rea: Recursos Humanos

Ttulo do trabalho: A funo Recrutamento e Seleo no enfoque estratgico: o caso da indstria farmacutica Autor EDUARDO CARUSO MARTINS educamartins@yahoo.com.br

A funo Recrutamento e Seleo no enfoque estratgico: o caso da indstria farmacutica Resumo O presente artigo procura evidenciar a atuao da funo Recrutamento e Seleo (R&S) no mbito da estrutura de RH; sua interface com as demais reas da organizao e seu escopo estratgico; o recrutamento interno, verificando a valorizao do potencial dos colaboradores; e o recrutamento externo e o relacionamento com o mercado de trabalho, a fim de proporcionar organizao uma imagem fortalecida no mercado, facilitando os esforos de captao de profissionais. Para isso, pesquisou-se referencial terico sobre a gesto estratgica de RH e a funo R&S, e a aderncia desta teoria analisando o caso de uma organizao do setor farmacutico. Os resultados mostram que, apesar do intento estratgico da gesto de pessoas, e a utilizao do conceito de competncias para fundamentar as movimentaes nas trajetrias organizacionais, as limitaes impostas pela matriz gesto local, bem como as demandas essencialmente operacionais, diminuem a atuao estratgica desta rea na organizao. Este impacto influencia, conseqentemente, a funo R&S, restringindo uma atuao de longo prazo. Palavras-chave: Recursos Humanos, Recrutamento e Seleo, Estratgia. Abstract This paper aims to check the Staffing function regarding the HR management; its enhancement to the other organization areas; the internal staffing, checking the employees evaluation; and the external staffing and the relationship between the marketplace and the organization, reforcing the organization image as well as the professional recruitment. Thus, a literature review regarding strategic HR and Staffing management was made, and a case study in a pharmaceutical lab was elaborated. The results evidence the HR management try to act strategically, but the demands requested by the internal clients are essencially operational, and these restrict the strategical scope, and there are impacts in the Staffing function. Keywords: Human Resources, Staffing, Strategy. Introduo Este estudo tem, por objetivo, verificar a atuao estratgica da funo de Recrutamento e Seleo (R&S) em uma organizao multinacional do segmento farmacutico. Procura-se mostrar a aderncia do RH e da atuao em R&S, alm de seu alinhamento com as estratgias da organizao, bem como seu trabalho com as diversas reas para a captao de pessoas, tanto no mercado, como internamente organizao.

Para se alcanar os objetivos propostos, procura-se verificar a atuao da funo R&S no mbito de Recursos Humanos; sua interface com as demais reas da organizao e seu escopo estratgico; o recrutamento interno, verificando a valorizao do potencial dos colaboradores; e o recrutamento externo e o relacionamento com o mercado de trabalho, a fim de proporcionar organizao uma imagem fortalecida no mercado, facilitando os esforos de captao de profissionais. O tema torna-se interessante, dentre outras razes, pela importncia da funo que, na literatura, ao longo do tempo, tem sido tratada de forma pouco valorizada pela organizao e pelas pessoas que atuam na prpria rea de R&S, e pesquisadores da rea de Gesto. (TONELLI et al, 2003; DUTRA, 1990). Para tanto, divide-se este trabalho em trs partes. Na primeira, apresenta-se o ambiente atual e suas demandas, e seu impacto na gesto de pessoas e na funo R&S, baseando a reviso em textos da rea de Gesto de Pessoas. Em seguida, apresenta-se a pesquisa elaborada, fundamentada em entrevista semi-estruturada com pessoa da rea de Recursos Humanos da empresa farmacutica, bem como a anlise de dados secundrios, e os resultados levantados por esta pesquisa. Por fim, faz-se algumas consideraes sobre os resultados, e reflete-se sobre as limitaes e futuros estudos advindos desta pequena contribuio ao tema. Ambiente atual Em todo o mundo, percebe-se que a prtica de gesto de pessoas vem sofrendo transformaes. Essas mudanas so decorrncias da inadequao dos modelos tradicionais de gesto, centrados no cargo e no controle. Dutra (2004) aponta que o discurso concernente gesto de pessoas centra-se, atualmente, na reflexo sobre novos conceitos e ferramentas de gesto. Esta inadequao dos modelos tradicionais se d pela inflexibilidade da convergncia entre expectativas pessoais e organizacionais, pois os sistemas centrados em cargos, oriundos das perspectivas tayloristas de gesto organizacional, tm carter muito rgido, e restringe o desenvolvimento das pessoas e da prpria organizao. Albuquerque (1999) aponta que a organizao necessita de pessoas com maior autonomia, flexibilidade, comprometimento e alinhamento com as estratgias da empresa. Portanto, devido ao contexto dinmico de mudanas, a estrutura da organizao precisa deixar de se pautar pelo controle, e fomentar uma abordagem centrada no comprometimento das pessoas com as estratgias organizacionais.

Dutra (2004) refora essa necessidade por pessoas comprometidas com a organizao, a fim de encarar as mudanas que vm ocorrendo no cenrio de atuao empresarial, como a globalizao, a presso tecnolgica, a dinmica crescente dos mercados, e a complexidade cada vez maior das estruturas organizacionais e das relaes comerciais. Deste cenrio emerge uma nova abordagem de gesto, permeada por premissas e conceitos que permitem uma interface mais fluida entre organizao e pessoas, chamado de gesto de pessoas articulada por competncias (FISCHER, 1998). Entretanto, existe a percepo de que a gesto por competncias um modismo, e ser cclico, pois no consegue trabalhar as necessidades das pessoas e das empresas de uma forma ampla. Porm, Dutra (2004) acredita que o conceito de competncias, quando compreendido e utilizado em toda a sua extenso, e em conjunto com outros conceitos, gera progresso na gesto de pessoas da empresa moderna, alavancando os resultados organizacionais. Competncias um termo amplo, e no existe senso comum sobre o conceito. Enquanto alguns autores, como Spencer e Spencer (1993), vem competncia como o conjunto de capacidades humanas, representado pelos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo o CHA outros vem a competncia como a agregao de valor do indivduo representado pela sua performance e capacidade de entregar resultados alinhados s estratgias organizacionais. Fleury e Fleury (2000) definem competncias como saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Dutra (2004, 2002, 2001) refora a dimenso de agregao de valor pela mensurao da entrega do indivduo organizao. Esta entrega a forma como as pessoas contribuem para o aumento do conhecimento da organizao, seu grande patrimnio, permitindo a manuteno da vantagem competitiva ao longo do tempo. O sistema de gesto por competncias formado por princpios, valores e crenas, polticas, diretrizes de ao, tradutoras dos compromissos da empresa com objetivos de mdio e longo prazos para gesto de pessoas e processos e cursos de ao determinados e conduzidos por instrumentos de gesto. Ele integra todas as funes de recursos humanos, como Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Remunerao, Avaliao de desempenho, Carreira, e o objeto desse estudo, Recrutamento e Seleo (R&S). A interface da rea de Recursos Humanos com as demais reas da organizao fundamental para a validao do intento estratgico das funes ligadas ao processo de gesto de pessoas, bem como para sua legitimidade perante o pblico interno.

Outra dimenso que fortalece a necessidade de integrao das diversas funes, segundo Dutra (2004), a necessidade de avaliao das competncias como sadas do sistema que alimentam os subsistemas de carreira e remunerao, funes fundamentais para o desenvolvimento organizacional e profissional do indivduo. A dimenso principal da atuao do RH de forma estratgica o foco em resultados, e no nas atividades burocrticas e operacionais da rea. Para isso, Ulrich (2000) aponta a necessidade de um modelo de mltiplos papis a serem desempenhados pelos profissionais da rea, a fim de agregar valor organizao perante clientes, fornecedores e colaboradores, por meio do fomento clareza estratgica, facilitao das mudanas e gerao de capital intelectual. Os mltiplos papis que os profissionais precisam desempenhar referem-se, segundo o autor, a quatro dimenses de atuao dentro de escopos estratgicos e operacionais, relativo a pessoas e processos, nos curtos e longos prazos: Parceiro estratgico atua na administrao das estratgias de recursos humanos da organizao; Agente de mudana atua na administrao da transformao e mudanas a serem implementadas na organizao; Especialista administrativo atua na administrao da infra-estrutura da organizao; Defensor (Interlocutor) dos funcionrios atua na administrao da contribuio dos colaboradores da organizao. Enfim, este o cenrio atual onde a gesto de pessoas e suas funes se encontram. preciso aprender a lidar com esta nova realidade e suas demandas, e, para tanto, necessrio contar com pessoas prontas para lidar com a rpida transformao provida pela inovao tecnolgica constante e a insero da organizao na aldeia global. A Funo R&S Tradicionalmente, a funo Recrutamento e Seleo possui a misso de atrair e reter talentos para a organizao (FRANCO, 2002). Sua origem est relacionada proposta de administrao cientfica do trabalho, quando era necessrio encontrar pessoas aptas a desempenharem as funes em determinado posto de trabalho. Dutra (1990) aponta que, ao longo do tempo, essa atividade no foi alvo de remodelagem, ou seja, ainda busca captar e escolher os indivduos mais adequados para o desempenho do trabalho, sem viso de longo prazo.

No entanto, alm das dimenses de atrao e manuteno de talentos, a funo possui papel estratgico relevante. Dutra (2001) aponta a ntima ligao entre o processo de captao de talentos no mercado de trabalho e na movimentao interna de pessoas e suas promoes, transferncias e demisses, atuando no planejamento do quadro de pessoal. Entretanto, algumas pesquisas mostram que a funo est desvalorizada dentro da organizao. Tonelli et al (2003) apontam que, no Brasil, as pesquisas referentes ao tema tm sido preteridas, e outras dimenses de RH, como comportamento organizacional ou polticas de RH, tomaram a dianteira na freqncia dos temas pesquisados na rea de Gesto de Pessoas. Outro indicador de desvalorizao da rea vem de Dutra (1990) e de sua percepo de atuao meramente operacional da funo R&S, baseado na crena da abundncia de recursos humanos no mercado de trabalho, e como prtica pontual, preenchendo posies em aberto, sem a preocupao de verificar a relevncia estratgica de sua atuao. O autor, ao reforar esta dimenso de desvalorizao, ressalta as seguintes lacunas na gesto de Recursos Humanos, e da funo R&S: Gesto estratgica de RH enfraquecida, pois sua atuao freqentemente operacional e, ocasionalmente, ttica, enfatizando a viso interna organizao; A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a endogenia e o recrutamento interno, vinculando o desenvolvimento organizacional ao

desenvolvimento interno de RH; Processo de escolha dos indivduos descolado da estratgia organizacional, sendo visto como funo restrita ao RH, e de carter operacional. Os resultados auferidos pelas pesquisas de Canado et al. (2005), Bosquetti e Albuquerque (2005) e Coda, Csar e Garcia (2005) reforam a importncia estratgica de Recursos Humanos. Porm, corroborando com os apontamentos acima, percebem que a atuao estratgica de RH est aqum do esperado pelos clientes de RH, sendo que o escopo operacional da rea percebido como de boa qualidade. Bechet e Walker (1993) apontam a necessidade do alinhamento das estratgias de recursos humanos s estratgias organizacionais. fundamental o trabalho do RH em conjunto com os gestores para a definio das necessidades de pessoal nos curto e longo prazos, mensurando as variveis internas e externas organizao. Essa atuao em conjunto, corroborada por Anthony, Perrew e Kacmar (1996), afina a relao entre as necessidades de pessoal e a realidade organizacional, verificando os impactos

financeiros e tecnolgicos, e as competncias que a organizao precisa fortalecer e desenvolver para a manuteno da organizao no mercado. O trabalho em conjunto com os gestores das diversas reas importante para o dimensionamento do quadro de colaboradores e seus perfis, para o desempenho efetivo da rea. No entanto, pode-se fazer duas consideraes a respeito desta atuao compartilhada: Dutra (1990) ressalta a dificuldade do pessoal de RH em trabalhar estrategicamente com outras reas, pois no conseguem abrir mo do crdito de seu trabalho. Apesar de haver um discurso de que RH feito por todas as reas da organizao, esta atuao em RH tem carter fundamentalmente operacional, sendo as decises estratgicas centralizadas no grupo de RH; Abreu et al (2004) atestam que o perfil do indivduo apenas uma adaptao das qualidades apontadas no Novo mundo do trabalho ou no Novo trabalhador. Ou seja, no h definio clara do que necessrio para a atuao na empresa. O que existe um perfil ideal (utpico) de indivduo que pode ser moldado de acordo com as necessidades da organizao. Essa indefinio reforada por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como talento, no houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas competncias. Wanous (1980, apud Oliveira, 1996) ressaltam que a entrada na organizao deve ser um processo de escolha mtua, ou seja, tanto a pessoa como a organizao se escolhem. O indivduo procura um lugar para trabalhar, e a organizao um indivduo com atributos e valores aderentes cultura organizacional. Para a captao e movimentao dos indivduos, existem duas alternativas a serem consideradas: o recrutamento externo e o interno. Limongi-Frana e Arellano (2002) definem o recrutamento externo como a forma pela qual a organizao capta indivduos no mercado de trabalho ou em fontes especficas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captao de indivduos por essa modalidade. Para a captao de profissionais, bem como o relacionamento com os diversos stakeholders envolvidos com a organizao, fundamental manter um canal de comunicao intenso com o mercado de trabalho, mantendo a organizao informada sobre a situao do mercado, e confrontando com as necessidades de capital humano internas organizao. Porm, como j mencionado, a funo no possui fluidez nessa comunicao, e

atua de forma predominantemente pontual, sem levar em conta as necessidades futuras,a s tendncias do mercado de trabalho e as oportunidades e ameaas da resultantes. Um dado interessante trazido por Branham (2001) refere-se alta porcentagem de indicaes de funcionrios para o preenchimento de posies por pessoas externas organizao. O autor argumenta que o pblico interno age como um canal de comunicao com o mercado, por meio de suas redes de relacionamento (networking), e apresentam realisticamente as atividades do cargo e o ambiente de trabalho, gerando as melhores contrataes. Algumas empresas vm apostando na captao de estudantes e recm-formados via programas de estgios e trainees. O programa de estgio interessante para captar pessoas com boa qualificao a um custo baixo, e, nos casos de eventual efetivao, o indivduo j estaria socializado cultura organizacional, e tem reconhecido desempenho na atividade. Diferentemente do programa de estgio, o programas de trainees capta egressos do ensino superior para capacitao mediante treinamento especfico e futuro provimento em cargos de liderana. Nota-se que uma abordagem interessante para captar indivduos no incio de carreira e desenvolvimento dos quadros internos, conforme destaca Oliveira (1996). Dutra (1990) classifica esta abordagem como carreira fechada, pois remete a entrada na organizao aos nveis mais baixos, e permite empresa segurana na aderncia dos indivduos aos padres culturais, bem como a ascenso a posies mais complexas como crivo de identificao e lealdade estrutura de valores organizacionais. V-se que os programas de estgio e trainee convergem a este conceito. Oliveira (1996) traz alguns aspectos positivos e negativos sobre o recrutamento externo. Dentre os positivos, destacam-se: Captao de indivduo treinado, ou seja, apto a produzir imediatamente; Estmulo exogenia; Baixos custos de treinamento.

E, dentre os aspectos negativos: Maior risco de inadaptao cultura; Possibilidades de resistncias, conflitos e insatisfaes, pois o indivduo vem para tomar uma posio destinada aos quadros internos; Concorrncia pela mo-de-obra qualificada e escassa, gerando aumento nos salrios.

No recrutamento interno, procuram-se candidatos dentro da organizao para preenchimento de posies. Como aspectos positivos, Mathis e Jackson (1982) observam: Custo direto menor; Prvio conhecimento do perfil e do desempenho do indivduo; Perspectiva de horizonte profissional na carreira; Remete o processo de entrada na organizao a nveis mais baixos; Valorizao dos quadros e do moral internos.

E, dentre os aspectos negativos, citados pelos mesmos autores: Endogenia; Insatisfao dos preteridos no processo; Presses polticas para promoo; Programa de gesto consistente para a conduo do processo.

Ademais, a endogenia, segundo Dutra (1990), possui o efeito perverso de tornar a gesto de RH extremamente introvertida, pois refora a dinmica de treinamento e desenvolvimento como nica ferramenta de desenvolvimento organizacional. Sendo assim, desenha-se o panorama de gesto de RH e, mais especificamente, o da funo de Recrutamento e Seleo nas organizaes. Abordagem Metodolgica Trazendo a discusso do referencial terico para aplicao, fez-se uma pesquisa exploratria descritiva, utilizando a abordagem de estudo de caso. Procurou-se, por meio de uma entrevista semi-estruturada com a gerncia de Recursos Humanos de uma organizao do setor farmacutico, e de anlise de dados secundrios, como relatrios e o site institucional, levantar os aspectos relacionados funo R&S e sua aderncia s estratgias organizacionais e a atuao conjunta com as diversas reas da empresa, captando indivduos interna e externamente organizao para o preenchimento de posies disponveis. O presente estudo possui um carter exploratrio, e no pretende esgotar o assunto sobre a funo R&S, tampouco criar a expectativa de modelar uma realidade vivida por uma populao de empresas. Yin (1994), no entanto, afirma que deve se aplicar o instrumento de pesquisa com elevado rigor metodolgico, a fim de ser possvel a replicao do presente estudo exploratrio em outras realidades e, mesmo que no apresente resultados iguais, estes sero oriundos de uma realidade diversa, e no de uma pesquisa aplicada diferentemente.

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Borman, Lecompte e Goetz (1986) ressaltam que o mtodo possui limitaes inerentes a ele, como a possibilidade de elevada subjetividade nos resultados, ou a impossibilidade de generalizar os resultados para a indstria como um todo. Porm, esta abordagem foi a escolhida; apesar dos empecilhos, tem validade, uma vez que a inteno explorar uma realidade especfica, e no inferir os resultados encontrados para toda uma populao. Estudo de Caso A empresa pesquisada, como j mencionado, uma organizao multinacional do segmento farmacutico. Neste estudo, ser referenciada como Farma. Fundada nos Estados Unidos no sculo XIX, a empresa chegou ao Brasil h quase sessenta anos. Atualmente, est presente em mais de 130 pases, empregando perto de 43 mil colaboradores, faturando, anualmente, 19 bilhes de dlares. Possui, no mercado nacional, um pipeline com aproximadamente 80 produtos, distribudos nas linhas de venda livre, oncolgicos, diabetes, cardiovasculares, esquizofrenia, nutrio e doenas infecciosas. Em alguns segmentos, a Farma lder de mercado e, em outras, apesar de no estar na liderana, figura nas primeiras posies nos mercados. A empresa passou por um momento de turbulncia no fim da dcada de 90, com os problemas da regulamentao dos preos e o advento dos medicamentos genricos, impactando fortemente nos resultados da empresa e da indstria como um todo. Ademais, houve perda de licitaes, diminuindo ainda mais os resultados empresariais da Farma. Houve enxugamento de quadro, resultado de elevado nmero de demisses, aumentando a necessidade de mudana na organizao, a fim de recuperar o tempo perdido, e superar as presses advindas da matriz. Para tanto, houve um programa agressivo de transformao organizacional, e, atualmente, a empresa figura anualmente nos guias da revista Voc S/A como uma das melhores empresas para se trabalhar e para a mulher trabalhar, e tambm como umas das melhores empresas para se trabalhar na Amrica Latina. A Farma baseia sua gesto de pessoas por competncias, sendo estas competncias definidas pela matriz americana. No Brasil, as competncias so o referencial para a gesto de pessoas da organizao. A rea de Recursos Humanos A Farma possui uma estrutura de Recursos Humanos voltada para o cliente, atuando com gerncias voltadas para as reas de negcio, e uma gerncia relativa s operaes de RH. O objetivo dessa estrutura aumentar a interface entre o RH e as reas da empresa.

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Apesar de a estrutura favorecer a atuao estratgica de RH, percebe-se que as demandas so, em sua maioria, operacionais. As tarefas operacionais acabam ocupando demais a equipe de RH que, sem contar com maior contingente, restringem a atuao estratgica de RH. Ademais, por se tratar de uma multinacional, freqentemente o RH recebe pacotes prontos para a gesto de RH oriundos da matriz, limitando no s a atuao estratgica, mas, principalmente, a criatividade da gesto local, engessada pelas diretrizes oriundas da matriz. Funo Recrutamento e Seleo A rea de RH, poca da transformao organizacional, extinguiu essa rea, e, atualmente, a funo exercida pelos consultores que prestam servios s reas organizacionais. Tenta-se, no incio do ano, o RH em parceria com as reas, elaborar um planejamento para a rea cliente em vistas de equacionar a equipe mediante a demanda de trabalho prevista. No entanto, o processo de R&S feito pelo prprio consultor, visando a responder pontualmente a uma demanda da rea que ele atende. Apesar da elaborao de um plano de trabalho, a solicitao feita mediante a necessidade imediata. Ou seja, enquanto no houver a requisio da rea, o RH no atua. Comunicao com o mercado A empresa mantm contato com o mercado por meio de um banco de currculos disponvel em seu site institucional, e informaes acerca do perfil do profissional da Farma, bem como por consultorias especializadas e a rede de relacionamento de seus colaboradores. Mesmo para o recrutamento de estagirios, a comunicao com o mercado, principalmente universidades, no muito utilizada, sendo estimulada a indicao de colegas pelos colaboradores internos. Durante a entrevista, notou-se a dificuldade de recrutamento de profissionais de alguns segmentos especficos. O exemplo mencionado pela gerncia foi a necessidade por mdicos e pesquisadores, bem como monitores de pesquisa, para a conduo de desenvolvimento de pesquisas sobre novas drogas. H elevada escassez de mo-de-obra, e, nas universidades, esses profissionais so muito valorizados. Ademais, o ambiente empresarial, nem sempre, apreciado por esse tipo de profissional, pois a autonomia que eles usufruem na universidade no ser encontrada nas organizaes. Recrutamento interno A Farma, a fim de valorizar os talentos internos, atribui elevada importncia para o desenvolvimento de carreira de seus colaboradores.

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Para a movimentao dos colaboradores, h um sistema de avaliao de performance oriundo da matriz que norteia esse processo. O acompanhamento do desempenho do profissional acompanhado durante o ano, sendo avaliado periodicamente e, ao seu final, h uma intensa avaliao, coordenada pelo grupo de RH em sua rea-cliente, a fim de mapear o quadro de pessoal dentro de uma escala de avaliao de performance. Este processo muito rigoroso, e desta escala saem os resultados que norteiam a movimentao dos colaboradores, tanto para promoo quanto para demisso. Essa metodologia tambm se aplica aos estagirios, apesar de no possuir o mesmo rigor aplicado no corpo profissional. Pode-se perceber que um processo que permite ao profissional e organizao subsdios para a movimentao nos degraus de carreira, e possvel mudana de trajetria dentro da prpria empresa, por meio do recrutamento interno. Quando existe uma posio vaga na organizao, e ela classificada como noconfidencial, estimulada a prtica de recrutamento interno. A confidencialidade se d pelo nvel da posio, ou se uma posio preenchida, mas pretende-se a demisso do profissional e sua substituio. Comunicam-se as caractersticas da posio pelos veculos de comunicao da Farma (Intranet, murais de aviso), e os colaboradores que se interessarem pela posio, e possurem os requisitos solicitados, podem se candidatar, aberta ou sigilosamente. O RH garante a confidencialidade do programa, resguardando o direito do colaborador de abrir ou no para seu chefe imediato a sua pretenso de participar do programa de recrutamento interno. No programa de recrutamento interno, as reas de RH se comunicam formal ou informalmente, buscando as informaes referentes aos candidatos que se aplicaram s vagas, procurando os melhores perfis para preencher o espao disponvel. E, quando a seleo do programa finalizada, e escolhe-se o indivduo para o provimento na posio, existe a preocupao de no afastar imediatamente o profissional de sua antiga rea de trabalho, dividindo seu tempo entre as duas reas por um determinado e curto perodo de tempo. Recrutamento externo O recrutamento externo utilizado quando no se encontra o profissional com o talento percebido necessrio dentro da organizao. Para isso, utilizam-se duas diretrizes principais: a contratao de consultorias especializadas, e a utilizao da rede de relacionamento dos prprios colaboradores.

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A consultoria contratada capta profissionais no mercado mediante a demanda apresentada pelo RH, e encaminha os selecionados para entrevista na organizao. Neste processo, a gerncia relatou um principal aspecto positivo e outro negativo. O positivo a possibilidade de conhecer outras realidades por meio da entrevista com os profissionais das outras organizaes; e o negativo, a quantidade de tempo elevada que a atividade demanda, o que priva o pessoal de RH de atuar em outras frentes, principalmente de escopo estratgico. No entanto, interessante salientar que a organizao incentiva agressivamente a indicao de profissionais por parte de seu quadro de colaboradores, estimulando a iniciativa com recompensas pecunirias, quando o candidato, se aprovado, permanecer na organizao por mais de 90 dias, classificado como perodo de experincia. Outrossim, tambm aplicada na matriz da organizao, nos Estados Unidos, e o estmulo aos colaboradores se utilizarem de suas redes de relacionamento ainda melhor remunerada do que no Brasil. A Farma possui convnios com universidades para a captao de estagirios. No entanto, a busca por estagirios d-se por necessidade da rea cliente, e tambm estimulada a indicao de estagirios pelos prprios estagirios e colaboradores, sendo a iniciativa tambm recompensada de forma monetria. No h um programa de trainees estruturado. Porm, a organizao pretende lanar um programa de captao de jovens egressos de universidades para preencher posies tcnicas, principalmente. Essa necessidade advm da dificuldade de captao de profissionais experientes para o monitoramento de pesquisa e desenvolvimento de produtos. Dado que a organizao no encontra profissionais competentes, e, ao mesmo tempo, dispostos a encarar o desafio proposto pela organizao de liderar pesquisas, e as limitaes destas impostas pela matriz (a filial nacional no tem autonomia para desenvolver frmulas, e as pesquisas j chegam ao Brasil com algumas diretrizes para o procedimento de pesquisa clnica), a empresa pretende formar internamente esses quadros de profissionais. Consideraes finais Pela pesquisa empreendida neste estudo, apesar das limitaes impostas pelo prprio mtodo escolhido, surgiram algumas reflexes que devem ser consideradas na gesto estratgica de Recursos Humanos, bem como para a funo R&S. A gesto por competncias norteia as movimentaes nas trajetrias nas carreiras da organizao. Essa considerao torna-se clara pelas observaes quanto ao recrutamento interno e externo, bem como a avaliao de performance para promoo ou demisso de profissionais.

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Pde-se perceber que, apesar do intento estratgico de RH, atuando como parceiro das reas, a demanda , primordialmente, operacional. O exemplo das competncias como base de roteiros de entrevista evidenciam o carter operacional da sua utilizao. Outrossim, observa-se a rigidez imposta pela matriz americana gesto de RH da sua filial nacional, restringindo ainda mais a atuao da gesto com seus clientes. Ou seja, percebe-se que, apesar de a estrutura favorecer a permeabilidade do RH nas reas da organizao, sua atuao estratgica est desvirtuada, pois ela se torna a operacionalizao das estratgias da matriz. Quanto funo R&S, nota-se que a sua atuao fundamentalmente operacional. Tentase equacionar as demandas por profissionais ao longo do ano, mas as demandas para o preenchimento de posies abertas so solicitadas pontualmente e, mesmo nas posies que apresentam elevada dificuldade de mapear o mercado de profissionais aptos a as ocuparem, no h uma alternativa vigente para tentar minimizar a problemtica. No entanto, a organizao procura alternativas viveis para superar essa dificuldade, com a tentativa de empreender um programa de captao de jovens egressos do ensino superior, a fim de formar os quadros de profissionais necessrios para a manuteno das equipes de trabalho. Ademais, o programa de estgio torna-se uma alternativa para a captao destes profissionais, e possvel efetivao aps o fim do curso do estudante. Observa-se, ainda, uma deficincia na comunicao com o mercado externo, sendo esta deficincia remediada pela formao e utilizao das redes de relacionamento e pela contratao de consultorias especializadas para a captao de profissionais no mercado. Outrossim, a comunicao por meio de seu site institucional tambm ajuda a empresa a minimizar esse distanciamento com seu mercado. Verifica-se como deficincia em razo da dificuldade de encontrar determinados grupos de profissionais que so essenciais para a manuteno da competitividade do negcio, como lderes de pesquisas. Com relao ao recrutamento interno, percebe-se que a organizao valoriza seu quadro de colaboradores, proporcionando movimentao entre trajetrias e conseqente horizonte profissional. Por fim, acredita-se que a empresa, apesar das dificuldades e resistncias encontradas, procura alternativas eficientes para a soluo de seus problemas de captao e coordenao de esforos. V-se que a Farma procura se alinhar estrategicamente com suas reas-cliente, e o

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