MOTIVAO

PROFESSORA ALLANY NORONHA

DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

UNIME- FACDELTA

MOTIVAO

Conceito
QUANDO AS PESSOAS SE SENTEM CONECTADAS A ALGO COM UM OBJETIVO MAIOR DO QUE ELAS PRPRIAS, FICAM INSPIRADAS A BUSCAR ATINGIR NVEIS QUE DE OUTRA FORMA NO TENTARIAM ALCANAR... GEORGE ZIMMER

Surgimento da motivao e liderana

Como surgiu a motivao e a liderana??

COMPARAO DAS TEORIAS MOTIVACIONAS DE MASLOW, ALDERFER, HERZBERG E MCCLELLAND

SCHERMERHORN,2007

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de necessidades:

Pirmide de hierarquia das necessidades, segundo A. Maslow

TRABALHO CRIATIVO E DESAFIADOR;

RESPONDABILIDADE POR UMA TAREFA IMPORTANTE

Motivao
Teorias sobre motivao: Teoria de Herzberg
Classificou os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho em duas categorias:
- Fatores de manuteno - Fatores de motivao

Motivao
Teorias sobre motivao: Teoria de Herzberg
Fatores de manuteno: So influenciados pelo salrio, pelo ambiente de trabalho, pela estabilidade no emprego, poltica de administrao da empresa, e relacionamento com os colegas e chefes.

Motivao
Teorias sobre motivao: Teoria de Herzberg Fatores de motivao: So influenciados pelas responsabilidades pessoais, realizaes, desafios, crescimento profissional, reconhecimento.

Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)

Fatores Motivacionais (Satisfao) Contedo do Cargo

Fatores Higinicos (Insatisfao)

(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo): 1. 1. 1. 1. 1. Trabalho em si. Realizao. Reconhecimento

(Como a pessoa se sente em relao sua empresa): 1. 2. 3. 4. 5. Condies de trabalho. Administrao da empresa. Salrio. Relaes com o supervisor. Benefcios e servios sociais.

Contexto do Cargo

Progresso profissional. Responsabilidade.

Idalberto Chiavenato

McGregor- Teoria X e Y
Os gerentes e administradores so os nicos

responsveis pela organizao dos fatores de produo; Os gerentes e os administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento e monitor-los, excedendo de forma estrita o controle social burocrtico, baseando-se nas regras e em outros elementos formais. A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a eficincia.

Teoria X e Y
X
As pessoas so

y
As pessoas gostam

preguiosas e indolentes; As pessoas tendem a evitar trabalho; As pessoas evitam a responsabilidade para se sentir seguras; A pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas; As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado; As pessoas podem se controlar e assumir

CICLO MOTIVACIONAL
6 - Satisfao 1 - Equilbrio 2 - Estmulo

EVOLUO DO CICLO
6 Insatisfao Frustrao Agressivo Insnia Resistncia Moral Baixo 5 - Realizao 4 - Tenso 3 - Necessidade

Inteligncia Emocional
A Inteligncia Emocional capacita para:
- Saber interpretar os canais no verbais da

comunicao.
- Saber controlar as emoes em outra pessoa.
- Ter adequada e consciente auto-estima.

A Inteligncia Emocional capacita para:

Saber interpretar os canais no verbais da comunicao.

A Inteligncia Emocional capacita para:

Saber controlar as emoes em outra pessoa.

A Inteligncia Emocional capacita para:

Ter adequada e consciente auto-estima.

Motivao
A motivao aquilo que o leva a liberar energia numa direo especfica com um objetivo especfico.

Motivao
Uma das atividades de grande importncia para a liderana, manter sua equipe motivada e produtiva. Uma pessoa diferente da outra. Algumas pessoas so altamente motivadas. Outras no parecem nada motivadas.

Tipos de motivao
Motivao intrnseca: vem das foras interiores. Ex.: orgulho de se executar um bom trabalho

- Motivao extrnseca: vem das foras de fora. Ex.: receber bnus, ser reconhecido.

Motivao
As ferramentas da motivao so comuns a todos ns:

o entusiasmo que nos permite ter o prazer no trabalho e o otimismo e a persistncia que nos permite comear tudo de novo.

Tipos de recompensas
UM RESULTADO DO TRABALHO QUE TRAZ ALGO POSITIVO PARA O COLABORADOR. RECOMPENSAS EXTRNSECASPROPORCIONADA POR OUTRA PESSOA; RECOMPENSA INTRNSECA- SENTIMENTO DE COMPETNCIA, DESENVOLVIMENTO PESSOAL E AUTOCONTROLE.

Reconhecimento e Recompensas

Principais motivadores:
- Agradecimento pessoal (verbal) do gerente... - Agradecimento, por escrito, do gerente... - Promoo por desempenho; - Elogio em pblico; - Reunies para elevao do moral.

Motivao
Como motivar uma equipe? Motivar uma equipe um trabalho rduo e contnuo.
- As pessoas precisam de uma liderana

forte, motivada e vibrante.

- O desafio em motivar pessoas: elas so

motivadas para agir e obter um resultado. Quem faz alguma coisa faz por duas razes: Obter resultado desejvel ou evitar um resultado indesejvel. So as pessoas que devem desejar o sucesso.

Motivao
Como motivar uma equipe?
- As pessoas so motivadas pela vontade de

satisfazerem seus desejos e necessidades. O segredo da motivao identificar o que motiva o profissional.
- A motivao diferente em pessoas

diferentes: as pessoas pensam e agem de acordo com seus valores e experincias.

Motivao
Como motivar uma equipe?
- Mostre ao colaborador como ele est

indo. As pessoas gostam de saber em que estgio elas esto. Perspectivas que se encontram abertas.
- Reconhea o valor pessoal: Elogie.

Cada pessoa ao se encontrar com voc espera ser notada. No observe sua equipe apenas para encontrar erros.

Motivao
Como motivar uma equipe?
- Repreenda, mas sempre buscando

construir: Muitos chefes se realizam com a repreenso.

- Identifique e neutralize os pregadores do

Apocalipse: so verdadeiros mestres em mostrar erros, falhas e em desanimar qualquer um que se disponha a ouvir seus comentrios. Voc, como lder, precisa faz-los jogar no seu time, mostrar como esto prejudicando o trabalho da equipe.

Motivao
Automotivao a diferena que faz a diferena. a diferena entre os que do certo e os que do errado. a chave que abre a porta e rene na mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e o incentivo. Essa equipe d consistncia construo dos propsitos individuais, transformando nossos sonhos em

Motivao
Motivao a base da vitria e a chave que abre as portas do seu futuro, enfrentando as adversidades com garra e persistncia, com educao e inteligncia, com incentivo e, acima de tudo, disposio em ser uma pessoa positiva, que sabe que qualidade no comea com algo, mas comea com algum, em todos os nveis, e isso faz a diferena.

OUTROS TIPOS DE MOTIVAO

MOTIVAO ECONOMICA- AUMENTO DE SALRIO OU GRATIFICAES; MOTIVAO SOCIAL- EVENTOS SOCIAIS, ANIVERSARIANTES DO MS, VIAGENS E ETC... MOTIVAO EDUCACIONAL OU PROFISSIONAL- INCENTIVO GRADUAO OU PS GRADUAO E CURSOS PROFISSIONALIZANTES;

GOOGLE

Recepo da filial da Google em Zurique.

O restaurante serve desde lanches e petiscos at as refeies principais, tudo preparado por cozinheiros contratados exclusivamente para a filial. Existe comida para os vegetarianos e amplos buffets de saladas. Todos os ingredientes usados so produzidos na regio da filial, nada importado!

As salas de massagem so praticamente um santurio. As mesas que vibram e massageiam so de uso gratuto. S cobrado do funcionrio o servio de massagista - quando necessrio, porm, eles so subsidiados pela Google, o que faz com que seus preos sejam absurdamente baratos! Os funcionrios ganham 'bnus massagem' em diversas oportunidades.

Se voc est se perguntando se na Google realmente se trabalha, essa a resposta. Esta uma rea de trabalho convencional, chamada de 'oficina'. As mesas so escolhidas livremente pelos funcionrios e no raro que eles mudem de mesa com frequncia.

LIDERANA E A IMPORTNCIA DAS REUNIES NO PROCESSO DE GERENCIAR PESSOAS

Por: Allany Noronha

AS QUATRO FUNES TRADICIONAIS NA ADMINISTRAO

01. Planejamento
- Conceito - Metas - Estratgias

02. Organizao
- Definir prioridades - Reunir materiais Ex. Visita a clientes Reunies: ata anterior, relatrios..

AS QUATRO FUNES TRADICIONAIS NA ADMINISTRAO

03.Dirigir ou Liderar 04. Controle
Exemplos: - Novo funcionrio, acompanhar ver se est seguindo os procedimentos. - Metas de vendas: acompanhamento constante... - Planejamento oramentrio

LIDERANA
Lder Faz as coisas acontecerem por exemplo: argumenta, inspira, consulta. Liderana Envolve comunicao, planejamento, controle, objetivos e correes.

TIPOS DE LIDERANA

Autocrtica Democrtica Liberal

Estilo Autocrtico

Estilo Democrtico

Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos Subordinados

CONCEITOS DE AUTORES
Segundo Korman, o lder uma pessoa que tente influir(exercer uma ao) sobre os outros em determinada direo. Bouditch,1989, define a liderana como: o esforo que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais e pessoais.

Habilidades da liderana
Habilidade tcnica: refere ao conhecimento e a

capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica. Ex: Contadores, engenheiros, administradores e etc...

Habilidade Humana: a capacidade para trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe;

A emotividade e a liderana
IMPORTANTE QUE O LDER TENHA APTIDO EMOCIONAL.
A inaptido ocorre: Desperdcio de tempo; Cria aspereza; Corri a motivao e a dedicao ao trabalho; Acumula hostilidade e apatia;

Liderana transformacional
Transformar: Converter, modificar, alterar

LIDERES QUE PROPORCIONAM UMA CONSILIAO INDIVIDUALIZADA E ESTMULO INTELECTUAL E TM CARISMA.

A liderana transformacional uma combinao de carisma, liderana inspiradora, e estmulo intelectual. O lder transformacional aplica: 1. Aumento da conscincia das pessoas da importncia e do seu valor; 2.Faz as pessoas visualizam alm de seus prprios interesses; 3. Ajuda as pessoas irem alm do foco de satisfaes de menor porte, partindo em busca da auto-realizao.

Liderana Transacional
Lideres que guiam ou motivam os seus seguidores na direo de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos de papeis e tarefas.

LDER SITUACIONAL
Detectaram-se falhas no modelo anterior. A situao. busca resultados num cenrio especfico no desenvolvimento de pessoas.

Liderana Coaching
Coaching mais do que treinamento, o coach

permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a pessoa produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam em resultados.

Liderana Mentoring
A PARTICIPAO DE UMA PESSOA EXPERINTE( O MENTOR) PARA ENSINAR E PREPARAR OUTRA PESSOA ( O ORIENTANDO OU PROTEGIDO) COM MENOS CONHECIMENTO OU FAMILIARIDADE EM DETERMINADA REA.

COACHING Conduo ativa da pessoa pelo superior imediato. Estilo de liderana e superviso. Foco no curto prazo e no cotidiano. Relao entre lder e subordinado.

MENTORING Orientao profissional por alguma pessoa da organizao. Estilo de desenvolvimento de carreira. Foco no longo prazo e no futuro. Relao entre protetor e protegido

Impulso no trabalho atual.

Impulso no encarreiramento futuro.

CHIAVENATO, 2002

Superliderana

Uma meta importante para os lderes torna-se um Superlder uma pessoa que conduz os outros a liderar a si mesmos.

Para um superlder:
1.

Identificar crenas e pressupostos destrutivos com os pensamentos negativos, substitu-los por outros construtivos e positivos. Ter o hbito de conversar consigo mesmo positiva e construtivamente ter s idias positivas. Visualizar para performance eficaz trabalha-se usando mtodos que funcionaram no passado.

2.

3.

Liderana Empreendedora
Empreender tentar; experimentar; decidir-se a

fazer alguma coisa; pr em execuo.

Empreendedor Ativo, arrojado Liderana orientada para resultados -

As organizaes procuram desesperadamente lderes com viso de crescimento; Viso de proporcionar um futuro a empresa; Sempre se perguntar: O que necessrio? para qualquer tipo de situao;

Algumas das caractersticas do Lder Coragem;

Inteligncia;

Concentrao;
Equilbrio; Coordenao.

Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Individuais

Um dos temas preferidos o conflito entre os

objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante;
A interdependncia entre as necessidades do

indivduo e as da organizao imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados.

O importante que o alcance do objetivo de uma das

partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra.

Empowerment
Empoderamento Dar aos colabora-dores a autoridade para tomar

decises (decises operacionais); Definir claramente as responsabilidades;

Dar autoridade aos colaboradores;
Tratar os colaboradores com respeito, confiana; Treinar o necessrio; Dar informaes suficientes.

Respeito Permisso para Errar

Responsabilidade

Autoridade

Empowerment
Confiana Dez Princpios Fundamentais

Padres de Excelncia
Treinamento e Desenvolvimento

Reconhecimento Feedback

Conhecimento e Informao

De Sem poder Aguardar ordens Fazer certo as coisas Reativo Contedo Quantidade Responsabilidade de Alguns Culpar Algum

Para: Empowerment Com poder Agir Fazer a coisa certa Criativo e Proativo Processo e Contedo Qualidade e quantidade Responsabilidade de todos Solucionar os problemas
Scott & Jaffe, 1999, p.31

LDER X CHEFE
O lder inova, o chefe administra. O lder desenvolve , o chefe mantm. O lder cria, o chefe imita. O lder questiona, o chefe aceita. O lder confia nas pessoas, o chefe depende

de controles. O lder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura. O lder seu prprio comandante, o chefe o clssico bom soldado. O lder educa, o chefe treina.

OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANA

Disposio para tentar o que no foi tentado antes; Auto motivao;

Uma percepo aguada do que justo;

Planos definidos; Perseverana nas decises; O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago;

Uma personalidade positiva;

Empatia; Domnio de detalhes; Disposio para assumir plena responsabilidades;

Duplicao;
Uma profunda crena em seus princpios.

O NOVO PERFIL DO LDER

Persuaso Compartilhar razes e fundamentos, mantendo

verdadeiro respeito para com as idias dos outros Pacincia para com o processo e as pessoas. Mantenha uma viso a longo prazo. Cavalheirismo nada de severidade, inflexibilidade, ou fora ao lidar com as vulnerabilidades, revelaes e experincias que os seguidores podem expressar. Aprendizado partir do pressuposto que ningum possui todas as respostas, nem voc mesmo. Aceitao abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefcio da dvida, no exigindo provas ou desempenhos fora de propsitos.

 Gentileza sensvel, bondoso, atencioso, lembrando-se das

pequenas coisas ( que so grandes coisas) nos relacionamentos. Abertura Possibilitando a comunicao de mo dupla, nos variados assuntos. Confronto passivo reconhecendo erros, enganos e a necessidade dos seguidores fazerem correo de curso. Conscincia de modo a que seu estilo de liderana no seja uma tcnica de manipulao que voc coloca em ao quando no consegue as coisas do seus jeito. Idoneidade harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as aes, sem qualquer outro desejo, a no ser o bem dos outros, sem malcia, intuito de enganar, revendo suas intenes medida em que luta pela coerncia.

IMPORTNCIA DA COMUNICAO
CONCEITO:
O PROCESSO DE COMPARTILHAR INFORMAES COM AS PESSOAS. OS GERENTES DEVEM PREOUPAR-SE COM A IDIA E A METODOLOGIA UTILIZADA.

Organizao formal e organizao informal: ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e departamentos. ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.

INSUMO 1-PESSOAS 2-DINHEIRO 3-MATRIAS-PRIMAS 4- MQUINAS

PROCESSO(Processo de influenciar) Consider ar pessoas

lidera r

COMUNICAR

motiva r

PRODUTO

REUNIES

Pontos positivos:

- Reunies so uma excelente maneira de se

comunicar; - Reunies desenvolvem habilidades de liderana: comunicar-se na frente de colegas aumenta a auto-confiana; - So energizadoras; - Obtenha feedback: Solicite a opinio dos participantes. Pode ser avaliao verbalmente ou atravs de formulrio de avaliao.

REUNIES
Pontos negativos:
- Reunies sem foco: no se atinge os propsitos

almejados.
- Reunies em excesso: melhor ter menos

reunies e mais produtividade nas reunies.

Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:

- Pea clareza; - Controle os dominadores;

- Oua;
- Resuma; - Contenha divagaes;

Referncias

MOTTA, Paulo R. Gesto Contempornea: A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. Rio de Janeiro, Record, 8 ed., 1997. ALMEIDA,Jocelina. Liderana e gesto de pessoas:Microlins. Schermerhorn Jr., John R. Administrao.; traduo Mrio Persona; reviso tcnica Sandra Regina Holanda Mariano. Rio de Janeiro:LTC, 2007. CERTO,Samuel C.Administrao Moderna; traduo Maria Lcia G. L Rosa, Ludmilla Teixeira Lima; 9.ed So Paulo:Pretice Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching & Mentoring. As novas ferramentas de Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro,Ed. Campus, 9 ed., 2002. KORMAN,A.K, Greenhaus. J.H e Badin,I.J,Personel attitudes and motivation,iM .Rresenzeweing e LW.Portes,Annual ReviewofPsychology,Palo Alto,1977,p.178. BOUDITCH,J.L, The buman side of mergers and acquisitions:managing Coelision bet ween people, cultures, and organizations, San Francisco:Josey-Bass,1989.