Criao de Conhecimento e Compartilhamento em uma Equipe de Projeto: Uma Anlise Organizacional Baseado no conceito de relao organizacional

Piero Migliarese, Saverino Verteramo Oct 2005 Volume 3 Issue 2, Editor: Charles Despres, pp65 - 138 Resumo: No cenrio competitivo de hoje, o conhecimento intelectual a gesto de ativos parece ser a melhor resposta quando se quer obter vantagem competitiva. Alm disso, as abordagens tradicionais para a gesto do conhecimento com base em uma "perspectiva nica da empresa" est se tornando limitada, freqentemente o problema gerir as relaes "inter-organizacionais" nas colaboraes, projetos e estruturas temporrias. Assim, necessrio repensar alguns temas organizacionais (desenho de estruturas organizacionais, o envolvimento pessoal e mecanismos de motivao, etc) e revis-los atravs da introduo de modificaes adequadas e eficazes no que diz respeito aos processos de conhecimento especficos. Este artigo trs uma "abordagem do relacionamento organizacional " levando em considerao um mtodo para descrever e interpretar as interaes entre os atores organizacionais, tambm pertencentes a diferentes organizaes definidas como relaes organizacionais (RO): o mtodo analisa estas relaes de acordo com vrias dimenses distintas: * os objetivos do relacionamento organizacional e o nvel de compartilhamento entre os atores organizacionais; * as regras organizacionais que regulam o comportamento dos atores dentro do relacionamento Organizacional; * as ferramentas tecnolgicas e organizacionais apoiando o relacionamento organizacional; * a cultura organizacional associado relaes organizacionais. Somente quando todas as quatro dimenses so altamente desenvolvida possvel qualificar as relaes organizacionais existentes como "ricas" ou, neste contexto, como "conhecimento intensivo" das relaes. O artigo aplica o mtodo de anlise de relaes organizacionais em um estudo de caso de sucesso na transferncia de conhecimentos do campo aeroespacial para o campo da sade. Ns examinamos o projeto de pesquisa conjunta realizada pela ASI,-Agncia Espacial Italiana-Ferrari DTM e dois departamentos italianos de Ortopedia. Este projeto tem oportunizado a produo industrial de um inovador dispositivo de fixao do osso externo. Esta anlise explica os fatores chave para o sucesso e a eficcia das decises gerenciais adotadas. Os resultados empricos derivados da anlise do estudo caso tm de um lado e os resultados obtidos com a aplicao do mtodo de organizao relacional, por outro lado, foram encontrados para ser convergente e isto constitui uma boa validao do mtodo utilizado. Palavras-chave: Relao organizacional criao de conhecimento, e de partilha, interorganizacional de gesto da equipe do projeto, estudo de caso. 1. INTRODUO No cenrio competitivo presente, o conhecimento e gesto de bens intelectuais parecem ser a chave para o sucesso. Vrios autores acreditam que essa vantagem competitiva depende da capacidade de criar novos conhecimentos, dissemin-lo por toda a

organizao e incorpor-lo em produtos, servios e sistemas (Alvesson 1995, Drucker 1988, Nonaka e Takeuchi 1995, Prusak1997). Muitos executivos tambm acreditam que a criao do conhecimento organizacional deve ser uma parte essencial de qualquer estratgia de negcios. Portanto, existe um amplo consenso sobre a importncia estratgica da criao do conhecimento organizacional. Alm disso, os novos modelos de organizao requerem tcnicas inovadoras de gesto do conhecimento, enquanto que as abordagens tradicionais com base em uma "perspectiva nica da empresa" so menos relevantes. O problema mais frequente gerir as relaes nos colaboraes interorganizacionais, projetos e estruturas temporrias. Deste modo o interesse sobre o tema de criao do conhecimento em equipes de projetos multidisciplinares e interorganizacionais vem aumentando consideravelmente (FONG 2003, LOVE et al. 2005). Vrios pesquisadores tm descrito os processos de desenvolvimento de novos produtos (Fong 2005, Holanda 2000). Desenvolvimento de novos produtos, muitas vezes envolve relaes multifuncionais, onde os participantes de uma equipe tm diferentes pontos de vista. Tais equipes so muitas vezes caracterizadas por sua sinergia, bem como pelo risco envolvido na interao com outros membros da equipe (Migliarese e Ferioli 1996). Como trabalho de equipe alguns autores consideram a gesto com maior abrangencia (Salas 2000, Sapsed et al. De 2002) e sugerem que a interao em equipe traz tona a necessidade de organizar, integrar, filtrar, condensar e anotar os dados e outras informaes relevantes das contribuies dos membros da equipe.

2. O MTODO DE ANLISE DE RELAES ORGANIZACIONAIS 2.1 O CONCEITO DE RELAES ORGANIZACIONAIS: Definio e dimenses. De acordo com a "abordagem do relacionamento organizacional" (. Migliarese e Ferioli 1996, Laise et al 2005) uma organizao pode ser definida como um conjunto ordenado de pessoas, ou seja: ORG = < A, R > onde: A = so os atores organizacionais; R = um conjunto de relaes organizacionais (relaes organizacionais) entre os elementos de A; R so agentes de ligao de uma organizao. Note-se que, a partir de um ponto de vista lgico, a definio (1) equivalente ao de grfico rede. Na verdade, o grfico de rede consiste em um conjunto de ns (agentes) e um conjunto de arcos (relaes) cujos elementos so ordenados em pares de ns distintos (Rapoport e Horwath, 1969; Ahuja et al, 1993;. Wasserman e Faust, 1997 ). Diferentes nveis de agregao pode ser considerado na definio do conjunto de atores organizacionais: as pessoas, unidades organizacionais, organizaes. A um nvel inferior de agregao, os agentes podem ser considerados um nico agente humano. Em um nvel superior de agregao, os atores poderiam ser considerados como unidades organizacionais ou escritrios ou instituies externas ou at mesmo empresas. Em qualquer caso, o conjunto de um elemento deve ser um elemento ativo, ou seja, um agente ativo com certo nvel de iniciativa, autonomia e conscincia, assim qualquer ator capaz de estabelecer vrias relaes de organizao com outros atores. Por outro lado,

as relaes de organizao entre os atores organizacionais so interaes complexas provenientes de vrios pontos de vista e diferentes (econmica, organizacional, social ou interpessoal): uma anlise baseada em apenas uma dimenso no suficiente para captar a complexidade e a riqueza das relaes que ligam os atores organizacionais. O prprio conceito de transao proposta por O. Williamson (1975), por exemplo, principalmente um conceito monodimensional, especificamente um conceito econmico, relacionada com a troca envolvida. Por outro lado, a palavra "relao" refere-se muitas vezes apenas para as relaes psicossociologias ou interpessoal, e, portanto, ainda um conceito monodimensional. A "Abordagem Organizacional", em vez disso, prope analisar as relaes organizacionais entre os ns, como um todo: as relaes organizacionais aqui desempenham o papel de uma entidade de concepo global, capaz de caracterizar globalmente a relao existente. Um mtodo para a anlise das relaes organizacionais foi proposto por Migliarese e Ferioli, (1997). Este mtodo derivada do modelo AGIL (Adaptao, Gol, Integrao, Latency), proposto por T. Parsons (1977). OR o mtodo de anlise tenha sido definido, conforme quatro dimenses (ver fig. 1) D1: METAS D2: regras organizacionais

R-O D3: Ferramentas D4: CONTEXTO CULTURAL

Figura 1: As dimenses da relao Organizacional D1) A primeira dimenso refere-se a metas. Um ou existe quando h um conjunto de agentes que partilham objetivos e propsitos especficos. D2) A segunda dimenso refere-se a regras de organizao. A natureza das relaes organizacionais depende do conjunto de regras (formais e informais), princpios, normas e regulamentos que descrevem como as pessoas so obrigadas a agir. D3) O terceiro atributo se refere s ferramentas utilizadas para melhorar a comunicao, coordenao e informao entre os agentes. Em geral, as ferramentas de indicar os instrumentos que permitem que uma relao de operar. OR pode ser apoiada por diferentes tipos de ferramentas: tecnolgicos, econmicos e organizacionais. D4) O quarto atributo refere-se formao cultural dos atores. Um ou requer algum tipo de acordo entre os atores sobre os valores e crenas, que sobre a cultura. Pressupostos comuns reduzir a necessidade de negociao e troca de informaes. Para cada relaes organizacionais entre dois ns organizacionais, possvel analisar as quatro dimenses propostas. Em conformidade com o mtodo proposto de anlise, possvel avaliar: O grau de objetivos em comum (D1)

O grau de definio e eficcia das regras organizacionais (D2) A eficcia das tecnolgicas, econmicas, institucionais, etc. Ferramentas que suportam a relao (D3) O nvel de pressupostos implcitos da cultura comum entre os ns (D4)

Quanto mais abrangente for a analise, caracterizada por um alto nvel em todas as quatro dimenses, mais "rico" pode ser considerado as relaes da organizao. Relaes organizacionais ricas significam relaes mais eficazes, menos efmero, mais motivadoras. Alm disso, no contexto da transferncia de conhecimentos que caracteriza o nosso estudo de caso, ricos em relaes organizacionais tambm significa que as relaes so mais intensivas em conhecimento relaes organizacionais. Em uma OR, os dois atores organizacionais envolvidos so capazes de selecionar uma ao que seja coerente com as metas organizacionais e eficazes do ponto de vista organizacional. Assim, no nosso caso, eles so capazes de criar, transferir e reutilizar o conhecimento. Como resultado, pode-se dizer que h uma relao de conhecimento intensivo Organizacional (OR). O alto grau de concordncia e homogeneidade entre os agentes quanto aos objetivos estratgicos fornece as informaes necessrias para projetar e gerenciar suas prprias estruturas de trabalho e processos. Uma incompatibilidade de objetivos provavelmente a maior causa de conflito e fracasso em organizaes orientadas para o conhecimento. Na verdade, deve-se incentivar a colaborao o compartilhamento do conhecimento e criao de conhecimento (Dimenso de Metas). Sem regras de organizao, um OR no pode existir. Alm disso, um alto grau de regulao e de auto regulao uma condio necessria para a existncia de um OR * (Dimenso de Regras). A existncia de um OR requer ferramentas sofisticadas e especficas a nvel tecnolgico, institucional e econmica. Um exemplo de uma ferramenta tecnolgica pode ser um sistema de Tecnologia da Informao (STI) (Dimenso de Ferramentas). Uma cultural organizacional comum torna a comunicao mais rpido; mas a cultural comum no significa que do mesmo tipo ou nvel de educao ou a mesma linguagem tcnica. Em vez disso, a cultura comum a base (valores e crenas) do conhecimento organizacional (Dimenso do Fundo Cultural). Portanto, em uma OR os atores esto fortemente ligados e orientados para a consecuo dos objetivos organizacionais. As situaes bem definidas podem ser eficazmente enfrentadas: a importncia e a riqueza da relao, de fato, permite que os atores tenham uma orientao proativa e comportamento, mesmo sem indicaes precisas e claras. No entanto, a boa vontade dos atores no suficiente sem o apoio da Organizao: a disponibilidade de ferramentas e a definio de regras so um exemplo desse apoio. Fundo cultural comum permite reduzir a troca de informaes e de agir sob a orientao de valores comuns. 3. Um caso de sucesso de transferncia de tecnologia no campo aeroespacial a rea de sade. A anlise do papel das relaes de organizao j teve sucesso em sua aplicao. Essas aplicaes tm permitido prever alguns pontos crticos durante a implementao de dois projetos de conhecimento distintos de gesto no prazo de dois Centros de Investigao e Educao pela Universidade da Calbria, Itlia (ICAR-CNR e CIES) (Verteramo et al 2002;. Migliarese e Verteramo 2003, Laise et al. de 2005) e em uma Agncia de Sade (Migliarese e Ferioli, 1997). Neste artigo ser demonstrada uma aplicao de um caso bem sucedido de criao de conhecimento e de transferncia do

setor aeroespacial para rea da sade descrita. O processo que levou concepo e comercializao de um dispositivo de fixao do osso externo ilustrado. Este dispositivo radiolcida, em fibra de carbono, com patenteados articulaes tecnopolmero esfricas, e inclui de telemetria para transmisso de dados na Internet. O projeto representa um caso de sucesso de transferncia de tecnologia realizado pela ASI (Agncia Espacial Italiana), DTM Ferrari (Design de Material Tecnolgico), e do Hospital Careggi (Florena) e Umberto I Hospital Geral (Roma) Departamentos Ortopedia. Na verdade, a fase de experimentao mdica, desenvolvida nos dois departamentos Ortopedia, deu resultados positivos. O interesse dos mdicos ortopdicos, devido ao uso inovador de materiais e de telemetria, convenceu ASI e DTM para comear a produo industrial deste dispositivo osso-ajuste. Este caso ressalta que os processos de criao de conhecimento e transferncia, em uma rede de organizaes diferentes, especialmente em uma equipe de projeto inter-organizacional, pode ser analisada atravs do conceito de relao organizacional e as quatro dimenses propostas. 3.1 As organizaes envolvidas: ASI (Agncia Espacial Italiana), Ferrari DTM e dois Departamentos Ortopedia. A ASI (Agncia Espacial Italiana) tem a responsabilidade de promover, gerir e realizar as atividades espaciais italianos. A ASI tem, de fato, a tarefa de configurar e realizar o Plano Espacial Nacional relacionada com italianos opes estratgicas no contexto do espao. A nova unidade organizacional foi recentemente criado, a fim de transferir as tecnologias e know-how obtido durante a execuo dos projetos espaciais em "solo" tecnologias, tambm com a colaborao de empresas privadas ("Programa de Transferncia de Tecnologia"). A DTM Ferrari (Design de Material Tecnolgico) um grupo de engenharia especializada de alto desempenho, que nasceu da Diviso Espacial da Ferrari, o fabricante de automveis bem conhecidos dos esportes. DTM foi lanado como uma empresa independente (DTM) em 2002: origina-se na Diviso Espacial prexistente, que h muito tempo j tinha feito experimentos no campo aeroespacial. Os Departamentos de Ortopedia do Hospital Careggi, em Florena e de Umberto I Hospital Geral de Roma representam duas estruturas avanadas no campo da medicina, ortopedia, na Itlia. 3.2 As caractersticas do "dispositivo de ajuste externo osso" em fibra de carbono. Por razes institucionais, a Agncia Espacial Italiana e da Diviso de Espao Ferrari mantiveram-se vrias relaes de colaborao por vrios anos. Mas, quando na ASI uma nova unidade organizacional especfica estava no comando do "Programa de Transferncia de Tecnologia", os gerentes da Ferrari foram contatados. O problema foi estudar se alguma das tecnologias da Ferrari poderia ser transferida para outros domnios de aplicao. A rea mdica foi selecionada em primeiro lugar. A primeira ideia foi estudar a aplicao de materiais inovadores (fibras de carbono com distintas propriedades fsicas e qumicas) para a produo de um adequado "dispositivo de fixao do osso", como suporte fsico para a fixao de ossos quebrados. Atualmente o material usado para a produo destes suportes de alumnio. Esta soluo, contudo, no ideal, tanto devido ao peso da tala e devido a um problema de "rdio transparncia", que de visibilidade nos exames de fratura usando radiografia frontal (raios X).

A equipe de projeto decidiu produzir um dispositivo em fibras de carbono, a fim de resolver estes problemas. No incio de 2001 o projeto foi financiado, com o investimento parcial da Ferrari em 50%. A equipe do projeto foi composta por trs pessoas da Agncia Espacial Italiana (incluindo o gerente do "Programa de Transferncia de Tecnologia"), alguns engenheiros da Diviso de Espao Ferrari, e alguns mdicos dos Departamentos Ortopedia (incluindo os dois mdicos neurocirurgies). Um acordo especfico e dedicado entre as trs organizaes foi elaborado para regular os papis, compromissos econmicos e direitos de propriedade. Em 2003, a fase de prottipo foi concluda e uma patente internacional requerida (ver fig. 2).

Figura 2: O dispositivo de fixao externa de osso em fibra de carbono O principal objetivo da equipe do projeto foi alcanado. As caractersticas do dispositivo projetado foram: A utilizao de materiais de elevado desempenho compostos de tecnologias de fabricao relevantes, para atingir mais leve do produto, mais forte e mais confivel. O uso de tecnologias exclusivas, sintonizado pela TDM, para criar um produto perfeitamente radiolcida. Durante o projeto, outras caractersticas inovadoras e imprevistas foram desenvolvidas: O uso de telemetria (emprestado da Frmula 1 Ferrari carro) para transferir dados atravs de radiofreqncia. Esta aplicao permite a aquisio de dados relacionados com o nvel de stress agindo sobre o osso do paciente, em tempo real, diretamente no PC do cirurgio. O banco de dados tambm pode ser enviado para um site especfico da Internet, para permitir que cirurgies e mdicos em todo o mundo possam tirar proveito da experincia adquirida em todos os hospitais. O uso da telemetria muito eficiente para os cirurgies (eles podem controlar continuamente o progresso convalescena) e para os pacientes (falta de fios e cabos permite a mxima liberdade). Eventualmente, o nmero de raios-X exames pode ser reduzido.

3.3 A aplicao do mtodo de anlise de relaes organizacionais. O caso descrito representa um caso interessante de transferncia de conhecimento e criao de um projeto de equipe inter-organizacional. A equipe do projeto alcanou as metas do projeto (desenho de uma nova soluo que pode tratar quebraduras por meio externo, radiolcida, em fibra de carbono). Alm disso, a equipe foi capaz de desenvolver novas ideias durante o projeto, alm dos objetivos especficos do projeto (o patenteado tecno-polmero esfrico comum, o uso inovador da telemetria).

A fase inicial de comercializao, devido ao interesse de cirurgies e mdicos, demonstra o sucesso do projeto. A anlise das relaes de organizao foi realizada atravs de trs sesses de entrevistas em profundidade com o lder da equipe de ASI, para um engenheiro de DTM e um cirurgio ortopdico (ver Tabela 1). Tabela 1: Plano das entrevistas realizadas Numero de Entrevistas Fase 1x3 Inicio do projeto 1x3 Lanamento do Projeto 1x3 Comercializao Perodo 2001 2003 2005

As entrevistas, sobre os mesmos pontos-chave, tinham como objetivo analisar as relaes de organizao entre os ns ao longo das quatro dimenses propostas. Os resultados desta anlise foram lidos e confirmados prprios entrevistados. Os resultados podem ser resumidos como se segue. Os atores so os trs organizaes distintas: A.S.I. Agncia Espacial Italiana Ferrari DTM Ortopdica Departamentos de Florena e de Roma

A.S.I. Italian Space Agency

Ferrari DTM

Orthopaedic Departments

Figura 3: Analise dos atores organizacionais. Note-se que, do ponto de vista de anlise, os dois Departamentos ortopdicos podem ser considerados como um nico n, porque as suas caractersticas e seu papel no projeto tem sido semelhante. Aplicando a metodologia proposta para o estudo de caso, obtemos a seguinte avaliao das relaes existentes Organizacionais:

3.3.1 D1) Metas Podemos analisar os objetivos dos ns envolvidos tanto em um quadro institucional e em um nvel pessoal. No nvel institucional, a criao recente no ASI de uma unidade organizacional especfica para o "Programa de Transferncia de Tecnologia", mostra

um novo interesse em "solo" aplicaes das tecnologias espaciais. Este projeto foi cofinanciado (50%) pela ASI (fundos pblicos) e DTM (capital privado). A prtica de cofinanciamento neste contexto significativa. At agora, no ASI era comum a prtica de recorrer completamente ao financiamento pblico: a contribuio de capital de risco privado uma indicao de interesse DTM tambm. Com relao ao Departamento de Ortopedia, o compromisso dos mdicos de topo evidncia de seu interesse: menor utilizao de recursos e um nvel mais elevado dos servios oferecidos so, de fato, possveis. As motivaes pessoais tambm foram cruciais. O projeto foi a primeira tarefa para a nova unidade organizacional responsvel pelo "Programa de Transferncia de Tecnologia da ASI" e seu diretor responsvel: seu comprometimento tem sido decisivo em contrastar a inrcia na sua organizao, o que tpico dos processos de inovao. Os bons resultados deste projeto tm promovido o lanamento de outras iniciativas semelhantes. Do ponto de vista psicolgico, o forte empenho da equipe Ferrari DTM pode ser explicado como uma homenagem figura carismtica de Enzo Ferrari. Tendo perdido um filho por causa de doena ssea, Enzo Ferrari sempre incentivou seus colaboradores para no negligenciar as atividades que expressam solidariedade social. Os mdicos-chefes foram os primeiros a estudar os aspectos mdicos relacionados a esse experimento e seus desdobramentos possveis (ver Cassese et al. 2003). Assim, h um alto grau de concordncia e homogeneidade entre os agentes para as metas das Relaes Organizacionais.

3.3.2 Regras D2) No incio do projeto um dos principais problemas foi o de coordenao de pessoas que estava diariamente trabalhando em organizaes muito diferentes. Por esta razo, o lder da equipe escolheu para permitir, inicialmente, um tempo maior (informal) para discusses e reflexes durante as reunies do projeto. O tempo e a informalidade favoreceu o conhecimento mtuo e uma definio mais clara dos objetivos. Os mecanismos de auto-regulao e do estilo cooperativo que surgiu durante o projeto apoiou o compromisso criativo das pessoas envolvidas (regras informais). Ao mesmo tempo, o acordo entre estas organizaes definiu as principais caractersticas, metas e atividades do projeto de pesquisa (regras formais). O lder da equipe foi, portanto, capaz de propor um mix criativo de regras formais e informais da organizao, a fim de apoiar o trabalho do projeto da equipe. Portanto, um elevado grau de coordenao geral caracterizado as relaes de organizao ocorrendo entre os ns.

3.3.3 D3) Ferramentas A ASI desenvolveu uma experincia bem estabelecida na gesto conjunta de projetos de pesquisa. A escolha feita para propor aos parceiros para trabalhar dentro de uma equipe de projeto projetado especificamente semi-autnoma, pode ser considerado como uma ferramenta organizacional especfica. Ao mesmo tempo, o acordo pode ser visto como uma ferramenta econmica e jurdica. Na verdade, desde que a equipe de recursos, fundos financeiros e estruturas tcnicas para a experincia e deu aos atores organizacionais um certo grau de autonomia na definio da forma de trabalhar.

Alm disso, vrias ferramentas de gerenciamento de projeto tm sido empregadas para agendar os prazos e controlar o andamento do trabalho do projeto. Obviamente tambm instrumentos TIC (e-mail, vdeo-conferncias, outras tecnologias baseadas na web) tm sido amplamente utilizados por causa das distncias entre os agentes. Assim, essas ferramentas organizacionais, contratuais e tecnolgicas tm apoio adequado das relaes organizacionais, melhorando a coordenao, comunicao e conhecimento.

3.3.4 D4 fundo) Cultural Outra dificuldade no incio do projeto foram as "barreiras lingusticas" entre engenheiros e mdicos: muitas vezes, por exemplo, at mesmo as unidades de medida para o mesmo fenmeno so diferentes. A escolha do lder do projeto para dar tempo para o conhecimento mtuo de brainstorming permitiu-lhes descobrir abordagens comuns e para enfatizar a riqueza decorrente da heterogeneidade. Assim, por exemplo, durante as atividades de uma base comum surgiu inesperado. A possibilidade de construir um dispositivo til para pessoas que esto sofrendo, por aplicao do conhecimento desenvolvido no mbito das atividades espaciais no campo da medicina, tornou-se algo significativo para os engenheiros de DTM e ASI. Alm disso, a abordagem cientfica para a resoluo de problemas, tpico da ASI e engenheiros DTM, tornou-se um interessante ponto comum com os mdicos, que estavam interessados em melhorar seus servios e, para alguns deles, no desenvolvimento de investigao cientfica na rea mdica. Estes valores compartilhados de forma ticos e cientfica despertaram o interesses e se tornou um denominador comum entre engenheiros e mdicos, e fomentou a criao de cdigos comuns de comunicao. Assim, o lder da equipe foi capaz de dar s pessoas a possibilidade de descobrir os seus valores comuns, em vez de suas diferenas e, portanto, tornar-se ciente do alto nvel de sua herana cultural comum. A anlise por meio do modelo das quatro dimenses proposto inicialmente destacou alguns pontos fracos ao longo das dimenses de "regras organizacionais" e de "fundo cultural", mas podemos dizer que as decises gerenciais (semi-autnoma do projeto da equipe, auto-organizao, muito tempo para discusses informais) foram destinadas a melhorar precisamente essas duas dimenses. Quando um alto nvel foi alcanado ao longo de todas as quatro dimenses, os membros da equipe tornaram-se capazes de criar novas ideias e desenvolver solues inovadoras e imprevistas. No entanto, to bom que por si s no teria sido capaz de produzir os mesmos resultados: sinergia em todas as quatro dimenses foi til (objetivos comuns, regras bem estabelecidas , instrumentos eficazes, a cultura comum). Assim, podemos dizer que as relaes de organizao desenvolvidas neste projeto da equipe inter-organizacional so ricas e de conhecimento intensivo. Na verdade, como os resultados de nossa anlise estudo de caso da aplicao do mtodo de ponto OR para fora, podemos dizer que: A partir de um ponto de vista emprico o projeto de transferncia de conhecimento obtido resultados bons resultados (transferncia de conhecimento do setor aeroespacial para a ortopdica um) e que As relaes entre os ns, avaliados atravs do mtodo OR, tem sido "rico em conhecimento intensivo".

Os resultados empricos derivados da anlise do estudo caso, por um lado, e os resultados obtidos com a aplicao do mtodo de organizao relacional, por outro, so convergentes e isto constitui uma boa validao do mtodo utilizado. 4. Concluses e implicaes gerenciais A literatura aponta que a justaposio de vrios "componentes" no conduz necessariamente transferncia de conhecimentos e / ou a criao de conhecimento. Nos casos descritos atores de estudo diferentes, provenientes de culturas profundamente diferentes e organizaes, criaram uma equipe de projeto rentvel e colaborativo. Esta equipe obteve excelentes resultados, ultrapassando at mesmo as metas iniciais do projeto de pesquisa . Este estudo de caso foi analisado com um mtodo baseado no conceito de relao organizacional, definida por quatro elementos diferentes: os objetivos (compartilhada), as regras (projetado) de organizao, as ferramentas (empregado), e do fundo cultural existente. Se os membros da equipe do projeto pertencem a organizaes diferentes, ento as metas, regras, ferramentas e pressupostos implcitos devem ser bem definidas e monitoradas. Este um ponto crtico em relao ao sucesso do empreendimento. Em vez disso os lderes da equipe do projeto, muitas vezes, cuidam apenas dos aspectos tcnicos (por exemplo, instrumentos de TIC ao trabalho cooperativo, atividades de gerenciamento de projetos, etc). O estudo de caso apresentado destaca vez que as aes tomadas pelo lder da equipe foram destinadas a melhorar o nvel de todas as quatro dimenses propostas. Estas aes foram eficazes: o que podemos dizer neste caso que o OR foram transformado em mais intensivas em conhecimento, como resultado dessas aes gerenciais. Alm disso, este estudo de caso aponta que certo nvel de autonomia dos atores resultados positivos: os atores foram capazes de definir novas metas, estabelecer-se por algumas regras de comportamento ou de organizao e de escolher as ferramentas mais eficazes. No entanto, apenas motivaes psicolgicas ea boa vontade das pessoas envolvidas no teria sido suficiente sem o apoio adequado dos sistemas e estruturas organizacionais com relao aos atores. Regras de organizao foram estabelecidas durante o projeto, top-down ou bottom-up. Estas regras compartilhadas permitiram a concentrar-se no objetivo final e para evitar confuso e desperdcio de tempo e recursos. Vrias ferramentas foram usadas para gerenciar a coordenao de reunies e as tarefas especficas (contratos, ferramentas de gerenciamento de projetos, tecnologia TIC). Um fundo cultural comum fez as tarefas interdependentes dos atores mais fceis. Este trabalho mostra que esses aspectos devem ser integrados dentro de uma anlise global ou existente e futura. Quanto mais os atores so "distantes" (organizaes diferentes, funes diferentes), mais ateno deve ser dada para a compreenso e compartilhamento dos objetivos, os pressupostos implcitos, para os comportamentos esperados, para as novas ferramentas facilitadoras. A falta de ateno a estas dimenses pode levar ao fracasso parcial do projeto Gesto do Conhecimento (Migliarese Verteramo 2003, Laise et al. De 2005). Assim, a anlise de Relaes organizacional capaz de destacar, fatores chave de sucesso para as atividades intensivas em conhecimento para o projeto organizacional e de interveno. A coerncia entre os resultados obtidos neste estudo caso atravs da anlise organizacional e da situao observada empiricamente constitui uma validao do mtodo proposto de anlise. Este mtodo pode ajudar os lderes da equipe de projeto, e, a prpria gesto, tornando as aes organizacionais mais eficazes.