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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO


GESTÃO DE PROJETOS 2

FATORES DE SUCESSO DO PROJETO

Alunos: Gabriela Cadena


Elaine Guerra
Larissa Freire
Paula Martins
1
FATORES DE SUCESSO DO
PROJETO
Artigos:

I- O sucesso de um projeto sob uma nova


ótica de mensuração

II- The “real” success factors on projects

III- Five necessary conditions for project


success
2
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB
UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO

• Artigo sobre uma nova ótica de


mensurar o sucesso do projeto
- Métrica tradicional
- Outras métricas.

• Exemplos de projetos que tiveram


Sucesso ou Fracassos
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Métricas Tradicionais de
Gerenciamento de Projeto

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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Métricas Tradicionais de Gerenciamento de
Projeto
• O gerenciamento de projeto tradicionalmente
busca gerenciar o processo de implementação
de projetos avaliando as metas universais de:
Custo, Prazo/Cronograma e Desempenho

• Com as diferenças dos projetos, conclui-se que


se necessite de uma visão “além” das métricas
tradicionais para determinar o nível do projeto.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB
UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
O que é Gerenciamento de Projeto?

• Um grande número de instituições define o


Gerenciamento de Projeto pelo sucesso das
métricas tradicionais: “no Tempo, no
Orçamento e Especificações” .

• Na literatura do Gerenciamento de Projeto é


comum confundir os dois componentes
separados do Sucesso do Projeto (Sucesso de
Gerenciamento de Projeto e o Sucesso do
Produto) e apresentá-los como um único e
homogêneo grupo. 6
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB
UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Criação do Projeto
• O gerenciamento de Projeto foi primeiramente usado
para conduzir a implementação de um projeto
claramente definido e aprovado.

• Depois da implementação, o Gerente de Projeto também


pode ser responsável pela contínua manutenção e
suporte do processo, ou produto, ou sistema etc.

• Mudanças na Criação do Projeto resultam em implicações


com patrocinadores do projeto, acionistas e/ou a alta
administração.

• Geralmente as equipes de projeto não fazem uma


auditoria pós-implementação.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB
UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
O Sucesso do Projeto – sob a ótica tradicional
Standish Group caracterizou os projetos dentro de 3
resoluções:

• Bem-Sucedidos: o projeto foi completado dentro do tempo


e do orçamento, com todos os requerimentos e funções
originalmente especificados.

• Desafiado: o projeto está completado e operando, mas


acima do orçamento e tempo estimado e com poucas
características e funções do especificado.

• Fracassado: o projeto foi cancelado antes de sua conclusão


ou nunca foi implementado. 8
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
O Sucesso do Projeto – sob uma ótica
diferente
• A abordagem da métrica tradicional não trata
precisamente das questões relativas ao gerente de
projeto perante as muitas barreiras do negócio.

• É comum na literatura de gerenciamento de projeto


entrelaçar os dois componentes separados do sucesso
do projeto. Esses componentes são o “Sucesso do
Gerenciamento de Projeto” e o “Sucesso do Produto”.

• Nenhum sistema de métricas do projeto é completo


sem ambas as listas de mensuração (desempenho e
sucesso)
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETO

•De que forma determinar se um projeto é bem


sucedido?

•Dificuldade de encontrar na literatura casos de


fracasso, mas eles ocorrem com freqüência .

•O artigo trás alguns exemplos para verificar a


validade das tradicionais métricas de sucesso de
um projeto (Tempo, Orçamento e
Especificação). 10
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)
• Opera House de Sidney : mesmo sendo uma das
construções mais reconhecidas do mundo, do
ponto de vista do gerenciamento de projeto, foi
um fracasso. Previsão: custo de $ 7 milhões, e
prazo de 4 anos de construção. Realidade:
construção em 24 anos, por mais de $100 milhões.
• Otimização de Planta de Manufatura: Apesar de ter
uma previsão de prazo, de 18 meses, e sua
conclusão em 5 anos, o aumento efetivo da
capacidade resultante foi 3 vezes maior que o
compromisso inicial.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)

• Jogos Olímpicos de inverno de 2002: Bem sucedido


sob a perspectiva do Gerenciamento de projetos.
Atendeu ao prazo, desviou um pouco dos custos,
mas transformou um déficit de $100 milhões em
um lucro de $400 milhões.
• Condensador de Cobre Batu Hijau: Apesar de ser
um projeto bastante complexo, foi completado 1
mês antes do prazo e $100 milhões abaixo do
orçamento previsto. Foi bem sucedido; atendeu a
tempo e custo, e ainda trouxe retorno mais rápido
que o esperado para a produção da empresa.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)

• Projeto Orion: esforço para desenvolver um novo


sistema fotográfico na Kodak. Um sucesso do
ponto de vista do Gerenciamento de projetos; mas
que efetivamente fracassou, pois os preços das
ações da Kodak caíram 67% desde a implantação
do novo sistema.
• Intranet Corporativa: projeto para globalizar e
melhorar as comunicações. Foi considerado um
sucesso, pois atrasou pouco, 1 mês, foi completado
com um orçamento um pouco maior do que o
previsto e permitiu o acesso para todos os
membros da equipe. Porém teve o uso da intranet
foi limitado e seu objetivo principal não foi
atingido; ou seja ele fracassou.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)

• Upgrade em Laptop: Uma decisão por diminuir os


custos, na aquisição de laptops com plataforma já
instalada, levou a redução do custo total do
projeto; mas trouxe como resultado uma enorme
perda de produtividade.
• De acordo, com esses exemplos, podemos verificar,
que apesar de um projeto falhar em métricas
tradicionais de sucesso, eles podem ser bem
sucedidos aos olhos do acionistas ( os 2 primeiros
casos, por exemplo). Dessa forma, são
apresentadas novas métricas de mensuração.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas
métricas de Mensuração
• Necessidade de agregar às métricas tradicionais,
novas mensurações e métricas adicionais.
• A análise de ROI por si só não é suficiente e
correta.
• As métricas devem levar em consideração ‘como’
uma implementação beneficiará as principais
diretivas de um negócio e ‘como’ e ‘quando’ o
sucesso do projeto será efetivamente medido após
sua implementação.
• Deve-se buscar relacionar às categorias as
possíveis métricas.
Sucesso de um Projeto – Novas
métricas de Mensuração
Categoria Métricas
-Tempo do projeto
-Custo do projeto
-Precisão do projeto (especificações
técnicas)
Gerenciamento de Projeto -Qualidade
-Requerimento de mudança
-Segurança
-Benefícios para a organização
-Satisfação do acionista/stakeholder
-Satisfação do usuário
-Problemas solucionados que o projeto
Sucesso do Projeto pretende solucionar
-Melhoras não-intencionais/complicações
para os processos/procedimentos
-Economia/redução de custos
-ROI
-Retorno sobre expectativas
-Vantagem competitiva
-Melhora nas eficiências operacionais
-Oportunidade no futuro
-Expansão/melhora nas competências centrais
-Aumento na produtividade
-Redução nos processos manuais
-Tempo real de processamento/ de relatórios
Sucesso do Negócio -Aumento na exatidão/ melhorias na qualidade
-Melhoras no serviço ao consumidor
-Melhoras no gerenciamento de recursos
-Crescimento no suporte do negócio
-Construção de relacionamento externo 16
-Flexibilidade aumentada
-Empowermet
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas
métricas de Mensuração
• Importância de uma auditoria pós-implementação
para rever o sucesso, falhas, desafios e lições
aprendidas; o que normalmente não é feito pelos
gerentes de projeto. E que essa auditoria não seja
focada apenas nas métricas tradicionais.
• Exemplo : Empire State Bulding, que foi um
sucesso do ponto de vista tradicional de prazo,
orçamento e especificações; mas foi um verdadeiro
fracasso quando mesurado as vendas de espaço de
aluguel logo depois de construído. Anos depois,
com 97% do espaço ocupado, teve locatários
suficientes para dar lucros. Ou seja, é de suma
importância que se leve em consideração o fator 17
‘tempo de mensuração’.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas
métricas de Mensuração
• Esse ‘Tempo de mensuração’ é importante porque
muito projetos estão criando algo novo ou
implementando um novo processo e/ou sistema.
• As métricas que visam muitos objetivos de um
sistema precisam de tempo para perceberem seu
real impacto.
• Outra métrica importante é o “USO”. É o uso do
produto final que decide o sucesso de muitos
projetos; devendo ser tratada durante a aprovação
do projeto e monitorada durante os teste do
produto e seus desdobramentos. Deve-se medir o
sucesso pelo quão bem um projeto é usado.
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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA
NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Considerações Finais

• As métricas tradicionais são “míopes” na sua visão


sobre sucesso real de um projeto. Sendo assim, o
gerenciamento de projeto não precisa focar apenas
em especificações, tempo e orçamento.
• É de suma importância a identificação e
monitoramento das métricas, com realização de
auditorias pós-implementação, tanto na
perspectiva de implementação como de negócio,
levando em consideração, também, “tempo de
mensuração” e “uso”.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON
PROJECTS
“Quais são os fatores críticos que realmente
levam ao sucesso do projeto?”

•Que fatores levam ao sucesso da GESTÃO DE


PROJETOS?
•Que fatores levam a um PROJETO BEM
SUCEDIDO?
•Que fatores conduzem a CONSISTÊNCIA DO
SUCESSO DE PROJETO?

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
• A dificuldade em identificar os fatores críticos
que levam ao sucesso.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

• Human Systems’ – primeira rede de


conhecimento de gestão de projeto.
– Identificar as melhores práticas em gestão
de projetos.
– Aprimorar a performance dos projetos.

• Sucesso do projeto ≠ Sucesso da


gestão de projeto
• Critérios de sucesso ≠ Fatores de
sucesso 22
THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

Quais os fatores que são críticos para o


sucesso de gestão do projeto?
A relação entre o atraso no
cronograma e o custo, para
projetos individuais, houve a
esperada forte correlação entre
os dois, mas apenas uma
pequena quantidade de custo
foi contabilizado pelo atraso no
calendário. 23
THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
ráticas que se relacionam com o desempenho do
TEMPO:

F1 – Inserção na empresa como um todo os conceitos de


gestão de risco.

F2 – Maturidade dos processos na organização (garantir


domínio dos riscos).

F3 – Manter registro de risco visível

F4 – Plano atualizado e adequado de gestão dos riscos.


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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
Práticas que se relacionam com o desempenho
do CUSTO:

F7 – Allow changes to scope only through a mature


scope change control process.
F8 – Conservar a integridade do desempenho de
medidas.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

uais os fatores que são críticos para o sucesso do


projeto?

sucesso do projeto não é o mesmo que o sucesso do


gerenciamento do projeto. Para atingir os dois é
necessário unir os interesses de quem elaborou o projeto
e aquilo que se esperava alcançar através do projeto.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

ráticas que se relacionam com o desempenho do


SUCESSO DO PROJETO:

F9 – Existência de uma efetiva entrega de benefícios e


uma gestão de processos que envolva uma cooperação
mútua entre a gestão de projetos e a gestão da
organização em si.

27
THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

ue fatores conduzem a consistência do


projeto?

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS

estado atual da prática em grandes organizações


está mostrando três áreas de atuação em que é
difícil fazer progressos significativos, e que
parece ser crucial para a consistência do sucesso
empresarial.

F10 – Portfolio e práticas de gerência de projetos .

F11 – Um conjunto de métricas para projetos, programas


e portfolio, que ofereça feedback direto do projeto em
desempenho atual e antecipação de sucesso futuro.
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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
Como o sucesso do projeto e o sucesso da
organização estão ligados?
Forte relação entre o sucesso do projeto e o da
organização.

Estratégia geral da organização:


- O processo de reengenharia de um projeto bem
sucedido pode levar diretamente para a melhoria da
competitividade.
- O sucesso da reestruturação empresarial ou da
aquisição de projetos podem levar ao aumento de valor
para os acionistas. 30
THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
Objetivos do negócio:

-Se o negócio é voltado essencialmente para projetos,


então o sucesso do projeto está diretamente
relacionado ao sucesso da organização.

- O negócio pode não ser voltado essencialmente para


projetos, mas realizar projetos de apoio e o sucesso
desses projetos levam indiretamente ao sucesso da
organização.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
Pesquisa e Desenvolvimento:

-Algumas empresas têm custo elevado com projetos


P&D, mas quando o projeto é bem sucedido, conduz a
retornos financeiros positivos para a empresa.

- O sucesso do desenvolvimento de produtos reforça a


posição competitiva da empresa no mercado.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
Desenvolvimento de TI / SI:

O sucesso dos projetos de TI/SI trás, direta ou


indiretamente, benefícios financeiros para a empresa e
reduz a perda por projetos fracassados.

Projetos bem sucedidos podem obter novos ativos


fixos, fazendo com que a empresa aumente o seu
tempo no mercado e o retorno sobre o investimento e
diminua os custos operacionais.

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS
ON PROJECTS
As pessoas na Gestão de Projetos
- Fatores obtidos a partir de pesquisas
- Nenhum dos 12 fatores relaciona o “fator
humano”
- Duas razões para essa omissão:
1. o artigo centrou em mostrar o que as
pessoas fazem e não as suas interações.
2. existem fatores humanos implícitos, uma
vez que são as pessoas que realizam os
processos.
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FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR
PROJECT SUCCESS
• Artigo sobre uma pesquisa realizada por
Wateridge (1995) e Müller (2003).

• Essas condições devem estar presentes antes


do projeto ser iniciado.

• Nenhuma condição é suficiente.

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FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR
PROJECT SUCCESS
• Primeira condição (WATERIDGE, 1995):
- Entendimento comum dos stakeholders sobre
os critérios de sucesso antes do projeto ser
iniciado.
Se esse entendimento não ocorrer:
- alguns stakeholders podem ter uma visão
distorcida do projeto.
- pequenas distorções na direção no início do
projeto podem levar a grandes divergências no
final.
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FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR
PROJECT SUCCESS
• Müller (2003) investigou as condições
necessárias relacionadas à comunicação.

• Segunda condição:
- Elevado nível de colaboração entre o Gestor
do Projeto e o Proprietário (muitas vezes o
projeto torna-se uma batalha entre os dois).

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FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR
PROJECT SUCCESS
• Terceira condição:
- O proprietário deve impor de forma
moderada.
- O gestor do projeto deve ter flexibilidade para
lidar com riscos e incertezas.

• Quarta condição:
- O proprietário deve exigir regularmente
relatório sobre o desempenho do projeto.

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