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Fundamentos da Qualidade
QUALIDADE TOTAL
preveno pessoas
INSPEO
produto
processo
QUALIDADE INTRNSECA
ATENDIMENTO
MORAL
5
SEGURANA
CUSTO
CLIENTES
So organizaes/pessoas, internas/externas empresa que so impactadas pelos produtos/servios. Clientes externos No pertencem organizao. Inclui quem compra (pblico e organizaes) e os rgos regulamentadores.
Clientes internos Os que recebem, dentro da empresa, produtos e servios de outros departamentos e de pessoas da prpria empresa.
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DEFINIR AS METAS
ATUAR CORRETIVAMENTE
EDUCAR E TREINAR VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)
NO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA
ANTECIPAO OCORRNCIA DE PROBLEMAS ELIMINAO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ NO RECEBA NO FAA PRODUTO / SERVIO COM DEFEITO NO REMETA
BASEAR AS RELAES ENTRE RGOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NO APENAS EM OPINIES (ACHMETROS)
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DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL
ACTION (A)
PLAN (P)
CHEC K (C)
DO (D)
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CONCEITOS
MTODO GERENCIAL CICLO PDCA
CONCEITOS
PAPEL DO GERENTE
PREPARAO
MTODO
ROTINA
IMPLANTAO
MEIOS
MELHORIAS
OBJETIVO
SISTEMA 15
16
ADMINISTRAO
OPERRIO
P
A C
CLASSE PENSANTE CLASSE NO-PENSANTE
P
D A
P PENSAR APENSARD C
SISTEMA DE TAYLOR
GQT
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NECESSIDADES
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FATORES MOTIVADORES
(Condies de Satisfao)
AMBIENTE
ORGANIZAO SUPERVISO CONDIES DE TRABALHO RELAES INTERPESSOAIS DINHEIRO
TRABALHO EM SI
REALIZAO RECONHECIMENTO PARA
REALIZAO
DESAFIO PROFISSIONAL MAIOR RESPONSABILIDADE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
SEGURANA
STATUS
PROGRESSO
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CONCEITOS DE McGREGOR
VISO TRADICIONAL DA DIREO E CONTROLE TEORIA X
DESGOSTO PELO TRABALHO COAGIDO A TRABALHAR PREFERE SER DIRIGIDO E DESEJA SEGURANA
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Viso Misso
Integrando a GP
Valores Estratgias
Processos
Requisitos Normativos
Documentao
Legislao
TI
RH
Controle
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)
Conceito de Processos
Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas
Produo
Finanas
Distribuidor Fornecedor
Cliente
Controle
Operacional
Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes
Viso Tradicional X Viso por Processos Elementos que formam uma Organizao
Processos
Tecnologia
Processos
Tecnolo gia
Cliente
Pessoas
Chefe
Pessoas
Qual o Foco???
Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Equilbio Desequilbio
Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas
Processos
Tecnologia
Cliente
Cliente
Pessoas
No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam
Cria Valor
Gera Custos
PDCA
PROCESSO 1
FLUXO TAREFAS
ESCOLHA DO PROBLEMA
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas etc.
HISTRICO DO PROBLEMA
GRFICOS FOTOGRAFIAS
ATUAL
A G H I B A B C D E F
A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no PROCESSO 3
NOMEAR RESPONSVEIS
Nomear
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 2
FLUXO TAREFAS
OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO
OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo ESTRATIFICAO b. Local LISTA DE VERIFICAO (Coleta de dados) c. Tipo GRFICO DE PARETO
Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.? Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?
Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? Que turma? Que operador?
(RECOMENDAO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VO GASTAR AQUI MAIS FCIL SER PARA RESOLVER O PROBLEMA. NO SALTE ESTA PARTE!)
Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
E F GH F I
B A BC D
5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.
J
I J KL
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.
FASE
3 4 5 6 7 8
3 Anlise 4 Plano de Ao
CRONOGRAMA, ORAMENTO E META
Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.
Estimar um oramento.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 3
FLUXO TAREFAS
ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?
OBSERVAES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Identificao no diagrama de Causa e Efeito. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES) A C F B E D
Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.
Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao. ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (VERIFICAO DAS HIPTESES) Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relao, Histogramas, Grficos. Testar as causas.
100% A 20 10 ABCD F A
Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo.
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 4
FLUXO TAREFAS ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO
PLANO DE AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Discusso com o grupo envolvido.
OBSERVAES
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. Teste as hipteses atravs de experincias.
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor.
Defina O QU ser feito (WHAT). Defina QUANDO ser feito (WHEN). Defina QUEM far (WHO). Defina ONDE ser feito (WHERE). Defina POR QU ser feito (WHY).
Quem O que Eli Rui Edu Nei pino piso eixo norma
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW). Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 5
FLUXO TAREFAS TREINAMENTO
AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. Apresente claramente as tarefas e a razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
EXECUO DA AO
Plano e cronograma.
Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 6
FLUXO TAREFAS
VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.
OBSERVAES
antes
depois
antes depois
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis.
LSC
$
LC
A B C DE B CA DE
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.
LIC
Grfico seqencial.
% defeitos
Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.
Anlise
Bloqueio Verificao
J F M A M J J A S O N D
2
O BLOQUEIO FOI EFETIVO?
?
NO SIM
Causa Fundamental
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 7
FLUXO TAREFAS
PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.
OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
COMUNICAO
Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.
Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Proceda o treinamento no trabalho no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
EDUCAO E TREINAMENTO
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
A C D
Delegando o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
ESTRATIFICAO
ESTRATIFICAO
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais especficos, fornecendo condies para uma anlise mais detalhada e pormenorizada dos vrios aspectos ou variveis relacionados a uma situao. Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que representem fatores crticos para a compreenso e interpretao da situao em estudo.
Inspetor.
COLETA DE DADOS
Processo que permite a obteno de dados que, atravs de uma metodologia de anlise especfica, fornecem evidncias concretas para a tomada de deciso.
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO ATINGIDA
TURNO TURMA
MANH TARDE NOITE
A B C A
MOS
OLHOS
B C A B C A B
PERNAS
TRONCO
C
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.
MOS
TUR MA
A B C
OLHOS
PERNAS
A B C A B C A B C
TRONCO
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.
HISTOGRAMA
O que : uma forma de representao grfica da distribuio de freqncia atravs de colunas ou barras. uma ferramenta bsica para o Controle Estatstico do Processo e da Qualidade. Objetivo: Anlise das variaes de determinada caracterstica do processo, quanto ao: - Tipo de distribuio; - Existncia de causa especial de variao; - Capacidade de atender especificaes.
TIPOS DE HISTOGRAMA
Forma de Sino Bi-modal
Assimtrico
Truncado
Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100) Determinar o maior e o menor valor (Xmax e Xmin) Calcular a amplitude total dos dados R = Xmax - Xmin Determinar o nmero de classes k = n Calcular a amplitude das classes h = R/k Determinar os limites das classes Construir uma tabela de frequncias Traar o diagrama
Exemplo
Tamanho da Amostra: n = 50 Valores de xmax e xmin = 21 e 7 Amplitude Total: R = xmax - xmin = 21 7 = 14 Nmero de Classes: k = n = 7,0710678 = 7 Amplitude de cada Classe: h = R/k = 14/7=2
LIMITE DAS CLASSES (CLASSES) 68 9 11 12 14 15 17 18 20 CONTAGEM (FREQNCIA) 1 14 16 13 5
21 23
TOTAL
1
50
GRFICO DE PARETO
O que : um grfico de colunas em que os itens analisados so dispostos em ordem decrescente da esquerda para a direita (coluna maior para a menor).
Objetivo/finalidade: Obter melhor visualizao quando se necessita priorizar diversos itens. Vantagens: - melhor visualizao - percepo da proporcionalidade entre os diversos itens.
PRINCPIO DE PARETO
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, desenvolveu a teoria de que a riqueza no se distribui de forma uniforme na sociedade. Ele chegou concluso de que 20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado de Regra do 80-20. E comum que 80% dos problemas resultem de cerca de 20% das causas potenciais.
PRINCPIO DE PARETO
Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa.
Os muitos triviais so um grande nmero de problemas que resultam em perdas poucos significativas.
Este princpio pode ser detalhado nas mais variadas formas: 20% do tempo gasto com itens importantes responsvel por 80% dos resultados;
Percent
Eixo percentual
Grfico de barras
23 12 Olho de peixe Marcas da matriz Sujidade 0
Count
Problemas estratificados
Exemplo de Tabela de Dados (Pareto) Tipos de Nmero Total de acidentes acidentes Acumula do Arranhes Mordidas Hematom as Cortes Outros Total 31 22 11 9 3 76 31 53 64 73 76 -
% Total Geral
% Total Acumulado
Mquina
Design rosca Design matriz
Medio
Sensores Preciso e Exatido Procedimento Variao de Espessura Variaes composto Material reciclado Contaminao Aditivos Mtodo
Adaptado de Rauwendaal, 1996
Velocidade da rosca
Temperatura do cilindro
MATRIZ GUT
G.U.T
Tcnica utilizada na priorizao de problemas resolver:
Gravidade do problema
Do ponto de vista dos prejuzos que poder causar se no for resolvido.
G U
Urgncia do Problema
Por quanto tempo pode-se ainda conviver com o problema antes de ser resolvido?
Tendncia do Problema
a tendncia apresentada pelo problema, seja de tornar-se mais grave com o passar do tempo, amenizar, desaparecer ou permanecer com o mesmo efeito.
G.U.T
Valor 10 8 6 3 1 Gravidade
Extremamente grave
Urgncia
Ao Imediata
Tendncia
Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo
GxUxT
1000
Muito grave
512
Grave
216
Pouco grave
Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo No vai piorar e pode at melhorar
27
Sem gravidade
No tem pressa