MASP

Metodologia de Análise e Solução de Problemas

 Problemas no foco do MASP

 Problema é o resultado indesejável de um

trabalho

 Todasas organizações e empresas

possuem problemas que privam de obter
melhor qualidade e produtividade de seus
produtos e serviços
 Problemas: sintomas

 Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
 Problemas: sintomas

 Sintomas da existência de problemas

- Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina parada
- Pessoal desmotivado
- Alto índice de absenteísmo
- Etc.
 Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que

comprometem a expectativa do cliente

são relatadas por deficiência em sistemas e

processos...

ao invés de falhas de funcionários.

O papel da adminsitração é mudar os sistemas

e os processos ao invés

de molestar o funcionário para fazer melhor. »

 Problemas no foco do MASP

 Osproblemas geram perdas e afetam a

sobrevivência da empresa

 Nãoexistem culpados para os

problemas da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas é gerada

pelo próprio sistema
 Nã o Qu al ida de: Os ver da deir os
Cus tos Inspeção
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeições
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas

escondidos Insatisfação do cliente
Tempo de ciclo longo
(Difíceis de mensurar)
Hora extra

Mais setups Entrega parcial

Viagens desnecessárias
Custos de remessas Perda de
extras oportunidades Excesso de inventário

Desgaste com o cliente Adiamento de instalações

Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte
visível...
 Introdução

 MASP se baseia na obtenção de dados

que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.
 Sucesso da implementação
A análise trata o uso de conceitos e
técnicas estatísticas, como definição do
tema do estudo, o foco na população,
entre outros;
 O MASP é uma peça fundamental para o
sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
 Os dados devem ser:
 Coletados

 Analisados

 Agrupados

 Estratificados

 Apresentados de maneira que se

apresentem como informações
 Técnicas Utilizadas
 Bra in storm ing
 Col et a de da dos, folh as de ve rif ic açã o
 An alis e de cor rel ação e regr es são
 Gr áficos seqü en ci al, histogr amas, fluxog ra mas
 Dia gra ma de ca usa e efeito
 Dis tri bu içã o de fre qü ên cia s
 Cu rv a de Gauss, pr oba bi lida des na curva norm al
 Ca pa cida de dos proce ssos, ín dic es cp, cpd, cp e, cpk
 Ca rt a de con trol e
 Modelo de matriz de re la çã o
 Dia gra ma de Paret o
 Mét ric as do seis sig ma DMAI C
 Fm ea
 BRAINSTORMING

O brainstorming é uma rodada de

idéias, destinada a busca de sugestões
através do trabalho de grupo
 É usada para gerar idéias rápidas e
em quantidade, que podemos utilizar
em diversas situações.
 Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamental

 Diagrama de Dispersão
 Permitea identificação do grau de
relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
 Quando observamos uma forte
correlação podemos estabelecer a
regressão entre as variáveis e através
de fórmulas matemáticas utilizadas
para fazer estimativas de uma variável
em função da outra
 Correlação

Diagrama de Dispersão

. .

.. ..
..
.. . .
..
.
. . ..
. .
.
.
Variável A

. .. .

.. .
.
.

..
.. .

Variável B
 Diagrama de fluxo

Eli pse: demar ca o ponto de ini cio de um

processo

Re tâ ngu lo: em seu inte rio r descr ev e- se

objetiv amen te u ma ope ração

Set as: ind ica as fase s de seq üên cia do

pro cesso
Losan go: det ermi na pontos onde ser ão
tomad as d ecisõ es vi tai s so bre o processo
Ter min ação: in dica o li mi te fina l do
pro cesso
 Modelo de Fluxo

Ligar a tv Exemplo do cotidiano: ligar a tv

Imagem não O fio esta sim

Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio

sim sim Imagem não

Imagem boa? Chamar um técnico
aparece?

não
não
Operar ajustes Imagem boa?

sim
Assistir a tv
 Coleta de dados

 Conjunto de técnicas que, com o

emprego de uma”folha de verificação”
apropriada permite a obtenção de
dados para um tratamento estatístico
especifico
 Gráficos

 Dasmais variadas formas, os gráficos

são ferramentas poderosas na
veiculação de informações.

 São destinados `a síntese e

apresentação dos dados, permitindo
que sejam mais facilmente
interpretados.
 Carta de controle
C.E.P.

Média

L.s.c.

L.M.

L.i.c.

Amostras
 Histograma

 Sãográficos de colunas que mostram,

de maneira visual muito clara, a
freqüência com que ocorreu um
determinado valor ou grupos de valores
 Histograma
freqüências
30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

11 -

0 -
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
 UM SIGMA É….

Desvio padrão: mede o afastamento em relação a

um valor central.

Ele é representado tipicamente pela letra grega “

σ”.
1σ
 Importância da redução de
variação
 Para melhorar a performance do processo, você
tem que reduzir a variação.
Muito Cedo Muito tarde Muito Muito tarde
Cedo

Defeitos Defeitos

Redução de
Variação
Prazo de entrega Prazo de entrega
Gama de variação Gama de variação
Muito grande comparado Pequena
Com as Com as especificações
comparado
especificações

Menos variação possibilita:

- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos
- Produtos e serviços melhores e mais duráveis
- Clientes mais satisfeitos
 Níveis de Performance

“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio

em relação a um valor determinado

Sigma D PPM Porcentagem de rejeição

1σ 680.000 68%
2σ 298.000 29,8%
3σ 67.000 0.67%
4σ 6.000 0,006%
5σ 400 0.0004%
6σ 3,4 0,0000034%
 O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?

Medindo o quão bom ou mal o processo está indo

6
Requisito 5
Sigma D PPM 4
Média dos
1 680.000 dados da 3
Indústria
2 298.000 2
3 67.000 1
4 6.000
5 400
6 3,4
Defeito! OK!
 O 6 S igm a co mo u ma
Fi loso fia
3 Sigma
• Des pe rd iça de 20 a 30% da s ven da s
em cu sto de falh as
• Produ z 66.8 07 def eit os po r milh ão
de opor tu nida de s
• Confia em in speç ão pa ra encontr ar
de fei tos
• Acre dit a qu e a alt a qualida de é ca ra
• Nã o te m uma aborda gem
dis cip lin ada
pa ra colet ar e analis ar os da dos
• Fa z Ben ch mark com o concor ren te
• Acre dit a qu e 99% é bom o
sufici en te
O 6 Sig ma como uma Fil os of ia
• Des perd iça men os de 10% da s
ven das em custo de falh as
• Produz 3,4 def eit os por mil hão de
oport unida des
• Confia na Ca pa cida de de proc es so
qu e NÃO pr oduz de fei tos
• Sabe que a com pa nhia de alt a
qu ali da de também É a com pa nhia
de ba ixos cu stos
• Tem uma met odologia pa ra colet ar
e analis ar as in formaçõe s
• Fa z Ben ch mark com o melh or do
mundo
• Acre di ta que 99% é in ace it ável!
 Método G.U.T.
Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Causa: Exige: Tende: Maximo
5 Elevação de Ação Agravar 125
custos imediata rapidamente
4 insatisfação Ação rápida aumentar 64
3 atrasos Ação estabilizar 27
pausada
2 desorientação acompanhar ajustar 8
1 Poucas Pode acomodar 1
reclamações esperar
 Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos 3 3 3 27 6°
funcionários
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de 5 3 4 60 3°
tarefas semelhantes
Baixa disponibilidade de 5 5 5 125 1°
informática
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
 Modelo de Matriz de Relação
PESO DOS FATORES DE
DECISÂO

Resistência

Segurança
Benefício

Tempo
Custo
Risco

Meta
Alternativas P= P= P= P= P= P= P= Total Ordem

Pesos:
Alta importância 5
Média importância: 2
Baixa importância: 1
Sem importância: zero
 Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80”
pode ser detalhado das seguintes formas:

 20% do tempo despedido com itens

importantes são responsáveis por 80% dos
resultados
 20% dos clientes representam 80% do
faturamento
 20% das empresas detêm 80% do mercado
 20% dos defeitos são responsáveis por 80%
das reclamações
 20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdícios
 Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
300 -
A= Excentricidade
250 -
B = Forma
200 - C = Perfil
D = Diâmetro
150 - E = Largura
F = Comprimento
100 -
G = Outros
50 -

0 -
A B C D E F G espessura
 Causa e efeito
 Também chamado de “diagrama de espinha
de peixe” ou “diagrama de ishikawa”
 É uma ferramenta destinada a relacionar as
causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos
 Um modelo especial de diagrama de causa e
efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de-
obra, matéria- prima, meio ambiente e
máquina).
 Diagrama de causa e efeito
6M
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos
PROBLEMA

META

Matéria-prima Materiais Medidas

CAU SAS PRIN CIPAI S – PO UCAS VITAIS EF EITO
 5 Ws e 2 Hs
Wha t? O que? O que deve ser feit o?

When? Qua nd o? Qua nd o d eve s er f eito?

Where? Ond e? Quem dev e fa zer?
Why? Por Qu e? Por é ne cessá rio
fa ze r?
Who? Quem? Quem é a equi pe
resp onsá vel?
How? Como? Como va i s er f eito?
How much? Cus to? Qua nt o va i cus ta r?
 Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados históricos

deve ser feita de forma confiável

A partir desses dados os caminhos da

solução dos problemas são priorizados
 Solução de problemas
 Baseada em uma seqüência lógica,
fundamentada em fatos e dados e tem
por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas

 Deve ser uma prática gerencial,

sistemática, documentada e
acompanhada periodicamente aos
vários níveis da empresa
O Ciclo do MASP
 O Ciclo do MASP
Muda nç a na atitu de
Muda nça nos
resu ltados Co nt ro le demo ns tr ado
no no vo nível Mu da nça na
orga niz açã o

Ret ençã o do s benefí cios Definiçã o e

org aniza ção do
pro jet o

Imp lem ent açã o da Decla ra çã o da miss ão e

soluçã o seleçã o do time

Jorna da de
re media çã o
Jo rna da de diagnó st ico

Ident ifica ção das causa s

prim ária s
Mud ança no
Co nt ro le demo ns tr ado co nhecim ent o
no no vo nível
 O m éto do DM AIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 O m éto do DM AIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 M é t o d o D M A IC
F I G U R A 1 .4

DEMAIC

D E
FI

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IM PR O

SU R E
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V
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 Corr espo ndên cia ent re o Méto do
DMA
C o IC
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M é t o dA
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e
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D C

De
tr
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Im p ro ve M e a su re
A n a ly z e

P
 Método PDCA
Identificação
Priorização
Refletir
Análise das causas
Iniciar ações:
• Corretivas A P Busca de alternativas
Busca de referenciais
• Preventivas
Planos de ação
Action Plan Indicadores

Agir Planejar

C D
Check Do
Executar padrões
Controlar Executar Medir, coletar dados
Comparar o previsto
com o realizado
 Método PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 1 Identificar os Definir claramente os problemas e
problemas especificar a importância.
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem
de importância.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P 4 Gerar Buscar o maior número possível de
alternativas sugestões de solução.
P 5 Refinar e Analisar cada alternativa e decidir por
selecionar consenso qual é mais viável.
P 6 Elaborar Elaborar um plano para bloquear as
Plano de Ação causas fundamentais.
 Método PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 7 Fazer Estabelecer um processo de
Benchmarking aprendizagem com um parceiro.
D 8 Treinar e Capacitar envolvidos e bloquear as
implementar causas fundamentais.
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
C 10 Bloqueio Sim. Passar à etapa 11.
efetivo? Não. Retornar à etapa 3.
A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
A 12 Reflexão e Recapitular todo processo e buscar
conclusão melhorias incrementais.
 Tópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento de
melhorias
2. Abordagem para identificação de
problemas crônicos
3. Matriz GUT de priorização
4. Análise de causas e efeitos
5. Geração de Alternativas
6. Plano de ação
7. Ferramentas de padronização
 Prática do método PDCA

 Formar equipes 5 a 8 membros

 Identificar problemas crônicos ou de

grande impacto e aplicar todas as
etapas do método
 MÉTRIC A D E P ROC ESSO
Ca rta de T en denc ias : c ase
Productivity Ø 180 - Ø 250
Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,37 22,66
23,00 22,11 22,11 22,22
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37

13,00
12,00 11,35
11,00

Mês
 GA NHO S F INA NCE IROS
ca rta de ten den ci as : ca se
 Aristóteles 384 – 322 AC

“ Só fazemos melhor, aquilo que

repetidamente insistimos em melhorar.
 A busca da excelência não deve ser
objetivo.
 E sim um hábito”
 Desse pensamento que surge o Kaizen e o
Seis Sigma atuais.
 Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Equ ipe Grif o. 2. ed. São Pa ul o: Pi onei ra, 1997.
 SHIB A, Sh oji. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Po rto Al eg re: Ar tes Médi cas, 199 7.
 SLAC K, Nig el et al . Administração da Produção. São
Pa ul o: At las, 1999 .
 JUR AN , J. M. A qualidade desde o projeto: novo s
pa sso s pa ra o pla ne jamen to da qua lid ad e em
pr odutos e ser vi ço s. 1. ed. São Pau lo : Pio neir a,
2001
 Tipos de dados
 Variável Quantitativa (numérica)

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Contínua Representada por  Massa Medição

números, podendo  Volume
assumir valores  Tempo
dentro de um
 Grandezas
valor especificado,
e com o uso da lineares
divisão Temperatura
indeterminada da
medida
 Tipos de dados
 Variável Quantitativa (numérica)

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Discreta Representada por  Produtos Contagem

números inteiros  Pessoas
1, 2, 3, 4, ...  Máquinas
 Tipos de dados
 Variável Qualitativa

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Atributos Resultado de uma  Sexo Classificação

classificação  Tipo de não
tomada a partir de conformidade
critérios
 Tamanho
específicos
de
roupa/sapatos
 Grau de

satisfação
 Tipos de dados
 Variável Qualitativa

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Por postos Resultado de  1º Ordem
classificação por colocado
postos, usa  1º grau
sempre números escolar
ordenais
 2º grau

escolar

(Stevenson, 2001, p. 12)

 Aplicação e preocupações

 Aplicação
e preocupações com os dados
levantados:
- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substância dos fatos
- Permitir a comparação entre dados diferentes
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal
 Remédio para o Problema

 Apósdefinir e organizar o projeto de

solução de problemas, e realizar a
jornada de diagnóstico para identificar
as causas primárias (fundamentais) do
problema, é necessário passar para a
próxima fase do método:
- Jornada de remediação
 Considerar Soluções
Alternativas

 Para cada causa primária identificada na

etapa de diagnóstico podem haver diversas
alternativas que devem ser analisadas,
antes de se escolher aquela ou aquelas
que devem ser adotadas.
 Considerar Soluções
Alternativas
 Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primárias, é
importante também conhecer as
diferenças entre os tipos de ações que
podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
 Tipos de Ações

 Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele
não possa re-ocorrer - Apenas dispõe
sobre o que fazer com o efeito
indesejado
- Decisão tipicamente operacional, não
requerendo análise por Times de
Trabalho
 Tipos de Ações

 Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza a
influência de uma causa isolada sobre o
efeito indesejado
- Atuação no processo com objetivo de
impedir a re-ocorrência do problema ou
melhorar os índices de desempenho
planejados
 Tipos de Ações

 Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas
potenciais que possam influenciar direta
ou indiretamente o efeito (problema),
em maior ou menor intensidade
- Atuação no sistema como um todo
para bloqueio das causas potenciais,
não apenas em um processo do sistema
 Escolha da alternativa

 Tempo para implementação

 Segurança e impacto no meio ambiente

- Para considerar todos estes fatores
em relação às soluções alternativas, a
utilização da matriz de relação é um
bom caminho
 3

Designar Soluções e Controles

 Comparadas as alternativas de soluções com os fatores
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os
remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida,
no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido
 Para cada solução determinada, é necessária a identificação de
pessoas envolvidas e suas necessidades:
 Aquelas que farão parte do remédio
 Aquelas que revisarão os processos
 Aqueles que serão servidos pelo remédio
Designar Soluções e Controles
 É necessário, para a implantação da solução, a
alocação de determinados recursos que devem ser
previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro
 Necessidades específicas:
 Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais
 Treinamento e educação para aqueles que irão participar
do processo de análise e solução de problemas e controle
do processo
 3

Designar Soluções e Controles

 É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o
controle do processo dentro das novas condições de operação:
 Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificação
 Prover medições necessárias ao longo do processo
 Tratar corretamente os dados e resultados do processo
 Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e
itens de verificação
 Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não esteja
sob controle ou não alcance o padrão pré-definido
 Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e
controlar o processo dentro das novas condições de operação

É prec iso in corp orar o “reméd io ” na nova forma de

fazer para se alcan çar a efici ência nece ssá ri a
Identificar as Resistências às
Mudanças 3

 Falta de vontade do usuário para modificar as

rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os
sistemas
 Falta de habilidades específicas para atender às
novas condições; pode ser difícil, trabalhoso
 Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter
sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido
 Negação ao reconhecer que o problema existe
 Custos elevados para a solução
Identificar as Resistências às
Mudanças 3

 Identificar as barreiras e os facilitadores da solução

do problema – análise de campo de força:
 A necessidade de participação – a implantação sem acordo
não gera implementação
 A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da
perfeição
 A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções
 O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as
variáveis técnicas, políticas e culturais
 A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos
 A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria
e profissional, baseado em fatos
 Implementar Soluções e 3

Controles
 A implementação de uma solução requer
planejamento. A regra básica é:
Toda so lu ção dev e se r val idad a a ntes de
se r imp le men tad a, pa ra co mp ro var su a
ef icácia
• A parti cipação da gerênci a é fu nd amental p ara
auxi li ar o Ti me de Trab alho nas seg uin te s d ec isões :
• Qual o tes te ou ens aio a ser des env ol vi do?
• Quan to t emp o deve d ura r o tes te?
• Co mo o tes te dev e ser aplicad o?
• Quai s as l imitaçõe s exis ten tes ?
 Implementar Soluções e 3

Controles
 Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas
estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de
ação para implementação definitiva da solução
 O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser
tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido
 O plano também deve prever as ações de continuidade que
deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da
solução:
 Como manter o controle do processo
 Como medir novos indicadores
 Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
 Implementar Soluções e 3

Controles
 Para atender a implementação definitiva da solução:
 Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos
problema
 Estabelecer com clareza os novos padrões através de
documentação que se torne base para avaliação confiável
 Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles
envolvidos no processo
 Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais,
do ambiente de trabalho
 Monitorar os resultados
 4
Verificar o Desempenho
 Hánecessidade de aplicação de controles
efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado está sendo alcançado

 Está sendo feita a coisa certa de forma certa,
conforme os novos padrões estabelecidos
 Estão sendo tomadas ações corretivas, em função
de não conformidades ou desvios observadas no
processo
 4
Padronizar as Atividades
 Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a
retenção dos ganhos e benefícios alcançados.
 Consegue-se isto com a elaboração de
Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização
 Os padrões de produção devem conter:
 Níveis de autoridade e responsabilidade
 Descrição clara das atividades
 Conter novos itens de controle e de verificação
 Atividades necessárias para monitoramento do processo
nos níveis planejados
 4
Monitorar o Sistema de Controle
 Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em
“tempo real”, permitindo ação imediata caso
ocorram desvios
 O processo deve ser re-avaliado constantemente
para análise de problemas remanescentes ou
verificação da possibilidade de obtenção de níveis de
desempenho mais audaciosos
 É preciso buscar sempre o aprimoramento – a melhoria
contínua – através da prática do Kaizen
 Suplemento

Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operações
 Propósito

 Como desenvolver os controles necessários

para se manter um processo em estado
estável, para que ele continue operando de
forma a alcançar as metas da qualidade para
o produto e para as operações
Projetar o Controle do Processo
 Controle do processo consiste nas seguintes
atividades:
 Avaliar o desempenho real do processo
 Comparar o desempenho real com as metas
 Tomar providências a respeito das providências
 Estas atividades ocorrem em uma seqüência
sistemática chamada alça de feedback

PROCESSO 1 SENSOR META

5 2 3

ACIONADOR 4 COMPARADOR
Estágios do Controle do Processo
 Controle de partida
 Controle de operação
 Controle do produto
 Controle das instalações
 Controle de Partida
 Tem por objetivo fornecer informações para a
tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de
partida”
 Contagem regressiva listando os passos necessários para
deixar o processo pronto para produzir
 Avaliação das características do processo para verificar se,
após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-
estabelecidas
 Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações
 Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos
 Atribuição de responsabilidade
 Controle da Operação
 Esta forma de controle ocorre periodicamente
durante a operação do processo

 Tem por finalidade fornecer informações sobre

“tocar ou parar” – se o processo deve continuar
produzindo ou deve ser interrompido

 Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa

(mudança real), então deve ser tomada uma medida
corretiva
 Controle do Produto
 Ocorreapós algum quantidade do produto
ser produzida.
 Possui finalidade de decidir se o produto está ou
não em conformidade com as metas da qualidade
do produto (especificações)
 Os tomadores de decisão deverão estar treinados
de forma que:
 Compreendam as metas da qualidade
 Avaliem a qualidade real
 Decidam se existe ou não conformidade
 Controle das Instalações
 A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas:
equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de
utilização de processos automatizados, computadores, robôs e
assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada
vez mais dependente da manutenção das instalações
 Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é
necessário:
 Estabelecer uma programação para a realização da manutenção das
instalações
 Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem
executadas durante uma ação de manutenção
 Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas
 Designar responsabilidades claras para a obediência à programação
 Projeto para avaliação do
Desempenho
 Em todos esses estágios de controle de processos,
existe a necessidade de se seguir e analisar dados
para avaliação do desempenho do produto e do
processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras
áreas de planejamento do processo:
 Inspeção e teste: me tod ol og ia de amos tragem
 Controle da medição: defini çã o dos sens or es e ní vei s
de atu açã o
 Análise e interpretação de dados: conh ec er o que
rea lment e es tá aco ntece ndo com o proce sso –
Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância
estatística
 Autocontrole
 Idealmente,a responsabilidade pelo
controle deve ser entregue a indivíduos
 Objetos do Controle
Características do produto
Características do processo
Características do efeitos secundários
 Planilha de Controle

de pela decisão
Critérios para a

Responsabilida
Tipo de Sensor

Freqüência de

Tamanho da
Unidade de

tomada de
Objeto de

medição
Controle

amostra

decisão
Medida

Meta
Condições de
soldagem:
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
temperatura
de solda

ao atingir 1,5%,
análise em Engenheir
% de 1,5% drenar o banho
Pureza da liga laboratório 1/mês 15 gramas o do
impurezas máximo e substituir a
químico Processo
solda

Velocidade do 4,5
mts/min velocímetro 1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
transportador mts/min
 I n t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C
D
D A t iv id a d e s F erram entas
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e
t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)
: definir com precisão o escopo do projeto.

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e P r o je c t C h a r t e r
d e fin ir a m e t a .

P r o je c t C h a r t e r
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o C a r t a d e C o n t r o le
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / A n á l i s e d e S é r ie s
c o n s u m id o r e s e e s t r a t é gia s d a e m p r e s a . T e m p o r a is
A n á lis e E c o n ô m ic a
(S u p o r te d o d e p ar tam e n to
fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s .

?
O p r o je t o
d eve se r
d e s e n v o lv id o ?
S IM
N Ã O S e le c io n a r
n o vo
p r o je t o .

D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e P r o je c t C h a r t e r
 M
M A t iv id a d e s F e rr am e n tas
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a . M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
Measure: determinar a localização ou foco do problema.

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p ar a o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a .
P l a n o p a r a C o le t a d e
D ad o s
P la n e ja r a c o le t a d e d ad o s.
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o str age m
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o /In s p e ç ã o . M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
P la n o p / C o l e t a d e D a d o s
C o le t a r d ad o s. F o lh a d e V e r if ic a ç ã o
A m o str age m
A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s . D ia g r a m a d e P a r e t o
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á l i s e d e S é r ie s
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s T e m p o r a is
p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s . H is t o g r a m a
B o x p lo t
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A n á l i s e M u l t iv a r i a d a
E s t a b e le c e r a m eta d e c a d a p r o b le m a p r io r it á r io . C á lc u lo M a t e m á t ic o

?
A m e ta A t r ib u ir à á r e a
N Ã O r e sp o n sáve l e
p e r te n ce à ár e a ac o m p an h ar o
d e atu aç ão d a p r o je t o p a r a o
e q u ip e ? a lc a n c e d a m e t a .
S IM
 d e
S IM
?
atu aç ão d a
e q u ip e ? p r o je t o
a lc a n c e
p ara o
d a m e ta.

A
A A t iv id a d e s F e rr am e n tas
F lu x o g r a m a
A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m a M ap a d e P ro ce sso
p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ) . M ap a d e P ro d u to
Analyze: determinar ascausasdo problemaprioritário.

A n á lis e d o Te m p o
d e C ic lo
FM E A
FT A
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io e H is t o g r a m a
d e se u p r o c e sso g e r ad o r (D a ta D o o r). B o x p lo t
E s t r a t ific a ç ã o
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
C a r t a s " M u lt i- V a r i"
B r a in s t o r m in g
I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
d o p r o b l e m a p r i o r it á r io . D i a g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r o b le m a D ia g r a m a d e M a t r iz
p r i o r it á r io . M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
C a r t a d e C o n t r o le
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
A n á lis e d e R e g r e s s ã o
Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s T e s t e s d e H ip ó t e s e s
p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s A n á lis e d e V a r iâ n c ia
( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) . P la n e ja m e n t o d e
E x p e r im e n t o s
A n á lis e d e T e m p o s
d e F a lh a s
T e s t e s d e V id a
A c e le r a d o s
 I
I A t iv id a d e s F e rr am e n tas
B r a in s t o r m in g
Improve: propor,avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a a D ia g r a m a d e C au sa
e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o e E fe it o
p r o b l e m a p r i o r it á r io . D ia g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s

P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a i s . D ia g r a m a d e M a t r iz
M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o

A v a l i a r e m i n im i z a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s FM E A
p r i o r it á r ia s . S t a k e h o ld e r A n a ly s is

Te ste s n a O p e r aç ão
T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s
Te ste s d e M e r c ad o
s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .
S i m u la ç ã o

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u O p e r a ç ã o E v o lu t iv a
a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , (E V O P )
c a s o n e c e s s á r io . T e s t e s d e H ip ó t e s e s

R e to r n ar à e tap a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a ( D F S S )

5 W 2 H
D ia g r a m a d e Á r v o r e
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a D ia g r a m a d e G a n t t
i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a l a . P E RT /C P M
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
 D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
I

C
C A t iv id a d e s F e rr am e n tas
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia r o a lc a n c e d a m e ta e m la r g a e s c a la .
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

C a r t a d e C o n t r o le
H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a

R e to r n ar à e tap a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a ( D F S S ) .

P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s P o k a -Y o k e
ad o tad as. ( M is t a k e - P r o o f i n g )
M a n u a is
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a to d o s R e u n iõ e s
o s e n v o lv id o s . P a le s t r a s
O J T ( O n th e J o b T r a in in g )
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
P la n o p / C o le t a d e D a d o s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a F o lh a d e V e r ific a ç ã o
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o A m o str age m
C a r t a d e C o n t r o le
e d o a lc a n c e d a m e t a . H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A u d . d o U so d o s P ad r õ e s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p ar a to m ad a R e la t ó r io s d e A n o m a l ia s
d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s O C A P
n o p r o c e sso . ( O u t o f C o n t r o l A c t io n P la n )
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
 Ferr amen tas u tiliza da s:
Brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA
Diagrama E EFEITO
Ishikawa
Diagrama FEPSC
FEPSC
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
ENTRADA SAÍDA
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE

R es ina líquida

C ontrole de um idade na T orre T reinamento

Engenharia Parâmetros Revestimentos Forno

U midade do fio tram ado

De moldados
Processo
Prensagem B aixa temp. de im pregnação

Operador C urs o de degas agem

T empo de degas agem
V ariaç ão de tem peratura na torre
Blanks Parâm etros de m oldagem

Número de degas agem

U midade na fábric a
Exc es s o de des m oldante
Sec agem do fio
V ariaç ão da tem peratura no molde
T ake-up alto
Tramadeira Máquina V is c os idade alta

V eloc idade de impregnaç ão alta

Environment Methods Machines

FLUXOGRAMA
Fluxograma Estudos de R&R
REPETIBILIDADE
Gráficos de Linha
Início Fim GRÁFICO DE LINHA REPRODUTIBILIDADE
Date of study:
Assessment Agreement
Reported by:
Ordem de produção Name of product:
Prensagem Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04 Misc:
na prensa
dos
( kanban )
blanks
50000 50,000.00
Within Appraisers Appraiser vs Standard
45000 45,000.00
100 95,0% C I 100 95,0% C I
40000 40,000.00 Percent P ercent
Quantidade de Peças

35000 35,000.00 95 95
Não Aplicação
Blanks tramados 30000 30,000.00
Tramar blanks Estufar blanks de
Estufados ? 90 90
desmoldante

R$
25000 25,000.00

Pe rce nt

Pe rce nt
20000 20,000.00
85 85
Sim 15000 15,000.00

10000 10,000.00 80 80
Parâmetros:
Recebimento
•Temperatura 5000 5,000.00
Sim de 75 75
•Pressão
Aquecer molde Realizar try-out Peças ok ? Blanks 0 0.00
•Tempo
da
Nov-03

Fev-04
Jan-04

Jun-04

Jul-04
Mar-04

Abr-04

•Degasagem
Mai-04
Out-03

Dez-03

Ago-04

Out-04
Set-03

Set-04

estufa 70 70
•Molde
Mês A B C D E F G H A B C D E F G H
Não
A ppraiser A ppraiser
Ajustar parâmetros
Peças Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho
 Ferr amen tas utiliza das :

5 PORQUES
5 Porquês Chi-Quadrado Correlação
QUI - QUADRADO
Viscosidade alta
Controlar o teor de
sólidos e obter circulação Welcome to Minitab, press F1 for help.
da mistura na calha

Umidade ambiente
Excesso de água
Obter câmara de
resfriamento na saída do
fio da torre
Results for: Qui-Quadrado.MTW
Resina líquida Fechar tubete

Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert

Há formação Tramar e prensar
Desmoldante Fechar carrinho dos blanks
de gases

Realizar estudo para

utilizar resina em pó
Velocidade de
impregnação alta
Uniformizar aplicação e
Expected counts are printed below observed counts
Excesso de solvente
Baixa temperatura de
secar 100% antes de
colocar o blank para
Chi-Square contributions are printed below expected counts
impregnação prensar

Porque ocorre bolha ?

Cozimento das peças Descontrole da
Fazer regulagem
corretamente Cavidade Túnel Wickert Total
temperatura
Monitorar 100% das 1 165 2 1 168
câmaras e limites de
Tempo e especificações 165.00 2.00 1.00
temperatura é cte
de moldagem para
Não há estudo para esse
parâmetro
Realizar estudo 0.000 0.000 0.000
todos os
revestimentos
Realizar projeto
Degasagem
ineficiente(quantidade
2 165 2 1 168
Há retenção
, tempo e curso )
165.00 2.00 1.00
de gases O molde não permite
dispersão dos gases
0.000 0.000 0.000
Temperatura
de Moldagem
Não há aquecimento
uniforme no molde
Não foi previsto no
projeto Total 330 4 2 336
Geometria dos Não há pressão
moldes uniforme nas peças Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.

DOE CEP
Benchmarking
 Ferr amen tas utiliza das :

FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos

Frente de When Who

What (O que) Why (Por que) Where (Onde) How (Como)
Trabalho (Quando) (Quem)
Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa A partir da
estratificação do
Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos histórico das
Análisar máquinas,
criticamente Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz levantar as
Reduzir os
máquinas do top principais falhas,
gastos com Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
ten de depesas e formar time de
manutenção
atuar sobre Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário apoio (interno/
Atuação sobre principais causas externo),
Máquinas e identificar
Jato de Granalha c/ coletor causas raiz e
Equipamentos fev-04 Laércio
de pó - 6287 eliminá-la.

Treinar Auxiliar
mantenedores em Mantenedores Manutenção SBC dez-04 Laércio
métodos para na identificação Utilizando
identificação de de causas conhecimento
causas (Ex: através da do Black Belt
Ishikawa / 5 ferramenta da Manutenção ARA dez-04 Schanz
Porquês) qualidade

SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Dept.: OPM 62

Manutenção de Máquinas e
Equipamentos
 Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Equ ipe Grif o. 2. ed. São Pa ul o: Pi onei ra, 1997.
 SHIB A, Sh oji. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Po rto Al eg re: Ar tes Médi cas, 199 7.
 SLAC K, Nig el et al . Administração da Produção. São
Pa ul o: At las, 1999 .
 JUR AN , J. M. A qualidade desde o projeto: novo s
pa sso s pa ra o pla ne jamen to da qua lid ad e em
pr odutos e ser vi ço s. 1. ed. São Pau lo : Pio neir a,
2001
 Obri ga do
 Contato:

 Prof.Ms Osni Paula Leite

 E-mail leiteo@hotmail.com
 Telefone (15) 97714854