BALANCED SCORECARD

A ESTRATGIA EM AO

CONTEXTO EVOLUTIVO DA GESTO ESTRATGICA

ERA INDUSTRIAL LOCAL GLOBAL ERA DA INFORMAO

BUROCRACIA
(centralizado)

NOVOS FORMATOS
(descentralizado)

FOCO NO PRODUTO TRABALHO SOLITRIO

(isolado)

FOCO NO CLIENTE TRABALHO SOLIDRIO

(equipes)

CONTEXTO EVOLUTIVO DA GESTO ESTRATGICA

TRABALHO MANUAL
(mo-de-obra)

MENTAL E CRIATIVO
EM QUALQUER

TRABALHO EM UM S LUGAR

LUGAR OU TEMPO
OBEDINCIA GERENTE ESPRITO EMPREENDEDOR LDER

COMANDO

ORIENTAO
INTELECTUAL

CAPITAL FINANCEIRO

ESTRATGIA
Em uma pesquisa com 100 empresas constatou-se que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso devido s, assim denominadas barreiras: Viso: 5% estratgia; do nvel operacional compreende a

Pessoas: 25% do nvel gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia; Recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia Gesto: 85% dos gestores gastam menos que 1 hora/ms discutindo estratgia.

O QUE O BSC?

o Balanced Scorecard um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.

Robert Kaplan

David Norton

Estrutura do Balanced Scorecard

Perspectiva Financeira 1/7

O Balanced Scorecard conserva a perspectiva financeira. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Assim, os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causas e efeitos que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Perspectiva Financeira 2/7

Vinculao dos Objetivos Financeiros Estratgia da Unidade de Negcio

Crescimento; Sustentao; Colheita.

Perspectiva Financeira 3/7

TEMAS ESTRATGICOS PARA A PERSPECTIVA FINANCEIRA

Crescimento e Mix de Receita; Reduo de Custos/ Melhoria da Produtividade; Utilizao dos Ativos/ Estratgia de Investimento.

Perspectiva Financeira 4/7

CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA

Novos Produtos;
Novas Aplicaes; Novos Clientes e Mercados; Novas Relaes; Novo Mix de Produtos e servios, Nova estratgia de Preos.

Perspectiva Financeira 5/7

REDUO DE CUSTO/ MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Aumento da Produtividade da receita;

Melhoria do mix de Canais;

Reduo dos Custos Unitrios, Reduo das Despesas Operacionais.

Perspectiva Financeira 6/7

UTILIZAO DOS ATIVOS/ ESTRATGIA DE INVESTIMENTO
Ciclo

de caixa; Melhoria da Utilizao dos ativos.

Perspectiva Financeira 7/7

Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa: gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negcios. O Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explcitos, e os ajustar s unidades de negcios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES 1/4

Nessa perspectiva, o Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas de desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES 2/4

SEGMENTAO DO MERCADO
Em geral, os clientes atuais e potenciais no so homogneos. Tm preferncias diversas e valorizam os atributos dos produtos ou servios de formas diferentes. O processo de formulao estratgica, utilizando a pesquisa de mercado em profundidade, pode revelar os diferentes segmentos de marcado ou clientes e suas preferncias, juntamente com dimenses de preo, qualidade, funcionalidade, imagem, reputao, relacionamento e servio.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES 3/4

Grupo de Medidas Essenciais dos Clientes
Participao

de mercado; Reteno de clientes; Satisfao de clientes; Lucratividade de clientes.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES 4/4

Alm da Essncia: Medindo as Propostas de Valor Proposta de valor o conceito fundamental para o entendimento dos vetores das medidas essenciais de satisfao, captao, reteno e participao de mercado e de conta.
Atributos

dos produtos/servios; Relacionamento com os clientes; Imagem e reputao.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 1/6

Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Alm dos processos internos crticos, a abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 2/6

CADEIA DE VALORES DOS PROCESSOS INTERNOS
Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O BSC inclui: INOVAO;

OPERAES;
SERVIOS Ps-venda.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 3/6

INOVAO Identificar o Mercado: tamanho; natureza das preferncias dos clientes; pontos de preo de cada produto ou servio. medida que executam os processos internos para atender as necessidades especficas dos clientes, informaes precisas e consistentes sobre o tamanho do mercado e a preferncia dos clientes passa a ser uma tarefa vital que precisa ser realizada com qualidade. As informaes sobre mercados e clientes servem de subsdio para os processos de projeto e desenvolvimento de produtos/servios propriamente

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 4/6

2. Idealizar ofertas de Produtos/Servios: Depois da sondagem do mercado, esse segmento inclui a idealizao de mercados e oportunidades para produtos e servios que a empresa pode oferecer. preciso no conquistar ou encantar os clientes, mas sim surpreende-los respondendo as seguinte perguntas: Que tipos de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh? Como poderemos, atravs da inovao, oferecer esses benefcios antes dos concorrentes?

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 5/6

O PROCESSO DE OPERAES

Representa a onda curta da criao de valor das empresas. Inicia-se no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou servio. 1. Gerar produtos/servios 2. Entregar produtos/ prestar servios

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA 6/6

SERVIOS PS-VENDAS
Inclui garantia e concerto, correo de defeitos e devolues e processamento dos pagamentos, como a administrao de cartes de crdito.
As empresas que tentam atender s expectativas de seus clientes no tocante aos servios ps-venda de qualidade superior podem avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns parmetros de tempo, qualidade e custos descritos para o processo operacional, permitindo assim, o oferecimento de aspectos importantes aps a entrega do produto ou servio ao cliente.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 1/5

Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Medidas baseadas nos funcionrios (pessoas) incluem uma combinao de medidas genricas de resultado satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 2/5

PRINCIPAIS CATEGORIAS
CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS;
CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 3/5

GRUPOS DE MEDIDAS ESSENCIAIS PARA OS FUNCIONRIOS

Indicadores Essenciais
Reteno dos Funcionrios

Resultados Produtividade dos Funcionrios Satisfao dos Funcionrios

Vetores
Competncias do Quadro de Funcionrios Infra-estrutura Tecnolgica Clima para a Ao

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 4/5

VETORES SITUACIONAIS DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Variveis Crticas:
Reciclagem da Fora de Trabalho; Capacidades dos Sistemas de Informao; Motivao, Empowerment e Alinhamento.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 4/5

MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
Medidas de sugestes apresentadas e implementadas; Medidas de melhoria (Medidas de meia vida);

Medidas de alinhamento individual e organizacional;

Medidas do desempenho de equipes.

CRIAO DE UM

BALANCED SCORECARD

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA O PROGRAMA DO BALANCED SORECARD

Os objetivos do programa serviro para: Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o Scorecard; Obter o consenso entre os participantes do projeto; Estabelecer a estrutura para os processos de gesto e de implementao que decorrem da construo do primeiro Scorecard.

MOTIVAES INICIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM BALANCED SCORECARD

Busca de Clareza e Consenso em Relao Estratgia; Obteno de Foco; Descentralizao e Desenvolvimento de Lideranas; Interveno Estratgica.

O mpeto inicial para a construo do Balanced Scorecard pode advir da necessidade de:

Esclarecer e chegar a um consenso em relao viso e estratgia; Desenvolver uma equipe executiva; Comunicar a estratgia; Vincular recompensas realizao dos objetivos estratgicos; Estabelecer metas estratgicas; Alinhar recursos e iniciativas estratgicas.

CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD: O PROCESSO

I. Arquitetura do Programa de Medio

1. Escolha da Unidade Organizacional

2. Identificao das Relaes entre a Unidade e a Corporao
Perodo: Semanas 1,2 e 3 (Planejamento do Projeto)

II. Definio dos Objetivos Estratgicos 3. Entrevistas da Primeira Etapa

4. Sesso de Sntese
5. Workshop Executivo: Primeira Etapa
Perodo: Semanas 4, 5, 6 e 7 (Entrevista)

III. Escolha dos Indicadores Estratgicos 6. Reunies dos Sub-grupos 7. Workshop Executivo: Segunda Etapa
Perodo: Semanas 8, 9, 10, 11, 12, 13 (Sub-grupos)

IV. Elaborao do Plano de Implementao 8. Desenvolvimento do Plano de Implementao 9. Workshop Executivo: Terceira Etapa 10. Finalizao do Plano de Implementao
Perodo: Semanas 14, 15 e 16 (Lanamento do Plano)

Empresas que utilizam o BSC:

Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Holdercim, Gerdau, Laboratrio Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Oxitene, Opsa Finlay, Petrobrs, Presidncia da Repblica do Mxico, SEBRAE-MS, Cia Suzano de Papel e Celulose EMBRAPA, UNIBANCO , Fundao pensamento digital (ong), SIEMENS entre outras.