GESTÃO DA INTEGRAÇÃO - Rev02

MBA em Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com

CONTEDO GESTO DA INTEGRAO
1. RELEMBRANDO OS CONCEITOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS 2. CONCEITOS DA GESTO DA INTEGRAO 2.1 Grupos de Processos x reas de Conhecimento
3. MTODO DE SELEO DE PROJETOS 4. TERMO DE ABERTURA 5. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 6. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO 6.1 Lies Aprendidas
7. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
8. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

9. ENCERRAR O PROJETO OU FASE 10. CONCLUINDO O PROJETO COM SUCESSO 11. PROJETO PMO


O QUE UM PROJETO? Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Temporrio
Um projeto tem um incio e um fim determinados.
Produtos
Um projeto cria entregas exclusivas, que nunca foram feitas antes.
Elaborao Progressiva
Um projeto construdo em etapas e incrementado a medida em que se desenvolve
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. realizado atravs da aplicao e da integrao dos cinco grupos de processos:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Encerramento
Monitoramento e Controle
O gerenciamento de projetos no a simples repetio de processos sistemticos e imutveis. As habilidades, os conhecimentos, as ferramentas e tcnicas podem ser aplicadas em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. Mas excluir um processo no quer dizer que ele no seja importante e necessrio. A equipe do projeto deve determinar a forma como esse processo vai ser abordado de acordo com a caracterstica de cada projeto e o ambiente onde se encontram.
IMPORTANTE ESCLARECER QUE: Grupo de Processos Processos Fases Grupo de Processos: um agrupamento lgico de processos com um objetivo em comum; Processos: um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especficos de produtos, resultados ou servios; Fases: Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de forma lgica que geralmente culminam com o trmino de uma entrega importante.
Grupos de Processos, segundo o PMI
Iniciao
Planejamento
Execuo
Encerramento
Fases de um projeto, segundo Metodologia do IPA *

Etapa 1 Etapa 2
Desenvolvimento
Construo
Fel 1
(Pr-viabilidade)
Fel 2
(Viabilidade / Projeto Conceitual)
Fel 3
(Projeto Bsico)
Contratao
Detalhamento e Execuo
Encerramento
Fase1
Fase2
Fase3
Fase4
Fase5
Fase6
* IPA (Independent Project Analysis) - Empresa norte-americana especializada em benchmarking quantitativo de projetos de capital
O gerenciamento do projeto busca o equilbrio entre... - a trplice restrio;
ESCOPO
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
A restrio tripla um bom modo de mostrar as reas de conhecimento que competem entre si e que afetam o sucesso do processo atravs da qualidade.
Qualquer mudana em uma das reas afetar as demais e portanto preciso equilibrar as restries que competem entre si, para ter a qualidade esperada em um processo de sucesso.
ESCOPO ESCOPO
QUALIDADE
SURGIMENTO DE NOVAS RESTRIES

CUSTO TEMPO
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
Certamente h mais restries que afetam o sucesso de um projeto, mas as demais acabam afetando indiretamente o escopo, custo e tempo, que por conseguinte, acabam afetando a qualidade do projeto.
Um conceito mais atual de Trplice Restrio conhecido como as reas de conhecimento que competem entre si e podem causar restrio ao sucesso do projeto so: RISCOS
ESCOPO CRONOGRAMA (TEMPO) INTEGRAO SUPRIMENTOS (AQUISIES)
RECURSOS (RH)
QUALIDADE
COMUNICAO
ORAMENTO (CUSTO)
Alm das restries acrescentadas na antiga trplice restrio, devemos considerar que para os projetos de engenharia e arquitetura, todas as reas de conhecimento do PMBok podem afetar o sucesso do projeto atravs da Integrao entre as mesmas.
O gerenciamento do projeto busca o equilbrio entre...
- as diferentes necessidades e expectativas dos stakeholders;

- os requisitos identificados (necessidades); - os requisitos no identificados (expectativas).


O que ?
Segundo o PMBOK 2008 4 Ed., a gesto da integrao inclui os processos e as atividades necessrias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos.
Consiste ainda...
... que sejam feitas escolhas sobre alocao de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependncias mtuas entre as reas de conhecimento.
A Gesto da Integrao tem por objetivo principal atender

com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e gerenciar as suas expectativas.
Vdeo Integrao
Visa tambm: a garantia do desenvolvimento de um plano de projeto; garantia que o projeto ser executado conforme planejado; a coordenao das mudanas solicitadas ao projeto de modo que no causem impacto nos objetivos do mesmo.
GESTO DE PROJETOS
Gesto da Integrao do projeto
Gesto do Escopo do projeto
Gesto do Tempo do projeto
Gesto dos Custos do projeto
Gesto da Qualidade do projeto
Gesto dos R. Humanos do projeto
Gesto das Comunicaes do projeto
Gesto dos Riscos do projeto
Gesto das Aquisies do projeto
As nove reas de conhecimento

Gesto da INTEGRAO do projeto: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas;

Encerrar o projeto ou fase.
Iniciao
Planejamento
Execuo
(FIGURA ANTIGA)
Encerramento

1. RELEMBRANDO OS CONCEITOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS 2. CONCEITOS DO GESTO DA INTEGRAO 2.1 Grupos de Processos x reas de Conhecimento

Os mtodos de seleo de projetos so usados para determinar qual projeto a organizao selecionar. Esses mtodos esto normalmente includos em duas categorias amplas: Mtodos de medio de benefcios que so abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos; Modelos matemticos que usam algoritmos de programao linear, nolinear, dinmica, inteira ou multi-objetivo; Brainstorming, julgamento de especialistas, grupos de discusso; Outras abordagens (projetos preferidos, exigncias operacionais, necessidades competitivas).


O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto. de responsabilidade do Patrocinador ou do Cliente do projeto a sua emisso. Um gerente de projetos identificado e designado o mais cedo possvel no projeto, com suas respectivas autoridades e obrigaes. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do
projeto estiver sendo desenvolvido.

Obs.: Antes da elaborao do Termo de Abertura necessrio que ser realize uma avaliao
de necessidades, um estudo de viabilidade e um plano preliminar.
O termo de abertura traz a contextualizao de uma necessidade de negcio, um problema ou uma oportunidade, como por exemplo: uma demanda de mercado (ex.: aumento da capacidade de uma usina); uma solicitao do cliente (ex.: a customizao de um software); um avano tecnolgico (ex.: a automao de uma planta industrial);
um requisito legal (ex.: construo de um equipamento para atender

exigncias de rgos ambientais); uma necessidade social (ex.: ampliao de uma avenida); UM PROJETO NO EXISTE
SEM UM
TERMO DE ABERTURA
ENTRADAS
1. Contrato (quando aplicvel) 2. Declarao do Trabalho do Projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais 5. Business Case
FERRAMENTAS E TCNICAS
1. Opinio especializada
SADAS
1. Termo de abertura
ENTRADAS
1. Contrato (Quando aplicvel)
Um contrato da organizao contratante do cliente uma entrada se o projeto est sendo realizado para um cliente externo.
2. Declarao do trabalho do projeto

A declarao do trabalho (DT) uma descrio dos produtos ou servios que sero fornecidos pelo projeto. Deve incluir: - Necessidades de negcio (motivo); - Descrio do escopo do produto (requisitos e caractersticas do produto); - Plano Estratgico (suporte s metas estratgicas da organizao).
ENTRADAS
3. Fatores ambientais da empresa
Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-deobra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras)
Condies do mercado
Tolerncia a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Outros fatores ...
ENTRADAS
4. Ativos de processos organizacionais
Correspondem a polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais tambm representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de de desenvolvimento do termo de abertura do projeto incluem, mas no se limitam a: Processos organizacionais padronizados, polticas e definies padronizadas de processos. Modelos (ex.: modelo de Termo de Abertura) Informaes histricas e base de conhecimento de lies aprendidas
ENTRADAS
5. Business Case
Correspondem a documentos que contm informaes necessrias do ponto de vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o investimento.
O business case o resultado de um ou mais fatores abaixo:

- Demanda de mercado - Necessidade organizacional - Solicitao do cliente - Avano tecnolgico - Requisitos legais - Impactos ecolgicos - Necessidade social
A opinio especializada freqentemente usada para avaliar as entradas necessrias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Essa opinio e especializao so aplicadas a qualquer detalhe tcnico e de gerenciamento durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, inclusive: Outras unidades dentro da organizao Consultores Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores Associaes profissionais e tcnicas Setores
1. Termo de abertura do projeto
SADAS
Termo contendo as informaes descritas anteriormente e devidamente analisado e aprovado pelo patrocinador (sponsor) do projeto.
Deve conter basicamente as seguintes informaes: Propsito ou justificativa do projeto Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados Requisitos de alto nvel Descrio do projeto em alto nvel Riscos de alto nvel Resumo do cronograma de marcos Resumo do oramento Requisitos para aprovao do projeto Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade designado Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza o termo de abertura do projeto
Propsito ou justificativa do projeto O propsito e a justificativa das necessidades do projeto devem envolver questes do tipo: Por que o projeto est sendo realizado? Que benefcios se espera? Quem ser beneficiado com o projeto? Para que o produto do projeto ser utilizado? Objetivos do projeto e critrios de sucesso Definem onde o projeto quer chegar com aquilo que vai ser executado e entregue. Devem ser relacionados os critrios de sucesso para atendimento destes objetivos
Requisitos de alto nvel Deve ser identificado os requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras envolvidos. O que cada um dos stakeholders espera receber com a execuo do projeto
Descrio do projeto em alto nvel
Breve descrio do projeto, apresentando a sua estrutura, o que ser feito e como ser feito
Riscos de alto nvel Devem ser listados os principais riscos, de forma macro, que podem influenciar a tomada de deciso para prosseguimento do desenvolvimento do projeto
Resumo do cronograma de marcos
O cronograma de marcos deve apresentar as principais datas de marcos e entregas do projeto
Resumo do oramento Um oramento sumarizado, com os principais investimento / gastos, deve ser apresentado para que todos os envolvidos estejam cientes dos valores previstos para o projeto.
Requisitos para aprovao do projeto

Define o que constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto bem sucedido e quem assina o projeto
Patrocinador Deve ser descrito o nome do patrocinador que assinar o projeto, bem como, as autoridades atribudas ao mesmo referentes ao projeto e a(s) pessoa(s) delegada por ele para tais atribuies
Gerente do projeto O gerente do projeto deve ser designado e as suas responsabilidades e autoridades devem ser descritas para aprovao do patrocinador do projeto
Para alguns autores, o Termo de Abertura (Project Charter) deve ser amplo o suficiente para que no necessite de alteraes com os detalhamentos obtidos no decorrer do projeto.
Em qualquer alterao no Termo de Abertura deve-se perguntar se o projeto vai continuar ou no.
Resumo do que vimos...

Contrato
Declarao do trabalho do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
(4.1 - PMBOK)
Business case
EXERCCIO


O processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para definir, preparar,
coordenar e integrar todos os planos

auxiliares. O contedo do plano de gerenciamento do projeto ir variar dependendo da rea de aplicao e complexidade do projeto. Este plano define como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Nele esto contido todos os planos auxiliares e outros componentes, detalhados at o nvel necessrio para o projeto especfico.
Ele orienta o gerente do projeto e sua equipe nas aes de executar o plano de gerenciamento do projeto e realizar o trabalho definido na declarao do escopo do projeto. um documento vivo, ou seja, pode sofrer mudanas durante o projeto. Deve ser realista e formalmente aprovado pelo patrocinador e outros stakeholders. Um projeto ou fase do projeto no pode efetivamente comear antes da aprovao do plano de gerenciamento do projeto.
ENTRADAS
1. Termo de abertura do projeto 2. Sadas dos processos de planejamento 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
SADAS
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
1. Termo de abertura do projeto 2. Sadas dos processos de gerenciamento
ENTRADAS
Correspondem as sadas dos diversos processos de planejamento referentes s reas de conhecimento. Cada linha de base e planos auxiliares devem conter as suas diretrizes gerais, dizendo como os seus respectivos processos vo ser executados, monitorados e controlados, definindo suas entradas e sadas, ferramentas e tcnicas. Estas informaes vo servir de base para elaborao do plano de gerenciamento.
3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais
1. Opinio Especializada Para elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto, a opinio especializada contribui para: - Adequar o processo para atender as necessidades do projeto; - Desenvolver detalhes tcnicos e de gerenciamento; - Determinar recursos e habilidades necessrias para execuo do trabalho do projeto; - Determinar o nvel de gerenciamento da configurao; - Determinar quais os documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.
SADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto
Documento formal e aprovado contendo as linhas de base dos processo de planejamento e os planos auxiliares de gerenciamento de projetos que do diretrizes a serem seguidas para se gerenciar o projeto.
Planos Auxiliares
- Plano de gerenciamento do escopo - Plano de gerenciamento do cronograma - Plano de gerenciamento dos custos - Plano de gerenciamento da qualidade - Plano de melhorias no processo - Plano de gerenciamento de RH - Plano de gerenciamento de comunicaes - Plano de gerenciamento de riscos - Plano de gerenciamento de aquisies
Linhas de Base
- Linha de base do cronograma - Linha de base de custos - Linha de base do escopo
Deve incluir:
EX: PMO
Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos; O nvel de implementao de cada processo selecionado; As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos; Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico, inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadas essenciais; Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanas sero monitoradas e controladas; Como o gerenciamento de configurao ser realizado; Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e utilizada; A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas; O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases associadas do projeto; As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.
Termo de abertura do projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Sadas dos processos de planejamento
(4.2 - PMBOK)
Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa
Plano de Gerenciamento do Projeto
EXERCCIO


O processo orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de projetos e a
equipe do projeto realizem

vrias aes para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declarao do escopo do projeto.
Exemplo de aes a serem tomadas pela equipe:

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto; Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto; Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado; Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis fornecedores; Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes; Implementar as normas e os mtodos planejados; Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos; Gerenciar os fornecedores; Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto; Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como internos equipe do projeto; Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a previso; Coletar e documentar as lies aprendidas.
O Gerente do Projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento,

tem um papel importante neste processo de orientar o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerenciar as diversas
interfaces tcnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.
Neste momento, a equipe do projeto precisa colocar em prtica habilidades da administrao geral, tais como, Liderana,
Comunicao e Negociao, para conseguir administrar conflitos

e imprevistos, fazendo com que o plano do projeto seja cumprido.
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitaes de mudana aprovadas 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
1. Opinio especializada 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos
SADAS
1. Entregas 2. Solicitao de Mudanas 3. Informaes sobre o desempenho do trabalho 4. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizaes dos documentos do projeto
1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Solicitaes de mudana aprovadas
ENTRADAS
As solicitaes de mudana aprovadas so mudanas autorizadas e documentadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto. As solicitaes de mudana aprovadas tambm podem modificar polticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar cronogramas. As solicitaes de mudana aprovadas so agendadas para serem implementadas pela equipe do projeto. 3. Fatores ambientais da empresa
Cultura e estrutura organizacional; Infraestrutura; Administrao de pessoal; Tolerncia de riscos; Sistemas de informaes de gerenciamento de projetos.
4. Ativos de processos organizacionais Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho; Requisitos de comunicao; Banco de dados para medio dos processos; Arquivos de projetos passados; Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos.
1. Opinio especializada 2. Sistema de informao de gerenciamento de projetos
Consiste no acesso a uma ferramenta automatizada que pode trabalhar com diversos tipos de informaes referentes ao resultados das atividades de execuo do projeto. (Ex.: Primavera, MsProject)
SADAS
1. Entregas Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivos e verificveis identificados na documentao do plano de gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto. 2. Solicitao de Mudanas As mudanas solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas ou procedimentos, modificar o custo ou oramento do projeto ou revisar o cronograma do projeto so freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho do projeto. As solicitaes de mudana podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais.
3. Informaes sobre o desempenho do trabalho So informaes so coletadas rotineiramente como parte da execuo do plano de gerenciamento do projeto, considerando: progresso do cronograma; entregas terminadas e no terminadas; atividades terminadas e no terminadas; atendimento aos padres de qualidade; custos autorizados e incorridos; estimativas de trmino das atividades; percentual fsico terminado das atividades; lies aprendidas e detalhes da utilizao de recursos. 4. Atualizaes do plano de gerenciamento de projetos As diversas alteraes nos planos auxiliares e nas mudanas efetuadas pelo processo de Controle Integrado de Mudanas podem gerar necessidades de atualizao do plano de gerenciamento de projetos. 5. Atualizaes dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados: Documentos dos requisitos; Registros do projeto; Registro de riscos; Registro das partes interessadas.
SADAS

Plano de Gerenciamento do Projeto Solicitaes de mudana
Solicitaes de mudanas aprovadas
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Entregas
Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais
(4.3 - PMBOK)
Informaes de performance do trabalho
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Atualizaes dos documentos do projeto
LIES APRENDIDAS
As lies aprendidas constituem a identificao dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendaes para melhorar o desempenho futuro dos projetos. Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interessadas identificam as lies aprendidas relacionadas aos aspectos
tcnicos, gerenciais e de processos do projeto. As lies aprendidas so

compiladas, formalizadas e armazenadas durante todo o projeto para que no se percam e esqueam as fatos acontecidos se deixarem para registrar somente no final.
Analise os riscos antes da atividade! Faa somente as atividades previstas
EX.: Estagirio...
LIES APRENDIDAS
Consiste basicamente no registro formal das respostas a perguntas como estas: O que deu certo?
O que deu errado?

O que faramos novamente da mesma forma? O que faramos de forma diferente? O que no sabamos antes e agora sabemos?
LIES APRENDIDAS
As lies aprendidas agregam valor informao e levam as empresas desde a no cometer os mesmos erros novamente at a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios.
EX.: PMO
EXERCCIO


No deixe solto...
Nem aperte muito...
EQUILBRIO
O processo monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste no acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Inclui a coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias para
efetuar melhorias no processo.
Obs.: Este processo realizado durante todo o desenvolvimento e
implantao do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto abrange:

a comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto a avaliao do desempenho para determinar se so indicadas aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aes conforme necessrio a anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados a manuteno de uma base de informaes precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentao associada at o trmino do projeto o fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de andamento, medies de progresso e previses
o fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as informaes sobre o

cronograma atual o monitoramento da implementao de mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem.
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatrios de desempenho 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
SADAS
1. Solicitao de Mudanas 2. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizaes dos documentos do projeto
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatrio de desempenho Devem apresentar os resultados da execuo das atividades do projeto, devendo constar informaes do tipo: Situao atual; Realizaes significativas no perodo; Atividades agendadas; Previses e outras questes. Ex.: Relatrio de Performance do projeto PMO 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
1.Opinio especializada funo da opinio especializada interpretar as informaes fornecidas pelo processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto, visando assegurar que o desempenho do projeto alcance as expectativas.
1. Solicitao de Mudanas
SADAS
As mudanas solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas ou procedimentos, modificar o custo ou oramento do projeto ou revisar o cronograma do projeto so freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho do projeto. As solicitaes de mudana podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais. 2. Atualizaes do plano de gerenciamento de projetos Com os resultados do monitoramento e controle do projeto, mudanas nos planos auxiliares e linhas de base podem ser necessrias. Dentre os principais esto, mas no se limitando somente a eles: Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento dos custos, Plano de gerenciamento da qualidade; Linha de base do escopo; Linha de base dos custos; Linha de base do cronograma.
3. Atualizaes dos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados: Documentos dos requisitos; Registros do projeto; Registro de riscos; Registro das partes interessadas.

Plano de gerenciamento do projeto
Solicitao de Mudanas
Relatrio de desempenho
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
(4.4 - PMBOK)
Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Atualizaes dos documentos do projeto
EXERCCIO


Consiste na reviso de todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
As mudanas em qualquer parte do plano de gerenciamento do projeto ou no produto devem ser examinadas por este processo de controle integrado de mudanas.
A NICA CERTEZA DE QUE SE TEM NO
PROJETO QUE
ELE VAI MUDAR!!
preciso pensar estrategicamente antes, durante e depois de uma

mudana acontecer. Por isso, este processo muito importante, pois, raramente a execuo dos projetos segue com exatido o plano de gerenciamento do projeto.
O processo Controle integrado de mudanas inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no trmino da execuo do projeto:
Influenciar dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas
de forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas. Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudanas imediatamente. Gerenciamento das mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanas solicitadas. Manuteno da integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou servios do projeto e mantendo sua configurao e sua documentao de planejamento relacionadas.
Revisar, aprovar e rejeitar todas as aes preventivas e corretivas

recomendadas.
Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto (Controle e atualizao do

escopo, custo, oramento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanas aprovadas. Por exemplo, uma mudana proposta do cronograma freqentemente afetar o custo, o risco, a qualidade e o pessoal.)
Documentar o impacto completo das solicitaes de mudanas.
Alguns dos itens citado anteriormente fazem parte do Gerenciamento de Configurao, o qual em conjunto com o controle de mudanas fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado para gerenciar centralmente mudanas dentro de um projeto.
O sistema inclui o processo para submeter as mudanas propostas, sistemas de acompanhamento para revisar e aprovar as mudanas propostas, definio dos nveis de aprovao para autorizar mudanas e fornecimento de um mtodo para validar as
mudanas aprovadas
As mudanas so identificadas, analisadas, documentadas, o impacto gerado por elas nas linhas base do projeto avaliado e as aes corretivas e preventivas so tomadas
para efetu-las. O Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como os planos auxiliares,

possivelmente vo passar por ajustes para se adequar s mudanas propostas.
Comit de Controle de Mudanas

Todas as mudanas solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organizao externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente. O processo de controle integrado de mudanas muitas vezes inclui um comit de controle de mudanas, responsvel pela aprovao ou rejeio das mudanas solicitadas. As funes e responsabilidades desses comits so definidas claramente nos procedimentos de controle de configurao e de controle de mudanas e so acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas.
Exemplo: Fluxograma
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitaes de mudanas 3. Informaes sobre o desempenho do trabalho 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais
1. Opinio especializada 2. Reunies de controle de mudanas
SADAS
1. Atualizaes do andamento das solicitaes de mudanas 2. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizaes dos documentos do projeto
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitaes de mudanas 3. Informaes sobre o desempenho do trabalho 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de CIM so: Procedimentos de controle de mudanas; Procedimentos para aprovao e emisso de autorizao de mudanas; Banco de dados para medio de processos.
1. Opinio especializada A participao da opinio especializada deve ser considerada na composio do comit do controle integrado de mudanas e na anlise dos impactos da mudana no projeto. 2. Reunies de controle de mudanas Um comit de controle de mudanas responsvel pela reunio e reviso das solicitaes de mudana e aprovao ou rejeio das mesmas. Os papis e responsabilidades desses comits so claramente definidos e consentidos pelas partes
interessadas apropriadas.
SADAS
1. Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana
As solicitaes de mudanas aprovadas sero realizadas pelo processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto e durante a implantao da mudana, as aes devem ser registradas e atualizadas.
2. Atualizaes do Plano de gerenciamento do projeto

Com as mudanas aprovadas, qualquer plano auxiliar ou linha de base pode ser revisada e atualizada para refletir as novas diretrizes do projeto. 3. Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem o prprio registro de mudana e quaisquer documentos que estejam sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.
EX.:
Plano de gerenciamento do Projeto Informaes de performance do trabalho

Atualizaes do andamento das solicitaes de mudanas
Solicitaes de mudanas
Realizar o Controle Integrado de Mudanas
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
(4.5 - PMBOK)
Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Atualizaes dos documentos do projeto
EXERCCIO


Este processo inclui a finalizao de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. Estabelece tambm os procedimentos para coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for finalizado antes do trmino (abortado).
Um metodologia deve ser estabelecida tambm para determinar: as aes e atividades para satisfazer a concluso ou critrios de sada
para a fase ou projeto;

as aes e atividades necessrias para transferir os produtos, servios ou resultados do projeto para a prxima fase ou produo e/ou operaes; as atividades necessrias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou fracasso do projeto, coletar as lies aprendidas e arquivar as informaes do projeto para uso futuro da organizao.
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Ativos de processos organizacionais 3. Entregas
SADAS
1. Transio do produto, servio ou resultado final 2. Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Ativos de processos organizacionais
ENTRADAS
Documentos da organizao que podem influenciar o encerramento: - Diretrizes ou requisitos para encerramento do projeto ou fase. - Informaes histricas e base de conhecimento de lies aprendidas 3. Entregas As entregas aceitas pelo processo de Verificar o escopo.
Aos especialistas vo assegurar que o projeto est sendo encerrado da forma planejada para isso, seguindo os padres e diretrizes da organizao.
SADAS
1. Transio do produto, servio ou resultado final
Corresponde ao processo de entrega do produto, servio ou resultado ao seu respectivo cliente ou passagem para uma fase seguinte.
2. Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Os registros do projeto devem ser arquivados; Os documentos formais de encerramento do projeto devem ser preenchidos, indicando a concluso do projeto ou fase e a transferncia das entregas; As lies aprendidas devem ser registradas e cadastradas no banco de dados da organizao para utilizao em projetos futuros.
Fluxo dos termos de encerramento de contratos e do projeto
TIO
TRD
LDP

Plano de gerenciamento do Projeto Transio do produto, servio ou resultado final
Ativos de processos organizacionais
Encerrar o Projeto ou fase
(4.6 - PMBOK)
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Entregas aceitas
EXERCCIO


Surgem respostas do tipo:

Se o oramento do projeto ficou abaixo do que era previsto... Se o projeto terminou bem antes... Se consumiu menos recursos (material, pessoas, equipamentos)... Se o cliente foi surpreendido com entregas que ele nem imaginava...
ISTO NO MEDE O SUCESSO DE UM PROJETO !!

UM PROJETO DE SUCESSO AQUELE QUE REALIZA AQUILO QUE FOI PLANEJADO !!!! NEM MAIS, NEM MENOS
Para isso preciso buscar:
Concluir o projeto dentro do tempo previsto;

Concluir o projeto dentro do oramento previsto; Usar os recursos de forma eficiente, sem desperdcios;
Atingir a qualidade e o desempenho planejados;

O mnimo possvel de alteraes no escopo; O aceite do patrocinador e do cliente; No causar impacto negativo na empresa e na sociedade.
RESUMO
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. 4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto: execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao de escopo do projeto. 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 4.5 Realizar o Controle integrado de mudanas: reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. 4.6 Encerrar o projeto ou fase: finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.


O que um PMO?
O PMO (Project Management Office) ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente, Escritrio de Projetos, uma unidade organizacional que centraliza, organiza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores. O escritrio de projetos pode abranger toda organizao ou a um nico projeto, podendo existir mais de um PMO dentro da mesma organizao, com caractersticas distintas e atuando tambm em nveis distintos na estrutura organizacional. Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General), onde as questes relevantes para o sucesso dos projetos estaro sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de deciso concentrando-se no planejamento, priorizao e execuo coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organizao.
Para que serve?

Um PMO torna-se necessrio para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de deciso e, por conseqncia, retirar a
sobrecarga dos gerentes de projetos.

Vrias so as atribuies de um PMO, que vo variar conforme a realidade de cada organizao. Destacando-se dentre elas: o auxilio no suporte a decises estratgicas; o monitoramento de prazos, oramentos e progresso dos projetos; a coordenao dos padres de qualidade; a padronizao, disponibilizao e manuteno de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos;
o auxilio na priorizao de recursos e capacitao de profissionais em gerenciamento de

projetos; a identificao e suporte ao andamento de projetos com problemas.
Tipos de PMO
Um PMO pode ser caracterizado de vrias formas. A seguir esto descritos os tipos de PMO considerados nos estudos do projeto PMO: PMO Estratgico: Tem autoridade e jurisprudncia atravs da corporao. Se situa em um nvel hierrquico alto na organizao. Tem uma visibilidade alta e recebe inputs tanto de projetos como iniciativas operacionais, facilitando priorizao e planejamento da organizao, com a gesto do portflio. PMO Temporrio: Estabelecido para um projeto em particular. Ao trmino do projeto, desmobilizado. PMO Ttico: Se situa dentro de uma estrutura funcional (departamento, gerncia geral). Tem escopo e autoridade limitada fora de sua estrutura, e geralmente tem dificuldade de implementar mudanas, por depender de estrutura matricial fora de sua rea (suprimentos, meio ambiente, financeira, operao, manuteno, jurdica). Consistentes ferramentas de gerenciamento de projeto, processos e ferramentas se tornam essenciais neste contexto.
Surgimento do PMO VALE

Diante desta realidade de um Escritrio de Projetos, a Gerncia Geral de Empreendimentos GEMPP, situada no Complexo de Tubaro em
Vitria/ES, optou por criar o PMO Ttico, o qual foi considerado o mais
adequado, e deu incio ao Projeto PMO com o objetivo de obter uma melhor performance, quanto ao desempenho fsico, econmico e financeiro dos empreendimentos de sua carteira.
O Objetivo do Projeto Elevar o grau de maturidade em gesto de projetos da Gerncia Geral de Empreendimentos GEMPP.
O objetivo principal no criar o Escritrio de Projetos. O PMO est sendo gerado a partir da necessidade da gesto das entregas do projeto que necessitam de serem administradas no seu uso.
Era preciso ento escolher a forma de mensurar o grau de maturidade em gesto de projetos por meio de modelos existentes no mercado. Os modelos de maturidade mais aplicados so:
CMM (Capability Maturity Model), um conjunto de processos desenvolvido pela SEI Software
Engineering Institute para melhorar o desenvolvimento de aplicaes em organizaes que trabalham com tecnologias de software. O processo divido em 5 nveis de desenvolvimento: Inicial, repetvel, definido, gerenciado com mtricas e otimizado.
PMMM (Project Management Maturity Model), contempla instrumentos de benchmarking para medir o
progresso da organizao ao longo do modelo de maturidade. Nesse modelo, detalham-se cinco nveis de desenvolvimento (Linguagem comum, processos comuns, metodologia nica, benchmarking e melhoria contnua) e utilizam-se as reas de conhecimento em conformidade com o PMBOK, integrando-os ao Project Management Office (PMO), no nvel estratgico.
Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) O MMGP um modelo de

maturidade voltado tanto para setores internos de uma organizao como para o ambiente corporativo como um todo. composto de cinco nveis (inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado) e apresenta seis dimenses ou fatores de maturidade os quais aparecem em maior ou menor intensidade dependendo do nvel.
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), tem como misso suportar as
organizaes a desenvolverem capacidades necessrias a fim de alinhar seus objetivos estratgicos com a sua operao atravs de projetos. Desta forma, este modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminao de valores e iniciativas da estratgia organizacional.
O modelo de maturidade mais adequado e escolhido para o projeto foi o Modelo de Maturidade MMGP.
Nvel 5
Otimizado
Nvel 4
Gerenciado
Nvel 3
3,08 -Outubro de 2009
Padronizado
Objetivo do Projeto: Nvel 3 de Maturidade Gerenciamento de mltiplos projetos de forma integrada, disciplinada e padronizada.
2,22
SUCESSO
Nvel 1
Nvel 2
Conhecido
Inicial
MATURIDADE Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com
Dimenses da Maturidade em Gerenciamento de Projetos 1. Conhecimento de Gerenciamento 2. Metodologia 3. Informatizao 4. Estrutura Organizacional 5. Relacionamentos Humanos 6. Alinhamento Estratgico
1 Inicial Disperso No h Tentativas isoladas No h Boa vontade No h
2 Conhecido Bsico Tentativas isoladas Tentativas isoladas No h Algum avano No h
3 Padronizado Bsico Implantada e padronizada Implantada Implantada Algum avano No h
4 Gerenciado Avanado Melhorada Melhorada Melhorada Avano substancial Alinhado
5 Otimizado Avanado Estabilizada Estabilizada Estabilizada Maduro Alinhado
O Escopo do Projeto Diagnsticos;

Desenvolvimento e implementao de Metodologia em Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento e implementao de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos; Motivao, Conscientizao e Capacitao dos envolvidos.
Premissas do Projeto
No reinventar a roda e sim melhorar o que j existe; Considerar como referncia a metodologia de outras reas da VALE; Considerar aes de curto prazo, que traro benefcios rpidos para a Gerncia; Utilizar a Ferramenta Primavera; Metodologia alinhada ao SPE, IPA e PMI; A equipe do projeto dever ser formada por profissionais com conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
PMO
Estrutura Analtica do Projeto - EAP

Gerenciamento do Projeto Implantao (1 Onda) Ganhos Rpidos Diagnsticos Iniciais Ident. Definio Solues (PLAN.) Implantao (2 Onda) Processos Crticos Diagnsticos Iniciais Ident. Definio Solues (PLAN.) Imlantao (3 Onda) N. Proc./ Melhorias Diagnsticos Intermedirios Ident. Definio Solues (PLAN.) Diagnsticos Finais Encerramento do Projeto
Integrao
Maturidade GEMPP (Prado/OPM3) Maturidade Stakeholders
Apresentao dos Resultados Aprovao dos Resultados
Escopo
Tempo
Pilotos
Pilotos
Detalhamento e Elaborao
Pilotos
Ferramentas Informatizadas
Projetos GEMPP X IPA PMO Oper. Melhoria Cont.
Arquivamento dos Resultados

Termo de Encerramento Lies Aprendidas, docum. e feedback Evento de Encerramento
Custos
Qualidade
Operao Assistida Encerramento (1 Onda)
Operao Assistida Encerramento (2 Onda)
Operao Assistida
Recursos Humanos Comunicaes
Riscos
Aquisies
Compartilhamento do Conhecimento
Fatores Crticos de Sucesso

Suporte permanente da alta administrao;
Definio clara e bem divulgada do escopo do projeto; Definio clara e bem divulgada do escopo de atuao do PMO Clula; Demonstrao dos benefcios das aes do projeto aos envolvidos; Conscientizao, capacitao e motivao dos envolvidos.
Principais Riscos do Projeto

Mudana da estrutura organizacional; No entendimento do tempo necessrio para obter os primeiros resultados do projeto; Viso simplificada do trabalho e do compromisso necessrio de cada um para a implementao da metodologia;
Falta de tempo das Equipes de Trabalho;

Resistncia metodologia a ser implementada, por achar que ela trar burocracia forma de se conduzir os projetos; No aderncia metodologia implementada.
Estratgia de Planejamento do Projeto

O projeto foi dividido em 3 ondas, com diferentes objetivos e entregas.
Fast Tracking - Paralelismo 1 ONDA CURTO PRAZO Ganhos Rpidos Iniciao e Planejamento
Obter ganhos rpidos; Diagnosticar quanto a Processos, Sistemas e Pessoas; Definir macro fluxo de gesto; Definir os fatores crticos de sucesso da GEMPP; Conscientizar e treinar os envolvidos; Trazer credibilidade para o projeto; Desenvolver o Planejamento do Projeto; Reunio de kickoff.
2 ONDA MDIO PRAZO Processos Crticos Padronizao Definir e desenvolver metodologia; Identificar e desenvolver os processos crticos; Elaborar os Acordos de Nvel de Servio; Elaborar o Manual de Gesto da GEMPP; Implementar e acompanhar os ganhos rpidos; Motivar e treinar os envolvidos; Desenvolver ferramentas; Detalhar escopo da 3 onda.
3 ONDA LONGO PRAZO Novos Processos e Melhorias Maturidade Nvel 3 Implementar e acompanhar os processos crticos; Implementar novos processos e melhorias na metodologia; Complementar a Metodologia; Diagnosticar a GEMPP quanto a maturidade em Gerenciamento de Projetos; Diagnosticar os projetos da GEMPP (Modelo IPA); Obter maior visibilidade para os projetos; Encerrar o Projeto.
Set/06 a Jan/08
Abr/07 a Jul/08
Jun/08 a Set/09
Diagnsticos Iniciais Diagnstico de Maturidade em GP
Alinhamento Estratgico
100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0%
52,0%
Conhecimento de Gerenciamento
Relacionamentos Humanos
50,0% 40,0% 30,0% 20,0%
44,0%
10,0%10,0%
0,0%
26,0% 17,0%
Estrutura Organizacional
20,0%
Metodologia
Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com Informatizao
Equipes de Trabalho
Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho 11 onda onda Ganhos GanhosRpidos Rpidos
Desenvolvimento Desenvolvimentode de Processos Processos Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho
Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho 22 onda onda Processos ProcessosCrticos Crticos

Equipes de Trabalho: 1 onda Ganhos Rpidos
Equipes de Trabalho: 2 onda Processos Crticos
Equipes de Trabalho: 3 onda Melhoria Contnua

PRODUTOS DO PROJETO PMO - 3 ONDA
PRODUTO EQUIPE
EVERSON DIOGO SANDRA LAEBER RONALDO MURTA GIOVANNI PETRI FREDERICO SOARES RONIS CASTRO DJANANE RIBEIRO ROGERIO MORAES JOS ALARCIO SINVAL VOLPATO FBIO TEIXEIRA JAIRO BOTASSI JOS REYNALDO JULIO MUNIZ JOAO VITAL WILLER FONSECA LENIN MENDES MANUEL ABREU MARCELO CIMINELLI JOS EDUARDO CLAYTON CORONA MARTHA SCHMIDT SEBASTIO CANGUSSU ROBERTO CARVALHO ELIOMAR CAETANO MANOEL LUIZ ROSANE TORALDO SANDRO NASCIMENTO SAULO MOTA WALDER CARVALHO ALBERTO OLIVEIRA EDUARDO VAREJO MARCOS BONGIOVANI MARIO CAMELO
DESCRIO
ENTREGAS
Controle Integrado de Mudanas
26
Fluxograma de Controle Integrado de Mudanas Padronizao do processo de gesto de mudanas de um projeto. Padronizao e interfaces da gesto das Procedimento de Controle Integrado de Mudanas linhas base de Prazo, Custo, Escopo e Qualidade. Registro Integrado de Mudanas Estabelecer as diretrizes para realizao do processo Procedimento de Ps-entrega de anlise ps-entrega, visando analisar o atendimento s necessidades do cliente aps a entrega dos produtos. Check-list de ps-entrega
Metodologia de Anlise Psentrega de Produtos
27
Estudo e Anlise do Controle Inicial
28
Estudo, anlise e alinhamento da metodologia de GP da GEMPP ao processo de "Controle Inicial".
Relatrio com o Estudo e Anlise do Controle Inicial
Gerenciamento de RH dos Projetos
29
Padronizao dos Processos de Planejamento, Monitoramento e Controle dos Recursos Humanos de um Projeto.
Procedimento de Recursos Humanos do Projeto
Template do Plano de RH do projeto
Oramentao
30
Padronizao dos Processos de Planejamento dos custos referentes ao projeto
Procedimento de Oramentao Fluxograma do processo de Oramentao
Administrao de Contratos
31
Estabelecer a forma de monitoramento e controle dos Sistema de Controle de Contratos contratos Anlise e definio de clusulas contratuais
Manual de Gesto de Projetos - GEMPP
25
EQUIPE PMO
Estabelecer as diretrizes de gerenciamento de projetos, criando um documento que possibilite o Manual de Gerenciamento entendimento da metodologia de GP da GEMPP.
O Indicador do Projeto
If
Envolvimento de todos
Ip
Cumprimento dos prazos
Reunies de Trabalho Pilotos Op. Assist.
Ia
Qualidade
Operao
Construo da Metodologia de GP - Anlise de envolvidos

CV do Produto CV do Projeto
Implantao
Avaliao da Oportunidade
Etapas
Desenvolvimento
Construo
Fornec. e Servios
Operao
Fases reas CLIENTE GEDPF GAIMP GEMPP Eng. Obra
FEL 1 FEL 1
FEL 2 FEL 2
FEL 3 FEL 3
Contratao
Requi sio Solic. Prop.
Operao Detalhamento Fornec. e Servios Detalhamento

Detalhamento da Engenharia Obras Start Up Oper. Assist.
Selec. Forn.
Operao
GAEMP
Suprimentos
Portes
NECESSIDADE DE CRIAO DE UM FLUXO DE PROCESSOS
FLUXO ANTIGO
BOAS PRTICAS PMI + METODOLOGIA IPA + DIRETRIZES VALE NOVO FLUXO DE PROCESSOS
Para cada fase do ciclo de vida do projeto foram definidos os respectivos processos
Destes processos, alguns foram selecionados devido a sua importncia e necessidade de padronizao
PRODUTOS: Fluxogramas, Procedimentos e Registros
Para os processos selecionados foram elaborados produtos (Fluxogramas, Procedimentos e Registros)

1.20 INTEGRAO
INICIAO
Verificar / Cadastrar o Projeto na Lista de Demandas de Projetos (LDP)
Para os processos selecionados foram tambm estabelecidas as ENTRADAS, as FERRAMENTAS & TCNICAS e as SADAS que estabelecem a sua forma de execuo.
PAINEL GEMPP
PAINEL GEMPP
PAINEL GEMPP
PAINEL GEMPP
PAINEL GEMPP
PM Experts www.pmexperts.com.br IETEC Instituto de Educao Tecnolgica www.youtube.com Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta edio, 2008, Project Management Institute PMI Emlio Augusto Barbosa, PMP Professor do cursos de psgraduao MBA em gerncia de projetos, Universidade de Vila Velha (UVV): material diverso Escritrio de Projetos (PMO) Gerncia Geral de Empreendimento, Vale Vitria/ES

GESTÃO DA INTEGRAÇÃO - Rev02

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MBA em Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com

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7. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

8. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

MBA em Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura

7. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

8. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Um projeto tem um incio e um fim determinados.

Um projeto cria entregas exclusivas, que nunca foram feitas antes.

Um projeto construdo em etapas e incrementado a medida em que se desenvolve

Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com

O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Prof. Jairo Botassi jairo.botassi@vale.com

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Grupos de Processos, segundo o PMI

Fases de um projeto, segundo Metodologia do IPA *

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O gerenciamento do projeto busca o equilbrio entre... - a trplice restrio;

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SURGIMENTO DE NOVAS RESTRIES

O gerenciamento do projeto busca o equilbrio entre...

- as diferentes necessidades e expectativas dos stakeholders;

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7. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

8. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de

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A Gesto da Integrao tem por objetivo principal atender

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Gesto da Integrao do projeto

Gesto do Escopo do projeto

Gesto do Tempo do projeto

Gesto dos Custos do projeto

Gesto da Qualidade do projeto

Gesto dos R. Humanos do projeto

Gesto das Comunicaes do projeto

Gesto dos Riscos do projeto

Gesto das Aquisies do projeto

As nove reas de conhecimento

Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanas;

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7. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

8. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

projeto estiver sendo desenvolvido.

de necessidades, um estudo de viabilidade e um plano preliminar.

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um requisito legal (ex.: construo de um equipamento para atender