Viso Geral do CMMI

Motivao
Proliferao de Modelos e Padres em diversas reas
EIA 731 Software CMM SE CM

Systems Engr CMM

Systems Security Engr CMM

Software Acq CMM

Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade Causa confuso, especialmente quando mais de um modelo utilizado Difcil de integrar num nico programa de melhoria
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IPD CMM

FAA iCMM

People CMM

Objetivos do CMMI
Eliminar inconsitncias Reduzir duplicaes Aumentar entendimento Fornecer terminologia comum Prover estilo consistente Assegurar consistncia com a norma ISO 15504 Estabelecer regras uniformes de avaliao

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Constelaes do CMMI

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Representaes
Contnua
Nveis de Capacidade Agrupamento de reas de Processo por Categoria Avaliao do Nvel da Capacidade das reas de Processo individuais

Por Estgios
Nveis de Maturidade Agrupamento de reas de Processo por Nvel Avaliao do Nvel de Maturidade da Organizao como um todo
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Comparando as Representaes
Continuous
Process Area Capability

Staged
ML5 ML4

ML3
ML2 ML 1
PA PA

PA

. . .para uma nica rea de processo ou um conjunto de reas de processo.

. . .para um conjunto de reas de processo estabelecidas pela organizao.

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Por que duas representaes?

Escolher uma nica abordagem para representao tornou-se muito difcil; Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas duas representaes do modelo com contedos equivalentes; Herana de Modelos
Software CMM Staged SECM Continuous IPD CMM Hybrid

Proponentes de cada representao participaram do time de desenvolvimento do CMMI.

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Representaes - Vantagens
Contnua
Fornece maior flexibilidade focando em reas de processo especficas de acordo com metas e objetivos de negcio Permite a comparao de reas de processo entre diferentes organizaes Foco bem definido nos riscos especficos de cada rea de processo Estrutura compatvel com o padro ISO/IEC 15504
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Representaes - Vantagens
Por estgios:
Fornece uma rota de implementao atravs de:
grupos de rea de processo implementao em seqncia cada nvel funciona como a fundao para o prximo nvel

Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM Atribui uma nota de classificao do nvel de maturidade em que a organizao se encontra atravs dos resultados das avaliaes:
permitindo dessa forma a comparao de forma direta entre as organizaes

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Componentes do Modelo
Os componentes do modelo so os mesmos para a representao contnua e por estgios So eles:
reas de processo, metas especficas, prticas especficas, metas genricas, prticas genricas, produtos de trabalho tpicos, sub-prticas, amplificaes de disciplinas, elaborao de prticas genricas, e referncias

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Dimenses para Medio do Processo de Melhoria

Nveis de Capacidade (representao contnua)
Um nvel de capacidade descreve a capacidade de uma rea de processo; Existem quatro nveis de capacidade; Cada nvel representa uma camada na base para a melhoria contnua do processo; Assim, nves de capacidade so cumulativos, ou seja, um nvel de capacidade mais alto inclui os atributos dos nveis mais baixos.
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Dimenses para Medio do Processo de Melhoria

Nveis de Capacidade
3 Defined Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padres da organizao de acordo com as diretrizes definidas pela organizao.

2 Managed

Um processo gerenciado planejado e sua execuo acompanhada atravs do planejamento inicial.

Um processo executado um processo que satisfaz todas as metas especficas de uma rea de processo. Um processo que no est sendo executado ainda, ou est sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas especficas da rea de processo no so satisfeitas.

1 Performed

0 Incomplete

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Dimenses para Medio da Melhoria do Processo

Nveis de Maturidade (representao por estgio)
Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) atravs de um conjunto pr-definido de reas de processo Um nvel de maturidade prov a fundao necessria para a implementao efetiva dos processos dos nveis de maturidade superiores Processos de um nvel de maturidade superior podem ser implementados em nveis inferiores com o risco de no serem aplicados de forma consistente em perodos de crise Um nvel de maturidade define um caminho para tornar a organizao mais madura Existem cinco nveis de maturidade
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Dimenses para Medio da Melhoria do Processo

Nveis de Maturidade
5
Foco na melhoria do processo Processo medido e controlado Processo proativo e caracterizado para a organizao Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo Processo imprevisvel, pouco controlado

Optimizing Quantitatively Managed Defined

Managed Performed

2 1

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O Nvel 1 de Maturidade
Nvel 1 Executado Processos executados freqentemente de maneira ad-hoc Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais Difcil prever a performance
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O Nvel 1 de Maturidade
Nvel 1 - Executado

In
O processo utilizado uma caixa preta Dificuldade em determinar progresso do projeto Requisitos fluem para dentro Um produto de software (normalmente) produzido atravs de algum processo disforme. O produto flui para fora e (espera-se que) funciona

Out

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O Nvel 2 de Maturidade
Nvel 2 Gerenciado
Gerncia de projetos disciplinada Polticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos projetos Planos e processos do projeto so documentados e seguidos Existncia de recursos apropriados Responsabilidades e autoridades so atribudas Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser baseado na experincia de projetos similares
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O Nvel 2 de Maturidade
Nvel 2 - Gerenciado

In

Out

A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de crise Os status das atividades e dos produtos de trabalho so visveis gerncia em etapas pr-definidas Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente) funciona
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O Nvel 2 de Maturidade
Nvel 2 - Gerenciado Medidas so coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto
Limites so definidos, mas sem a utilizao de tcnicas estatsticas Quando no se atinge os limites, aes so tomadas

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O Nvel 3 de Maturidade
Nvel 3 - Definido
Processo para desenvolvimento de software estabelecido, padronizado e documentado pela organizao (adaptado quando necessrio) Todos os projetos utilizam uma verso deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido Atividades de gerenciamento e engenharia de software so estveis e repetidas (foco na organizao)
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O Nvel 3 de Maturidade
Nvel 3 - Definido

In

Out

Funes e responsabilidades no processo so bem entendidas A produo do produto de software visvel atravs do processo de software Papis, responsabilidades e interao entre atividades so bem entendidos por todos
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O Nvel 4 de Maturidade
Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente
O processo de software previsvel e gerenciado quantitativamente (estvel) Mtodos estatsticos e quantitativos so utilizados no nvel de projetos e da organizao para:
Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do servio de projetos passados
Prever a performance e a qualidade do produto e dos servios de projetos futuros

Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos

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O Nvel 4 de Maturidade
Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente
Utilizao de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usurios finais e da organizao Ateno: A implementao do nvel 4 deve ser considerada antecipadamente
As medies requeridas no nvel 4 podem (ou no) ser diferentes das medies requeridas desde o nvel 2 As anlises requeridas no nvel 4 demandam uma grande base de dados de medies indicado um alinhamento das atividades do nvel trs com os objetivos futuros do nvel 4

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O Nvel 4 de Maturidade
Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente

In

Out

Progresso e problemas so medidos A gerncia tem bases objetivas para tomada de deciso

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O Nvel 5 de Maturidade
Nvel 5 Em Otimizao
No nvel 4 a anlise direcionada s causas especiais de variao do processo => No nvel 5, a anlise direcionada s causas comuns de variao do processo As medies so utilizadas para:
Selecionar melhorias e inovaes, estimar seus custos e acompanhar os gastos reais

Os processo definidos na organizao so alvos das atividades de melhoria

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O Nvel 5 de Maturidade
Nvel 5 Em Otimizao

In

Out

Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos A Melhoria de processo contnua e mensurvel um estilo de vida...
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reas de Processo
rea de Processo (PA): um conjunto de prticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e crticas para caracterizar a melhoria na rea de processo em questo Em ambas as representaes, na contnua e na por estgios, as reas de processo so as mesmas
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reas de Processo Representao por Estgios

Staged Grouping Maturity Level 2 Acronyms REQM PP PMC SAM MA PPQA CM RD TS PI VER VAL OPF OPD +IPPD OT IPM +IPPD RSKM DAR Processes Areas Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Integrated Project Management +I PPD Risk Management Decision Analysis and Resolution

Maturity Level 3

Maturity Level 4
Maturity Level 5

OPP QPM
OID CAR

Organizational Process Performance Quantitative Project Management

Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution

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reas de Processo Representao Contnua

Continuous Grouping Process Management Acronyms OPF OPD +IPPD OT OID PP PMC SAM IPM +IPPD RSKM QPM OPP REQM RD TS PI VER VAL CM PPQA MA DAR CAR Processes Areas Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Organizational Innovation and Deployment Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Integrated Project Management +I PPD Risk Management Quantitative Project Management Organizational Process Performance Requirements Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Configuration Management Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Decision Analysis and Resolution Causal Analysis and Resolution

Project Management

Engineering

Support

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Metas e Prticas - Especficas e Genricas

Metas Especficas e Prticas Especficas
aplicam-se a uma rea de Processo particular relacionadas dimenso do processo descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a rea de processo uma prtica especfica representa uma atividade considerada importante no atendimento da meta especfica associada mesma

Metas Genricas e Prticas Genricas

aplicam-se a todas as reas de processo
relacionadas dimenso da capacidade ou maturidade so chamadas genricas por que so as mesmas para todas as reas de processo Uma para cada nvel de maturidade ou capacidade Na representao por estgios apenas 4 se aplicam, pois o nvel 1 de maturidade no possui meta genrica
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Exemplo: Meta Especfica e Prtica Especfica

Meta Especfica (da AP Gerenciamento de Requisitos)
Requisitos so mantidos e refletem-se cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos.

Prtica Especfica (da AP Gerenciamento de Requisitos)

Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.
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Exemplo: Meta Genrica e Prtica Genrica

Meta Genrica GG2 (do Nvel 2 de Capacidade ou Maturidade) Institucionalizar um processo gerenciado. Prtica Genrica (GP2.1) Estabelecer uma poltica organizacional
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo dos processos <xxx>

Prtica Genrica (GP2.2) Planejar o processo

Estabelecer e manter o planejamento para a execuo dos processos <xxx>

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Estrutura do CMMI Representao por Estgios

Nvel de Maturidade

rea de Processo

rea de Processo

rea de Processo

Metas Genricas

Metas Especficas

Prticas Genricas

Prticas Especficas

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Estrutura do CMMI Representao Contnua

rea de Processo 1

rea de Processo n

Meta Especfica 1

Meta Especfica n

Meta Genrica 1

Meta Genrica 2

Meta Genrica 3

Prtica Especfica 1

Prtica Especfica n

Prticas Genricas Nvel 1

Prticas Genricas Nvel 2

Prticas Genricas Nvel 3

Nvel 0: Incompleto

Nvel 1: Executado

Nvel 2: Gerenciado

Nvel 3: Definido

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Equivalncia entre as Representaes

Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution

RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR

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Consideraes Finais
O CMMI foi construdo sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software
mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um nico modelo, com uma nica estrutura, metodologia comum de avaliao, nomenclatura padro Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, servios e manuteno Reune melhores prticas de outros modelos Hoje est na verso 1.3 Avaliao tem validade de 3 anos.

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Consideraes Finais
Tempo mdio para Implantao do CMMI
Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliao oficial => 1 a 2 anos (por nvel, no modelo em estgios)

Etapas para adoo:

Diagnstico inicial Definio do plano de ao de melhoria de processos Definio dos processos de acordo com o modelo Institucionalizao dos processos Mini Avaliao Ajustes nos processos Avaliao oficial
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O Mtodo de Avaliao SCAMPI

Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

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Mtodo de Avaliao SCAMPI

Um mtodo de avaliao tem como objetivo determinar o nvel de aderncia de um processo, ou conjunto de processos, um modelo de referncia Um dos produtos do projeto CMMI o mtodo de avaliao SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
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Mtodo de Avaliao SCAMPI

Objetivos
Coletar dados para entender os processos implementados Determinar o nvel de aderncia de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organizao, s prticas do CMMI Determinar o grau de satisfao das metas investigadas na avaliao Identificar pontos fortes e fracos do processo Atribuir classificao (se requerido pelo patrocinador da avaliao)

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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Principais Aspectos

Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI Seleo do escopo organizacional
Unidade organizacional previamente definida em comum acordo com o contratante.

Verificao atravs de evidncias objetivas

Informaes qualitativas ou quantitativas, registros, declarao de fatos que caracterizam a implementao de elementos do processo
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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Principais Aspectos

Verificao da implementao das prticas com base em indicadores Artefatos Tipos de indicadores Atas de reunies, Anotaes do
Artefatos e afirmativas PP SP1.1-1
Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de alto nvel para o escopo do projeto
Informaes: Eu trabalhei na equipe de definio do WBS, Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades 42/51 desenvolvimento do WBS WBS, descrio de tarefas, descrio dos pacotes do projeto

Mtodo de Avaliao SCAMPI: Principais Aspectos

Corroborao das informaes
Artefatos combinados com informaes obtidas em apresentaes e entrevistas

Cobertura da avaliao
Evidncias objetivas suficientes para a implementao de cada prtica Evitar avaliaes baseadas somente em papel, devem haver afirmaes declaradas (chamadas faceto-face F2F)
Pelo menos 50% das prticas de cada meta

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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Classes de Avaliao

Caractersticas Evidncia objetiva Gerao de ratings Uso de recursos Tamanho da equipe Classe C baixa no baixo pequeno
mnimo 1

Classe B mdia no mdio mdio

mnimo 2

Classe A alta sim alto grande

mnimo 4 e mximo 9

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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Papis em uma Avaliao

Participantes da avaliao
Patrocinador da avaliao Gerentes de projeto Lideres de equipe Membros da equipe de desenvolvimento
Obs: As pessoas a serem entrevistadas so selecionadas desde a fase do planejamento

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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Papis em uma Avaliao

Equipe de avaliao
Mdia de 4 a 5 pessoas Lder da avaliao Possui a responsabilidade geral sobre a avaliao Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por rea de processo a ser avaliada Assumem diferentes papis durante a avaliao Coordenador local (organizao da logstica local), bibliotecrio (responsvel pelos documentos), cronometista, escriba, reviso dos trabalhos, produo de ratings Todos devem tomar nota de tudo durante o processo Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO O resultado final de uma avaliao consensual!!
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Mtodo de Avaliao SCAMPI: Atividades

Planejar e preparar a avaliao
Mdia de tempo de trs meses

Conduzir a avaliao
Mdia de 6-8 dias

Reportar os resultados da avaliao

Resultado preliminar Resultado final Ocorre imediatamente aps a realizao da avaliao
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Processo de Obteno de Ratings

Ratings de nvel de capacidade e/ou maturidade Ratings de satisfao dos objetivos (metas) Caracterizao da implementao das prticas em nvel de unidade organizacional Caracterizao da implementao das prticas em nvel das instanciaes (projetos)

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Nvel de Implementao da Prtica FI (Fully Implemented)

Caracterizao de Implementao
Artefatos e/ou afirmativas esto presentes e so considerados adequados para confirmar a implementao No foi notada nenhuma fraqueza substancial Artefatos e/ou afirmativas esto presentes e so considerados adequados para confirmar a implementao Foi notada uma ou mais fraquezas Alguns ou todos os artefatos requeridos esto ausentes ou so considerados inadequados para confirmar a implementao Alguns afirmativas sugerem que alguns aspectos da prtica esto implementados Foi notada uma ou mais fraquezas OU Artefatos esto presentes e so considerados adequados No existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas Alguns ou todos os artefatos requeridos esto ausentes ou so considerados inadequados para confirmar a implementao No existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas A fase do ciclo de vida ainda no foi atingida para que a prtica seja implementada
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LI (Largelly Implemented) PI (Partially Implemented)

NI (Not Implemented)

NY (Not Yet)

Regras de Agregao em Nvel de Processos

Caracterizaes Todas X Todas LI ou FI Existe alguma PI, mas sem NI Existe algum NI Resultado Notas X LI LI ou PI Decidido pela equipe NI, PI ou LI Decidido pela equipe

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Exemplo de Planilha de Avaliao

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