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GESTO DE COMPRAS

INSTRUTOR: Ernesto Antunes

INTRODUO

A importncia da Gesto de Compras e Estoques para a logstica e para toda cadeia de suprimentos tem se tornado cada vez mais evidente nos meios acadmicos e empresariais. O bom planejamento de todo o processo de suprimentos passa a ter um reflexo positivo tambm na gesto financeira que oferece condies para que a manuteno do estoque se torne cada vez mais eficaz e sem interrupes no abastecimento. A gesto de estoques, como as cadeias de suprimentos compostas por diversos estgios, no um processo trivial, podendo acarretar impactos significativos nos nveis de servio ao cliente e nos custos totais, como prega a logstica. Com o gerenciamento no canal at o cliente, o estoque aparece na cadeia de suprimentos sob diversos formatos matrias-primas, produtos semi-acabados e produtos acabados que podem ser caracterizados por diferentes atributos: volume, peso, coeficiente de variao das vendas, giro, custo adicionado e nvel de servio exigido(disponibilidade de produto e tempo de entrega). Esses atributos so normalmente chamados de caractersticas do produto e da demanda, e precisam ser monitorados visando evitar a falta e o excesso de materiais em todo o processo. Outra preocupao dos gestores de estoque manter o estoque em um nvel que satisfaa a todos os envolvidos na cadeia, eliminando desperdcios e a falta dos materiais, com uma boa gesto de materiais.

GESTO DE COMPRAS E ESTOQUE

A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus mtodos de gesto de maneira tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os mtodos e processos relativos gesto dos estoques e compras somente comearam a ser estudados de maneira mais sistemtica aps a divulgao no Brasil dos movimentos chamados QR resposta rpida e ECR resposta eficiente ao consumidor. Tais movimentos iniciaram-se pela utilizao da identificao de mercadorias por cdigo de barras e evoluram para diversas reas tais como custos baseados em atividades, gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o planejamento colaborativo da demanda e reposio de mercadorias. Abordaremos a programao de compras de mercadorias e alguns dos principais indicadores do desempenho da gesto de estoques e aquisio em empresas de varejo, com aplicabilidade tambm, em boa parte dos casos, para empresas atacadistas. Analisaremos tambm o desenvolvimento, a contratao e o relacionamento entre varejistas e seus fornecedores, dentro da moderna tica do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Gesto de Estoques no Brasil, foi durante muito tempo, relegada a um segundo plano nas preocupaes dos gestores das empresas varejistas. Antes da poca inflacionria, em virtude da quase inexistncia de grandes redes varejistas e, portanto, pouqussima competio, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietrios e estes executavam a gesto de seus negcios utilizando sua experincia prtica. Faziam reposio de mercadorias ou compra de itens da moda quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira emprica.. Nesta ltima dcada, trs fatos comearam a influenciar os administradores das empresas para que eles passem a dedicar maior ateno aos estoques e compras: A reduo das taxas de inflao, havendo anos em que esta taxa anualizada no passou de um dgito, levou os executivos varejistas a perceber que investir em estoques no era mais uma atividade lucrativa j 3

que estes no mais valorizavam com a subida dos preos das tabelas dos fornecedores, como na poca inflacionria. O surgimento de sistemas informatizados de gesto empresarial, j mais adaptados ao ambiente de varejo, que possuem parmetros e algarismos de clculo das quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais sistemas obrigaram a que profissionais de compras e, mais recentemente, de logstica, comeassem a se interessar em aprender as tcnicas de planejamento de estoques e passassem a estabelecer polticas de gesto das mercadorias de maneira mais cientfica. O aumento da competio, em boa parte promovido pala entrada dos primeiros grandes grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas empresas passaram a ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras, forando a rpida melhoria dos mtodos de gesto destas, mormente na rea de estoques.

Alm disso, o aumento do nmero de lanamento de produtos por parte das indstrias, tornando a problemtica de planejar as compras cada vez mais complexas, o incio do novo formato de negcio atravs das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela preferncia de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o assunto de gesto dos estoques e compras cruciais para a sobrevivncia do ramo do varejo. A GESTO DE ESTOQUES: A gesto de estoques no varejo a procura do constante equilbrio entre a oferta e a demanda. Este equilbrio deve ser sistematicamente aferido atravs de,entre outros, os seguintes trs importantes indicadores de desempenho. GIRO DE ESTOQUES COBERTURA DOS ESTOQUES NVEL DE SERVIO AO CLIENTE

GIRO DE ESTOQUE: um indicador do nmero de vezes em que o capital investido em estoque recuperado atravs das vendas. Usualmente medido em base anual e tem caracterstica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela frmula mostrada abaixo: GIRO = Custo das mercadorias vendidas X 100 / Custo do estoque mdio no perodo

Quanto maior for a freqncia de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior ser o ndice de giro de estoques, tambm chamado de ndice de rotao de estoques. Importante perceber que se a venda for lucrativa, isto , se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferena considerada como margem de contribuio da venda e servir para pagar os custos fixos da empresa alm de contribuir tambm para o lucro final do negcio. Assim, o giro fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitrias tendem a diminuir. Um alto ndice de rotao dos estoques fator fundamental na reduo da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nvel de vendas. COBERTURA DOS ESTOQUES: O ndice de cobertura dos estoques a indicao do perodo de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este ndice , muitas vezes, calculado de maneira errnea, com uma frmula baseada em mdia de vendas passadas. No varejo, a existncia de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as mdias de vendas passadas, o que inviabiliza o uso destas para o clculo da cobertura. Assim, recomenda-se o clculo utilizando a projeo de demanda futura, conforme frmula: COBERTURA=Estoque em determinada data(qte ou valor) X 100/Previso vendas DE ESTOQUE Quanto menor for o estoque em relao projeo de vendas, teremos menor cobertura em dias, semanas, etc. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente, quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, caso contrrio, com o ndice de cobertura muito alto, tambm se corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias sarem da moda ou perderem qualidade com o tempo de exposio na loja ou permanncia em depsito. NVEL DE SERVIO AO CLIENTE: O indicador de nvel de servio aos clientes para o ambiente do varejo de pronta entrega, isto , aquele segmento de negcio em que o cliente quer receber a mercadoria imediatamente aps a escolha, seja pelo self service ou pelo ecomerce, demonstra o nmero de oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de no existir a mercadoria em estoque.

Como impossvel no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente gostaria de comprar uma mercadoria que no existe em estoque, o indicador de nvel de servio somente pode medir o nmero de ocorrncias de faltas de estoque em uma mercadoria, conforme demonstrado pela frmula abaixo:

No Servio = N. modelo em estoque X N dias teis do perodo X 100 Ao Cliente No total de modelos em venda X No dias teis do perodo Um indicador de nvel de servio ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o perodo analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja no teria deixado comprar alguma mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os modelos que estavam sendo comercializados, permaneceram devidamente expostos na rea de vendas. Um sistema informatizado que permita calcular o nvel de servio ao cliente tambm deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas atravs da multiplicao do preo dos produtos que estiveram em falta pelo nmero de dias em que esta falta ocorreu e ainda multiplicando pela mdia de demanda diria de tais itens. O IMPACTO DA FALTA DE MERCADORIA NA PRATELEIRA: Axioma muito conhecido no varejo diz que aquilo que no se expe no se vende. No se vende aquilo que no tem no estoque e tambm no se vende aquilo que no tem lugar na loja para ser exposto. Este segundo aspecto ser tratado posteriormente. Sobre no vender aquilo que no existe em estoque, um estudo promovido por uma empresa americana apresenta impactos no comportamento de compra do consumidor face a inexistncia, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia adquirir.

GESTO DE COMPRAS:
A Gesto de Compras tornou-se um grande aliado ao gestor da cadeia de suprimentos, pois passou a ter uma relao direta com as diversas reas que fazem parte de todo o fluxo de materiais na empresa. Abaixo apresentaremos o fluxo e a integrao dos processos de aquisio de materiais, desde a necessidade de compra. NECESSIDADE COMPRA ESTOQUE VENDA

FERRAMENTAS UTILIZADAS: UTILIZADAS: SOLICITAO(ORDEM) DE COMPRAS: um documento que d autorizao COMPRAS: para o comprador executar a compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos ela solicitada para um programa de produo, para um projeto que se est desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. o documento que deve informar o que se deve comprar e em alguns casos especiais, os provveis fornecedores. PEDIDO DE COMPRA: o contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra a estabelecidas; razo pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as clusulas e pr requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigncias de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. Tem fora de contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condies a estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequncia de entregas, prazos, preos e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade dos desenhos e marcas exclusivas de compradora e para as implicaes. O Pedido de Compras dever ser emitido em 4 vias, sendo: 1 Via para o Fornecedor 1 Via para a Contabilidade 1 via para a Almoxarifado 1 via arquivada no setor de compras

FUNO BSICA DO RGO DE COMPRAS

A funo de compra um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-la no momento certo com as quantidades corretas. Outra funo a verificao se o material foi recebido efetivamente e cuidar para seu armazenamento. Objetivos bsicos de um departamento de compras: A Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessria a fim de atender aos programas de produo; B Obter mercadorias e servios ao menor custo aplicando um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; C- Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor; D- Procurar sempre dentro de uma negociao justa as melhores condies para a empresa; E- Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais; Observaes para o bom funcionamento do Departamento de Compras: A- Compras bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos; B- Manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor; C- Verificar a potencialidade do fornecedor, suas instalaes, idoneidade, etc; D- Mandamento para comprar bem: prazo, preo, qualidade e volume.

ATIVIDADES TPICAS DEPTO DE COMPRAS A Pesquisa: - Estudo de Mercado: A procura sistemtica e anlise dos fatos a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das novas tcnicas de produo. - Estudo dos Materiais: Tendncia a curto e longo prazo das ofertas e demandas, tendncias dos preos, melhorias tecnolgicas,

perspectivas para possveis substitutos, desenvolvimento de padres e especificaes. - Anlise dos Custos: Tendncia dos preos gerais, influncia das variaes econmicas sobre fornecedores e concorrentes. Anlise dos custos e margem de lucro de um fornecedor, investigaes relativas a mtodos alternativos de fabricao e de especificaes de materiais. - Investigao das fontes de fornecimento e Inspeo das fbricas dos fornecedores: - Desenvolvimento de fontes de fornecimento e de materiais alternativos: B Aquisio - Conferncia de Requisies; - Anlise de Cotaes; - Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto; - Entrevistar vendedores; - Negociar contratos; - Efetuar as encomendas de compras; - Acompanhar o recebimento de materiais. C Administrao - Manuteno de estoques mnimos; - Transferncia de materiais; - Evitar excessos e obsolescncia do estoque; - Padronizar o que for possvel O setor de Compras tem ainda outras atividades tpicas que podero ser partilhadas com outros setores: 1. Determinar o que fabricar; 2. Especificaes e/ou substituio de materiais; 3. Testes comparativos; 4. Controle de estoques. O Ciclo de Compras consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar a Solicitao/Ordem de Compras:

2. Selecionar fornecedores : Encontrar fornecedores potenciais,

emitir solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes,selecionar o fornecedor certo. Para itens maiores, desejvel emitir uma solicitao de cotao, requerimento escrito enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir cotaes competitivas e confiveis. 3. Determinar o preo correto: Negociar com o fornecedor e tentar obter o melhor preo. 4. Emitir o pedido de compra: O Pedido de Compra um contrato legal para a entrega de mercadoria. 5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos: Se houver dvida quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o Dep. De Compra deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. O comprador deve manter o fornecedor informado sobre as verdadeiras exigncias, de modo que o fornecedor seja capaz de prover o que necessrio no tempo certo. 6. Receber e aceitar as mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o Dep. De Recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificadas no transporte. Se as mercadorias estiverem danificadas, a recepo avisar ao Dep de Compras e reter as mercadorias para outras providncias. 7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor: Quando recebida a fatura do fornecedor as informaes devem ser as mesmas do pedido de compra e do relatrio de recebimento. funo do Depto de Compras, verificar na fatura, os preos e suas extenses, os descontos e termos do pedido original de compra. A fatura aprovada, enviada ao Dep. De Contas a Pagar. Todos os departamentos funcionais geram informaes para o sistema de compras, ou requerem informaes deste. Vejamos os mais importantes: - Produo, Engenharia,Contabilidade, Vendas, PCP e Controle de Qualidade. Qualificao de Compradores: Atualmente o comprador um elemento experiente com timas qualificaes, que demonstre conhecimentos amplo das caractersticas dos produtos, dos
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processos e das fases de fabricao dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nvel de conhecimento com os fornecedores: O Bom Comprador deve ter: - Raciocnio rpido; - Boa memria para gravar fisionomias e nmeros; - Coragem de propor riscos e assumi-los, quando necessrio; - Habilidade para formular perguntas e saber escutar; - Habilidade para investigar e analisar informaes; - Habilidade para concretizar uma negociao; - Descrio e sigilo nas negociaes.

NEGOCIAO Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Uma boa negociao quando ambas as partes ganham. Saber negociar uma das habilidades mais exigidas do comprador. O processo de negociao obedece seis etapas que precisam ser cumpridas: A PREPARAO: Estabelece os objetivos que devem ser alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. importante que se reflita a respeito do comportamento presumvel do outro negociador; B ABERTURA: Essa etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. preciso destacar os benefcios que sero obtidos no trabalho conjunto; C EXPLORAO: Aqui verifica-se a necessidade detectada durante a etapa de preparao; D APRESENTAO: Nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte;

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E CLASSIFICAO: Precisamos considerar as objees levantadas como oportunidades para fornecer mais informaes. O processo de classificao consiste em ouvir atentamente as objees, aceitar ou no a objeo em si, mas o sentimento ou a lgica existente por trs dela e mostrar ao outro que a entendemos; F AO FINAL : a procura de um acordo ou deciso. As caractersticas de um bom negociador so: - Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel, mesmo aps acordo final e a assinatura do contrato. - Ter mente aberta - Estar alerta para as necessidades pessoais e do negcio, da mesma forma que no se descuida das necessidades de seu oponente. - Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos. - No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deve ser mudado. - Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente. - Ser cooperativo porque a cooperao possibilita um clima propcio para a soluo de problemas, em harmonia. - Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados. - Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas de harmonia resultantes da cooperao e competio. - Atingir os prprios objetivos e ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para alcanar as metas da organizao. Para um melhor entendimento, os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos:
1- Catalisador:

Pessoa criativa, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos. Pode causar impacto junto a ela e preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderana e disponibilidade.

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2- Apoiador: Pessoa que considera seres humanos muito mais

importante que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. Para causar-lhe boa impresso deve-se mencionar harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao e realizao a quatro mos. 3- Controlador: Pessoa que toma decises rpidas, organizada, concisa, objetiva, com sentido de urgncia. Como argumento de negociao deve-se usar tudo o que se relacionar com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro. 4- Analtico: Pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhe dado disponveis, alternativas para anlise, decises seguras e pesquisas ajudar na negociao. Os cuidados e as estratgicas bsicas para o xito de uma negociao so as seguintes: 1. Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os tpicos que envolvam opinies, julgamentos e valores. 2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto ajudar a compreender melhor a argumentao e as idias dele; 3. Nunca esquea que um bom negcio s bom quando para ambas as partes; logo, as idias s sero aceitas se forem boas para ambas as partes. 4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do sim e do no. 5. A confiana importantssima no processo de negociao, procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. 6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais. 7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma sada honrosa; no obstrua todas. 8. Toda pessoa tem o seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e motivao; ao negociar lembre dessas diferenas. 9. Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador.

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10. Procure sempre olhar aspectos positivos do outro negociador; observe suas foras, evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de comportamento, em suas fraquezas, por que ele pode perceber. Faa a gesto do ganha-ganha

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE: -So sistemas de computador projetados para gerenciar o movimento e armazenamento dos materiais em um almoxarifado. -Normalmente possui trs operaes bsicas: Entrada/Armazenamento de Itens, resuprimento e atendimento do pedido. Normalmente so sistemas integrados com sistema de coleta de dados. PRINCIPAIS FUNES DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE: -Informar qual a mercadoria em estoque. -Informar as mercadorias que foram pedidas e que ainda no chegaram. -Informar o que j foi vendido. -Planejar as compras. -Identificar os itens de maior movimentao e os itens de menor movimentao. -Apresentar margens de lucro bruto e custos por itens de almoxarifado. -Conhecer o inventrio por tipo, custo, volume e lucro.

CLASSIFICAO E CODIFICAO DE MATERIAIS :

TIPOS DE ESTOQUES: 1.ESTOQUE DE MATERIA PRIMA OU MATERIAIS - So os insumos e materiais bsicos necessrios para produzir os produtos acabados e normalmente adquiridos em fornecedores externos. 2. ESTOQUE DE MATERIAL EM PROCESSO - o material que est sendo processado, isto , parcialmente acabado ou em acabamento.

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3. ESTOQUE DE COMPONENTE - o estoque constitudo de peas isoladas, componentes j acabados e prontos para formarem os produtos acabados. 4. ESTOQUE DE PRODUTO PRONTO - o estoque de produtos j prontos que passaram pelas etapas da produo e esto armazenados nos depsitos.

CLASSIFICAO DE MATERIAIS:
- agrupar os materiais de acordo com a dimenso, forma, peso, tipo, caracterstica, utilizao etc. BENEFCIOS DA CLASSIFICAO -Permite elaborar procedimentos de estocagem adequados. -Permite automatizar o almoxarifado. -Permite controlar eficientemente os estoques. -Permite organizar o almoxarifado de modo que cada tipo de material ocupe um lugar especfico. -Facilita a identificao e localizao no almoxarifado. ETAPAS: 1.Catalogao: o inventrio de todos os itens existentes sem esquecer nenhum. 1.Catalogao: Consiste em ordenar, de forma lgica, todos os dados relativos aos itens de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas reas da empresa. 2.Simplificao: a reduo da diversidade dos itens usados com a mesma finalidade. Se existem duas peas para uma mesma finalidade deve-se optar pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua padronizao e reduzimos as despesas. 3. Especificao: a descrio detalhada de um item com suas medidas, formato, tamanho, peso, etc. 4.Normalizao: a maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades e da padronizao e identificao do material, de modo que tanto o usurio como o almoxarifado possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalizao aplicada tambm no caso de peso, medida e formato. 5.Padronizao: estabelecer padres de medio, qualidade, peso, dimenso do material etc. idnticos para os materiais de modo que no existam muitas variaes entre eles. SISTEMAS DE CODIFICAES:

ACURACIDADE DOS ESTOQUES:

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Independentemente se a movimentao das mercadorias controlada por computador ou manualmente muito importante que seja feito corretamente de modo que os registros tenham acuracidade, isto , o estoque que est registrado no sistema ou em uma ficha represente o estoque que est no almoxarifado. ETAPAS PARA ATINGIR ACURACIDADE DE INVENTRIOS: 1.Desenvolver atitudes corretas 2.Definir o processo 3.Documentar o procedimento 4.Treinar o funcionrio 5.Testar o funcionrio 6.Monitorar os processos para verificar se atende os procedimentos 7.Elaborar padres 8.Medir a acuracidade 9.Definir responsabilidades 10.Contagens cclicas 11.Reavaliar

MTODO ABC:
Esse mtodo baseado na Lei do Pareto que diz que, em geral, 80% dos resultados de qualquer processo produzido por somente 20% dos fatores. O Sistema ABC diz que a classificao dos itens justificada pela sua importncia em relao ao controle de estoques, isto , para os itens com menor valor(consumo), o grau de importncia mnima, e para os itens com maior valor, o grau de importncia na administrao mximo. Normalmente 80% do volume em um almoxarifado refere-se a somente 20% dos itens. Sendo assim, classificam-se os itens conforme segue: CLASSE A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com ateno especial pela administrao. CLASSE B: B: Grupo de itens com situao intermediria entre A e C. CLASSE C: Grupo de itens de menor importncia com pouca ateno para a administrao. Exemplo Prtico: A planilha abaixo est classificada em ordem decrescente das vendas anuais. A classe A foi definida at 72% indicando com somente 7 itens.

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A classe B foi definida com 17% com 5 itens. A classe C com o restante COMO CALCULAR OS ITENS A, B, C? 1- Consiga uma relao dos itens, seu estoque, vendas no perodo dos ltimos 12 meses e o ltimo custo unitrio. 2- Ordenar os itens de acordo com a coluna de valor do item em ordem decrescente, isto , sua importncia. 3- Calcular as porcentagens de cada um em relao ao valor total cumulativo. 4- Defina os itens A,B,C baseado em critrios. EX: Critrio 1: EX: Numa empresa a classe A abrange 20% dos itens, a classe B abrange 30% dos itens e os 50% restantes para a classe C. EX: Critrio 2: EX: Em outra empresa os itens A abrangem 80% das vendas, os itens B 15% das vendas e os itens C os restantes 5%. Observe que mais de 50% dos itens so classe C. Em resumo 80% das vendas resultam de um percentual muito pequeno de itens. Nota importante: Algumas empresas definem um item classe D como sendo com valor de vendas zero ou menor. So itens que no se movimentaram nos ltimos 12 meses e para os quais aes devem ser dirigidas. ACURACIDADE E TOLERNCIA: Para cada classe(A,B,C) deve-se definir uma tolerncia baseado nas acuracidades esperadas de cada classe. Exemplo: 1% de tolerncia para itens A 2 a 5% de tolerncia para itens B 5 a 10% de tolerncia para itens C *Lembre-se que quanto maior a tolerncia menor ser a acuracidade total do estoque. OBJETIVOS DA LOGSTICA: Reduzir Tempo Reduzir Custo Reduzir Espao Reduzir Distncia

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* Perguntas que devem ser feitas: Por que gerenciar a cadeia de suprimentos? Como controlar estes materiais? Como um comprador sabe quando o nvel de estoque chegou no estoque de segurana? Como saber o consumo para poder prever a demanda futura? Em outras palavras como manter um gerenciamento de estoque em itens sem acuracidade? GESTO LOGSTICA: LOGSTICA:

No basta apenas saber, preciso tambm aplicar, No basta querer, preciso tambm agir
Desconhecido

BIBLIOGRAFIA: Gesto de Estoques na cadeia de suprimentos Peter Wanke Atlas Gesto de Compras no Varejo

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