Aula9 - Diagrama de Causa e Efeito e Diagrama de Dispersão

Vanessa Fortes Aula 9 1
As ferramentas mais utilizadas so:

Fluxograma (Aula 6)
Histograma (Aula 6)
Grficos de controle (Aula 7)
Folha de verificao (Aula 8)

Grfico de Pareto (Aula 8)

Diagrama de causa e efeito (Aula 9)

Diagrama de disperso (Aula 9)
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Tambm conhecido como Espinha de Peixe ou
DIAGRAMA ISHIKAWA, em homenagem a quem o
desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

Organiza as sugestes/idias referentes s possveis causas
de um determinado efeito, em grupos e subgrupos de
idias

Possibilita o registro e a anlise de todos os fatores
influentes no assunto

A caracterstica que est sendo analisada o efeito

Os fatores que conduzem ao efeito so as causas

Organiza e documenta as causas potenciais de um
efeito

Indica o relacionamento de cada causa e sub-
causa as demais e ao efeito

Identifica, explora e ressalta todas as causas
possveis de um problema

Representa a relao entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para
esse efeito
BRAINSTORMING (Tempestade de Idias)
Usado para identificar possveis solues para problemas
e oportunidades em potencial para a melhoria da
qualidade

Uma tcnica de estimulao da criatividade de uma
equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias,
problemas ou questes

H duas fases envolvidas:

Fase de gerao: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da
sesso de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma
relao das idias. O objetivo gerar o maior nmero possvel de
idias

Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idias para
certificar-se que cada um entendeu todas as idias. A avaliao
destas idias ser feita depois de terminada a sesso de
brainstorming
BRAINSTORMING (Tempestade de Idias)

As diretrizes para brainstorming incluem:
identificar o facilitador;
estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
seqencialmente, cada membro da equipe apresenta
uma nica idia por vez;
quando possvel, membros da equipe trabalham sobre
as idias dos outros membros;
neste estgio, as idias no so criticadas, nem
discutidas;
as idias so registradas onde todos os membros da
equipe possam v-las;
BRAINSTORMING
( Tempestade de Idias)
As seguintes regras devem ser obedecidas
durante o seu desenvolvimento:

No se deve criticar as idias do outro
As idias devem ser registradas conforme elas
aparecem
No deve existir conversas/ discusses em paralelo
Deve ser incentivada a liberdade de expresso de
idias
Vale pegar carona na idia do colega
O tempo mdio de cada sesso de 15 minutos.
Vantagens

Boa ferramenta de levantamento de direcionadores
Boa ferramenta de comunicao
Estabelece a relao entre o efeito e suas causas
Possibilita um detalhamento das causas
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra, visualmente, as causas potenciais que podem
ser revistas e atualizadas
Prov urna estrutura para o brainstorming
Envolve todos
Evita o esquecimento de itens importantes
As fontes de problemas de um processo
produtivo podem ser agrupadas em seis
grupos, os 6M:
Mquina
Mtodo
Mo-de-obra
Matria-prima
Meio Ambiente
Medio
Mquina
todos os equipamentos e sistemas (informtica,
telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do
trabalho

Mtodo
a forma como o processo analisado realizado, a
organizao das informaes e do trabalho

Mo-de-obra
mo de obra utilizada para a realizao do processo
analisado

Matria-prima
caracterstica dos insumos necessrios para a
realizao do processo

Meio Ambiente
caractersticas fsicas do ambiente de trabalho
(temperatura, rudos, iluminao, etc.), bem como a
relao das pessoas da organizao (motivao,
remunerao, relao entre diferentes nveis
hierrquicos)

Medio
de que forma o resultado medido, a superviso do
comportamento do processo

EFEITO
Causa
Causa
Causa Causa
Causa
Efeito
Contm o indicador de qualidade e o enunciado do
projeto (problema)
escrito no lado direito, desenhado no meio da folha

Eixo central
Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar
para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha

Categoria
Representa os principais grupos de fatores relacionados
com efeito
As flechas so desenhadas inclinadas com as pontas
convergindo para o eixo central
Causa
Causa potencial, dentro de uma categoria que pode
contribuir com o efeito
As flechas so desenhadas em linhas horizontais,
aportando para o ramo de categoria

Subcausa
Causa potencial que pode contribuir com urna causa
especfica
So ramificaes de uma causa

O efeito, ou problema fixo no lado direito do
desenho e as influncias ou causas maiores so
listadas de lado esquerdo

MATRIA-PRIMA MQUINA MEDIDA
MEIO AMBIENTE MO-DE-OBRA MTODO
O CARRO CHEGOU
ATRASADO
EFEITO
COMBUSTVEL
CARRO
RELGIO
MARCADOR DE
COMBUSTVEL
CONDIES
METEOROLGICAS
MOTORISTA TRAJETO
PLANEJADO
MECNICO DE
MANUTENO
ESTRADAS
ACESSOS
PROVVEIS CAUSAS
Mtodo dos Porqus
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica
dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas
vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do
problema
Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais
inexistentes)

Por que no existem recurso audiovisuais na escola?
Resposta: porque nunca foram solicitados.

Por que nunca foram solicitados?
Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo
no ir adquiri-los.

Por que fazem este julgamento?
Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como
resposta.
Mtodo dos Porqus

SOLUO:

Mostrar direo da escola o quanto podero ser
teis os recursos audiovisuais no processo ensino-
aprendizagem

Formalizar o pedido com a participao de todos os
interessados (abaixo-assinado)

Etapas de anlise

Definir o efeito
Algumas vezes, o efeito um problema, como "erros
em pedidos
Outras vezes alguma coisa que necessita ser
descrita em termos de qualidade como "desenvolver o
melhor treinamento em motivao gerencial"

Gerar idias
"Brainstorming" urna maneira de um grupo gerar
muitas idias em um curto espao de tempo

Etapas de anlise

Identificar a principal categoria
Baseado na lista de idias, gerar uma lista de categorias
Reduzir o nmero de categorias, se algumas so comuns a
outras
Verificar se as idias se ajustam dentro das categorias
estabelecidas
O diagrama de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7
categorias

Avaliar as idias
A avaliao pode conter a explanao de idias, o agrupamento
das que esto fortemente relacionadas, ou sua eliminao
A avaliao visa aquele que deu a sugesto, porque a idia
agora pertence ao grupo
Etapas de anlise

Projetar a folha para a coleta de dados
Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais
do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de dados
para obter as informaes para validar a causa real

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas
possveis, somente os dados indicaro as causas reais

Quando o diagrama de causa e efeito utilizado para fins de
planejamento, concentre a ateno sobre um resultado
desejado

A seta principal aponta para o que desejamos que acontea e
as setas menores dos ramos representam vrios meios
necessrios para alcanar o resultado
Construo

1. Definio do problema ou efeito a ser analisado

2. Formao da equipe para a realizao da anlise

3. Realizao de brainstorming

4. Desenho do diagrama com a caixa para o efeito,
direita ou esquerda, da linha central

5. Especificao e desenho das potenciais
categorias de causas, ligando-as a linha central
Construo
6. Identificao das causas possveis e classificao
das mesmas nas categorias definidas
1. Para cada causa questione: por que isto acontece?,
relacionando as respostas como contribuintes da
causa principal

7. Ordene as causas identificadas de acordo com
seu impacto no problema (aquelas que
aparentemente so as mais crticas)

8. Execute medidas corretivas
DIAGRAMA DE DISPERSO
GRFICO DE CORRELAO
Sem Correlao

Utilizado para identificar a relao entre duas variveis, a
influncia de uma sobre a outra (uma causa e um efeito; ou
duas caractersticas; etc)

Os dados so coletados em pares (x,y) entre os quais
deseja-se estudar a relao

O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal
representa os valores medidos de uma varivel e o eixo
vertical represente os valores da outra varivel

Possibilita confirmar a causa de um determinado efeito

Possibilita confirmar algum eventual efeito colateral

Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de
queijos tipo Minas, queria conhecer qual a correlao entre
a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em gua
com sal, cuja quantidade conhecida.

Para cada pea de queijo foram feitas duas medies:
quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer
dois grficos separados, os dados foram combinados em
um diagrama de disperso. Ele obteve o seguinte resultado.

Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que
existe uma relao entre os dois fatores

A partir de certo ponto (em uma variao de 16 a 20
minutos) a quantidade de sal est claramente relacionada
ao tempo do banho

Ele descobriu tambm que, a partir de certo momento,
deixar o queijo no banho por mais tempo ter pouca
influncia sobre a quantidade final de sal no queijo
Para interpretar a correlao, deve-se observar a direo e
a disperso, ou seja, a maneira como os pontos se
distribuem no grfico

Por exemplo, quando os pontos no grfico aparecem
dispersos, no existe correlao entre as variveis
analisadas. Nesse caso, o grfico ficar assim:
Correlao nula
Construo:

1. Coleta dos dados em pares (x, y) para se estudar a
relao entre eles. desejvel, pelo menos, 30 pares

2. Encontrar os valores mximos e mnimos de x e y

3. Definio da escala dos eixos horizontal e vertical. bom
que a escala esteja aproximadamente igual entre os
eixos para uma avaliao do diagrama confivel

4. Marcar os dados no grfico. Quando houver valores
iguais em medies distintas, identificar com um crculo
concntrico ou com valores rentes uns aos outros
Construo:

5. Identifique o diagrama para facilitar o entendimento
posterior com itens como: ttulo, perodo de tempo,
quantidade de pares de dados, identificao e unidade
de medida de cada eixo, etc.
Interpretao
Observar a direo e a disperso dos pontos
Se X e Y crescem no mesmo sentido, existe uma
correlao positiva entre as variveis
A correlao maior quanto menor a disperso dos
pontos
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
FORTE CORRELAO POSITIVA
Interpretao
Se X e Y variam em sentidos contrrios, existe uma
correlao negativa entre as variveis

pontos
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
FORTE CORRELAO NEGATIVA
Interpretao
Se X cresce e Y varia ao acaso, no existe correlao
entre as variveis ou a correlao entre elas nula

pontos
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
NO H CORRELAO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
NO H CORRELAO
GRFICO DE DISPERSO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
FORTE CORRELAO POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVER CORRELAO
POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
NO H CORRELAO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
FORTE CORRELAO NEGATIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVER CORRELAO
NEGATIVA
NO H CORRELAO
Pontos suspeitos
pontos afastados do grupo principal

necessrio analisar as possveis causas de estes pontos
estarem afastados do grupo principal
Padro curvo

quando x aumenta y varia num padro curvo
Intervalo de variveis

FIGURA 1
FIGURA 2
FIGURA 3
Intervalo de variveis

As figuras 2 e3 so as duas metades da figura 1

A avaliao pela figura 2 conclui uma correlao positiva e pela
figura 3 uma correlao negativa

A correlao depende muito do intervalo de variveis e nem sempre
os resultados sero os mesmos

necessrio realizar uma investigao tcnica mais detalhada para
ter certeza da concluso da relao entre as variveis

Esta anlise tambm serve para a estratificao
Estratificao

As figuras 1 e 2 mostram a relao entre quantidade de
impureza e viscosidade
Na figura 1 os dados de duas empresas esto combinados e
parece no existir correlao
Na figura 2 os dados esto estratificados e nota-se
claramente a correlao
FIGURA 1
FIGURA 2
Estratificao

Nas figuras 3 e 4 acontece o contrrio, quando os dados
das empresas esto combinados parece haver correlao
positiva, mas quando esto estratificados, nota-se que no
existe correlao
FIGURA 3
FIGURA 4

Falsas correlaes

Mesmo que exista um alto valor do coeficiente de
correlao entre duas variveis, nem sempre existe uma
relao de causa e efeito entre elas

Exemplo

Relao do ndice de preos ao consumidor e o nmero
de ocorrncia de incndios

Para diminuir o nmeros de incndios necessrio mais
cuidado com cigarros, ou outros possveis causadores de
incndio e no abaixar ou aumentar o preo de
determinado item

uma forma de se identificar a existncia ou no de uma
relao entre duas variveis e, caso ela exista, de
quantificar tal relao

O grau de relacionamento dado pelo valor do coeficiente
(geralmente designado por "r" ou "R"), o qual pode variar
de "0" (nenhum relacionamento) a "1" (perfeito
relacionamento)

A natureza positiva (quando uma aumenta, a outra tambm
o faz) ou negativa (quando uma aumenta, a outra diminui)
dada, respectivamente, pelo sinal positivo ou negativo do
coeficiente
COEFICIENTE DE CORRELAO
COEFICIENTE DE CORRELAO

onde: n a quantidade de pares de dados e
) yy ( S * ) xx ( S
) y , x ( S
r =
( )

=
=
=
|
.
|
\
|
= =
n
1 i
2
n
1 i
i
2
i
n
1 i
2
i
n
x
x x x ) xx ( S
( )

=
=
=
|
.
|
\
|
= =
n
1 i
2
n
1 i
i
2
i
n
1 i
2
i
n
y
y y y ) yy ( S
n
) y ( * ) x (
y * x ) y y ( * ) x x ( ) y , x ( S
n
1 i
i
n
1 i
i
i
n
1 i
i i
n
1 i
i

= =
= =
= =
Tcnicas estatsticas que buscam caracterizar a relao
entre variveis tomando uma dada varivel que se quer
prever (varivel dependente) e observando a sua variao
em funo de uma ou mais variveis (variveis
independentes)

O processo efetuado identificando-se a curva matemtica
que melhor se ajusta aos dados disponveis, o que equivale
a identificar ao traado que melhor se encaixa nos pontos
do diagrama de disperso

A anlise pode ser Linear Simples (relaciona duas variveis
atravs de uma reta), Linear Mltipla (relaciona trs ou
mais variveis por meio de uma reta) ou No-Linear
(relaciona duas ou mais variveis por meio de uma curva
matemtica que no a reta)
ANLISE DE REGRESSO
Reta de regresso: Y = o + x
ANLISE DE REGRESSO

Montar um diagrama de causa e efeito para as
reclamaes dos clientes de um restaurante.

Qual deve ser a causa a ser atacada?
EXERCCIO 1
EXERCCIO 2
Um indstria de pregos levantou os dados correspondentes
produo diria de um tipo de prego especial no perodo
de um ms

Do lote dirio, foram encontradas unidades defeituosas,
como mostrado na Lista de Verificao a seguir

Monte um diagrama de disperso e verifique se existe e
qual a relao entre as variveis.
EXERCCIO 3
Lista de Verificao da produo por dia
Lista de Verificao da produo por dia
199 199 18,7 18,7 30 30
213 213 18,9 18,9 29 29
198 198 19,8 19,8 28 28
208 208 20,8 20,8 27 27
187 187 20,1 20,1 26 26
199 199 18,6 18,6 25 25
212 212 19,5 19,5 24 24
188 188 20,2 20,2 23 23
192 192 19,8 19,8 22 22
187 187 21,6 21,6 21 21
217 217 19 19 20 20
178 178 20 20 19 19
195 195 19,2 19,2 18 18
215 215 21,2 21,2 17 17
201 201 21,3 21,3 16 16
210 210 18,9 18,9 15 15
211 211 22 22 14 14
221 221 21,3 21,3 13 13
185 185 20,6 20,6 12 12
185 185 19,7 19,7 11 11
198 198 18,7 18,7 10 10
208 208 20,8 20,8 9 9
192 192 18,5 18,5 8 8
179 179 21 21 7 7
191 191 19,1 19,1 6 6
201 201 21,9 21,9 5 5
196 196 18,5 18,5 4 4
181 181 20,8 20,8 3 3
228 228 18,5 18,5 2 2
173 173 19,6 19,6 1 1
Defeituosos Defeituosos
encontrados encontrados
Produ Produ o o
Inspecionada (x Inspecionada (x
1000) 1000)
199 199 18,7 18,7 30 30
213 213 18,9 18,9 29 29
198 198 19,8 19,8 28 28
208 208 20,8 20,8 27 27
187 187 20,1 20,1 26 26
199 199 18,6 18,6 25 25
212 212 19,5 19,5 24 24
188 188 20,2 20,2 23 23
192 192 19,8 19,8 22 22
187 187 21,6 21,6 21 21
217 217 19 19 20 20
178 178 20 20 19 19
195 195 19,2 19,2 18 18
215 215 21,2 21,2 17 17
201 201 21,3 21,3 16 16
210 210 18,9 18,9 15 15
211 211 22 22 14 14
221 221 21,3 21,3 13 13
185 185 20,6 20,6 12 12
185 185 19,7 19,7 11 11
198 198 18,7 18,7 10 10
208 208 20,8 20,8 9 9
192 192 18,5 18,5 8 8
179 179 21 21 7 7
191 191 19,1 19,1 6 6
201 201 21,9 21,9 5 5
196 196 18,5 18,5 4 4
181 181 20,8 20,8 3 3
228 228 18,5 18,5 2 2
173 173 19,6 19,6 1 1
Defeituosos Defeituosos
encontrados encontrados
Produ Produ o o
Inspecionada (x Inspecionada (x
1000) 1000)

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