Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Carreiras
VIII

Manual do Formando
Formador(a)
Ana Silveira
 INDÍCE
Tema Página
Introdução 1
1- Definição e evolução do conceito de
5
carreira
2- Modelos clássicos de carreira 12
2.1- O modelo dos estádios de carreira de
12
Schein
2.2- O modelo das âncoras de carreira de
13
Schein
3- Modelos emergentes de carreira 16
4- As práticas organizacionais da gestão de
18 2
carreiras
4.1- Planos de sucessão 23
4.2- Coaching 25
4.3- Mentoring 27
4.4- Aconselhamento / Counseling 28
4.5- Assessment centres / Development
28
Centres
4.6- O plano de desenvolvimento pessoal 30
4.7- Outplacement 33
4.8- A implementação de um plano de
34
carreiras
5- A relação entre desenvolvimento de
38
carreiras e outras práticas de GRH
 INTRODUÇÃO
CONTEÚDOS

• Definição e evolução do conceito de carreira.

• Modelos clássicos de carreira.
• Modelos emergentes de carreira.
• Práticas organizacionais de gestão de carreiras.
• Relação entre desenvolvimento de carreiras e outras práticas de
GRH.

OBJECTIVO GERAL

• Compreender a evolução de carreira.

• Interpretar o conceito de carreira e as suas características. 3

• Conhecer o conceito de desenvolvimento de carreiras.

• Analisar o modelo dos estádios de carreiras de Schein.
• Analisar o modelo das âncoras de carreira de Schein.
• Diferenciar os modelos emergentes de carreira.
• Interpretar as diferentes práticas dos planos de carreira.
• Implementar um plano de desenvolvimento de carreiras.
• Analisar o desenvolvimento de carreiras face a gestão de recursos
humanos.

OBJECTIVOS ESPECIFICOS

• Conhecer os diferentes conceitos de carreira.

• Distinguir as perspetivas de carreira.
• Interpretar os objetivos do desenvolvimento de carreiras.
• Analisar as diferentes etapas dos modelos de Schein.
• Distinguir carreira tradicional, carreira ilimitada e carreira protean.
• Conhecer os conceitos de planos de sucessão, coaching,
mentoring, aconselhamento, assessment e development centre,
plano de desenvolvimento pessoal, outplacement.
• Analisar as diferentes fases de implementação de um sistema de
desenvolvimento de carreiras.
• Analisar o desenvolvimento de carreiras face às outras práticas de
gestão de recursos humanos.

4
1- DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE
CARREIRA
Só a partir do século XIX é que se começou a utilizar o termo para
definir trajetória de vida profissional. Até a pouco tempo atrás o
conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia, como uma
propriedade estrutural das organizações ou das ocupações, tal como
apresentado na era da industrialização clássica, onde era marcado por
muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada. Os cargos eram
individuais e especializados com tarefas simples e repetitivas.

Dutra (1996) fala sobre dois modelos de carreira: modelo

tradicional e moderno. O modelo tradicional, que vigorou até a década
de 1970, foi marcado pela estabilidade, progressão linear e vertical e o
trabalhador possuía maior estabilidade no emprego. Já no modelo
5
moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma
descontínua, mais horizontal que vertical e com maior instabilidade.

A sociedade atual é caracterizada por incertezas, inseguranças,

pressões múltiplas para uma adaptação a ambientes inconstantes e
competitivos, o aumento do trabalho a tempo parcial e as recorrentes
mudanças das leis contratuais acabam por dificultar cada vez mais o
comprometimento dos colaboradores nas organizações, transportando a
responsabilidade das práticas de gestão de carreiras para novas
fronteiras.

Diante de todas as mudanças do mercado, as organizações

precisam ter a capacidade se adaptar rapidamente e, para isso,
necessitam de pessoas comprometidas e motivadas em seu quadro de
colaboradores. Sendo assim, torna-se necessário estar atento às novas
tendências na área de gestão de pessoas e ajustar a estratégia de
remuneração, benefícios e promoção profissional para o
desenvolvimento de seus profissionais.

O plano de carreiras pode ser uma

importante ferramenta para atrair e
reter os talentos na empresa, visto
que, um plano de carreiras oferece
oportunidades de crescimento
profissional, contudo, para isso, a
carreira não deve ser entendida
como um caminho rígido, mas como
uma sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa.

Aliado aos planos de benefícios da empresa, o plano de carreira

deve estar de encontro com a missão e a visão da empresa, vinculando 6

os interesses da empresa com os interesses de seus colaboradores, de

acordo com os valores e com a cultura organizacional, contribuindo para
o desenvolvimento mútuo e alcançando o diferencial no mercado.

Ao falar de planos de carreira, as pessoas pensam em planos que

indicam as possibilidades de desenvolvimento profissional. A carreira é
uma estrada que está em constante construção pelas pessoas e pela
empresa, repleta de acontecimentos novos e inesperados.

Para as empresas, é um desafio conciliar as diferentes expectativas

de carreiras das pessoas com as necessidades organizacionais. Torna-se
ainda mais complicado quando não são disponibilizadas diretrizes,
estruturas de carreiras e instrumentos de gestão.

As práticas de gestão de carreira revelam-se um instrumento

valioso na promoção do potencial e do valor do capital humano,
conduzindo as organizações a apresentarem uma vantagem competitiva
no mercado em que atuam.

Na medida em que as sociedades evoluem, o contexto das

carreiras para indivíduos e organizações também adquire novas formas,
estruturas e configurações, gerados a partir de processos sociais,
económicos e culturais.

Embora existam possibilidades distintas de análise, é fundamental

que o estudo das carreiras seja feito considerando as estruturas
socioeconómicas, as características do mercado de trabalho, os valores
dominantes e a cultura na qual a empresa está mergulhada.

O conceito de carreira tem sido abordado por vários autores,

observando-se diferentes sentidos atribuídos a este termo. Para uma
análise do conceito de carreira é preciso compreender que tal conceito
envolve o sistema social vigente, a evolução da sociedade, dos padrões 7

culturais, económicos e outros aspetos, uma vez que tais fatores sempre
provocam impactos nas organizações e nas pessoas.

“O conceito de carreira tem múltiplas significações na disciplina de

Gestão de Recursos Humanos. No seu sentido mais tradicional e
burocrático, a carreira descreve uma sequência de posições ocupadas
por uma pessoa ao longo da vida profissional, normalmente ascendentes
na hierarquia da organização e fundamentalmente definidos por esta.
Num sentido mais lato, a carreira é o cumular de experiências de
trabalho que um indivíduo vai ganhando ao longo da sua vida, deste
modo não se limitando ao seu percurso numa única organização (Cunha
2008)”.
 Outros significados podem ser atribuídos ao conceito de carreira e
segundo Hall (1976) são distinguidos quatro significados diferentes:

• Carreira como uma sequência de trabalhos/funções

ao longo da vida, este significado centra-se na história
ou percurso profissional do individuo;

• Carreira como uma sequência de experiências

profissionais ao longo da vida, esta significado
compreende as aspirações, conceções e atitudes dos
indivíduos face à sua vida profissional

• Carreira como desenvolvimento profissional, está

relacionado com a sequência de promoções no
contexto de trabalho ao longo da atividade
8
profissional do individuo, sem que seja necessário que
este permaneça numa só organização ou ocupação;

• Carreira como ocupação profissional, o que se traduz

em atividades que pressupõem um conjunto de
movimentos ascendentes ao longo do tempo de
trabalho, independentemente da organização em que
têm lugar.

Para Schein (1984) existem duas perspetivas de carreiras:

• A carreira externa, refere-se

às etapas concretas exigidas por uma profissão ou
organização para que se obtenha sucesso.
• A carreira interna, que por sua vez está vinculada à
forma como o trabalhador planeia e avalia seu
 progresso profissional, bem como a importância que
atribui à sua carreira e que servirá tanto de
orientação quanto de limite para a tomada de decisão
profissional

Quando se fala em gestão de carreira, existem vários estudos que

trabalham sobre contextos diferentes: da organização que propõem
processo compartilhado em que as expectativas individuais de carreira
são negociadas com as necessidades organizacionais, e a proposta
centrada no indivíduo, que é o objetivo do trabalho proposto.

As organizações estão cada vez

mais a investir no desenvolvimento
humano, em decorrência de pressões
tanto interna quanto externa, para 9
continuarem competitivas no mercado.
Ao mesmo tempo os indivíduos hoje dão
conta de que aperfeiçoar-se é condição
para a sua inserção ou manutenção no
mercado de trabalho.

Para que as empresas se tornem competitivas, necessitam de criar

engagement e comprometer as pessoas com os resultados de seu
trabalho. Este engagement não pode ser obtido apenas por vontade da
empresa, e imposto ao colaborador, trata-se de um processo intrínseco,
resultado da motivação da pessoa para executar o seu trabalho, dos seus
valores e dos seus talentos e habilidades.

Por isso, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de seu

projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela
empresa e pelo mercado de trabalho.
 Desenvolvimento de carreiras é o processo estratégico e de
avaliação ao qual está subjacente a inter-relação das necessidades,
objetivos, oportunidades e mudanças organizacionais e pessoais,
pressupõe, portanto, uma análise dinâmica da relação entre a
organização e o indivíduo tornando-se assim mais abrangente.

O desenvolvimento de carreiras permite que:

Ao colaborador:

• Conhecer melhor os seus interesses e características

• Enriquecimento da função atual e aumento da
satisfação no trabalho;
• Melhor comunicação e informação organizacional;
• Desenvolver as competências 10
• Aumento da capacidade e responsabilidade na gestão
da sua carreira.

À organização:

• Capacidade para estabelecer o plano de

desenvolvimento de carreiras;
• Melhor comunicação;
• Clarificação dos objetivos organizacionais;
• Aumento da lealdade;
• Maior avaliação da produtividade e desempenho dos
colaboradores;
• Maior aplicação das capacidades e conhecimento dos
colaboradores;
• Capacidade para manter os melhores colaboradores.
 Considerando que a implementação de um sistema de
desenvolvimento de carreiras é importante, seja para o individuo, seja
para a organização, é pertinente conhecer os benefícios que podem
existir para ambas as partes. O sistema de desenvolvimento de carreiras
é uma oportunidade de aumentar as sinergias interdepartamentais e a
responsabilidade das chefias e dos colaboradores e relação a sua
carreira.

11
2. MODELOS CLÁSSICOS DE CARREIRA
2.1- O MODELO DOS ESTÁDIOS DE CARREIRA DE SCHEIN
A carreira profissional pode ser analisada tendo como referencia a
teoria de estádios de carreira, onde a carreira é um processo evolutivo
que deve ser analisada ao longo da vida do individuo considerando as
interações do trabalho e família, o trabalho e o autodesenvolvimento.
De acordo com Schein, existem cinco fases de uma carreira:

1- Fase da exploração, onde se faz a transição da escola para o

mundo do trabalho. Maioritariamente, é uma fase critica, pois é nela
que se fazem muitas opções que mais tarde irão influenciar o itinerário
profissional dos indivíduos. Surgem as primeiras escolhas.

2- Fase do estabelecimento, onde por norma, se inicia uma 12

procura do primeiro emprego. A entrada no mundo do trabalho que é
caracterizada por realizar uma escolha “real” se aceitar ou não o
primeiro emprego. Outras escolhas se sucedem.

3- Fase do desenvolvimento, onde normalmente ocorrem

situações de transferência, promoções. Pode der um período de grande
produtividade, com desempenhos de excelência que podem conduzir a
novas ambições profissionais. No entanto, também pode ocorrer o
contrario, possivelmente devido a natureza das escolhas feitas
anteriormente.

4- Fase de maturação, onde o individuo passa a desempenhar

papeis de coach/mentor. O processo de transferência de conhecimento
tácito e também explicito passa a ser fulcral nesta fase, podendo
assumir-se como uma fonte de satisfação para o individuo.
 5- Na fase de declínio, verifica-se uma preparação formal para a
reforma. O individuo passa a ter uma vida menos estruturada em função
das atividades profissionais, tendo agora a disponibilidade para assumir
outro tipo de papeis na comunidade.

2.2- O MODELO DAS ÂNCORAS DE CARREIRA DE SCHEIN

Schein introduziu a conceção de âncoras de carreira com o intuito
de definir mais claramente o autoconceito individual.

O autor define âncora de carreira como um padrão de talentos,

motivos e valores percecionados pelo indivíduo, que resultam da sua
experiência profissional e que vão orientar, limitar, estabilizar e integrar
a sua carreira. O autor considera que é através de sucessivas
experiências que o individuo desenvolve um autoconceito sobre os seus
talentos (o que sabe que faz bem), motivações e necessidades (o que é
13
importante como objetivos: salário, estatuto social e viagens) e atitudes
e valores (em que organização é que o individuo se sente confortável em
trabalhar. Este autoconceito profissional influencia as “âncoras de
carreira”. Uma vez estruturado, delineia a direção em termos de carreira
e determina as escolhas a fazer.

Estas âncoras apenas são identificáveis ao fim de alguns anos de

experiência profissional e mantêm-se relativamente estáveis ao longo da
carreira.

Schein (1978) começou por identificar cinco âncoras de carreira,

com base num estudo longitudinal a um grupo de diplomados tendo,
posteriormente, alargado esta tipologia para oito âncoras de carreira:

• Competências técnicas/ funcionais – A carreira organiza-se

em redor de um conjunto de conhecimentos, que permitem
que o individuo desenvolva a sua criatividade e trabalhe em
projetos desafiantes;
• Competências de gestão - A carreira é organizada para a
progressão do individuo na organização. Esta âncora refere-
se a indivíduos que ambicionam gerir recursos humanos e
financeiros, analisar e resolver múltiplos problemas, tomar
decisões, assumir responsabilidades, exercer a autoridade,
autonomia e variedade na gestão do dia-a-dia;

• Autonomia/independência – a carreira é organizada no

sentido do individuo encontrar um emprego onde possa
trabalhar de acordo com as suas próprias regras e ser
reconhecido pelo seu trabalho;

• Segurança/estabilidade - A carreira assenta na procura da

estabilidade e segurança. Preferem a lealdade e dedicação à
14
organização, não apreciando mudanças ou riscos;

• Criatividade empresarial – A carreira organiza-se no sentido

do individuo conseguir construir algo: um produto, uma
ideia, uma empresa;

• Dedicação a uma causa – A carreira é organizada para a

influência de politica social e relações laborais na empresa;

• Desafio – A carreira estrutura-se na busca de um estimulo

constante e na resolução de problemas difíceis. A mudança
de emprego pode ser uma constante;

• Estilo de vida – A carreira é organizada no sentido do

individuo conseguir integrar as suas necessidades
 individuais, familiares ou profissionais. O trabalho constitui
apenas uma parte da sua vida.

As âncoras de carreira constituem elementos intrínsecos que

funcionam como forças que orientam e constrangem as decisões e
escolhas profissionais. Caso o indivíduo esteja integrado num cenário de
trabalho que não seja congruente com os seus talentos, motivos e
valores, é imediatamente levado a procurar alternativas congruentes
com o seu autoconceito, daí a metáfora da âncora de carreira.

Esta abordagem ajuda, por exemplo, a compreender o porquê das

pessoas que desempenham atividades profissionais mais ajustadas às
suas âncoras serem mais bem-sucedidas e apresentarem melhores
resultados de carreira, em termos de eficácia na função, satisfação e
estabilidade. Por outro lado, esta abordagem permite, ainda, uma
identificação com a carreira ocupacional em contraposição com a 15

carreira organizacional.
3. MODELOS EMERGENTES DE CARREIRA
A evolução na investigação desta temática e as mudanças sociais e
económicas que ocorreram nas últimas décadas levaram ao
aparecimento de teorias e conceitos mais recentes e enquadrados na
realidade atual, do ponto de vista organizacional e individual.

No entanto, diversos autores defendem que se deve procurar um

equilíbrio entre as teorias mais tradicionais de carreira e os modelos
contemporâneos ou emergentes, uma vez que todas trazem contributos
específicos ao estudo das carreiras, sendo importante esta
interdisciplinaridade na compreensão desta temática multifacetada.
Uma abordagem balanceada desta realidade beneficiará o sucesso da
carreira dos indivíduos, assim como, as organizações para quem eles
trabalham.
16
Quando falamos em modelos de carreira, a literatura mais recente
refere-se à carreira tradicional, à carreira limitada e à carreira protean.

A carreira tradicional é aquela

carreira que se desenvolve no contexto
de uma ou duas organizações. A carreira
ilimitada consiste na sequência de
oportunidades que transcendem os
limites de uma única organização. A
carreira protean é a carreira dirigida pelo
individuo, não pela organização, e que
pode ser reinventada pelo próprio à
medida que a pessoa ou o ambiente mudam.
 Os estudos de Hall (1996) evidenciam que a carreira do século XXI
é protean. A carreira protean, ao contrário da carreira tradicional, não é
um pacto com a organização, mas sim com o próprio indivíduo e o seu
trabalho. A carreira é autogerida e reinventada pelo próprio indivíduo,
sendo o seu desenvolvimento um processo de aprendizagem contínua,
direcionado para ultrapassar desafios no trabalho e não para o
cumprimento de quaisquer expetativas organizacionais. A carreira
incorpora as escolhas pessoais do indivíduo e a procura de
autorrealização.

A seguinte tabela, apresenta uma síntese comparativa entre

carreira tradicional e carreira protean.

TRADICIONAL PROTEAN
LIMITES Uma ou duas Múltiplas 17
organizações organizações
IDENTIDADE Dependente do Independente do
empregador empregador
RELAÇÕES Segurança no Empregabilidade
emprego para performance e
flexibilidade
COMPETÊNCIAS Especificas a Transferíveis
organização
CRITÉRIOS DE Posição Sucesso psicológico
SUCESSO organizacional e
nível salarial
RESPONSABILIDADE A organização O individuo
PELA GESTÃO DE
CARREIRA
ATITUDES – CHAVE Empenho Satisfação no
organizacional trabalho e empenho
profissional
LEGENDA: Comparação entre carreira tradicional e carreira protean
4. PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS DE GESTÃO DE
CARREIRAS
As práticas de gestão de carreiras apresentam um papel bastante
relevante na gestão dos recursos humanos nas organizações, uma vez
que constituem um instrumento crucial para o desenvolvimento e
sustentação da sua vantagem competitiva.

As práticas de gestão de carreira permitem a promoção e

desenvolvimento de competências no indivíduo, que conduzem à
construção de carreiras de sucesso e à promoção de melhores níveis de
desempenho organizacional.

Esta promoção do desenvolvimento organizacional é sobretudo

consequência da promoção de atitudes e comportamentos eficazes no
colaborador, que levam à existência de colaboradores qualificados, com 18
elevados níveis de motivação e empenhamento organizacional, bem
como a redução dos níveis de absenteísmo e turnover.

A preocupação demarcada em desenvolver e aplicar

consistentemente práticas de gestão de carreira, que se espelhem na
formação e desenvolvimento de carreira dos seus colaboradores, são o
tipo de experiências positivas que fomentam o empenhamento
organizacional nos primeiros anos.

Existem evidências de que a perceção da existência de boas

oportunidades de carreira numa organização e a preocupação
demarcada da organização com os seus colaboradores, espelhada
sobretudo na promoção de práticas de gestão de carreira organizacional,
revelam-se preditores importantes do empenhamento organizacional do
indivíduo, satisfação comportamentos de cidadania organizacional,
menor rotatividade e maior índice de produtividade da organização e
turnover.
 Apesar da perspetiva vigente ser aquela em que os indivíduos e as
organizações encerram em si a responsabilidade de promover práticas
de gestão de carreira, cada vez mais é reconhecido o papel
preponderante e ativo de cada indivíduo nessa gestão.

Uma vez que o empenhamento organizacional consiste num

processo de troca, verifica-se que os indivíduos que seguem uma gestão
de carreira numa perspetiva mais individual revelam níveis de
empenhamento menores com a organização. Este facto decorre em
muito dos colaboradores acalentarem uma visão tradicional do conceito
de gestão de carreira, em que deposita na organização a grande
responsabilidade de gerir a sua própria carreira.

Assim, na fase inicial de carreira, as organizações deverão ter uma

preocupação demarcada em apoiar os indivíduos no seu processo de
gestão de carreiras e na promoção de uma visão menos tradicional da 19
mesma. Caso contrário, poderão fomentar baixos níveis de
empenhamento organizacional.

As organizações têm de estar sensíveis ao tipo de colaborador e

especificamente ao estádio de carreira em que este se encontra, no
sentido de ir de encontro às suas necessidades e expectativas e fazer
com este um trabalho eficaz e que lhe permita desenvolver atitudes e
comportamentos que se coadunem com a construção de um plano de
carreira de sucesso.

Nesta fase de carreira o indivíduo deixa de ter a visão mais romântica

da carreira e das organizações e tem bem presente a consciência de que
não existem “empregos para a vida”.

Esta clara perceção da mutabilidade do mercado e das carreiras, leva

a que o individuo seja mais proactivo na gestão da sua carreira, devendo
assim gerar as suas opções de carreira e oportunidades por forma a
perseguir os objetivos que pretende.

Ao nível das práticas de gestão de carreira, foram identificados dois

tipos distintos de práticas: umas focando a carreira do indivíduo dentro
da organização e a outro considerando a carreira do indivíduo fora da
organização

Os indivíduos podem desempenhar uma ou as duas práticas,

dependendo do tipo de estratégia que delinearam para a sua carreira.
Quando o indivíduo desenvolve a estratégia de procurar desenvolver a
sua carreira com a organização, tal como: conhecer pessoas influentes;
procurar aconselhamento de carreira; procurar despertar a atenção para
os seus sucessos, claramente que se trata de um colaborador que se
encontra empenhado com aquela organização especificamente e que
pretendem progredir internamente. Este tipo de colaboradores 20
proactivos e que revelam comportamentos desejáveis para com a
organização, revelam assim uma expectativa que a organização invista
na sua carreira e que o apoie, através do desenvolvimento de práticas de
gestão de carreira orientadas para si e para o seu desenvolvimento.

Por outro lado, quando se verifica a ocorrência desse apoio, o

indivíduo sente que a sua dedicação e empenhamento foi retribuído e
fica satisfeito por isso.

Os colaboradores quando integram determinada organização levam

consigo um conjunto de expectativas relativamente às suas carreiras,
que quando satisfeitas podem promover comportamentos
organizacionais desejáveis, tais como empenhamento organizacional,
entre outros.

Ao nível do contrato psicológico, o que se verifica é que os

colaboradores encontram-se motivados para retribuir à organização na
medida em que esta lhes prestou apoio e o suporte necessário ao
desenvolvimento da sua carreira. Esta reciprocidade toma a forma de
comportamentos de cidadania, níveis elevados de desempenho e
reduzidas taxas de turnover e absentismo.

Contrariamente, ao não perceberem na organização esse tipo de

suporte e retribuição, pensarão seriamente em abandonar a organização
e procurar desenvolver a sua carreira noutra organização que lhes
possibilite a promoção de práticas de gestão de carreira tendo em vista
os objetivos que delinearam para si. Neste sentido, espera-se que as
práticas de gestão de carreira estejam positivamente associadas a
comportamentos de empenhamento organizacional, nível de
desempenho elevado e negativamente relacionado com o absentismo e
intenção de turnover.

Assim será de esperar que as organizações em que se verificam

práticas de gestão de carreira, os colaboradores revelem melhores
desempenhos, mais empenhamento organizacional e menores intenção 21

de turnover.

Neste sentido, as organizações devem

revelar uma gestão estratégica dos seus
recursos humanos, no sentido de
promoverem práticas de gestão de
carreira que atraiam os melhores do
mercado e que promovam nestas
perceções de suporte e apoio ao
desenvolvimento da sua carreira e à
perseguição dos seus objetivos.

Os colaboradores revelarão um desejo claro de permanecer na

organização e através de atitudes e comportamentos de
empenhamento, satisfação e motivação organizacional constituirão
aliados perfeitos na promoção de estratégias competitivas de mercado e
consequentemente no sucesso da organização. Contudo, não basta
termos departamentos de recursos humanos que tenham uma
orientação clara para o desenvolvimento de planos de gestão de
carreira, mas sobretudo departamentos orientados para a promoção
constante e adaptada às características de cada colaborador e estágio de
carreira.

A gestão de recursos humanos poderá assumir diferentes

alinhamentos na conceção, implementação e manutenção de um
sistema de desenvolvimento de carreira: um papel mais estratégico ou
um papel que dá relevância à formação, assumindo-se meramente como
gestão administrativa.

No último caso, imperam as promoções automáticas que estão

definidas nos contratos coletivos de trabalho, com base na antiguidade 22
do colaborador na empresa.

No ponto de vista estratégico, pretende-se:

• Ajustar os objetivos dos colaboradores à estratégia

organizacional.
• Integrar o processo de desenvolvimento de carreiras com a
política de recursos humanos definida pela organização;
• Proporcionar a evolução das competências, habilidades e
atitudes dos colaboradores (CHA);
• Promover o potencial de cada colaborador e o seu crescimento;
• Apostar na formação e melhoramento do desempenho do
colaborador;
• Proporcionar maior motivação e envolvimento dos
colaboradores na organização e consequente identificação com
a cultura organizacional.
 Do ponto de vista organizacional, as práticas de gestão de carreiras
revelam-se bastante direcionadas no intuito de auxiliar no planeamento
e na gestão das práticas organizacionais, de um modo geral, associadas a
autogestão da carreira presente na esfera de controlo do indivíduo, não
podendo se dissociar e nem se ignorar na dimensão organizacional.

Este conceito de autogestão da carreira consiste numa atitude

proactiva do indivíduo, envolvendo por um lado um processo de
autoanálise, bem como a promoção de ações concretas que permitam
alcançar determinados objetivos.

O que significa que os indivíduos que se dedicam mais à

autogestão da sua carreira acabam por desenvolver uma ideia mais
elaborada sobre o que pretendem atingir e o que deverão fazer para
alcançar essas mesmas expectativas/objetivos.

O ajustamento entre necessidades individuais e organizacionais 23

pode ser efetuado através de uma série de práticas de pessoal, tais como
o aconselhamento informal, aconselhamento formal ou através de
outras práticas.

As organizações podem utilizar uma diversidade de práticas no

sentido de facilitar os planos de carreira dos seus colaboradores.

4.1. PLANOS DE SUCESSÃO

Implementar um bom plano de sucessão numa empresa é um
grande desafio para o setor de RH. Ele é responsável por fazer com que
os líderes compreendam que não estão a formar concorrentes, mas sim
profissionais para dar continuidade ao seu trabalho quando eles forem
encarar novos desafios.
 O plano de sucessão consiste numa substituição planeada de
colaboradores na organização, que pode ser executado para uma função
específica ou alargado a funções centrais da organização. O propósito é
identificar profissionais capacitados para exercer determinado cargo
mediante qualquer eventualidade que possa acometer os atuais
detentores dos postos de trabalho.

Estes planos devem concentrar-se na definição do perfil do cargo

a ocupar para uma escolha mais fácil do individuo que melhor se adequa
a esse mesmo cargo.

Os instrumentos normalmente utilizados em seleção, formação e

avaliação de desempenho podem alimentar e facilitar a manutenção de
um plano de sucessão.

A eficácia do plano de sucessão incide na harmonização do

potencial do colaborador com os cargos existentes na organização.
24

Aspetos a considerar na implementação de um plano de sucessão:

• O plano de sucessão deve ter o apoio da gestão de topo;

• O plano de sucessão deve ser parte integrante do processo de
gestão de recursos humanos que inclui a formação e a avaliação
de desempenho;
• Devem ser identificadas as competências que a organização
necessita a medio longo prazo;
• Devem ser identificados as funções / cargos críticos;
• Devem ser identificados colaboradores que reúnem atitudes,
competências e qualificações para assumir as funções
consideradas criticas;
• Deve ser feita uma análise dos colaboradores da organização para
identificar quantos se retirarão nos próximos anos;
 • Devem ser identificadas as responsabilidades e competências que
serão necessárias para colmatar essas saídas;
• Estabelecer um sistema de comunicação dos planos de sucessão
aos gestores;
• Os potenciais sucessores devem ser identificados, nomeados e
selecionados;
• Deve ser determinado como desenvolver as competências dos
potenciais sucessores;
• Deve ser desenvolvido um plano para monitorizar o
desenvolvimento do candidato;
• Não deve ser esquecido o feedback e o encorajamento aos
potenciais sucessores.

A maioria das empresas não realiza planos de sucessão,

eventualmente por razoes de investimento, tempo e conhecimento do
comportamento humanos. O planeamento da sucessão não deveria ser
algo que a empresa ignora face ao impacto no alcance dos objetivos 25
organizacionais, mas sim considerando como parte integrante do
planeamento estratégico, pois incide na projeção de mudanças
organizacionais. A possibilidade de a substituição de pessoas ser feita
com menos instabilidade e com menores custos diretos e indiretos para
a organização, destacam-se como grandes vantagens.

4.2. COACHING
A atuação do coaching dá-se basicamente sobre o comportamento
do indivíduo, dos seus hábitos e das suas ações. Para essa metodologia,
todos os resultados são consequências dos comportamentos adotados
pelas pessoas.
 O coaching atua com foco no presente
(questões a serem resolvidas e
comportamentos a serem modificados) e
no futuro, com foco no estado desejado.
Trata-se de uma potente metodologia
que gera soluções e resultados,
pautando-se no princípio de que toda
pessoa traz consigo um potencial infinito
a ser atingido. O coaching permite aceder
a isso, focando-se em perguntas bem colocadas, que levem o individuo à
reflexão e ação. Apesar de trabalhar com o foco em objetivos
específicos, ao estimular a mudança de hábitos e comportamentos, o
coaching proporciona uma mudança de vida. Essa metodologia estimula
o individuo a compreender que cada escolha se trata de uma tomada de
decisão, sendo necessário assumir a responsabilidade sobre cada escolha 26
(todos os aspetos positivos e negativos que uma escolha envolve).
Compreende que, como todas as escolhas são feitas pelo o individuo, as
suas respetivas responsabilidades e possíveis desdobramentos também
pertencem a ele, o que evita o processo de vitimização e auto
justificativa para a necessidade de mudança.

O coaching é uma metodologia que possui técnicas próprias e que

atua por meio de estratégias personalizadas cocriadas e implementadas
por um indivíduo(coachee), visando um determinado objetivo (estado
desejado). Esse objetivo é traçado pelo próprio coachee com o auxílio do
coach e é encontrado com base em elementos do estado atual do
coachee.

O coaching de carreira trabalha no desenvolvimento de competências

necessárias para se chegar a um estado final desejado, que cause
impacto sobre a carreira do coachee. Trata-se de um processo no qual há
a aceleração da prontidão para o desempenho de uma função atual ou
para assumir posições de maior complexidade no futuro. Pode também
estar relacionado a um processo de transição de carreira e demudança
de objetivo profissional.

4.3. MENTORING
O mentoring, é uma relação entre duas pessoas, onde uma pessoa
com menos experiência e geralmente mais jovem, a ingressar no
mercado, função ou empresa, é orientada por uma pessoa mais velha,
que irá partilhar os seus conhecimentos e experiências, orientando e
aconselhando o desenvolvimento da carreira

Ao contrário do coaching, o mentoring ocorre com base na partilha de

experiências e de conhecimentos por parte da figura do mentor, que é
alguém dotado de uma maior experiência prática e teórica em um 27
determinado assunto. Nas grandes empresas, geralmente o mentor
manifesta-se na figura de algum gestor técnico de nível hierárquico mais
alto que o individuo que está no processo de mentoring. O mentor deve
estar familiarizado com a organização e ter capacidade de
aconselhamento e orientação no desenvolvimento de carreiras.

O coach geralmente não traz a sua vivência pessoal através de

depoimentos e aconselhamentos para o coachee, mas age com foco na
questão a ser desenvolvida, utilizando clareza de objetivos, definição do
estado desejado e estratégias de ação para alcançá-lo. O coach atua com
foco no presente principalmente no futuro: o foco nunca é o problema
em si, mas o resultado que se pretende alcançar.

O mentoring pode ser um processo formal ou informal e

normalmente consiste num processo temporalmente longo. Está
direcionado para o desenvolvimento de carreira, abrangendo passado,
presente e futuro.
 4.4 ACONSELHAMENTO / COUNSELING
O aconselhamento de carreira consiste num processo que permite
que os indivíduos utilizem os seus recursos para gerir as suas carreiras. O
aconselhamento permite, por exemplo, auxiliar na identificação e na
exploração de opções de carreira, selecionar escolhas de carreira e
ajudar na pesquisa de emprego. Vários indivíduos podem assumir neste
processo o papel de conselheiros: gestores, especialistas de recursos
humanos, assessores de development centres, mentores, consultores de
outplacement, entre outros.

COACHING MENTORING COUNSELING

Facilitador Mentor Conselheiro
✓ Facilita ✓ Apadrinha ✓ Aconselha
✓ Ajuda no ✓ Possui carreira ✓ Ajuda a tomar 28
desempenho e especializada decisões
na evolução ✓ Compartilha ✓ Orienta com
✓ Leva do ponto A práticas vividas base na sua
ao desejado ✓ Tem boa vasta
ponto B reputação experiência de
vida pessoa e
profissional

4.5 ASSESSMENT CENTRES E DEVELOPMENT CENTRES

O Assessment centre (Centros de avaliação) é o processo pelo qual
um grupo de pessoas é submetido a um processo avaliativo que tem
como base múltiplas atividades (dinâmicas em grupo, simulações,
estudos de caso, exercícios in-tray, questionários etc.). Estas atividades
combinadas com métodos como testes psicométricos e as entrevistas,
 são usadas para avaliar algumas competências, como por exemplo,
adaptabilidade e flexibilidade, liderança, comunicação, planeamento e
organização.

O princípio fundamental dos assessment centres é não avaliar uma

pessoa com base em uma única observação ou atividade, mas sim com
várias atividades e múltiplos avaliadores.

Por isso, cada pessoa é observada por mais de um avaliador

(consultores, gestores e profissionais de RH) e participa de um conjunto
de atividades diversas, desenhadas com base nos atributos necessários
ao sucesso na posição pretendida.

O assessment centre permite:

✓ Selecionar os colaboradores;

✓ Responder às necessidades de curto prazo da organização; 29

✓ Centra-se nas aptidões atuais do colaborador;

✓ Existe controlo da informação por parte da organização;

✓ Pressupõe o feedback, mas não no imediato;

✓ Utilizado para candidatos internos e externos.

Os Development Centres (Centros de desenvolvimento) são utilizados

para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento de competências dos
colaboradores, culminando com um plano de desenvolvimento pessoal o
que representa o inicio de um processo de aprendizagem. São sobretudo
os development centres que constituem uma mais valia quando se
aborda o tema do desenvolvimento de carreiras.
 Os development centres permite:

✓ Desenvolver competências;

✓ Responder às necessidades de médio e longo prazo da organização

bem como do colaborador;

✓ Centra-se na autoavaliação;

✓ Centra-se no potencial do colaborador;

✓ Existe controlo da informação por parte do indivíduo;

✓ Pressupõe feedback imediato sendo este bastante importante;

✓ Utilizado para candidatos internos.

30
4.6 PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL
Atualmente, o talento humano é o capital mais importante para as
empresas, uma vez que são as vantagens competitivas duradouras que
se baseiam no desenvolvimento das competências de seus recursos
humanos.

Por esse motivo, questões como retenção de colaboradores,

desenvolvimento de colaboradores e compensações e benefícios
tornaram-se muito importantes para as organizações.

Um plano de desenvolvimento pessoal consiste num plano de ação

construído para o desenvolvimento de competências e conhecimentos.
Este plano permite que o indivíduo planeie o seu desenvolvimento a
curto, médio e longo prazo, com base nas suas necessidades, interesses
e aspirações.
 Para isso, o colaborador deve identificar que competências tem de
desenvolver e como poderá desenvolvê-las.

O plano de desenvolvimento requer a análise do desempenho

atual e também um olhar para o futuro. Sendo assim, é importante que
o plano de desenvolvimento pessoal contemple ações para suprir
necessidades atuais e também preparar o profissional para desafios
futuros.

A resposta às seguintes questões pode facilitar a identificação das

competências a desenvolver:

• Quais são os objetivos do meu departamento e da minha

equipa?
• Quais são os meus objetivos de trabalho para curto e médio
prazo?
31
• Como é que o trabalho pode mudar nos próximos anos?
• Quais são os meus objetivos de carreira a longo prazo?

O plano de desenvolvimento pessoal objetiva:

✓ Consolidar as fortalezas;
✓ Alinhar o desenvolvimento do funcionário às necessidades
da organização;
✓ Proporcionar condições para uma reflexão sobre o
desenvolvimento profissional e pessoal, estimulando o
autodesenvolvimento;
✓ Fortalecer a preparação de profissionais para o crescimento
e sucessão;
✓ Contribuir para a melhoria da satisfação, estimulando maior
engagement das pessoas;
✓ Identificar formas de aprendizagem diversas.
 O plano de desenvolvimento individual visa criar caminhos
estáveis da empresa através dos quais eles irão produzir promoções ou
movimentos horizontais de pessoas entre diferentes cargos. Para as
empresas, é verdade que, se um plano de desenvolvimento individual
não for realizado, não podem ser sistematizadas as rotações, sucessões e
promoções.

COMPETÊNCIAS A COMO RESULTADOS

DESENVOLVER DESENVOLVER AS CALENDARIZAÇÃO ESPERADOS
COMPETÊNCIAS
PRAZO Que conhecimentos Como vou Quando vou Como saber se
ou competências desenvolvê-las? fazê-lo? atingi o
quero desenvolver? resultado?
- Saber trabalhar - Frequentar cursos - Nos próximos 2-3 - Aplicação dos
CURTO com o Excel de formação meses conhecimentos
PRAZO no local de 32
trabalho
- Saber falar inglês - Frequentar cursos - Nos próximos 6-9 - Aplicação dos
fluentemente de formação meses conhecimentos
- Desenvolver - Frequentar no local de
MÉDIO capacidades de workshops trabalho
PRAZO liderança - Pesquisar e ler - Refletir /
bibliografia discutir as
- Liderar uma aprendizagens
pequena equipa com o gestor
- Consolidar a - Frequentar cursos
aprendizagem de de formação
liderança - Frequentar curso
LONGO
- Aumentar a superior na área de
PRAZO
experiência de gestão
gestão - Liderar um
departamento
LEGENDA: Exemplo de plano de desenvolvimento pessoal
 4.7 OUTPLACEMENT
O Outplacement consiste num serviço que a organização coloca ao
dispor do colaborador que vai deixar (habitualmente de forma
involuntária) a empresa. É uma forma da empresa minorar os efeitos do
despedimento, convidando o colaborador a integrar-se num processo de
atualização do mercado de trabalho, com ajuda profissional.

Passa por contratar uma organização para acompanhar o

colaborador num processo de elaboração de CV, treino de entrevistas,
análise de possíveis empregos ou reestruturação da sua carreira, com o
objetivo de ajudar o colaborador a reorientar-se e a reintegrar-se
profissionalmente.

O outplacement por norma é um serviço externalizado, que pode

ter um prazo pré-determinado ou ilimitado, cessando com o retorno do
33
individuo a uma situação profissional estável. Seja qual for o prazo, o
objetivo consiste na recolocação do individuo ou até no seu
estabelecimento por conta própria.

LEGENDA: As 5 etapas do processo outplacement

5. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANO DE
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
Um bom plano de carreira pode ser definitivo na hora de trazer um
bom candidato para a organização.

Plano de carreira é o potencial caminho de ascensão a ser percorrido

pelos colaboradores uma vez que atinjam as expectativas e metas
preestabelecidas. Esse é um artifício muito utilizado na atração e
retenção de talentos.

Para que uma política de plano de carreiras atinja seus objetivos, é

necessário um bom planeamento estratégico na gestão de pessoas.

A elaboração de um plano de carreira tem sido um importante aliado

dentro das organizações, para manter os colaboradores ainda mais
34
comprometidos com a sua atividade.

A implementação de um sistema de desenvolvimento de carreiras

pode ser estruturada em várias etapas:

• DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL

É caracterizada pelo diagnóstico relativamente às funções

existentes. Com base numa análise e descrição de funções que
inclua um levantamento das competências associadas às
respetivas funções. Importa também realizar um levantamento
do potencial de competências existente na empresa e que num
futuro poderá conduzir a um desenvolvimento sustentando.
Deve ser definida a missão do futuro sistema de
desenvolvimento de carreiras, assim como a identificação e
construção de indicadores que permitam medir o sucesso do
sistema.
Exemplo de indicadores de avaliação de implementação
✓ Nº de pessoas que saem da organização devido a
frustrações/insatisfações de avaliação de desempenho;
✓ Melhorias de performance dividual, medidas através do sistema
de avaliação de desempenho;
✓ Resultados e metas atingidas;
✓ Nº de mudanças de carreira dentro da organização;
✓ Nº de colaboradores em Development Centres e progressos
obtidos;
✓ Grau de satisfação dos colaboradores com o desenvolvimento de
carreiras.

• ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

O resultado do diagnóstico deve conduzir à construção de

objetivos. Este diagnostico, pode por exemplo, alertar a
organização para o facto de um conjunto de colaboradores perto 35
da idade de reforma e de não ter substitutos para estes recursos
humanos. Posto isto, os objetivos deverão ser centrados no
desenvolvimento de competências e na gestão do mercado
interno.

• ESCOLHA DAS METODOLOGIA

Definidos os objetivos, devem ser escolhidos os métodos a utilizar.

A organização pode escolher diversos métodos, no entanto deve

ter sempre em consideração:

• O tempo disponível;
• A dimensão da organização, pois nas pequenas empresas
têm mais dificuldades em adotar várias metodologias;
 • Os recursos financeiros disponíveis, na medida em que
métodos como assessment e development centres
constituem metodologias com custos financeiros elevados;
• As competências internas capazes de apoiar a aplicação das
metodologias;
• A capacidade de disponibilizar os colaboradores para aceder
a estas metodologias, algumas bastantes morosas, como por
exemplo os assessment e development centres, ao contrário
do coaching e mentoring.

• PLANO DE AÇÃO

Após a escolha das metodologias, deve ser delineado um plano de

ação. Este plano deve incluir:
36
• As metodologias propostas;
• Os resultados esperados;
• As prioridades dentro da lista de ações;
• As fases da implementação e a designação de responsáveis;
• Os sistemas de suporte necessários, como formação,
recompensas, entre outros;
• Os mecanismos/instrumentos para avaliar o sucesso;
• Os custos da proposta e os benefícios que trará a
implementação do desenvolvimento de carreiras.

• EXPERIMENTAÇÃO

Alguns autores defendem a implementação de um programa

piloto, antes da implementação generalizada do modelo. Esta
experimentação, permite colmatar possíveis anomalias e
encontrar abordagens alternativas. Após a experiência, devem ser
 avaliados os resultados piloto e dar a conhecer os resultados
obtidos a organização. No final, o modelo deve ser desenhado de
acordo com as falhas detetadas na avaliação de resultados, para
assim ser mais viável, integrando as tendências futuras que
possam ter sido detetas.

• DIVULGAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Nesta última etapa deve existir um conjunto de iniciativas para

divulgar o modelo de desenvolvimento de carreiras pela
organização. Feita a divulgação, o modelo pode ser
implementado.

Transversal a todas estas etapas é a seleção dos colaboradores

para a implementação do modelo. Para o sucesso do sistema, é 37
imprescindível o envolvimento dos gestores/rh/chefias, pois a sua
participação permite criar um sistema mais adequado às características
organizacionais e individuais.
6. A RELAÇÃO ENTRE DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRAS E OUTRAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
O desenvolvimento de carreiras deve estar integrado com a
politica de recursos humanos definida pela organização. Deve ser
integrado quer vertical quer horizontalmente na organização, isto é,
deve ser concebido de forma a contribuir para o sucesso organizacional
(integração vertical) e suportar outras atividades (integração horizontal).
Caso contrário, as várias práticas podem ser contraditórias e criar
obstáculos à organização.

38

LEGENDA: Desenvolvimento de carreiras face a gestão de recursos

humanos
 • Gestão de Competências

Deve existir uma forte ligação através da qual possamos definir

competências potenciais que nos permitam definir evoluções possíveis
na carreira tendo em conta o itinerário profissional do colaborador ou
pela mudança/reconversão para uma outra carreira, sendo esta similar
ou não à anterior.

• Formação

A definição de planos de formação deve ter em conta as

capacidades e aspirações das pessoas que integram a empresa e devem
ser sempre consideradas as possibilidades de mobilidade profissional,
bem como as necessidades presentes e futuras da organização.

• Recrutamento Interno/Externo
39
Integração com o planeamento de recursos humanos tendo em
vista delinear uma melhor gestão de competências:

Interno - face a uma possível promoção, transferência,

reconversão, planos de sucessões.

Externo - promoção de opções de mobilidade profissional

• Avaliação de Desempenho

Reorientação para os objetivos individuais e organizacionais, se a

análise de desempenho for bem desenhada e gerida torna-se um meio
fundamental para a efetivação de um plano de carreira.

A gestão de carreiras é uma ferramenta da GRH que tem revelado

inúmeras vantagens e benefícios do ponto de vista individual e
organizacional.
Do ponto de vista individual:

• ajuda as pessoas a progredirem na vida profissional;

• a conhecerem melhor as suas capacidades e o seu potencial
de desenvolvimento;
• a aumentarem o seu nível de empregabilidade num
mercado de trabalho cada vez mais competitivo e diverso.

Do ponto de vista organizacional, a gestão de carreiras permite:

• potenciar o desenvolvimento dos colaboradores

internamente, assegurar a substituição e a sucessão em caso
de saídas;
• reduzir a rotatividade devido à existência de oportunidades
de crescimento internamente;
40
• diminuir o risco do subaproveitamento das competências
dos colaboradores;
• satisfazer as diversas necessidades dos colaboradores
(sucesso na carreira, reconhecimento, realização pessoal e
profissional, entre outras);
• apoiar os projetos e estratégias de gestão das organizações.
BIBLIGORAFIA
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