Organizar

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
•É O AGRUPAMENTO , EM
UNIDA DE S
OR GANIZ AC IONAI S, DAS
ATIVIDAD ES E
CORRES PONDENTE S
EQUI PAM ENTOS E
RECURS OS FINANC EI ROS,
HUM ANOS E
TE CNOLÓGICOS , DE ACO RDO
COM UM CR ITÉ RIO
ES PECÍF IC O DE
 Organizar
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• VÁRIAS SÃO AS FORM AS DE
UM A EMPRES A
DEPARTA ME NTA LI ZAR S UA S
ATIVIDAD ES .
• EI S AS P RINCIP AIS:
 Organizar
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O POR QUA NTI DAD E
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O FU NCION AL
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O POR PR OD UTO S
OU SE RV IÇO S
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O POR BA SE
TER RI TORI AL O U LO CA LI ZA ÇÃ O
GEO GR ÁFI CA
• DE P AR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O PO R CLI EN TES
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O POR PR OC ESS OS
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O POR PR OJE TO S
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O M ATR ICIAL
• DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O MISTA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUANTIDADE
APLICAÇÃO RARA NOS DIAS
ATUAIS, ESTA ESPÉCIE DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO É O
AGRUPAMENTO DE PESSOAS NÃO
DIFERENCIÁVEIS, QUE TÊM A
OBRIGAÇÃO DE EXECUTAR
DETERMINADAS TAREFAS SOB AS
ORDENS DE UM SUPERVISOR.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR
QUANTIDADE – UMA VARIANTE.
• A DE PAR TA MEN TA LI ZA ÇÃ O PO R
TU RN O PO DE APRE SEN TA R
VA NTA GENS N OS SEG UINTES CAS OS :
• TR AB ALH OS SI MI LA RES, REPET IDO S
E CON TÍ NUOS;
• ELEV AD A DEMA NDA DA S MÁQ UINA S
E EQ UIPA MEN TO S DI SP ONÍ VEI S;
• PR OC ESS OS PRO DUT TI VOS SIMPLES
E PAD RON IZA DO S, SEM EXI GÊN CIA
DE ELEVA DA SU PER VIÃO ;
• EC ON OMI A DE HORAS EX TR AS
5
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR
QUANTIDADE – UMA VARIANTE.

• DEPARTAMEN TAL IZAÇÃO

PO R TU RN O – VÁRI AS DE
ATI VI DADES SI MI LARES
SÃO ALO CADA S EM
DI FEREN TES UNIDADES
ORG ANIZA CIO NAI S, TEN DO
EM VI STA O TU RN O EM QUE
ESSAS ATI VIDADES SÃO
EXECU TADAS. 6
1 - Departamentalização Funcional
Características
a) Agrupamento por atividades ou funções principais
b) Divisão do trabalho interno por especialidade
c) Auto-orientação e Introversão
Esferas de aplicação
a) Em circunstâncias estáveis e de pouca mudança
b) Empresas que tenham pouca linha de produtos ou
serviços que permaneçam inalterados por longo tempo
c) Demonstrando a preocupação da empresa com sua
própria estrutura interna
Vantagens
a) Agrupamento de especialistas sob uma única chefia
b) Maximização da utilização das habilidades das pessoas
c) Economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
máquinas e produção em massa
d) Concentração da competência de maneira eficaz
e) Auto-orientação
Desvantagens
a) Reduz a cooperação interdepartamental
b) É inadequada quando as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis
c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas
d) Detrimento do objetivo global da empresa
• DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL – agrupamento por
funções – especialidades – habilidades – conhecimentos.

PRESIDENTE

DIRETOR PRODUÇÃO DIRETOR FINANÇAS DIRETOR VENDAS

• VANTAGENS
• Refletir diferenciação lógica – princípio da especialização – mantém
poder de prestígio – simplifica o treinamento.
• LIMITAÇÕES
• Bitolar pontos de vistas – limitar desenvolvimento de especialistas –
esforços sobre os meios (individualismo) – burocratização – demora na
flexibilização – indicada para empresas de poucos produtos e serviços
que não alteram sua linha constantemente.
2 - Deepartamentalização. por Produtos ou
Serviços
Características
a) Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços
b) Divisão do trabalho por linhas de produtos/serviços
c) Ênfase nos produtos e serviços
d) Orientação para resultados

Esferas de aplicação
a) Em condições ambientais instáveis e mutáveis, induzindo a
cooperação entre os especialistas
b) Coordenação de esforços, para melhor desempenho do
produto/serviço
c) Autonomia e auto-suficiência com as suas unidades de
produção, pesquisa, vendas, etc
2 - Dept. por Produtos ou Serviços
Vantagens
a) Fixa a responsabilidade dos departamentos
b) Facilita a comunicação interdepartamental
c) Facilita a inovação
d) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis
e) Permite a flexibilidade
Desvantagens
a) Dispersão dos especialistas em subgrupos
b) Provoca problemas humanos de temores e ansiedade, em
situação de instabilidade externa
c) É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis
d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização
• DEPARTAMENTALIZAÇÃO PRODUTOS e SERVIÇOS – em
produção de larga escala – focalizada para linhas e não para funções.

DIRETORIA

Divisão Farmacêutica Divisão Veterinária Divisão Química

Analgésicos Pigmentos
Vacinas
Antibióticos Fosfatos
Medicamentos Inseticidas
Xaropes
 Departamentalização por base
territorial ou localização Geográfica
Características
• Alto custo operacional pela duplicação
das especialidades
• Ênfase na coordenação e não na
especialização
• Inadequado para ambientes instáveis

13
3 - Departamentalização Geográfica
Características
a) Agrupamento conforme a localização geográfica / territorial
b) Ênfase na cobertura geográfica
c) Orientação para o mercado.

Esferas de aplicação
a) É típica das áreas mercadológicase de produção ou operação
b) É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções
(finanças,compras) sejam centralizadas
c) Quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de
consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de
recursos de produção
3 - Departamentalização Geográfica
Vantagens
a) Torna imprescindível a estratégia territorial
b) Fixa a responsabilidade de lucro e desempenho
c) Encoraja os executivos a pensar no sucesso do território
d) Acompanhamento das variações regionais e locais sem
grandes problemas
Desvantagens
a) A departamentalização ocorre principalmente nas áreas de
produção e marketing
b) Em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas
regiões ou filiais, o enfoque territorial deixa para segundo
plano a coordenação de aspectos de planejamento/execução
• DEPARTAMENTALIZAÇÃO – BASE TERRITORIAL – no
local onde a atividade será desenvolvida, distribuída ou mercado ideal.

DIVISÃO OPERACÃO

Região Centro Região Norte Região Sul

B.H São Paulo Curitiba

Brasília Recife Belém

• VANTAGENS
• Permite visualizar fatores regionais – culturais – para público específico.
• DESVANTAGENS
• Prejudica o comportamento global da organização – pode levar ao desequilíbrio
organizacional – pode levar a custos diferenciados. Aplicadas para algumas áreas da
empresa onde esta pretende dar cobertura diferenciada.
4 - Departamentalização por Clientes
Características
a) Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente
b) Ênfase no cliente
c) Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do
que para si mesma

Esferas de aplicação
a) Quando o negócio depende de diferentes características
de produtos/serviços
b) Satisfazer necessidades diferentes de canais
mercadológicos diferentes
c) Adaptação dos produtos/serviços aos clientes
Vantagens
a) Abordagem mais extrovertida da organização
b) Quando o negócio depende do tipo e tamanho do cliente
c) Predispõe todos os integrantes da empresa a satisfazer as
necessidades dos clientes
d) A organização concentra seus conhecimentos sobre as
necessidades e exigências dos canais mercadológicos
Desvantagens
a) As demais atividades da organização (finanças, produção)
podem tornar-se secundárias, em face da preocupação
compulsiva pelo cliente
b) Em função da satisfação do cliente, os demais objetivos da
organização (lucratividade, produtividade) podem ser
deixados de lado
DE PA RTA MEN TA LI ZA ÇÃ O PO R PR OC ES SO

DE FI NIÇ ÃO D E PR OCESS O:
A DESP EI TO DE SUA S DI VER SA S
AC EPÇ ÕES, PO DE -SE DEFI NIR PRO CESSO
ORG ANIZ AC IONA L COM O UMA “SÉR IE DE
TA REFA S OU ETAP AS QUE REC EB EM
INSU MO S (MATE RI AIS, INFO RMAÇ ÕES,
PESS OA S, MÁ QUINA S, MÉT OD OS ET C) E
GERA M PR ODU TO S (PR ODU TOS FÍ SI CO S,
INFOR MA ÇÃ O SER VI ÇO) , COM VALOR
AG REG ADO , USAD OS PAR A FI NS
ESPE CÍ FI COS P OR SEU RECEP TO R. ”
PO RTAN TO , QU ALQ UER TI PO DE
TR AB ALH O QU E UM A EMPR ESA ESTI VER
RE ALI ZA NDO DEV E, EM PRI NCÍPI O,
INTEG RAR U M PR OCE SSO .
5 - Departamentalização por Processo
Características
a) Agrupamentos por fases do processo, do produto ou da
operação
b) Ênfase na tecnologia utilizada
c) Enfoque introversivo

Esferas de aplicação
a) É freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos
níveis de base das áreas produtivas ou de operações
b) O cliente do processo não é necessariamente o cliente
externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente
interno)
5 - Departamentalização por Processo
Vantagens
a) Extrai vantagens econômicas oferecidas pela
própria natureza do equipamento
b) Melhor arranjo físico e disposição racional dos
recursos

Desvantagens
a) Quando a tecnologia sofre mudanças e
desenvolvimento tecnológico
b) Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROJETO
• As atividades e as pessoas recebem atribuições
temporárias.

Proj eto é um trabal ho, com datas de

iníci o e térm ino, com produto fi nal
previ amente estabel eci do, em que
são al ocados e admi ni strados os
recursos sob a responsabi li dade de
um coordenador
 6 - Departamentalização por Projeto

Características
a) Agrupamento em função de saídas de resultados quanto a
um ou mais projetos
b) Requer estrutura organizacional flexível e adaptável
c) Alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto
d) Departamentalização orientada para resultados

Esferas de aplicação
a) Aplicada em empresas de grande porte e produzem produtos
que envolvam grande concentração de recursos e prolongado
tempo para sua produção
b) Em empreendimentos de grande porte e tecnicamente
complexos (indústria naval, construção civil, maquinaria
pesada, pesquisa e desenvolvimento)
 Departamentalização por Projeto
Vantagens
a) Orientada para resultados concretos
b) Concentração de recursos e investimentos
c) Adaptação ao desenvolvimento tecnológico
d) Data e prazo definidos

Desvantagens
a) Concentra pessoas e recursos em cada projeto
provisoriamente
b) Descontinuidade e paralisação
c) Imprevisibilidade quanto a novos projetos
d) Angústia dos especialistas quanto ao seu futuro na
organização
Departamentalização por Projetos
sob a ótica de outra fonte
Vantagens
• Adequada quando há concentração
de recursos e quando o produto é
de grande porte
• Orientada para resultados

Teoria Geral da Administração 2 25

Adm. Trajano Lima - 2006.1
Departamentalização por Projetos
Desvantagens
• Concentra pessoas e recursos em cada
projeto provisoriamente.
• Instabilidade após a conclusão de um
projeto
• Angústia dos especialistas quanto ao
seu futuro na organização
Teoria Geral da Administração 2 26
Adm. Trajano Lima - 2006.1
 Agrupar por Projetos

Diretoria
Geral

Administração Marketing Gerência

Finanças Comercial Projetos

Projeto Projeto Projeto

A B C
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
MATRICIAL
• SUR GI U COMO U MA FORMA
IN TE RMED IÁR IA E NT RE OS D OIS
TIPO S D E
DEPA RTAME NT ALIZ AÇ ÃO –
FUNC IO NA L E PO R PROJ ET OS –
REDUZ IND O AS DESV ANT AGE NS
DE CADA UMA E BUSC ANDO, DE
FORMA SIN ÉR GICA, US UF RUIR
DAS VANTA GEN S D E C ADA UM
DELES .
28
 ESTRUTURA MATRICIAL
 É a estrutura de organização, na qual existem dois
tipos de órgãos;
 Os órgãos principais (funcionais) de trabalho;
 E os projetos, com vida limitada à duração do projeto;
 Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apóiam os
projetos e os orientam em assuntos muito
especializados, atuando principalmente na qualidade de
prestadores de serviço;
 Os empregados da empresa são deslocados de um
projeto para outro com relativa flexibilidade.
 Estrutura Matricial
Vantagens
• Facilita a coordenação
quando a organização possui
múltiplas atividades
complexas e interdependentes.
• Facilita a distribuição
eficiente dos especialistas.
Desvantagens
• Gera confusão.
• Luta pelo poder.
• Tensão sobre indivíduos.
• Abre mão da unidade de
comando.
•Etc
 Vantagens
• possibilidade de maio r aprimorament o
téc nic o (destreza) de sua equipe de
tr abalho;
• coor den aç ão de eq ui pe de forma mais
adequada e coer en te;
• maior desenvolvim ento de pessoa l;
• maior especialização nas a tividades
desenvolvi das ;
• uso adequado dos vários recur sos;
• maior cumpr im ent o dos praz os e do
orç am ent o;
• melhor at endim ento dos clientes do projet o.
 Desvantagens
• Dupl a subor dinação,
gerando um cl ima de
ambi güi dade de p ap éis e
rel ações; e
• Conf litos de int eresse entre
chef es fu nc ionai s e os
chef es de pr oj etos.
ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM
OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS

Empresas de construção civil

Empresas de construção naval
Empresas de consultoria
Institutos de pesquisa
Emissoras de televisão
Empresas cinematográficas
 Agrupar Matricial

Diretoria

Coordenação
de Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projetos

Projeto A
Recursos Recursos Recursos
Projeto B Humanos Humanos Humanos
e e e
Projeto C Materiais Materiais Materiais
 Organização Matricial
Presidente
CEO

Marketing Manufatura Pesquisa Finanças Planejamento Pessoal

Gerência
de Linha
Estrutura Orientada
por Mercados

Produto A Produto B Produto C

Estrutura Orientada
por Produtos
 Unidade Matricial
Alta Gerência

Gerência
Gerência
de
Funcional
Produto

Empregados
 Departalização. Matricial-
limitações
• Sobr epo sição de dois ou mais tipos de
depar tamentalização sob a mesma pess oal,
ger alm ent e, um a fusão en tre a estr utur a
funcional e a por projetos.
• O con flito pode ser evit ado se existi r uma
clar a definição de atr ib ui çõe s de cada um
dos elementos componentes da estrut ura.
• Os ger entes de projet os nã o g ost am de
assum ir responsabilidades s em aut oridade
completa sobr e os element os f unc ionai s, e
estes, não gostam de muitos chefes.
• A car acter íst ica de responsabilidade do
agr upam ent o matricial, exige nível de
confiança mút ua e c ap aci da de de
improvisação na solução de problemas.
 Depart. Matricial
limitações
• Os gerentes de projet os tentam alocar a maior
quantidade de recursos para si próprios através de
monopolização, enfraquecimento e perda da força
dos setores funcionais.
• O não envolvimento dos grupos funcion ais com as
necessidades dos gerentes de projetos anulará os
benefícios desse agrupamento.
• O maior problema, é a dificuldade de definir
claramente atribuições e autoridade de cada
elemento e minimizar conflitos inevitáveis.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
MISTA
• É O TI PO DE
DEPARTAMEN TAL IZAÇÃO
MAI S FREQ UEN TE . CADA
PARTE DA EMPRESA DEVE
TER A ESTRU TU RA QUE
MAI S SE ADAPTE À SU A
REALI DADE
ORG ANIZA CIO NAL.
39
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
MISTA
• No exemplo seguinte, é apresentado um
organograma misto [projetos, funcional e
territorial]

T 40
Agrupamento Misto
Diretoria

Gerência de Gerência Gerência

Projetos Financeira Marketing

Projeto A Regional Regional

Sul Norte

Projeto B

Projeto C
 Presidente

Secretaria da
Corporação

Agrupado Gerente Geral

Estados Unidos
Gerente Geral
Europa
Gerente Geral
Asia

por área
Agrupado
Gerente
Relações Públicas

por Diretor Diretor Diretor

Produto A Produto B Produto C
Produto
Gerente

Agrupado Planejamento

por Gerente
Fábrica
Gerente
Engenharia
Gerente
Marketing

Função Chefe de Estudo

de Trabalho

Agrupado
Supervisor Geral Supervisor Geral
Fabricação Montagem
por função
Supervisor
Manutenção
de trabalho
Supervisor
Tornearia
Supervisor
Frezamentos
Supervisor
Furação
Agrupado
por função
de trabalho