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NITERÓI
2005
Aprovada em de de 2005.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________
Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________
Professor José Alberto Barroso Castañon, D. Sc.
Universidade Federal de Juiz de Fora
NITERÓI
2005
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada decisão tomada, e sem o
mesmo, nada seria possível. Eu o agradeço e o louvo por isso, por tudo que sou e
principalmente, por tudo que Ele é pra mim.
Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado mais do que um
orientador, e sim um exemplo de responsabilidade com o trabalho científico. Por sua
paciência e incansável revisão deste trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem os
mesmos, a confecção do mesmo não seria possível.
Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada não apenas na
condição de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um professor,
companheiro e amigo.
Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jaílson Alves, Sabrina Gasner, Rondiney
Bonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e colaboração na confecção do trabalho
Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnológico durante todo o
período de estudo.
A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em outras cidades, mas
que sempre estiveram próximos em pensamentos, a meus irmãos, cunhadas, sobrinhos
e demais familiares que mesmo sem saberem como, contribuíram de forma importante
para meu sucesso nesta trajetória.
Autor desconhecido
Ecles.3:1
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14
2.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................20
2.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................21
2.3 RELEVÂNCIA ..................................................................................................21
2.4 OBJETO DA PESQUISA .................................................................................22
2.5 OBJETIVO DA PESQUISA..............................................................................23
2.6 ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA .......................................................24
2.7 REALIZAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................25
2.8 CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA.......................................26
2.9 ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................27
3.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................28
3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO.........................................................28
3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................29
3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................31
3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................33
3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL ..............34
3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORÂNEO ........34
4.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................48
4.2 DEFINIÇÕES........................................................................................................49
4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO .......51
4.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .........................................51
4.3.2 TÉCNICAS DE REDE ..................................................................................53
4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) .........................................53
4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM ............................................................................54
4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NÓS (AEN) ..............................................59
4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS ...........................................59
4.3.3 GRÁFICO DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS ......................................60
4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT.........................62
4.3.4 STATUS-INDEX (SI) ......................................................................................63
4.3.5 TEMPO X CUSTO .........................................................................................64
4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS ..................................................................66
4.3.7 LINHA DE BALANÇO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO .............................67
4.3.8 REDE DE PETRI............................................................................................71
4.3.8.1 Gráfico de Ocorrência ...........................................................................72
4.3.8.2 Extensões do Modelo de Rede de Petri Básico.......................................73
4.3.9 CURVA S .......................................................................................................74
4.3.9 “Time and Priority Allocation” ou TAPAS ......................................................76
4.3.10 SOFTWARES ..............................................................................................79
5.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................83
5.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E
PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................85
5.2.1 TÉCNICAS QUALITATIVAS ..........................................................................85
5.2.1.1 Análise Histórica......................................................................................85
5.2.1.2 “What-If / Checklist" .................................................................................87
5.2.1.3 Árvore De Causas ...................................................................................90
5.2.1.4 Fuzzy.....................................................................................................93
5.2.1.5 Análise Multicritério ...............................................................................94
5.2.2 TÉCNICAS QUANTITATIVAS........................................................................99
5.2.2.1 Pert-Risco................................................................................................99
5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicação.....................................................................104
5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos eventos............................................107
5.2.2.2 Árvore De Decisão ..............................................................................111
5.2.2.3 Simulação De Monte Carlo (SMC) ......................................................114
5.2.2.3.1MMC como ferramenta de análise de risco em planejamento e
programação aplicada a contratos.................................................................120
5.2.2.4 Análise De Sensibilidade.....................................................................121
5.2.2.5 Análise De Probabilidade ....................................................................126
5.2.3 TÉCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129
5.2.3.1 Árvore de Falhas.................................................................................129
5.2.3.2 Análise De Decisão.............................................................................133
5.2.3.3 AHP.....................................................................................................135
5.2.4 SOFTWARES.............................................................................................138
5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares ................................................................139
5.2.5.1.1Redes de Atividades Generalizadas................................................139
5.2.5.1.3Netbuild ...........................................................................................147
5.3 CONCLUSÕES..............................................................................................148
6. CONCLUSÕES........................................................................................................152
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................155
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
ABSTRACT
The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming its
investors even more. With more demanding customers, not only on the civil enterprise
cost, as well as on its term of execution and delivery, the construction companies have
begun searching for a reduction of the estimates errors. This search, nowdays, is
obtained by the application of techniques that makes possible the risk analysis which the
enterprise will be submitting. The current work focuses on the specific application of the
risk analysis techniques that are applicable to the programming processes and/or to the
planning of a civil construction project.
A bibliography research is used with the objective to organize and systematize the
accumulated knowledge that exists about the subject. The study brings a contribution to
the engineering practices and to the techniques researches, once that it is intended that
the use of those practices be diffused and that the knowledge and studies be organized
in a systematized way which were already done from the techniques correlated to the
term management. The work also contributes to the enlargement of a research line that
has been developed together with the program of post-graduation of Civil Engineering of
the Fluminense Federal University, aiming the risks management.
1. INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
Com a população brasileira crescendo à taxa média de 2,6 % ao ano2 nas últimas
décadas (para uma taxa de 2,5%, a população duplica a cada 28 anos), traz consigo
um déficit habitacional de 5,6 milhões de unidades residenciais, isso sem considerar a
existência de sub-habitações que eleva o déficit à marca de 12 milhões de unidades3. O
crescimento da construção propriamente dita de edificações e outros empreendimentos
comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches e hospitais) que estão
ligados diretamente no crescimento populacional, como também as construções
pesadas (hidrelétricas, rodovias entre outros empreendimentos de grande porte), além
2
Fontes: IBGE, Anuários Estatísticos do Brasil; L’État du Monde, 1995. Dados do período entre as
décadas de 40 e 80, o que corresponde hoje à população economicamente ativa.
3
Dados do ano de 1995. Em 2000, o déficit habitacional brasileiro, levantado pelo IBGE, para famílias
com renda de até três salários mínimos, é de 84%. Famílias entre três e dez salários mínimos têm 14%
de déficit habitacional e, para as famílias com renda superior a dez salários, o déficit cai para 2%.
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
2.1 INTRODUÇÃO
2.2 JUSTIFICATIVA
2.3 RELEVÂNCIA
4
Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em diversas frentes, como marketing, finanças, produto,
consumidor, e na própria imagem da organização.
trabalho também vem auxiliar aos pesquisadores das técnicas e ferramentas de análise
de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma
sistematizada o conhecimento e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão
de prazos.
Uma pesquisa científica para ser bem sucedida deve antes de tudo ser também
bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas pela ciência.
5
VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, 92p.
Será dada ênfase no objeto da pesquisa, que são as técnicas de análise de risco
relacionadas à gestão de prazos, a fim de apontar as diferenças de concepções que
existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizará como método a combinação de
palavras chave, abrangendo um período dos últimos 10 anos. Pretende-se realizar esta
pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituições que se façam necessárias,
preferencialmente, situadas na região do Grande Rio, assim como fontes periódicas de
informação como revistas científicas, “papers”, etc. Documentos disponíveis na Internet
também serão consultados, para os quais se utilizará do banco de dados como o
INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Periódicos CAPES.
As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima citados serão:
“risk analysis”, análise de risco, “risk Project”, risco em projetos, “risk construction” risco
em construção, “risk analysis Project”, técnicas de análise de risco, Análise Histórica,
what-If / Checklist, Árvore de Causas, Pert-Risco, Análise de Decisão, Análise se
Sensibilidade, Análise Multicritério, Árvore de Decisão, Análise e Probabilidade,
Simulação de Monte Carlo, Fuzzy.
O segundo critério utilizado em combinação com o primeiro, de acordo com o que foi
estabelecido por Morano (2003) rege que durante o período de realização da pesquisa
bibliográfica, se após o cruzamento de informações das consultas às obras de
referência e fichários, não se verificar a existência de fontes que venham a contribuir
com nenhuma informação nova às já conseguidas ou que os dados pesquisados
tornam-se repetitivos, têm-se por encerrada a pesquisa.
6
EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch. Academy of Management Review. V
14.199
Para facilitar a pesquisa, no que tange à aplicação e utilização das técnicas a que
dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso confirmado por
alguns trabalhos como o de Morano (2003), constituído dos seguintes passos:
A partir desta fichas, já com seus assuntos catalogados e estudados, parte-se para
a redação do texto que estará favorecido após este processo.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 INTRODUÇÃO
A prática do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos últimos
dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um
sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os
diversos projetos de um empreendimento como o projeto arquitetônico com os de
instalações ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais,
equipamentos entre outros, trocando informações com os demais integrantes do
processo de criação, é de primordial importância no processo de execução do
empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e
contratado.
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes e que
é, portanto único, na indústria da construção caracterizam-se por ser de duração
relativamente curta e com produto final fixo, mas não rotineiro. Segundo FERREIRA
(2003) um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido
uma infinidade de produtos ou serviços de sua categoria.
as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferência caso seja
necessário para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo
antecipar decisões gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro
do que foi planejado.
7
Project Management Institute
LIMMER (1997) define estes quatro estágios básicos como sendo concepção,
planejamento, execução e finalização.
Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de acordo com seus
autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho também similar, eles não são
idênticos, apresentando variações significativas.
DEFINIÇÕES
Autor INCERTEZA RISCO
É quantificável, podendo-se
Não há como estimar, fazendo-se apenas a descrição de
avaliar estatisticamente através
Raftery um determinado cenário onde não é possível
do cálculo da probabilidade
(1994) quantificação, baseando-se em opiniões, resultando na
objetiva, baseada na análise de
análise de uma probabilidade subjetiva.
dados reais ou históricos.
Determinado através da
Kerzner
Não existe avaliação da probabilidade. probabilidade da sua
(1998)
ocorrência.
Jaafari apud Exposição de perda ou ganho
Desconhecimento da probabilidade da ocorrência de um
Morano caso um determinado evento
evento.
(2003) ocorra.
Kassai apud
O Risco é uma incerteza que
Rodrigues Incerteza é um risco que não pode ser avaliado
pode ser medida
(2001)
Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vão definir se grau de
importância do risco irá depender se sua probabilidade de ocorrência e impacto
causado ao empreendimento. São elas:
• Aversão ao risco,
• Neutralidade ao risco e
• Ousadia frente ao risco.
Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma preferência de
não arriscar, de indiferença ou de assumir os riscos a que estão expostos à
determinada atitude.
As fontes internas são fontes que permitem uma previsão e controle dos
especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em falha ou ausência de
uma adequada avaliação preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de
planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e orçamentos de custos, deficiências
em relação à compra e estoque de material e aquisição de mão-de-obra; ineficiência da
organização e sua equipe de trabalhado devido à falta de comunicação interna; falta de
domínio tecnológico e especialização; e falha na regularização legal de documentações
pertinentes ao projeto.
Essas técnicas utilizadas para identificar o risco a que está exposto determinado
projeto são ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse
risco, e tomarem atitudes de prevenção ou correção.
• Definir o projeto;
• Focalizar o desempenho;
• Identificação de riscos, e possíveis respostas;
As perguntas de quais riscos são importantes surge nas quatro últimas fases, e
em repetições por estas quatro fases em intervalos ao longo do ciclo de vida de projeto.
É dito freqüentemente que os riscos reais em qualquer projeto são os únicos que
você não identifica. Isto sugere um amplo esforço para identificar fontes potenciais de
risco e assim reduzir as chances de se descuidar das áreas importantes de risco. A
ênfase deveria ser então em gerar uma lista inclusiva de riscos em lugar de buscar
identificar um jogo limitado de riscos fundamentais prematuramente.
Durante a identificação dos riscos há uma tendência natural para omitir alguns
riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos são de uma natureza
secundária. Nisso existe algum perigo :
implementadas. Tais riscos são menos problemáticos que riscos para os quais são
identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os quais podem ser
requeridos investimentos e esforços de formulação de resposta significante.
A urgência pode ser suavizada no escopo do projeto pela ação dos “stop-gap”8
que podem ganhar tempo para análise adicional e poderiam adiar o desenvolvimento
oneroso de recursos. Claro que a urgência estará reduzida se os riscos forem
identificados em uma fase mais cedo. Haverá mais tempo então para identificar, avaliar,
planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possíveis respostas será mais
larga e com maior efeito.
8
intervalos de interrupção momentânea do projeto. Tradução do autor.
revisado, riscos que já foram abrangidos ou evitados podem ser eliminados de uma
consideração adicional e avaliações da faixa de confiança de desempenho de projeto
devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este processo está
progredindo e pode ser útil, especialmente se a equipe for experiente, mas a chance de
alcançar um ajuste é estável ou se encontra melhorando.
4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO
4.1 INTRODUÇÃO
60%
ESFORÇO
20%
5% 15%
TEMPO
4.2 DEFINIÇÕES
Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que “planejamento é algo que fazemos antes de
agir, isto é, a tomada antecipada de decisões”.
9
ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York, Wiley Interscience, 1970.
10
JOHNSON, Bruce B. Cenários para o Planejamento Tecnológico.In: Revista da Administração, São Paulo, SP,
24(2), abr. /jun 1989, 94-99
A EAP nada é mais do que uma síntese estrutural do projeto, sendo detalhada
em diferentes níveis, quais sejam:
A EAP não é uma técnica de planejamento e sim uma ferramenta que auxilia as
técnicas de planejamento e controle de obras. Como se observa no Quadro 4.1
(Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para Diferentes
Aplicações, pág 57), em todo o projeto utiliza-se de uma Estrutura Analítica de Projeto
para seu planejamento, freqüentemente em conjunto com um diagrama de rede ou
gráfico de barras.
Para a elaboração de uma rede AES são utilizadas duas técnicas de origem
diversa: a PERT e a CPM que com o passar do tempo, foram se fundindo, passando a
denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são representadas
por setas.
Nome
i
Duração
Fig. 4.2: Representação de uma atividade no PERT/CPM
Fonte: LIMMER (1997)
A diferença entre as datas cedo e tarde de cada evento define a folga do mesmo.
a data mais cedo de início, a data mais tarde de término, as folgas e as atividades
críticas.
Assim como toda inovação, a técnica PERT tem suas desvantagens que o
mesmo autor enumera como:
• O tempo tomado para a duração das atividades é inexato;
• A lógica da rede não corresponde à realidade da obra;
• Planejar e programar bem uma obra custa dinheiro.
As redes com atividades representadas nos nós foram desenvolvidas por B. Roy,
na Cia francesa Sorbone, em 1964. Também denominadas de “Rede ROY”, “Método
das Potências”, “Rede de Precedência”, “Sistema Francês”, ou ainda NEOPERT, como
os americanos a batizariam posteriormente. Nos Estados Unidos a rede ROY também
recebeu as designações de “Diagrama de Blocos” e “Método Francês”.
As ligações das atividades em uma rede ROY podem ser feitas de quatro
maneiras: Ligação Fim-Início (FI), Fim-Fim (FF), Início-Início (II) e Início-Fim (IF). Essas
ligações possibilitam estabelecer uma defasagem, antecipação ou espera, entre o
começo e/ou o fim das atividades interligadas.
Estas ligações podem conter uma defasagem que pode ser positiva ou negativa.
Networks) estendem sua funcionalidade da rede padrão PERT para permitir que se
nomeie probabilidade a respeito da decisão de um caminho particular, mediante à
conclusão da tarefa antecedente. Também pode ser usada para incorporar voltas
(loops) dentro da rede. Os “loops” são caminhos da rede que passam pelo mesmo nó
duas vezes. Técnicas tradicionais de análise de redes como CPM e PERT não analisam
os “loops”, já a técnica GERT permite que se avaliem tais voltas do caminho. A Figura
4.3 ilustra uma Rede de Atividades Generalizadas com “looping”.
Thiago (1999) elabora uma sistemática para montagem deste método seguindo
os passos:
• Hierarquização das atividades necessárias à execução do
empreendimento, definindo assim sua EAP (Estrutura Analítica do Projeto,
do inglês, Work Breakdown Structure –WBS);
• Determinação das durações das atividades em função dos quantitativos
de produção e das produções médias por equipe, obtidas na literatura
existente e/ou de banco de dados da empresa;
Limmer (1997) aponta como desvantagens desta ferramenta o fato dela não
mostrar com clareza a interdependência das atividades e também por se definir as
datas de início e de fim de uma atividade, assim como as folgas, antes de se desenhar
o cronograma. Assim qualquer alteração na programação implicará em seu
redesenhamento. O autor identifica como vantagens deste método à facilidade de
aplicação e de entendimento do cronograma de barras assim como a possibilidade de
emprego da técnica como complemento de outras técnicas de programação.
PASSO AÇÃO
1º Calcular folgas de cada atividade não-crítica
Construir cronograma de barras desde a rede, plotando
2º
folgas das atividades
Analisar a soma dos recursos para verificar existência
3º
de picos e vales
Aplicar a teoria da curva de aprendizado e da
4º distribuição B, ou trapezoidal, dos recursos ao longo do
tempo
Construir o novo cronograma de barras com os
5º
recursos nivelados
Este método foi desenvolvido pela NASA (National Aeronautics and Space
Administration) se revelando como uma ferramenta de alta simplicidade e eficiência no
controle de projetos, constituindo basicamente num meio de relacionar progresso de
despesas reais com o planejado, e portanto, tornou-se um instrumento útil para avaliar
a situação real do plano. O Status-Index usa normalmente dados fornecidos pela rede
PERT/CPM e pode ser definido pela expressão:
11
LILENBAUN, M.J. Modelo PERT-COM Sistemática de sua aplicação administração de projetos, Rio de Janeiro,
IME, 1972.
Esta relação nos mostra que em qualquer ponto no tempo, as saídas planejadas
(output) em termos de progresso e o orçamento previsto (input) estão inter-relacionadas
de tal maneira que:
ü SI = 1, existe paridade entre programado e executado;
ü SI > 1, progresso acima do programado em relação às despesas;
ü SI < 1, despesa maior que a programada e/ou projeto atrasado em relação
ao cronograma.
12
TRAJANO, Isar. Análise do custo da produção civil. Niterói: UFF – TPC, 1985. (Caderno de Produção Civil, 3).
O custo total é o resultado da soma dos custos diretos e indiretos. A curva passa
por um mínimo “m” que corresponde à duração do projeto (tempo ótimo)em que o custo
é o menor possível. A figura 4.4 mostra a influência do tempo de execução de um
projeto sobre os custos.
m CUSTO INDIRETO
CUSTO DIRETO
t0
TEMPO
utilizada em conjunto com outras técnicas, como nos Gráficos de Gantt e Redes
PERT/CPM.
13
MAZIERO, L.T.P. Aplicação do Conceito do Método da Linha de Balanço no Planejamento de Obras Repetitivas
–. Mestrado em Engenharia Civil.Florianópolis. UFSC, 1990
A B C D E
0
0 100
% Tempo
O método LOB requer uma seqüência de execução dos serviços que melhor
atenda ao projeto em questão, baseando-se em suas limitações internas e externas.
Objetivando proporcionar uma continuidade ao trabalho das unidades produtivas,
Thiago (1999) sugere alguns métodos de sequenciamento das atividades que são
descritos em seu trabalho. São eles:
• Método sucessivo;
• Método paralelo ou programa de impacto;
• Método paralelo sucessivo;
• Método sucessivo paralelo;
• Sincronização em cadeia de itens de trabalho;
• Séries rítmicas com ritmos variados;
• Séries com ritmo variável;
• Itens de trabalho não rítmicos em séries complexas.
as tarefas que são designadas e um grau de maior concretização dos projetos, tendo
para isso, a repetição como aprendizado.
Criado por Carl Petri em 1966, o método só foi desenvolvido em 1977 e 1981 por
J. L. Peterson. Embora o principal campo de atuação deste método seja a área
computacional, as aplicações do método enfatizam a análise da estrutura do sistema
em detrimento de problemas ligados à dinâmica de atrasos.
matemáticas tem sido desenvolvidas para analisá-los por meio de métodos analíticos
ou técnicas de simulação aperfeiçoadas Veja Buchs e Buffo14 (1999) para uma
pesquisa completa das Redes de Petri como técnica de análise.
14
BUFFO, M., BUCHS, D., 1997. Coordination model for distributed object systems. In: Garlan, D., Le
Metayer, D. (Eds.), Coordination Languages and Models (Lecture Notes in Computer Science, Vol.
1282). Springer, Berlin, pp. 410–413.
15
Tradução do autor
Este potencial enorme é sugerido também pela escala larga das aplicações
precedentes feitas no campo da segurança. Usando uma descrição do sistema ou os
resultados da Análise de Perigos da Preliminar (PHA), alguns autores optam pelas
ferramentas de PNs a fim de obter uma variedade dos resultados tais como trajetos
críticos do acidente, ou dados seguros de confiabilidade.
4.3.9 CURVA S
Para cada uma dessas opções pode-se estabelecer uma curva padrão a partir da
curva S, dada por
y = C × e −kx
2
(4.5)
2. TAPAS não usa uma rede para gerar seu cronograma. Sua programação de
atividades dentro de um projeto não é dependente do desempenho seguinte e nem do
caminho computado anteriormente para estabelecer o “caminho crítico”. TAPAS trata
todas as atividades igualmente dentro de um projeto como “críticas”, observando
somente as dependências tecnológicas e/ou prioridades especificadas pelo planejador.
4.3.10 SOFTWARES
O Microsoft Project (ou apenas MS Project) utiliza o Gráfico de Gantt com suas
atividades interligadas por setas, definindo as ligações de suas interfaces de quatro
maneiras: Ligação Início-Fim (IF), Fim – Início(FI), Início – Início (II) e Fim – Fim(FF).
Estas setas surgiram de um aperfeiçoamento do Gráfico de Gantt que levou ao
desenvolvimento do Diagrama de Flechas.
4.4 CONCLUSÕES
5.1 INTRODUÇÃO
Cabe ressaltar aqui que embora as técnicas analisadas sejam aquelas que
recaem sobre as ferramentas de planejamento, a importância da gestão de prazos está
interligada diretamente com a relação lucro-prejuízo, uma vez que as multas
contratuais, a perda de imagem de credibilidade, e o custo de homens/hora trabalhando
a mais numa determinada atividade, revertem diretamente nessa relação.
Ainda é válido ressaltar que segundo Machado (2002) não existem muitos
métodos relacionados especificamente ao risco de prazo do projeto, que é foco dessa
dissertação, portanto, algumas das ferramentas aqui relacionadas são aplicadas não
Ainda existe uma linha de pesquisa que subdivide as técnicas de análise de risco
de acordo com sua natureza. Estas podem se classificar em: Natureza Determinística e
Esse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto
representa um sistema totalmente novo, independente do quão avançado ou único ele
seja [Machado, 2002]. Para tanto, o método prevê a identificação de projetos similares,
de modo que os dados destes projetos possam ser utilizados pelo projeto corrente para
a sua revisão ou para sua própria elaboração.
De acordo com o PMI (2000) as fontes para obtenção dos dados históricos de
determinado projeto podem ser:
De acordo com Morano (2003) a técnica pode ser aplicada não apenas na
gestão de prazos como também no retorno sobre o investimento de projetos, por se
tratar de uma técnica simples cuja análise baseia-se nos dados históricos da empresa e
na pesquisa de seu banco de dados.
16
Acurar (a.cu.rar) v.t. 1 Aperfeiçoar.2 Tratar ou fazer com cuidado. 3 Apurar [Pizzutiello, 2005].
A análise histórica deve ser utilizada como uma avaliação inicial do risco, quando
se pretende apenas uma mensuração sem muita abrangência, sem dados muitos
precisos. A partir dos resultados obtidos na Análise Histórica, de acordo com uma
avaliação de uma equipe competente, deve-se partir para uma técnica mais precisa,
que obtenha dados mais detalhados e relevantes relacionados aos prazos do
empreendimento.
17
As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão denominam-se atores (ou stakeholders, na linguagem
anglo-saxônica) e têm diferentes graus de ingerência no processo de decisão, agindo diretamente sobre o processo,
como é o caso do facilitador e dos decisores, ou simplesmente sofrendo suas conseqüências [Detoni, 1996].
Ainda de acordo com Khan & Abbasi apud Morano (2003), a lista de verificação
deverá sofrer uma manutenção durante todo o ciclo de vida do projeto, sendo
atualizada após cada modificação e interrupção, no caso de substituição de
equipamentos ou nas modificações significativas. Segundo os mesmos autores, as
desvantagens desta técnica são:
Segundo Zanella apud. Anunciação (2003), os atores são agentes que de alguma forma intervém no processo
decisório através de seu sistema de valores, expressando suas preferências com o propósito de atingir os seus
objetivos; sendo influenciado pelo sistema de valores dos demais atores, como também interagindo com o ambiente
o qual está inserido.
Ramakumar apud Morano (2003) menciona que para a aplicação desta técnica é
primordial atentar ao nível de detalhamento da análise, que dependerá essencialmente
do objetivo do estudo, do sistema de referência e do conhecimento dos componentes
pelos analistas.
O que faz com que a utilização do método se torne uma ferramenta de apoio é o
fato de poder analisar de forma detalhada o acidente e identificar a situação que
potencialmente o gerou e que poderá resultar em futuras perdas, sendo que para a sua
aplicação deverão ser levadas em consideração algumas observações:
evento que determinou o atraso naquela etapa do projeto, para que a partir daí se
façam análises necessárias à prevenção do mesmo.
5.2.1.4 Fuzzy
A técnica Fuzzy, como descrito no item 2.4 não será abordada aqui de forma
abrangente, por não se tratar do escopo deste trabalho. Trata-se de uma técnica
complexa e que não foi desenvolvida para a análise de risco, muito embora seus
princípios se aplicam na mesma, sobretudo, na gestão de prazos. A descrição completa
da técnica demandaria um tempo maior para a conclusão desta dissertação. Apenas
sucintamente falaremos sobre a técnica.
De acordo com Blair et al (1999), uma das idéias da série Fuzzy é a de que um
sistema de lógica artificial pode ser desenvolvido para competir com os modos
lingüísticos de pensamentos e julgamentos humanos, contudo alcançar consistência
seguindo regras confiáveis. O poder da teoria da Série Fuzzy é permitir uma
formalização de dados vagos, denotar uma representação para estes resultados e
ainda uma possível interpretação teórica.
Podem ser usadas Séries Fuzzys para obter domínio qualitativo para uma
programação realizável e disponível. Embora esta técnica não possa substituir métodos
de programação determinísticos, ela complementa a série que modela os métodos que
De acordo com Ensslin et al. apud. Anunciação (2003), os atores18 (agentes que
intervém no processo decisório) podem ser classificados em:
Já de acordo com Neto (2001), de posse dos conhecimentos que compõem uma
atividade de apoio à decisão, pode-se então passar ao detalhamento de três fases
básicas dos processos, são elas a Fase de Estruturação, Fase de Avaliação e a Fase
de Recomendação.
Estes conceitos, como descritos anteriormente, não são aqui discutidos por esta
análise se tratar de uma complexidade maior que demandaria um prazo que
extravasaria ao planejado. Apenas busca-se aqui dar uma idéia ao leitor das principais
características do método. Para um melhor entendimento de tais princípios que este
18
Melhor definido em nota de rodapé da página 86.
método aborda, recomenda-se uma pesquisa mais acurada aos autores citados aqui,
bem como as bibliografias pesquisadas pelos mesmos.
19
Júnior (1999), exemplo de aplicação às páginas 56 à 70 do trabalho.
encontrados, mas a falta de estudos de casos verídicos compromete uma análise mais
apurada da validade da técnica. Assim, a aplicabilidade e eficácia do método ficam
comprometidas a uma análise superficial e teórica. Ressalta-se ainda que os princípios
complexos do método demandam um conhecimento mais profundo do assunto.
5.2.2.1 Pert-Risco
A curva normal como mostra a figura 5.3 é considerada igual à unidade (100%)
caracterizando o que chamamos de “curva normal reduzida”. A interpretação desta
curva determina a probabilidade de ocorrência de um tempo igual ou menor que T
sendo esta probabilidade igual à área sob a curva à esquerda de T, designada por P(T);
e a probabilidade de ocorrência de valores maiores que T (risco de não se cumprir o
tempo T) pela área à direita de T, indicada por R(T).
50%
m T
Como já dito no item 4.3.2.1.1, na técnica PERT admite-se que o desvio padrão
seja expresso por:
b −a
σ= (4.2)
6
t − tM
Z= (5.1)
σ
20
BOITEUX, Colbert Demaria. PERT/CPM/ROY e outras técnicas de programação e controle, Livros Técnicos e
Científicos S.A., Rio de Janeiro, 1985.
Embora não se possa afirmar que qualquer das técnicas de planejamento venha
a tornar-se técnica de uso geral, a verdade é que o PERT conquistou o seu lugar,
mesmo que existam empresas que elaborem seus próprios softwares específicos, de
acordo com suas necessidades. O PERT é, sem dúvida, uma das grandes conquistas
na esfera das técnicas administrativas. Assim, a técnica Pert-Risco se afirma como uma
técnica de grande valia que estará auxiliando ao decisor, uma vez estimados os
percentuais de probabilidade dos eventos.
Segundo uma grande parte dos autores pesquisados, a técnica seria de grande
auxílio a quem compete decidir, estimando a possibilidade de conhecer a probabilidade
de atingir os seus objetivos nas datas pré-estabelecidas. Assim, os princípios do Pert-
Risco se reafirmam como importante passo no desenvolvimento das técnicas de
Análise de Risco. Os autores ainda concordam que o valor de Z (fator de probabilidade)
pode ser positivo ou negativo, dependendo da relação TS e TE.
Suponha que exista uma rede de tarefas com três atividades críticas, e deseja-se
estabelecer as correlações entre o Risco (R) de não cumprimento das atividades, com
as datas (T) dos eventos.
A B C
N
5 2 3
Dados disponíveis:
Duração
Duração Grau de P(Di≤D)%
ATIVIDADES Máxima
( t M) Confiança (*)
(tMÁX )
A 5 7 Bom 90
B 2 4 Fraco 60
C 3 4,5 Médio 75
Passo 1: Para se determinar o desvio padrão (σ), utilizamos da equação 5.1 que
t MÁX − t M ∆
nos fornece: Z = = ;onde ∆ = tMÁX-tM.
σ σ
∆ ∆
Como Z = , podemos também escrever da seguinte maneira: σ = .
σ Z
Como estamos num caso particular de Z, mudaremos esta variável para K e
∆
então σ = . Os valores de K são os estabelecidos conforme descrito anteriormente,
K
pelo estudo de Boiteux (1985) e relaciona o fator k com o grau de confiança requisitado.
A tabela abaixo resume e sistematiza os cálculos deste exemplo.
σ2
Duração
Duração ∆
ATIVIDADES (tM)
Máxima ∆ = tMÁX-tM K σ =
(tMÁX) K atividade
A 5 7 2 2 1 1
B 2 4 2 1 2 4
C 3 4,5 1,5 1,5 1 1
Tc =10 Total = 6
Quadro 5.2: Quadro de resultados do exemplo
Fonte: Adaptado de Cukierman (1977)
S = 2,5
80 %
M 10
21
Ver figura 5.2
t − tM 10 − t M
Como Z = (equação 5.1); resulta que 0,84 =
σ 2,5
108
23
cedo e tarde de um evento são melhores definidos no item 4.3.2.1.1
atividades críticas são grandes, o uso das folgas pode conduzir a um risco maior na
programação do projeto. Para minimizar este impacto, Gong (1997) apresenta um
procedimento para otimizar o uso das folgas em redes de projeto (redes Pert),
integrando a análise de risco da programação com a do custo.
A figura abaixo mostra a curva de custo acumulado para um projeto estudado por
Gong (1997) onde o valor encontrado para a folga ótima seria de 11 semanas.
Ultrapassando este limite de tempo, estaria acarretando um aumento considerável no
custo do projeto.
Figura. 5.6: Mudança do tempo dependente do custo com o uso da folga à atividade
Fonte: GONG, D. (1997)
De acordo com Come24 apud. Silva (2002), árvore de decisão pode ser entendida
da seguinte forma:
Árvores de decisão são modelos sistemáticos que são usadas para examinar a
informação em tomada de decisão. As ramificações ou nós formados a partir da decisão
constroem a “árvore”. Um nó de decisão divide em dois ou mais caminhos, baseando-
se no número de possíveis decisões. Estes caminhos podem ser escolhidos pelo
agente decisor e podem ter seus prazos associados com os mesmos. As ramificações
de probabilidades dividem-se em dois ou mais caminhos e seguem os nós da decisão,
24
Come (1999), página 61.
seguidos por possíveis resultados que podem acontecer sem o controle do profissional
responsável. Estes resultados têm probabilidades e conseqüências associadas. Cada
nó dividido forma uma linha para corrigir, isso é chamado ramo da árvore. Cada ramo
representa um possível resultado do que pode acontecer. Podem ser escolhidas
decisões apropriadas com os mais baixos impactos esperados.
falso 1 verdadeiro
X falso 2 verdadeiro
Y X
Figura. 5.7: Representação de uma Árvore de Decisão
Fonte: do autor
De acordo com Aranha (2001), uma árvore de decisão pode constituir de:
a. Nós terminais, ou folhas, indicando uma classe;
b. Nós decisórios que indicam um atributo que levará a uma árvore de
decisão para cada valor possível do atributo;
c. Nó raiz, indicando o primeiro nó decisório de uma árvore;
Ainda segundo Sobral (2003) existem dois aspectos que merecem destaques em
uma árvore de decisão, o crescimento (a forma para selecionar uma divisão para cada
nó intermediário) e a poda (regra para determinar quando um nó é terminal).
• Estruturação do problema;
• Decisões em relação ao problema estruturado;
• Possíveis resultados destas decisões;
• Determinação das probabilidades destes resultados.
A simulação de Monte Carlo de redes de projeto está sendo cada vez mais
utilizada pelas construtoras com o objetivo analisar o risco da programação e do custo,
oferecendo às empresas que fizerem uso das mesmas, um maior número de opções de
investimentos a seus clientes.
25
Morano (2003) – item 4.5.2.6 Simulação de Monte Carlo (páginas 128-144).l
De acordo com Oda et al. (2001), o MMC permite superar as limitações de outras
técnicas, uma vez incorporando todas as combinações possíveis entre as variáveis,
levando em consideração tanto as probabilidades de ocorrência de cada data quanto as
associações entre as variáveis.
Uma vantagem apontada por este último autor seria o fato de forçar o analista do
projeto a refletir sobre todas as incertezas e interdependências associadas aos diversos
fatores de risco do projeto. Por outro lado, a utilização da ferramenta requer a
elaboração de um modelo aprimorado para o problema, que em geral envolve maiores
custos e prazos. Dessa forma, Oda et al. (2001) indica esta técnica para projetos
complexos, com um grande número de variáveis inter-relacionadas e de grande
importância para a organização. Como toda ferramenta o método tem suas limitações,
que o autor em linhas gerais, enumera como fatores que podem comprometer o
resultado da simulação:
26
dados de entrada.
Segundo DORP & DUFFEY (1999) uma falha séria que ocorre na maioria das
simulações no MMC, é supor que a duração das atividades nas redes sejam
independentes. Os autores propõem um método para modelar e quantificar essa
dependência entre as disposições da incerteza das atividades. Este modelo proposto
baseia-se nas fundações teóricas do Método de Correção de Rank.
dependência estatística, será mais significativa em redes de projeto com baixos graus
de dependência na duração da atividade.
A partir desta análise, destaca-se que não há definição clara quanto ao número
de intervalos e nem quanto ao número de simulações. Quanto a determinação da curva
de função de densidade de probabilidade, esta obedece aos critérios de realização do
reste de aderência e os de escolha da distribuição.
Com essa nova maneira de definir a incerteza, aliás ditada pelo bom senso, o
modelo de simulação pode ser executado sem dificuldades, e até mais rapidamente.
Assim, de acordo com Mattos (1989) a técnica ganhou uma aceitação mais ampla entre
os executivos americanos, tornando-se hoje em dia um lugar-comum em finanças.
Atualmente, essa metodologia é aplicada não apenas em finanças mas em muitas
outras áreas profissionais, tais como Sociologia, Recursos Humanos, Auditoria,
Contabilidade, Engenharia, Economia, Medicina etc.
27
http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/mineracao/2003/01/24/ - acessado em 21/03/05
Flanagan & Norman (1993) mencionam que a técnica é utilizada para verificar o
impacto das mudanças no valor de uma variável independente em relação ao projeto. O
teste de sensibilidade não tem como objetivo quantificar os riscos e sim identificar os
fatores que são sensíveis ao risco. Os autores definem que o teste de sensibilidade é o
desdobramento das seguintes técnicas:
28
http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/a_CR.asp - acessado em 07/04/05
Ainda segundo Steagall (2001) a técnica tem como finalidade principal a redução
do número de atributos incertos, através da escolha dos críticos. É realizada através da
simulação numérica de fluxo dos modelos em que os atributos com os níveis de valor
máximo e mínimo são substituídos no caso base. Este processo é repetido para cada
atributo incerto e os resultados comparados com o obtido no caso base. O caso base,
segundo o autor é o modelo completo de simulação determinística. No caso de
atributos em que não se pode qualificar seu nível mais otimista ou pessimista, cada um
dos níveis de incerteza existentes são simulados.
29
http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=4&letra=A – acessado em 21/03/2005
30
São modelos que simulam diversos possíveis cenários a partir de um mecanismo gerador de dados (processo
aleatório).
Oda et al. (2001) em seu estudo relata que na prática, a análise de sensibilidade
deve ser feita para as variáveis que apresentam maior impacto nos custos, prazos ou
outros resultados do projeto, ou seja, aquelas às quais o projeto é mais sensível. Ainda
segundo o autor esta análise permite uma análise mais realista do projeto,
evidenciando os intervalos de valores que as variáveis podem assumir e mostrando a
importância relativa de cada uma. Por outro lado, esta análise não incorpora a
probabilidade de ocorrência de cada valor dentro dos intervalos e, em geral, cada
variável é analisada de forma individual, dificultando a visualização de relações de
interdependência. Dessa forma, é uma técnica indicada para projetos mais simples,
com poucas alternativas de implementação e poucos fatores de risco não-relacionados.
Finalmente Morano (2003) aponta como etapas para a aplicação desta técnica:
31
evento topo ou principal. 1. Evento indesejável ou evento tomado como ponto de partida para a
construção de uma árvore de falhas. 2. Evento a ser desenvolvido numa árvore de falhas. É definido como efeito
indesejável resultante de uma combinação de falhas ou defeitos do sistema. (De Cicco & Fantazzini, 1985)
representam portões que normalmente são “E“, “OU“, “SE“, etc. Pela própria conexão
destes símbolos e identificação da única função dos portões que cada símbolo
representa, um diagrama lógico é produzido, como ilustra a figura 5.9.
Para árvores complexas, se requer uma aplicação deste procedimento com certo
rigor e contendo dados detalhados para a solução da probabilidade. Para tanto, Weber
(1994) desenvolve um método de intervalo de análise da árvore de falha que usa o
processo simbólico ou símbolos matemáticos. Isto simplifica os símbolos do processo
de aproximação analíticos nos “portões” em lugar de valores de probabilidade, como
mostrado na figura anterior. Os intervalos de incerteza usados são esses mostrados em
figura 5.9. Os símbolos matemáticos contidos nesse método utilizam para operações de
entrada os “portões” “E”, “SE” (inibir) e “OU”.
Cepin & Mavko (apud Morano, 2003) descrevem o método com uma técnica
analítica por meio do qual um sistema em condição indesejável pode ser identificado,
estabelecendo os seguintes procedimentos para o desenvolvimento da técnica.
1. Identificação da classe ou categoria de topo de acordo com a seleção
da condição ou evento indesejado. Caso exista mais de uma classe de
topo deve-se construir uma árvore de falhas para cada uma destas
classes;
2. Identificação do evento de topo, sendo considerado o portão lógico
mais importante da árvore de falhas;
3. Desenvolvimento dos portões da árvore conectados à classe de
pesquisa de acordo com os seguintes passos:
a. Investigação do comportamento da classe de pesquisa, onde os
eventos básicos que descrevem o comportamento da classe de falha
são conectados ao portão lógico por meio de uma linha contínua;
b. Examinar as alterações dos dados entre a classe de pesquisa e as
outras classes, onde os eventos básicos que descrevem as possíveis
falhas são conectados ao portão lógico através de uma linha
pontilhada;
c. Investigação e determinação da conexão lógica casual entre a classe
de pesquisa e as outras classes e o seu impacto;
d. Repetição dos três últimos passos para todas as categorias ou
classes.
Flanagan & Norman (1993) definem esta técnica como um instrumento para
tomar decisões em ambientes de incertezas que tratam da exposição ao risco e as
atitudes frente ao risco. A técnica estabelece uma metodologia que permite durante a
tomada de decisão, a inclusão de resultados alternativos, atitudes face ao risco e
impressão subjetivas.
Segundo a maioria dos autores, esta técnica consiste tanto numa metodologia
para tomada de decisão, quanto um conjunto de técnicas para guiar as mesmas num
ambiente de risco e incerteza. Da mesma forma, esta técnica pode ser divida em
etapas, como descritas a seguir:
Ainda de acordo com Johansson apud. Morano (2003) o mesmo menciona que a
análise de decisão pode ser realizada utilizando-se a função utilidade, calculando-se a
“utilidade” esperada para diferentes alternativas de decisão com base na probabilidade
das diferentes conseqüências e seus respectivos valores de utilidade.
5.2.3.3 AHP
A AHP utiliza uma escala verbal que habilita ao engenheiro responsável pela
decisão incorporar subjetividade, experiência e intuição de uma forma natural. Depois
de se formar uma matriz, a relação de “pesos” de cada elemento precisa ser derivada.
O “peso” composto das alternativas de decisão é então determinado se agregando os
“pesos” pela hierarquia. Isto é feito seguindo o caminho do nível hierárquico do topo
para cada alternativa do nível abaixo e multiplicando os “pesos” ao longo de cada
segmento do caminho. O resultado desta agregação é o vetor normalizado do peso
5.2.4 SOFTWARES
Existem alguns softwares específicos para análise de risco, mas todos eles tem
seus princípios fundamentados nas técnicas anteriormente descritas, quer de
planejamento ou quer de análise de risco, ou em ambas.
projeto, permitindo avaliação correta dos riscos e uma ação de verificação, além de um
resultado mais confiável, uma vez abrangendo todas possibilidades.
Ainda de acordo com Soares (2003), existem diversos motivos que justificam a
utilização de softwares de Gerenciamento de Projetos, dentre os quais destacam-se:
Como dito no item 4.3.2.3, Dawson, R.J. e Dawson, C.W. (1998) desenvolveram
uma definição fácil de se entender e usar, a fim de auxiliarem o desenvolvimento de
ferramentas suportadas por softwares. A proposta objetiva o gerenciamento do risco e
incerteza nas etapas de planejamento dos projetos através das Redes de Atividades
Generalizadas ou simplesmente GAN’s (do inglês Generalised Activity Networks), o que
vêm caracterizar assim, uma técnica de análise de risco.
Existem ainda dois itens no trabalho de Dawson sobre as GANs para a análise
da rede, que são as repetições de tarefas ou tarefas em “looping” e o abandono das
tarefas ou arco terminal.
Looping de tarefa pode ser definido simplesmente como um teste fixo ligado ao
caminho da tarefa que avaliará a possível direção que a tarefa seguirá. Assim o uso de
redes de atividade generalizadas inclui a possibilidade que uma tarefa poder ser
executada mais de uma vez, quando qualquer entrada alternativa for especificada ou se
a tarefa existir em volta de um outra tarefa.
ILUSTRAÇÃO INTERPRETAÇÃO
os de saída de uma tarefa têm Após a conclusão da tarefa A:
bilidade associada que indica
¬ Tarefa B sempre será iniciada;
nho será seguido ou não, a
de é escrita ao lado da linha do ¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C
ausência de um valor, designa ser iniciada;
ou 100%, indicando que o
¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D
mpre acontecerá.
ser iniciada.
existe a possibilidade de Após a conclusão da tarefa A:
de dois caminhos ocorrerem ¬ Tarefa B sempre será iniciada;
es um do outro, associados a
¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C
abilidade. Isto é mostrado no
por um traço que conecta os ser iniciada;
hos, indicando a probabilidade ¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D
cia dos dois caminhos. ser iniciada;
¬ Existe 20% de probabilidade das tarefas C e
D serem iniciadas.
ssibilidade de certos caminhos
¬ O pequeno círculo indica que D pode
seguidos, é necessário indicar
tarefas posteriores. Um círculo
plicado no caminho de entrada iniciar se B for completada e C não ocorrer;
efa pode eliminar a tarefa que o
indicando que o caminho de
de ser ignorado se o caminho
do. Mas se a tarefa não foi ¬ Entretanto, se C ocorrer, deverá ser
deve-se completar a mesma
óxima tarefa iniciar. completada antes de D iniciar.
cterística de entrada oportuna O arco de entrada alternativo indica que a
é permitir alternativa de
es de entradas para iniciar uma tarefa F pode ser iniciada quando a tarefa
minhos de entradas alternativos A é completada OU
indicados por um arco através
¬ a tarefa B é completada;
ma das alternativas.
¬ a tarefa C é completada
Para qualquer tarefa que pode ser repetida, propriedades extras precisam ser
definidas, como duração, recursos consumidos, etc. As propriedades extras para
repetição das tarefas seriam:
32
Tradução do autor.
33
DAWSON, R.J.; DAWSON, C. W. Generalised Activity-on-the-Node Networks For Managing
Uncertainty in Projects. International Journal of Project Management, Leicestershire, UK: Butterworth
Heinemann, v.13, 1995. Pág. 353-362. Disponível em: <http://www.elsevier.com/locate/ijproman>. Acesso
em: 15 set. 2004
Dawson aponta com uma futura pesquisa para se aprimorar a utilização das
GANs três áreas específicas:
34
JAAFARI, A. Time and Priority Allocation Scheduling Technique For Projects. International Journal
of Project Management, Sydney, Austrália: Pergamon, v.14, 1996. Pág. 289-299. Disponível em:
<http://www.elsevier.com/locate/ijproman>. Acesso em: 15 set. 2004
35
descrito no item 4.3.9
36
Para mais informação sobre PMIS, consulte também:_Jaafari,A.“Criticism of CPM for Project planning
analysis” Journal of Construction Engineering and Management ASCE 110 (1994) 22-233 e _Jaafari,A. and Wong,
K.H.K.“Advanced construction management information systems” Paper presented to the National Construction
and Management Conference (Proceedings edited by R R Wakefield and D G Carmichael), Sydney, Australia (1994)
159-175.
5.2.5.1.3 Netbuild
37
Figura 5.12: Rede simples
Fonte: Hull (1990)
Se desenvolve uma rede simples onde há uma escolha entre a fabricação do projeto
internamente ou a opção de adquiri-lo pronto. Com a lógica do Nó probabilístico, os
“testes” se iniciam após as fases de “montagem” ou de “comprar pronto” estiverem
concluídas, considerando que PERT requeria que ambos fossem concluídos. Podem
ser atribuídas probabilidades ao nó “projeto” a fim de decidir como se seguem as
atividades do projeto.
Netbuild usa a distribuição “beta” para descrever os tempos de duração para cada
atividade e a Simulação de Monte Carlo combina a distribuição utilizada de acordo com
37
Tradução do autor
5.3 CONCLUSÕES
Alguns métodos sugeridos são possíveis e práticos, como a análise das Redes
Generalizadas de Atividades e outras técnicas que analisam as redes de atividades,
mostrando que a distribuição de probabilidades da duração da tarefa e de probabilidade
de trajeto da rede não necessita ser usada em toda rede, mas pode ser usada em
partes onde a incerteza e risco exista. Os métodos destacam também a necessidade de
regularizar as estimativas enquanto o projeto progride, a fim de obter benefícios
máximos com informações nas saídas.
tempo e custo. A terceira e última razão apontada pelo autor é o fato destes fatores não
levarem em consideração os recursos disponíveis para a equipe (como as ferramentas
dos softwares) e as habilidades da própria equipe. Porém, é válido ressaltar que os
resultados de algumas pesquisas científicas mostram que a capacidade da equipe de
desenvolvimento é o fator mais importante que afeta tempo de conclusão.
Numa tentativa para superar tais problemas, modelos atuais estão incluindo
muitos fatores de ajuste. Isto porque se pretende que os fatores permitam que os
modelos se validem para tipos diferentes de projeto. Prodromos et al (1996) ainda
sugere uma seqüência de itens a serem seguidos para o desenvolvimento de projetos
que forneçam estimativas mais precisas, a saber:
Como uma conclusão, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre “não falhar na
proposta” e “propor uma análise de risco no custo”.
O uso de análise de risco tem vários benefícios. Permite que os analistas levem
em conta o grau de variação dentro de elementos individuais de estimativas. Provê uma
indicação de confiança das estimativas e habilita sensivelmente o mecanismo que
avalia o desempenho, custo e programação/planejamento. A análise de risco também
pode fornecer aos negociadores de contrato uma avaliação quantificada de risco para
uma situação particular propiciando à administração de projeto uma perspicácia melhor,
conhecimento e confiança para a decisão que se faz. Suas aplicações são diversas,
onde julgamentos que envolvem risco precisam ser feitos ou avaliados, não se restringe
uma avaliação da proposta.
6. CONCLUSÕES
Essa necessidade para a pesquisa e instrução eficaz nesta área acentuou muito
com o ritmo rápido da mudança organizacional e tecnológica que conduz a riscos cada
vez mais crescentes, e devido também a uma maior vulnerabilidade na produção,
transporte e infra-estrutura.
Uma conclusão importante a ser relatada aqui, é que embora o objeto de estudo
nessa presente dissertação seja as técnicas de análise de risco aplicadas ao
planejamento e programação na construção civil, as análises custo, tempo e qualidade,
tornaram-se ligadas inevitavelmente quando se busca o sucesso da gerência de
projeto. Atkinson (1999) denomina essa interligação de “Triângulo de Ferro”.
Com respeito às técnicas Fuzzy e Análise Multicritério, que aqui não foram
abordadas com circunscrição, sugere-se que seja alvo de futuros estudos a fim de
corroborar com esta linha de pesquisa, sendo as mesmas objeto de estudo de uma
dissertação específica, como já vem sendo outras técnicas.
Uma observação importante ainda a ser ponderada aqui é ressaltar que a análise
de risco não substitui a experiência profissional, nem o planejamento; ao contrário,
ajuda aos profissionais a fazer bom uso de sua experiência e a elaborar, pelo seu
conhecimento, hipóteses para efetuar planos determinísticos e previsões. Assim, a
análise de riscos é considerada um complemento e não um substituto para um
planejamento profissional.
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http://www.engineeringvillage2.org/controller/servlet/> Acesso em: 10 Ago. 2004.
ANEXO
Frações da área total da curva normal entre a média e qualquer ponto da linha
de base dado em desvio padrão.