis de entendimento e os campos de ao cooperativa. A experincia adquirida nas etapas anteriores definir linhas de comportamento e limites nem sempre explicitados, mas subentendidos. Cada parte dever trabalhar coopera-

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tivamente em funo dos acordos, que incluem os pontos considerados estratgicos, a fim de facilitar a composio do resultado final, no sentido favorvel aos objetivos globais delineados. Contudo, poder haver tendncia para resistir discusso de pontos potencialmente geradores de futuras dificuldades, quer pela possvel diminuio de ganhos no resultado final daquela negociao, quer pela incerteza de apoio, no interior da instituio ou do grupo representado, quanto aprovao referente ao ponto em questo. Quando as partes encontram-se diante de alternativas de difcil entendimento, a tendncia comum jogar para levar vantagem em todas as clusulas. Persistindo esta posio, o conflito pode tornar-se grave e, se no houver um alinhamento dos interesses conflitantes em direo a um resultado final favorvel a todos, o processo pode: prosseguir deteriorado, com uma das partes impondo-se outra; ser interrompido, pois o conflito encaminhar-se-ia para o confronto; encerrar-se, sem ter ocorrido efetivamente a negociao. A percepo clara de que possvel buscar alternativas leva ao aparecimento de novas idias que, quanto mais numerosas e criativas, mais contribuiro para a possibilidade de resultados favorveis. neste momento que a habilidade, inteligncia, criatividade, experincia prvia e viso estratgica de processo tm possibilidade e devem manifestar-se. Aspectos culturais e histricos do contexto social influenciam, e muito, nesta

fase do processo. Preconceitos, viso sectria, maniquesmo, emoes negativas como raiva e dio podem impedir a evoluo do processo. O negociador habilidoso e imbudo da idia de cumprir seu papel (atributo esperado por parte do dirigente pblico) deve ter em mente alguns conceitos, princpios e valores que o ajudaro a decidir e a propor novos pontos. Algumas questes podem ser teis como orientao nessas situaes: O que est sendo proposto beneficia ou prejudica o usurio da Instituio? Est de acordo com o projeto ou com a poltica da Instituio ou do Governo? Como reagiro os funcionrios a esta proposta? Quanto isto vai influir na eficincia, eficcia, efetividade e eqidade dos servios prestados pela instituio? A capacidade de responder tais perguntas facilitar a atuao do negociador e far com que alimente o sentimento de segurana interior, necessrio para atravessar essa etapa.

3.2.4. Compromisso Nesta fase, os acordos parciais conseguidos na mesa de negociao devem ser submetidos apreciao das bases institucionais representadas, para avaliao e ratificao. possvel que nesta etapa seja necessria uma rediscusso dos pontos j acordados durante as etapas anteriores, mas que no foram suficientemente compreendidos ou aceitos dentro das organizaes representadas. 194

Esta tarefa final ser muito facilitada caso as pessoas, scios, cidados, governantes, tcnicos, usurios, pacientes ou quem quer que esteja sendo representado na mesa de negociao, tenham acompanhado passo a passo o que estava sendo decidido em seus nomes. As clusulas e protocolos aprovados por consenso so agrupados e trata-se de produzir novos acordos que garantam o cumprimento, o equilbrio e a justeza do acordo final, a qual ser mais duradouro e benfico se houver consenso sobre: a distribuio eqitativa dos benefcios; equivalncia dos riscos polticos, sociais e econmico-financeiros; previso de incentivos para cumprir os compromissos; riscos decorrentes da ruptura dos compromissos por qualquer das partes. Finalmente, devem ser estabelecidos os mecanismos de controle e avaliao dos compromissos assumidos. Atendidas todas estas exigncias processuais, procede-se elaborao de um documento que passar a ter valor normativo com relao s aes pactuadas. Esse documento, em linguagem jurdicoadministrativa, recebe vrias denominaes: contrato, protocolo, convnio, termo de compromisso ou acordo. No caso do setor pblico, os compromissos estabelecidos podero necessitar de instrumentos normativos do Estado: decretos, portarias, instrues normativas ou ordens de servio para o Executivo; lei ou decreto Legislativo, quando se trata de

matria da alada legislativa; sentenas, acrdos ou pareceres, que so documentos do Judicirio. Para o setor privado todos os acordos e compromissos so vlidos, desde que no infrinjam a lei; para o setor pblico, s vlido o que est previsto em lei. Isto significa que o processo de negociao no setor pblico s ter validade por meio da formalizao dos compromissos atravs de instrumento normativo da ao do Estado, como os acima citados. 3.3. Princpios para Conduo do Processo de Negociao Um processo de negociao ocorre sempre em dois nveis. Um nvel explcito aborda diretamente a matria negocivel; em um outro, comumente de uma maneira no explicitada, trata-se da forma como o assunto ser negociado. Cada movimento dentro do processo de negociao trata da matria principal e vai estabelecendo as regras do jogo, o que pode servir para consolidar a forma e, de maneira mais ou menos consciente, contribuir para modific-la. O segundo nvel de negociao pode passar desapercebido, incorporando-se quase de forma inconsciente ao conjunto de decises tomadas pela mesa de negociao. Entretanto, quando se est negociando com equipes de valores culturais muito diferentes, h necessidade de estabelecer regras explcitas. No caso da mesa permanente de negociao coletiva do contrato de trabalho este conjunto de regras poder se cons-

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tituir em protocolos a serem pactuados pela mesa, tanto no incio como no decorrer do processo, acompanhando o avano ou o retrocesso dos entendimentos, do ponto de vista poltico e da confiana gerada mutuamente. As tticas ou tcnicas de negociao so padres de conduta e deciso que, estudados empiricamente, podem contribuir para a melhor conduo do processo. Entretanto, antes de abord-las, vale a pena discutir alguns princpios gerais teis para a boa prtica da negociao: 3.3.1. Modo de Negociao Reconhecem-se trs modos bsicos de negociar: de concesso unilateral, competitivo e coordenativo. O modo de concesso unilateral corresponde a uma estratgia de reduzir a distncia entre as demandas das partes, por iniciativa de um dos lados; no modo competitivo uma parte pressiona permanentemente a outra, objetivando retirar ganhos, mesmo que tenha que usar tcnicas de manipulao e engano; o modo coordenativo estabelece uma postura de colaborao entre as partes no sentido de reduzir as diferenas e atenuar o conflito, atravs o intercmbio de informaes ou de recursos. A cada um dos modos corresponde postura psicolgica fundamentalmente diferente por parte dos atores da negociao, o que dificulta a prtica concomitante destes modos, bem como torna muito delicada a mudana de um modo para outro dentro do mesmo processo. impor-

tante que esteja claro qual o modo que est prevalecendo para determinado processo. Os acordos obtidos a partir de negociao no modo coordenativo tendem a ser mais satisfatrios e duradouros. Isto lgico pois que os outros dois indicam sempre que h uma relao desigual entre as partes, o que implica em imposies e no em equilbrio. 3.3.2. Entendimentos ou Consenso So necessrias duas condies bsicas e complementares para que se estabelea o comportamento coordenativo: que haja o propsito de colaborar com a outra parte e que exista confiana mtua quanto ao cumprimento do que vier a ser acordado. O que significa o termo consenso? De modo algum dever ser utilizado como sinnimo de cooptao ou de conluio. O consenso, quando resultante do processo de negociao, pode ser definido como o conjunto de decises tomadas sobre determinado assunto ou pontos em conflito, levando-se em considerao a correlao de foras entre partes envolvidas. 3.3.3. Alta Demanda Inicial Este princpio amplamente conhecido: quem inicia uma negociao com altas demandas tem maior probabilidade de alcanar um acordo que lhe seja benfico.

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A alta demanda inicial anunciada por um negociador pode, de algum modo, influenciar a outra parte; alm disso, permite, ao longo do processo, trabalhar com margens mais amplas de negociao, sem, eventualmente, chegar a comprometer a essncia dos interesses daquele negociador. 3.4. Prtica de Negociao Um processo de negociao quase sempre se inicia com os protagonistas aplicando o princpio da alta demanda inicial: trata-se de pedir o impossvel para alcanar o desejvel. Cabe liderana do processo orientar as discusses para, evitando a competio pura e simples, chegar ao modo coordenativo de negociar. As condies scio-econmicas e polticas fazem com que a maioria dos processos de negociao tendam a ocor-

rer de forma competitiva. Nas negociaes coletivas de trabalho freqente que os dirigentes sindicais adotem posies pblicas agressivas, com o intuito de reforar a imagem junto a seus representados. Tal postura pode induzir ao modo competitivo de negociar, mas o negociador no deve esmorecer na tentativa de obter pequenos acordos que possam facilitar ou encaminhar resultados mais equilibrados entre as partes. Qualquer que seja o modo de negociao adotado, quatro critrios devem ser atendidos para que se considere o processo como vlido: considera os interesses legtimos apresentados por todos os participantes? apresenta solues efetivas (de menor custo) para os pontos de conflito originalmente colocados? respeita o interesse coletivo (a tica)? mantm ou melhora o nvel das rela-

ESTILO SUAVE os participantes so amistosos o objetivo manter boas relaes faz concesses para manter a relao comportamento suave com as pessoas e com os problemas confia no outro permuta facilmente as prprias posies revela seu limite inferior aceitvel tolera perdas para chegar a um acordo oferece resposta aceitvel persegue o acordo cede para evitar o confronto

ESTILO DURO os participantes so adversrios o objetivo a vitria exige concesses como condicionante da relao comportamento duro com as pessoas e com os problemas desconfia do outro radicaliza nas prprias posies esconde seu limite inferior aceitvel exige sempre ganhos para chegar a um acordo ameaa para obter a resposta desejvel insiste na posio pressiona para ganhar o duelo

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es entre os participantes? 3.4.1. Estilos de Negociao A forma mais comum de negociar consiste em tomar e depois ceder posies sucessivamente, movendo-se entre os estilos suave e duro, cujos perfis constam do quadro abaixo. Qualquer desses comportamentos pode levar a resultados concretos. Contudo, sentimentos pessoais de vitria ou derrota podem resultar em obstculos desnecessrios para a evoluo do processo de negociao, ao provocar rupturas nas relaes pessoais dos negociadores. O estilo suave preserva as boas relaes acima dos objetivos em negociao, implicando grande risco de no alcanlos. Por outro lado, no estilo duro s interessa ganhar, o que, igualmente, pode pr em perigo o processo de negociao, porque os acordos a serem alcanados provavelmente no satisfaro as partes envolvidas.

posies que defende.

As tticas duras so perigosas pois podem provocar distanciamentos, paralisar a negociao ou, ainda, sua interrupo. A seguir sero descritos alguns exemplos de tticas utilizadas nesse estilo de negociao. Impor presso de tempo: induzir, na contraparte, a impresso de que os custos de seguir negociando so elevados. Uma maneira usual de presso de tempo a fixao de um prazo para chegar ao acordo. Adotar posturas firmes ou inflexveis: dar a impresso de que nunca cede, mas apenas concede magnanimamente, em circunstncias especiais, alegando que isto no se repita. Minar a resistncia dos opositores: utilizar subterfgios, elementos de presso psicolgica ou persuaso ou, ainda, criar dificuldades para a participao (locais ou horrios pouco convenientes) visando dissuadir ou enfraquecer a posia) Tticas Duras o do adversrio. As tticas duras incluem formas Utilizar proeminncias: lanar mo de coero ao opositor, buscando obter de parecer ou da mediao de pessoa esconcesses. Devem reforar a imagem tranha negociao em processo, pessoa de firmeza ou inflexibilidade que se esta de notria reputao, prestgio ou quer demonstrar. saber sobre a matria e que, por algum A efetividade destas tticas motivo ou compromisso previamente depende da credibilidade de quem as acertado ou pressuposto, reforar a utiliza, o que, por sua vez, depende, posico do negociador duro ou entre outras coisas, de sua reputao, enfraquecer a de seu opositor. Desenvolver diversionismo: dos recursos com que conta para cumprir as ameaas e do compromisso utilizar manobras (prover amenidades, publicamente reconhecido com as escolher locais maravilhosos para os encontros, argumentar com a 198

possibilidade de troca de papis ponha-se no meu lugar) destinadas a desviar a ateno dos opositores para assunto diverso dos seus interesses, com o fim de impedir a aprovao dos mesmos. Essas tticas so facilmente confundidas ou interpretadas como chantagem, suborno ou corrupo. Transferir ressentimentos: dar a entender que a conduta intransigente ou pouco flexvel adotada no de livre e espontnea vontade, que h presses externas ou motivos de fora maior (deciso superior, falta de recursos ou outras desculpas), buscando livrar-se de possveis atitudes agressivas ou belicosas dos opositores. b) Tticas Suaves As tticas suaves consistem em formas de ao que levam concesso de interesses ou vantagens por parte dos atores em negociao, a partir de posies originalmente confrontantes ou desalinhadas. Reforam a imagem amigvel dos negociadores. A efetividade dessas tticas depende da disponibilidade de recursos ou potencial para conceder ou no vantagens relativas no processo de negociao. Tm como pressuposto fundamental que algum sempre est em condies de ceder posies ou valores. As tticas suaves tambm apresentam risco, principalmente quando o diferencial de poder de concesso muito grande entre os parceiros. Nesses casos, pode-se instalar

um modo de negociao que resulte em concesses unilaterais, o que pode descambar para o paternalismo. A seguir sero descritos alguns exemplos de tticas utilizadas nesse estilo de negociao. Regatear: discutir sobre os valores, as importncias ou as posies em jogo, ressaltando atributos ou qualidades que so mais favorveis, visando o estabelecimento do acordo que lhe seja mais vantajoso. Gerar impacto inicial: realizar uma concesso inicial que produza uma atitude favorvel sobre os demais parceiros da negociao, que resulte em futuras concesses por parte dos mesmos. Em situaes especiais, podese realizar concesses de grande significado, buscando firmar uma espcie de pacto de confiana e esperando simplesmente que o outro corresponda em oportunidades vindouras. Estabelecer condicionamentos: realizar concesses reversveis, que se perpetuem ou consolidem na medida em que aes ou posies que os parceiros adotem no futuro lhe sejam compensadoras. Utilizar intermedirios: valer-se de mensageiros ou pessoas com acessibilidade mais fcil ou bom trnsito junto s contrapartes, visando adquirir ou melhorar a confiana mtua. Nomear mediadores: designar, de

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comum acordo com os envolvidos no processo de negociao, pessoa estranha ao mesmo processo, mas que assuma o compromisso de encaminhar as discusses mais polmicas, orientar os primeiros passos do processo ou facilitar o entendimento em momentos de crise. 3.4.2. Negociao Enganosa

Trs medidas so recomendveis quando parece que a outra parte est usando tticas enganosas: a) Desmascarar a manobra. preciso saber o que est se passando para ser capaz de fazer algo a respeito. necessrio aprender a detectar armadilhas. Existem ocasies em que s o fato de se reconhecer uma ttica enganosa provoca sua neutralizao; dar-se conta, por exemplo, que a outra parte est atacando em nvel pessoal com o objetivo de invalidar um juzo, pode frustar tal esforo.

Ainda que se tenha tido o cuidado deliberado de abordar o tema sem proporcionar receitas ticas ou morais relativas prtica da negociao, sero apresentadas, a seguir, algumas reflexes crticas e consideraes prticas sobre o manejo dos chamados b) Questionar a legitimidade do truques sujos, que caracterizam procedimento. prticas de negociao reconhecidas Depois de reconhecer a ttica engacomo enganosas. nosa, conveniente exp-la ante os Existem muitos truques e tticas que demais. Discuti-la no s a torna menos as pessoas podem usar para tirar efetiva como tambm pode fazer com proveito de uma negociao, desde que o outro se preocupe em respeitar os formas brandas de presso at mtodos demais negociadores. O simples fato de que podem ser ilegais, pouco ticos ou questionar o uso de uma ttica pode ser s desagradveis, como por exemplo: o suficiente para que se deixe de us-la. blefe, a guerra psicolgica, manipulao c) Negociar regras de jogo. de situaes ou as ameaas intimidadoras. Um ganho importante aps questionar explicitamente a ttica Quando se flagra o uso de tticas enganosas, a maioria dos atores assume enganosa a oportunidade de negociar posicionamentos de rechao ou sobre as regras do jogo. Esta negociao indignao. Provocar ou ser provocado se centra nos procedimentos em vez do no nada agradvel. Mas a atitude objeto, mas o objetivo segue sendo o de pode ser de espreita permanecer produzir de forma eficiente um acordo calado, esperando melhor oportunidade. inteligente (desta vez sobre o Outra forma de responder pagando procedimento). com a mesma moeda. Ao final, algum cede ou a negociao se interrompe ou 4. Consideraes Finais se encerra. O processo de descentralizao dos 200

servios de sade no Brasil implica no funcionamento da rede bsica de forma a prover servios de acordo com as exigncias de qualidade que os cidados, cada vez mais cnscios de seus direitos, esto a exigir. Para isso, muitos desafios precisam ser enfrentados com persistncia, coragem e inteligncia. Seguramente, um dos mais importantes desses desafios diz respeito capacidade gerencial das unidades de produo/oferta de servios. O perfil gerencial demandado pelos servios bsicos de sade no corresponde mais ao tipo de gerncia caricaturizado pelas expresses usadas na introduo deste texto: aquele que toma conta, cumpre a programao ou executa as determinaes da Coordenao dos Programas ou da Direo Central. No novo perfil gerencial devem ser encontradas, na proporo que corresponda dimenso organizacional do servio e complexidade inerente aos problemas de sade enfrentados pela unidade, as mesmas qualificaes gerais de qualquer funo gerencial, que permitam: observar e analisar a realidade circundante ou imediata e global ou estrutural, identificando com a maior preciso demandas/necessidades; detectar recursos e obstculos ao seu uso eficiente e eficaz; e manejar tecnologias que potencializem o uso desse recursos em funo daquelas necessidades.

nho gerencial. Essa afirmao aplica-se, igualmente, ao caso da gerncia de uma unidade bsica de sade, desde que entenda-se como tal uma estrutura de produo/oferta de servios, responsvel pela sade num territrio determinado. No possvel dirigir um servio de sade com essas caractersticas, sem interagir com grupos da comunidade, com entidades de outros setores e com diferentes instncias de poder da organizao social e isto constitui a prtica da negociao. No se deve esperar que o desenvolvimento dessa habilidade seja proporcionado apenas por cursos ou por qualquer tipo de treinamento formal, mas pela prpria prtica. Contudo, experincias de aprendizagem em servio podem ajudar a desenvolver e aperfeioar permanentemente a capacidade de negociao voltada para a construo de viabilidade das operaes indispensveis ao desempenho da Unidade de Sade.

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