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Tpicos Avanados de Administrao

Bem vindos ao curso de Tpicos Avanados de Administrao

Muito obrigado por no utilizar o celular em sala, nem sair do recinto para atender ou fazer ligaes.

AGO 2007

profs. Laerte Temple Pedro Zanni

Tpicos Avanados de Administrao


1. Introduo e reviso de conceitos 2. O fim da revoluo industrial: os anos 80 3. A globalizao econmica: os anos 90 4. As novas realidades: o sculo XXI 5. A gesto empresarial em ambiente de mudana 6. Empreendedorismo e intraempreendedorismo 7. A gesto das competncias 8. tica e responsabilidade social 9. Consultoria organizacional 10. Governana corporativa 11. Inteligncia Social Avaliao: N1 = 35%; N2 = 35%; N3 = 20%; Provo = 10%

Bibliografia
ALBRECHT, K. Inteligncia Social, M. Books, 2006 BATERMAN, T. & SNELL, S. - Administrao, Atlas, 1998 BENNIS, W. & BIEDERMAN, P. - Os gnios da organizao, Campus, 1999 CROSBY, P. - Princpios absolutos de liderana, Makron Books, 1999 CHIAVENATO, I. - Gerenciando Pessoas, Makron Books, 1994 DRUCKER, P. F. - Desafios gerenciais para o sculo XXI, Pioneira, 2000 DRUCKER, P. F. - Administrando para o futuro, Pioneira, 1999 FRIEDERMAN, T. O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005 GIBSON, R. - Reinventando o futuro, Makron, 1997 HISRICH, R. & PETERS, M. Empreendedorismo. P. Alegre, Bookman, 2004. STEINBERG, H. O Fator Humano da Governana Corporativa. Ed. Gente, So Paulo, 2004. TERRA, Jos Claudio Gesto do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial. Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2005. POPCORN, F. Dicionrio do futuro, Campus, 2002 VIANNA, M. A. Nas ondas do futuro - Ed. Gente, 2000 VIANNA, M. A. Motivao, liderana e lucro - Ed. Gente, 2000

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1 - Introduo e reviso de conceitos


Objetivos:
Rever a trajetria de desenvolvimento da administrao. Rever as principais mudanas nos modelos de organizao. Rever os principais conceitos de TGA aplicveis disciplina.

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Evoluo Histrica das Organizaes


Fase
Artesanal Industrializao Desenv. Industrial Gigantismo Modernizao Informatizao Globalizao Incerteza

poca
at 1780 1780 - 1860 1860 - 1914 1914 - 1945 1945 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 2000 - ?

Marco
Rev. Ind. 1 Rev. Ind. 2 Rev. Ind. Entre guerras Ps guerra 3 Rev. Ind. Globalizao Net society

Autoridade
Patriarca Feitor Mestre Chefe Gerente Lder Lder de lderes ?

adaptado de: Adm. Teoria, Processo e Prtica.- Idalberto Chiavenato

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Evoluo dos Modelos de Administrao


Modelo
Cientfico Humanstico Comportamental Burocrtico Sistmico Objetivos Contingencial Estratgico Participativa Japons Empreendedor Holstico Virtual
fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

nfase
Tarefas Grupos Comportamento Normas Sistemas Resultados Situao Estratgia Poder Consenso Inovao Valores Agilidade

poca
1903 1930 1940 1940 1940 1950 1969 1974 1976 1980 1986 1989 1992 1930 1940 1944 1950 1950 1965 1974 1981 1986 1986 1989 1992 2000

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Sempre fizemos assim


Diz uma lenda zen que um mestre sempre mandava amarrar seu gato porque ele perturbava a meditao dos discpulos. O tempo passou, o mestre morreu e seu gato tambm, mas os discpulos arrumaram outro gato para ser amarrado. Um sculo depois, algum escreveu um tratado sobre a importncia de se ter um gato amarrado durante a meditao! Ainda hoje, mais de uma dcada aps o advento da Internet, tem muito gerente fazendo coisas sem saber exatamente o motivo, alegando que, no passado aconteceu algo que justificou a implantao do procedimento.

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CLSSICO - BUROCRTICO (1903-1970)

PRESIDENTE

Caractersticas:
Departamentalizao por funes Princpio da hierarquia Especializao funcional Linha de comando Rotinas e procedimentos manualizados Formalismo das comunicaes

Diretor Administrativo

Diretor Comercial

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ADM. ESTRATGICA (1970)

DIRETORIA CORPORATIVA

Caractersticas:

UNIDADES DE SERVIOS UNIDADES DE SERVIOS

UNIDADES DE NEGCIOS

UNIDADES DE NEGCIOS

UNIDADES DE NEGCIOS

UNIDADES DE NEGCIOS

Cenrio da evoluo dos negcios e mercados Foco: mercado/cliente Unidades estratgicas de negcios Plano estratgico Definio de estratgias especficas para cada negcio

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ADM. EMPREEENDEDORA (1980)


Caractersticas:
Federao de empresas internas Micro empreendimentos com autonomia gerencial e operacional Times empreendedores Sobrevivncia pelo mercado externo e interno Busca e explorao de oportunidades de novos negcios.

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ADM. HOLSTICA (1990)


CLULA DE CONVERGNCIA DE COMPETNCIAS

Grupos auto dirigidos por


CLULA DE COMPRAS CLULA CLULA CLULA DE DE DE CONTROLE EXPOSIO DELIVERING

Caractersticas:

CAPTAO RECURSOS FINANCEIROS

APLICAO DE RECURSOS

lideranas naturais de competncia auto reconhecida Clulas multifuncionais transitrias e temporrias Estrutura policelular fludas e flexveis Clima de igualdade e manifestao

GESTO DE RH

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CORPORAO VIRTUAL (2000)

Redes de parcerias

Caractersticas:

Equipes autnomas volteis Interconectividade Personalizao de servios Parceria instantnea Equipes distantes fisicamente Working computing groups

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Qual modelo mais eficiente?


H uma ferramenta mais adequada a cada situao.

Atrasado

Bbado

Batom

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Evoluo dos Modelos de Organizao


PASSADO
Clssica Funcional (1903 -70)

PRESENTE
Empreendedora (1980 - 1995)

FUTURO
Virtual Interativa - (2000 - 2010) (Rede)

Unidades Estratgicas de Negcios (1970- 1980)

Celular/Negcios (1990 - 2000)

UNID. APOIO

UNID. APOIO

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

(Teamworks)

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No se pode agradar a todos


Um homem andava pela rua sobre um jumento. Seu filho puxava o animal pela corda. Uma pessoa: Pobre criana: to pequena e se esfora tanto! O Pai colocou o filho sobre o animal e conduzi-o pela corda. Algum observou: que absurdo. O filho viaja como um sulto enquanto o pai, j idoso, tem de viajar a p! O menino, magoado, pediu ao pai que tambm montasse. Outra pessoa esto observou: que judiao com o animal, que j est at com o lombo arqueado de tanto peso. Pai e filho resolveram desmontar e andar a p. Ao ver a cena, algum disse: que desperdcio. Para que manter um animal se no serve nem como montaria!
No importa o que faamos, sempre haver algum criticando.

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Ainda somos os mesmos

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2 O fim da revoluo industrial: os anos 1980


Objetivos:
Identificar as principais mudanas no ambiente, nas organizaes e na cincia da administrao nos anos 1980. Discutir as influncias dessas mudanas no ambiente organizacional, e as decises empresariais decorrentes.

Leitura O sbio no d muita importncia carreira. (De Masi)

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Antecedentes histricos
1. Anos 60
Aps 60 anos do Taylorismo, surgem mudanas nas empresas. A necessidade de modernizar. O pensamento estratgico. Surgem os primeiros maifraimes. O homem chega lua.

2. Anos 70
Grande progresso na economia mundial. Duas crises do petrleo. A cincia domina a administrao. Surge o mini-computador. Brasil: pas do futuro. 50% da populao com menos de 25 anos.

3. Anos 80
A dcada perdida. O PIB mundial cresce pouco. Pior para os pases emergentes. Comea no Japo a cultura da qualidade. Surge o microcomputador. O movimento sindical no Brasil. O fim do regime militar. Os planos econmicos milagreiros. A hiperinflao, a queda da competitividade e o desemprego.

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Algumas revolues dos anos 80

O computador pessoal A evoluo das telecomunicaes A descentralizao do poder As mudanas institudas na China, por Deng Xiaoping O fim da Unio Sovitica e da Guerra Fria A derrubada do Muro de Berlim

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A Globalizao e as Organizaes
Vertentes Primrias
Fim do modelo tradicional de gesto Revoluo sociolgica, incerteza, volatilidade Disseminao da tecnologia, velocidade da comunicao

Decorrncias das Vertentes Primrias


Reestruturao das organizaes em padres mundiais Novos vencedores, orientao para o consumidor A era da informao, o desenvolvimento sustentado

Perigos e Ameaas
Resistncia modernidade Erro na percepo ou interpretao dos fatos

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O que mudou nas organizaes

2 Revoluo Industrial
Trabalho disciplinado Diviso de tarefas Burocracia Muitos nveis Verticalizao Concentrao Corporativismo Protecionismo Propriedade material Chefes

3 Revoluo Industrial
nfase na responsabilidade Polivalncia Adhocracia Poucos Nveis Horizontalizao Diversificao Competio Globalizao Propriedade intelectual Lderes

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A velha indstria e computadores (vertical)


(Adm. Estratgica, Saloner et all, pg. 184, LTC)

Vendas e distribuio Software

Sistema Operacional Computa dor

Chips

IBM

DEC

Sperry Univac

Wang

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A nova indstria e computadores (horizontal)


(Adm. Estratgica, Saloner et all, pg. 185, LTC)

Vendas distri buio

Grandes Lojas

Verejistas

Venda Direta Word Perfect

Software

Word
Sistema operacional

Outros

DOS / Windows Apple Compaq HP

Apple Dell

Unix IBM

Computa dor

Chips

Intel

Motorola

RISC

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As organizaes mecansticas tornam-se orgnicas


MECANSTICO
Estrutura muito burocratizada Empregados especialistas Decises centralizadas Hierarquia e autoridade Controles rgidos Comunicao vertical e simples Interao superior - subord. Regras e procedimentos nfase nos princpios da adm. Sistema fechado

ORGNICA
Estrutura mais flexvel Cargos sempre modificados Decises descentralizadas Hierarquia flexvel Controles mais flexveis Comunicao informal e segura Interao lateral e horizontal Bom senso e resultados nfase no bom relacionamento Sistema vivo

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Desenhos mecanstico e orgnico


Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

Coordenao centralizada Interao rgida, cargos definidos Processamento de informao limitado Tarefas simples e repetitivas Visa eficincia de produo

Interdependncia e interao Cargos auto definidos e mutveis Grande processamento de informao Tarefas nicas e complexas Bom para criatividade e inovao

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Paradigmas a serem revistos

Fomos criados para o emprego.


Hoje, no mundo, poucos egressos de universidades trabalham nas reas em que se formaram.

O conceito de empregabilidade questionvel, pois no haver emprego para todos.


mais lgico pensar em ocupacionalidade outras formas de contratao e de se manter no mercado.

Na nova economia, trabalhadores do conhecimento, clientes, fornecedores e concorrentes podem estar em diferentes partes do mundo.

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Os paradigmas continuam mudando


A velocidade importa mais que o tamanho da empresa Sobra dinheiro, faltam idias Nunca houve tantas oportunidades O ativo principal intangvel A tica d lucro Nem toda indstria tem fbrica Nem todo comrcio tem loja O melhor fica mais barato Alguns campees quebram

Fonte: Inst. M. Vianna Costacurta

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A evoluo das mudanas

Segundo Toffler (1981), os 50.000 anos de Histria da Humanidade podem ser divididos em intervalos de 62 anos, que resultam em 800 perodos, dos quais: 650 perodos vividos nas cavernas; 70 perodos tiveram uso da escrita; 6 perodos foram marcados pela palavra impressa; 4 perodos - medio mais precisa do tempo; 2 perodos uso dos motores eltricos; O atual, 800, foi palco da maioria dos conhecimentos e bens materiais que so utilizados hoje.

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Novas carreiras (O dicionrio do futuro - Faith Popcorn)


Analistas de terrorismo
antecipar ameaas empresa.

Cibliotecrios
bibliotecrios da Internet.

Garimpeiros da realidade
pontes entre a mdia e as ruas.

Recrutadores industriais
atraem empresas para a cidade.

Especialistas em e-learning
filtrar cursos on line.

Especialista em simplicidade
descomplicar a tecnologia.

Executivos de fomento
novos investimentos e startups.

Instrutores de e-mail
evitar a baixa assertividade.

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Os nascidos em cada poca e suas caractersticas


Baby-boomers
1946 1964 Pais viveram momentos difceis (2 guerras, crise de 29).

X
1965 1979 Muitos tiveram a vida que seus pais no puderam ter. Muitos foram para a universidade. Inclusive as mulheres. Aceitam mais facilmente as inovaes tecnolgicas.

Y
1982 Nasceram sobre o computador. Muitos filhos nicos e / ou de pais separados.

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3 A globalizao econmica: os anos 1990


Objetivos Demonstrar que as mudanas apenas comearam e que tanto as organizaes como a administrao e os administradores vivero experincias muito diferente das at e ento conhecidas. Leitura Da Revoluo Industrial nanotecnologia

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Antecedentes histricos
1. Anos 80 (final da dcada)
A Perestroika e a derrocada do regime comunista. A doena da qualidade total. A revoluo da microinformtica. Os tigres asiticos assombram o mundo. A Comunidade Econmica Europia. O desenvolvimento do Leste Europeu. O avano da informtica e das telecomunicaes. Primeiros ensaios do outsourcing global. O projeto Genoma.

2. Anos 90

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As foras causadoras das novas mudanas

Os pases emergentes - BRIC O protocolo www e a popularizao da Internet A revoluo da biotecnologia O aumento substancial da expectativa de vida A questo ambiental Os blocos econmicos Os conflitos internacionais As novas tecnologias

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O que vai acontecer no futuro?


Nem tudo o que se fala sobre o futuro deve acontecer. Porm, mais fcil entender as mudanas que viro, se olharmos para o passado para ver o quanto j mudou.

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Dimenses chave para entender o futuro

Mudanas rpidas e constentes Muita turbulncia e incerteza Interconectividade, infinitizao da informao A sociedade do conhecimento A robotizao e o fim dos empregos A era dos empreendedores Novos atores e a falncia dos intermedirios Globalizao do consumidor / high tech commodities A revoluo da gentica Violncia, drogas, convulses sociais Fim dos modelos tradicionais de gesto

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Novos paradigmas do cenrio empresarial

De:
Baixa competitividade Estabilidade, previsibilidade Individualismo Rigidez hierrquica Poder centralizado Relao ganha - perde Segurana no emprego Diploma Carreira definida pela empresa Cargos

Para:
> > > > > > > > > > Competio global Mudanas, incertezas Parceria Flexibilidade Empowerment, profissionalismo Relao ganha - ganha Ocupacionalidade Educao continuada Empreendedorismo individual Espao organizacional

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Empresa Tradicional

Empresa Inteligente

Adm. Vertical (hierarquia) Resultados projetam o futuro Reao depende da hierarquia Mudanas na tecnologia e estrutura organizacional Treinamento especfico Relacionamento formal Sucesso inconseqente Caminhos timos definidos a priori, com camisa de fora

Redes de integrao horizontal Viso e valores definem o futuro Resposta / reao em tempo real Mudanas de paradigmas, nova viso do mundo Educao continuada p/ empresa Afetividade e parceria tica social Pensar globalmente e agir localmente, com flexibilidade

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A Empresa do ano 2020 (HSM Management)

A velocidade da tecnologia ser cada vez maior, com a capacidade do chip dobrando a cada 18 meses Maior importncia s reas de pesquisa e desenvolvimento Reengenharia da estrutura intelectual O driving force ser o ser humano e no a tecnologia Maior fragmentao e diminuio dos mercados de massa A tecnologia afastar os clientes das organizaes nfase na criatividade como diferencial competitivo Novos sistemas de produo e distribuio Pases virtuais sero formados por conglomerados gigantes e transnacionais A comunicao hierrquica dar lugar horizontal

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Opinies sobre o futuro


Devemos dedicar mais energia olhando para o futuro que para o passado. A vantagem competitiva de uma organizao a viso que ela tem do futuro. (C. K. Prahalad) Devemos estudar o futuro por l que iremos passar o resto de nossas vidas. (Joel Barker) Sei que no vou adivinhar o futuro. Sei que vou errar sobre o futuro. S no quero ser eliminado pelo futuro.
(Peter Berstein)

Os recursos fundamentais dos negcios no so o capital ou as instalaes. Os recursos bsicos so conhecimento e informao. Idias so a chave do sucesso. (R.W. Galvin)

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Desafios gerenciais para o sculo XXI

Como ser a empresa do sculo XXI em termos de:


Hierarquia* Organizao (incluindo alta gerncia) Gesto de pessoas

Qual o campo de trabalho da gerncia? Quais fatores mais influenciaro as empresas e a administrao? O que estar em alta e o que estar em baixa nas organizaes?

Hierarquia = hierarkhia (so grego) hieros (sagrado) + arkhes (governar)

Peter F. Drucker (2005)

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Consideraes de Peter Drucker - 1


A preocupao da gerncia e sua responsabilidade tudo o que afeta o desempenho da instituio e de seus resultados, dentro ou fora, sob o controle da instituio ou totalmente alm dele. A hierarquia e sua aceitao sem questionamentos por todos na organizao so a nica esperana numa crise. A Teoria da Informao nos diz que cada retransmissor dobra o rudo e corta a mensagem pela metade. Uma estrutura organizacional necessria, mas no h a organizao certa, o que leva os gestores a tentar desenvolver a organizao adequada tarefa.
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Consideraes de Peter Drucker - 2


No se gerenciam pessoas. A tarefa liderar pessoas. A grande meta tornar produtivos as foras e o conhecimento especficos de cada pessoa. Mesmo que trabalhem em tempo integral para uma organizao, menos trabalhadores do conhecimento sero subordinados mas sim associados a ela. Necessitam de desafios, conhecer a misso (e nela acreditar), treinamento contnuo e ver os resultados. A gerncia existe para garantir os resultados. Para isso, deve organizar os recursos para atingi-los. A organizao opera sobre uma Teoria do Negcio: um conjunto de hipteses sobre objetivos, resultados, clientes, valor, etc.
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De repente, tudo se globaliza

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Cenrios futuros para o ambiente corporativo


(O dicionrio do futuro - Faith Popcorn)

Adminisfera
Nveis elevados e insgnes (Dilbert).

Contratao direta
Servios a terceiros durante o cio.

Decises digitais
Pr-programadas, tipo jogos de empresas.

Escritrios no territoriais
Devido s mudanas constantes.

Intercmbio de empregados
Evitar o abandono da regio.

Presencismo
Medo da demisso. Gera tarefas inteis.

Tecla chefe
Disfara uso particulares no servio.

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Cenrios futuros para o ambiente corporativo


(O dicionrio do futuro - Faith Popcorn)

Brigadas corporativas
Grupo senior X consultores.

A empresa em casa
Escritrios montados pela empresa.

Auditorias de ego
O calcanhar de Aquiles dos CEOs.

Expulso empresarial
Equivalente a caar um diploma.

Gerentes de karaok
Dublagem dos CEOs.

Multiexpertise

Transportar conhecimento entre as reas. Mandato limitado


CEO com mandato definido.

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4 As novas realidades: o sculo XXI

Objetivos Discutir as novas realidades trazidas pelo mundo globalizado e pela comunicao instantnea e suas implicaes nas relaes entre pessoas e organizaes. Refletir sobre o tipo de profissional procurado pelas organizaes globalizadas. Leitura O que sabedoria (Max Gehringer)

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Antecedentes histricos
1. Anos 90 (final da dcada)
O surgimento e a quebradeira das empresas ponto com. E Europa do Euro. A arrancada da China e da India.

2. O novo milnio
O O O O barateamento e a popularizao da microinformtica. custo da comunicao tendendo a zero. acirramento de competitividade global. acirramento dos conflitos internacionais.

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As foras que achataram o mundo (T. Friedman*)


1. A queda do muro de Berlin (9 Nov 89)
Os pases da Cortina de Ferro aderem ao capitalismo.

2. O protocolo www (9 Ago 95)


A informao acessvel, instantnea e gratuita.

3. Softwares de fluxo de trabalho


Compartilhando o desenvolvimento de projetos e sistemas.

4. Softwares de cdigo aberto (Linux)


As comunidades de colaborao detonam o custo do desenvolvimentoface aos softwares proprietrios.

5. Terceirizao
A produo acontece onde a mo de obra mais farta e barata
* in O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005.

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As foras que achataram o mundo (T. Friedman*)


6. Offshoring
A transferncia de plantas para outros mundos

7. A gesto da cadeia de fornecimento


Produo e consumo integradas em tempo real (Wal-Mart)

8. A internalizao
Servios do fornecedor agregados pelo distribuidor (UPS)

9. A informao
Google, Yahoo, MSN, Web Search, etc.

10.Os esterides
Digital, Mvel, Pessoal e Virtual (PDAs, Wi-Fi, etc.)
* in O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005.

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O profissional globalizado do sculo XXI


Princpios absolutos de liderana
(Philip Crosby)

Ter um programa de trabalho claro


Objetivos de fcil compreenso, metas claramente definidas, estratgias de longo prazo e tticas de curto prazo.

Ter uma filosofia individual


Aprendizagem, inovao, deciso.

Ter relaes duradouras


Conhecimento e contnuo envolvimento com colaboradores, clientes, fornecedores e demais pessoas chaves.

Estar voltado para a globalizao


Conhecer novas tecnologias e tendncias. Pensar globalmente e agir localmente.

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O trabalhador intelectual globalizado

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51

A ocupacionalidade no novo milnio


O profissional valer no apenas pelo que sabe mas pela forma de utilizar esse conhecimento. Palavras como carreira, promoo e hierarquia desaparecero. Ser dada grande importncia rede (web) de conexes e crculos de influncia. Por isso, as regras de ouro para o profissional do futuro so:
Faa o que voc ama X ame o que voc faz. Nunca pare de estudar. Explore novas tecnologias e habilidades gerenciais. Adquira experincia internacional. Procure atuar como um empreendedor. Seja conhecido como um talento, um fora de srie.

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52

5 A gesto empresarial em ambiente de mudana


Objetivos Discutir o novo papel do lder no mundo globalizado. Compreender os desafios do trabalhador do conhecimento. Leituras O lder em tempos de mudana Mudanas e Escolhas (Stephen Covey)

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53

Por que as empresas fracassam


Falta de viso estratgica Gigantismo burocrtico Corte de valor agregado Falta de agilidade Cultura negativa arraigada Tecnologia inadequada Distanciamento dos clientes Planos mal implementados Investimentos desproporcionais Tacanha viso financeira Auto fantasia Megalomania Crescimento desordenado Mudana repentina de mercado Inadaptao mudana Informao gerencial falha Deficincia no comando Lacuna de liderana Excessiva dependncia Concorrncia predatria CARNCIA DE TALENTOS ! CARNCIA DE LDERES !
Fonte: Inst. M. Vianna Costacurta

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54

O comportamento humano diante da mudana

Sensibilidade

Indeciso

Adaptao

Apatia
Reao

Rejeio
+

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55

O lder efetivo

Amigo da mudana Instigador de mutantes Aprendiz e mestre Arquiteto de vises Alocador de competncias Integrador de equipes Solucionador de conflitos

Feliz com o passado Insatisfeito como futuro Criador de desafios Construtor de pactos Negociador Assertivo nas decises Energizador persistente

um ser humano liderando seres humanos


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Desafios gerenciais para o sculo XXI

Questes a serem respondidas:


ou no possvel gerenciar as mudanas ambientais? Quais devem ser as polticas da organizao nas mudanas ? Quais so as armadilhas mais comuns nas mudanas ? O que so e para que servem SIG e TI na empresa moderna ? O que sabemos sobre a produtividade do trabalhador do conhecimento? A que lugar perteno? Quais so minhas foras, qual minha contribuio?

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Consideraes de Peter Drucker - 1

No se podem gerenciar mudanas Ambientais! As mudanas so inevitveis, portanto preciso lderes de mudanas, e:
Polticas para criar o futuro da organizao Mtodos sistemticos para buscar e prever mudanas A maneira certa de introduzir as mudanas Polticas para equilibrar mudanas e continuidade

Polticas de Mudanas
Abandonar o ontem (abandono organizado). Buscar o aperfeioamento organizado (tipo kaizen) Definir como explorar o sucesso (matar de fome os problemas e alimentar as oportunidades) Implantar poltica sistemtica de inovao para criar mudanas

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Consideraes de Peter Drucker - 2

Armadilhas a serem evitadas:


Oportunidade de inovao no sintonizada com a realidade estratgica. Confuso entre novidade e inovao. Inovao cria valor. Confundir movimento com ao.

Os dois oramentos do lder de mudanas:


O oramento operacional (o mnimo que devemos gastar para manter o negcio atual) deve ficar entre 80% e 90% dos gastos atuais. O oramento para o futuro deve ficar com 10% a 12% dos gastos.

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Mudanas e escolhas
O trabalhador do conhecimento tem de optar por ser lder.

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6 Empreededorismo e intraempreendedorismo

Objetivos Discutir as novas realidades nas relaes entre pessoas e organizaes. A deciso de iniciar um novo negcio. As caractersticas pessoais e as particularidades do contexto empreendedor brasileiro. O executivo empreededor. Leitura Empreendedorismo

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O que empreendedorismo?
a tentativa de criar valor atravs do reconhecimento de uma oportunidade de negcio, de gerenciar o risco aliado ao aproveitamento dessa oportunidade e difundir habilidades gerenciais para mobilizar os recursos financeiros e materiais necessrios realizao de um projeto

Segundo Drucker, o empreendedorismo envolve:


Busca de oportunidades de mudana Criao de algo novo Transformao de valores Convivncia natural com riscos e incertezas

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De empregado a empresrio
Por que uma pessoa monta o prprio negcio?
Aps a demisso: uma alternativa, e talvez a nica, para a difcil recolocao profissional no mercado de trabalho. Desiluso com o trabalho: busca de alternativa para realizao pessoal.

Sonho antigo: desejo de independncia, autonomia e prosperidade financeira.

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Negcio prprio: Motivaes

Nas empresas que fracassaram, mais de 70% dos empresrios apontaram como principal motivao a identificao de uma oportunidade. Para estes, outro impulsionador foi o desemprego. Nos empresrios que tiveram xito, a identificao de uma oportunidade tambm teve um papel importante. Porm, tambm tiveram como motivadores a experincia anterior, insatisfao com o antigo emprego e disponibilidade de capital e tempo.

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Abrir o prprio negcio X Abrir o prprio emprego


O desejo de liberdade e independncia no podem ser as

nicas motivaes para se tornar empresrio.


necessria a reflexo prvia da sua viso de futuro e planejamento de vida. importante escolher um negcio que seja compatvel com suas caractersticas pessoais, com seus valores de vida, com suas maiores habilidades, com suas experincias anteriores.

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Experincia anterior...
Embora no seja indispensvel, experincia anterior em determinado ramo pode oferecer informaes valiosas como:
Sazonalidade Perfil do mercado consumidor Perfil dos principais fornecedores Perfil da concorrncia Grau de influncia das decises governamentais Participao de mercado das principais empresas do ramo Polticas mercadolgicas praticadas pela concorrncia Polticas de preos Prazos de pagamento Polticas de crdito e financiamento Estrutura de vendas da concorrncia Necessidades do mercado que so ou no atendidas pela concorrncia

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Experincia anterior...
Segundo empresrios malsucedidos, as principais causas do seu fracasso foram a falta de clientes e escassez de capital de giro. Entretanto, 65% deles abriram negcios em ramos desconhecidos!

A experincia no a nica maneira de aprender, mas ainda o melhor professor. Combine experincia com estudo, trabalho terico e participao em grupos do ramo...
Converse com pessoas do ramo de negcios pretendido. Faa muitas perguntas para ex-proprietrios e para os que esto na ativa: O que tem de bom e mau? Qual o futuro? Que tipos de problemas enfrenta?
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Empreendedores: questes interessantes

possvel pensar que os empreendedores j nascem empreendedores como resultado de uma boa combinao gentica?
Determinadas regies geogrficas, pocas histricas ou condies econmicas podem produzir um nmero maior de empreendedores do que outras? possvel formar empreendedores na escola e na Universidade?

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Facilitadores do esprito empreendedor


Influncia familiar Educao voltada ao empreendedor Incubadoras Disponibilidade de capital de risco rgos de apoio capacitados Contatos no mercado

Bloqueio ao acesso a grandes corporaes

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Empreendedores: caractersticas importantes


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Busca de oportunidades e iniciativa Correr riscos calculados Exigncia de qualidade e eficincia Persistncia Comprometimento Busca de Informaes Estabelecimento de metas Planejamento de monitoramento

9.

Persuaso e rede de contatos

10. Independncia e autoconfiana

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Incertezas a serem vencidas


(Adm. Estratgica, Saloner et all, pg. 179, LTC)

Incerteza tecnolgica
Novas tecnologias trazem novas indstrias Quais tecnologias funcionaro e quais indstrias sobrevivero?

Incerteza de mercado
difcil prever a demanda para as novidades. Haver mercado para 500 canais de TV a cabo? A IBM estimou o mercado de computadores em 50 unidades.

Incerteza estratgica
Selecionar o modelo de negcio envolve apostas estratgicas. Economia de escala (Ford) melhor que diferenciao (GM)?

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Mitos sobre os empreendedores


Sua motivao principal o desejo de riqueza
O dinheiro importante mas a necessidade de realizao mais forte.

Expem-se a riscos muito altos


No se arriscam levianamente. Estabelecem uma vantagem injusta que garanta o sucesso, ainda que algo no saia conforme o planejado.

Agem impulsivamente
Na verdade aliam intuio experimentao e pesquisa.

So amorais
Regras flexveis. So honestos consigo mesmo e com as equipes.

So sedentos por poder


Os smbolos tradicionais de status no so fundamentais. Preocupam-se em atingir metas pessoais. So crticos ou exigentes demais com base seus padres de excelncia.

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Empreendedor: perfil do brasileiro


1. Rede de relaes/contatos 64% (muito forte) 2. Busca de oportunidades e iniciativa 60% (muito forte) 3. Autoconfiana e independncia 60% (muito forte) 4. Busca de informaes 56% (regular) 5. Persistncia 48% (regular) 6. Eficincia e eficcia 44% (fraco) 7. Comprometimento 40% (fraco) 8. Planej./monitoramento sistemticos 36% (muito fraco)
FONTE: Usaid e Brasil-Entrepreneur

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Fatos sobre o empreendedorismo no Brasil


Sebrae 2002

Participao das MPEs na economia brasileira


Na quantidade de empresas: 99% No nmero de empregados com carteira assinada: 56% No faturamento: 28% No nmero de empresas que exportam: 63,7% (FUNCEX, 2002) No valor das exportaes: 12,4% (FUNCEX, 2002)

Fonte: SEBRAE (2002)

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Quem fecha mais: falncias nos trs primeiros anos


49% 44%

Brasil

Portugal

40%
38% 38% 37% 34% 32% 31% 30% 30% 30% 30%

Estados Unidos

Reino Unido Frana

Finlndia

Itlia

Noruega Dinamarca

49% das empresas brasileiras fecham no primeiro ano de existncia!

Alemanh Espanha Irlanda Sucia

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Intraempreendedor

Definio:
Aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao. O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma idia em uma fonte lucrativa. Gifford Pinchot III

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O executivo empreendedor
Mais que um profissional que procura desempenhar bem suas tarefas, o executivo empreendedor age como se fosse o prprio dono do negcio. Tem iniciativas, responsabilidades, assume riscos, motiva, cria, etc. Tem o sentido da misso, viso do negcio, ao inovadora e responsabilidade pelas conseqncias.

foco produto

+
Cientista

Empreendedor

Burocrata

Vendedor

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foco no cliente

+
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Perfil do Intraempreendedor
Viso
Capacidade de imaginar detalhes do produto, do incio ao final

Ao
Necessidade ao, envolvendo-se com todos os tipos de tarefa

Persistncia
Ainda que existam obstculos, no desiste do objetivo

Dedicao
O envolvimento com o trabalho total

Necessidade de realizao
Realizao pessoal; sua motivao no poder ou dinheiro

Atitude
Precisa de liberdade. No gosta do sistema mas aprende a manipula-lo

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Os dez Mandamentos do Intrapreneur


Gilford Pinchot III

1. V para o trabalho disposto a ser demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho. 3. Execute as tarefas necessrias para seu projeto, a despeito da descrio do cargo. 4. Encontre pessoas para ajuda-lo. 5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que e trabalhe apenas com os melhores. 6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder. 7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja nela. 8. mais fcil pedir perdo do que permisso. 9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto a atingi-las. 10.Honre seus patrocinadores.

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Ambiente favorvel ao intraempreendedorismo


Estmulo a inovaes Liberdade de ao Capacidade de administrar muitos produtos e negcios pequenos e experimentais Tolerncia a riscos, fracassos e erros Financiamento a longo prazo Participao nas decises e nos resultados Flexibilidade na estrutura e nas pessoas

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Recompensas ao Intraempreendedor
O retorno financeiro sobre intraempreendimentos de sucesso nunca equivalente ao do empreendedor O reconhecimento da empresa fundamental As promoes de cargo so quase indiferentes, devido ao esprito independente Bnus distribudos ao longo da vida do intraempreendimento parecem ser mais eficazes Pontos fortes:
O intraempreendedorismo uma alternativa para resgatar a capacidade de inovao da empresa e mant-la competitiva. Gerao de oportunidades de trabalho - alternativa ao desemprego tecnolgico.

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Intraempreendedor x Empreendedor

Vantagens do intraempreendedorismo
O intraempreendedor conta com as vantagens da estrutura da empresa Poder de Marketing Base Tecnolgica Pessoas de confiana Financiamento para projetos de longo prazo Recursos para testes, projetos piloto

Vantagens do empreendedorismo
Poder de deciso Investidores Sofisticados (conta com conselhos de capitalistas de risco sobre como conduzir o negcio) Propriedade - maior recompensa pelos resultados do projeto

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A regra de ouro do empreendedor

Esteja sempre atento s oportunidades.


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7 A gesto das competncias


Objetivos Demonstrar a importncia e a necessidade da manuteno do patrimnio humano na organizao e como transforma-lo em diferencial competitivo. Leitura: O Jeito Jack

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A equao da competitividade empresarial

COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

COMPETNCIAS

EMPRESARIAIS

COMPETNCIAS COMPETNCIA S PESSOAIS


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Competncia = f: Conhecimento, Habilidades e Atitudes


Conhecimentos:
Informao Saber o qu Saber o porqu

Habilidades:
Tcnica Capacidade Saber como

Atitudes: COMPE TNCIA

Querer fazer Identidade Determinao

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O conhecimento
Conhecimento popular
o conhecimento das coisas. Ex: A lavadeira estende a roupa para secar porque ela percebe que dessa forma seca mais rpido.

Cincia
o conhecimento das causas das coisas. Ex: O cientista pesquisa, estuda, e afirma que a maior rea de exposio ao sol da roupa espendida possibilita a secagem rpida.

Filosofia
o conhecimento das causas das causas das coisas. Ex: o estudo do porqu o sol existe, brilha e aquece, etc.

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Dois sistemas de gesto do conhecimento


Sistemas que apoiam processos
(nfase na tecnologia)
Processos transacionais Logsticas integradas Fluxos de trabalho EDI Intercmbio de dados eletrnicos

Sistemas que apoiam competncias


(nfase nas pessoas)
Redes de comunicao Redes de aprendizagem no trabalho Redes conectando as pessoas Estruturas para intercmbio de experincias

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Coaching

Os talentos sobem e descem nos elevadores todos os dias e podem ir embora num piscar de olhos. Tudo que voc est comprando so apenas mveis e utenslios.
Jack Welch, ex-CEO da G.E.

Gerenciar no mais a direo da coisa, mas o contnuo aperfeioamento das pessoas.


Alvin Toffler

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O que e o que no Coaching


O que no coaching
Orientao Gesto de carreira Liderana

(Construo de Talentos, Chiavenato, I., ed. Campus, 2002)

O que coaching
Relacionamento no qual o Coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Relacionamento que produz novas competncias e agrega valor s partes que interagem entre si. Ajuda a descobrir competncias, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, comunicar a motivar as pessoas.

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O que o coaching deve proporcionar s pessoas


(Construo de Talentos, Chiavenato, I., ed. Campus, 2002)

Faz-las abraar a mudana Aprender a conviver com as incertezas Aprender a ampliar a rede de relacionamentos Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado Desenvolver uma perspectiva diferente de carreira Agregar valor Estar atento para a tecnologia Mudar as expectativas sobre o emprego Adotar novas relaes de trabalho no lugar da superviso tradicional

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Quem pode ser Coach

(Construo de Talentos, Chiavenato, I., ed. Campus, 2002)

Qualquer pesoa com adequada capacitao profissional ou status organizacional.


Normalmente so lderes naturais em uma organizao e que querem algo mais de seu prprio desempenho. Pessoas que esto dispostas a ajudar outras pessoas a crescer mais e a disponibilizar e compartilhar seus conhecimentos e experincias.

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Habilidades necessrias ao Coach

(Construo de Talentos, Chiavenato, I., ed. Campus, 2002)

Habilidades de carter
Demonstrar integridade, autoconhecimento, sensitividade.

Habilidades relacionais
Interconexo pelo dilogo, incluso, consenso, acordos.

Habilidades de mediao
Transformar divergncia e conflitos em oportunidades.

Habilidades de sabedoria
Compreenso, imaginao, intuio, julgamento, crtica.

Habilidades conclusivas
Facilitar o empowerment e o auto-aprendizado.

Habilidades de ao
Dedicao, responsabilidade, perseverana, ao e comprometimento para com os resultados.

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Mentoring

Quem dotado de inteligncia no se assusta com a inteligncia alheia, mas a ela se associa.
Annimo

Quando a oportunidade bate porta de entrada, algumas pessoas esto no quintal, procurando o trevo de quatro folhas.
Annimo

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Orientadores e orientandos

Em princpio, podem (e devem) ser mentores, pessoas:


Bem sucedidas em seus campos de atuao Respeitadas e admiradas pelos demais Influentes e conhecidas Capazes de encorajar outras a realizar seus potenciais

So orientandos em potencial, pessoas:


Comprometidas com a organizao e com seus objetivos Que sabem o que querem de si e da organizao Dispostas a aprender constantemente Visionrias, amigas da mudana e dos desafios Que sabem balancear continuidade e inovao Que tambm podero ser mentores no futuro

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Tcnicas de aconselhamento
Assistir ao desempenho de seu orientado, verificando suas potencialidades e aspiraes Prover orientao adequada ao desenvolvimento de suas competncias e de sua carreira O mentoring, ou aconselhamento, deve atender aos seguintes pontos:
Anotar todos os aspectos de desempenho Buscar a objetividade, sem tendenciosidade Focar apenas assuntos relacionados ao desempenho Oferecer ajuda e esperar feed-back Tranferir todo o problema para o orientando Desenvolver um plano de ao Identificar os resultados a alcanar Monitorar o progresso

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Programas de mentoring

Para que o mentoring funcione, preciso:


Apoio irrestrito da organizao Identificao cuidadosa de mentores reais e potenciais Seleo criteriosa de orientandos reais e potenciais Programa de ao claramente definido Responsabilidades de ambas as partes muito bem definidas Definio da freqncia e durao dos contatos

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O profissional classe A que o mercado procura

ALTO

B(Sou Insubstituvel) Trabalha s. Arrogante, autoritrio.

A
(Pr Ativo)

25%

Resultados

C
(No Acredito) Novas tecnologias. Mudanas.

B+
(No Consigo) Costuma ser bom implementador 55%

BAIXO BAIXO

Comportamento

ALTO

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8 tica e responsabilidade social


Objetivos Demonstrar a importncia e a necessidade da tica e do comportamento social responsvel no cenrio empresarial. Leitura tica e responsabilidade social. Johnson & Johnson: o caso Tylenol.

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A mulher e o marinheiro 1

Um navio naufragou durante uma tempestade. Cinco sobreviventes ocuparam dois botes salva-vidas: um marinheiro, uma mulher e um homem idoso num bote; o noivo da mulher e seu melhor amigo noutro. Durante a tempestade os dois botes se afastaram. O primeiro foi dar na praia de uma ilha, avariado. A mulher, to logo desembarcou, procurou por algum sinal do bote do noivo por todo o dia. No final da tarde, com a melhora do tempo, ela pode avistar outra ilha. Na esperana de encontrar o noivo, pediu ao marinheiro para ajudar a consertar o bote e remar com ela at a ilha. O marinheiro concordou, desde que ela dormisse com ele aquela noite. Desconsolada, ela se dirigiu ao homem idoso para aconselhar-se. "No posso dizer o que certo ou errado para voc", disse ele. "Olhe dentro de seu corao para saber a resposta e faa o que ele mandar". Desesperada e confusa, ela acabou concordando com a condio do marinheiro.

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100

A mulher e o marinheiro 2

Na manh seguinte, os dois consertaram o barco e remaram at a ilha. Chegando praia, ela pulou do barco e correu ao encontro do noivo. No mesmo instante, resolveu contar-lhe tudo sobre a noite anterior. Com raiva, ele a afastou dizendo: "Desaparea da minha frente ! No quero v-la nunca mais". Chorando, ela comeou a afastar-se lentamente, andando pela praia. Percebendo o ocorrido, o melhor amigo do noivo dirigiu-se a ela dizendo: "Parece que vocs dois brigaram".

Misso: Individualmente, relacione os personagens da estria por ordem decrescente de carter (do melhor para o pior).

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101

A mulher e o marinheiro - tabulao


Peesonagem / nota 1 2 3 4 5

Mulher
Marinheiro Idoso Noivo Melhor amigo

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102

O que tica nos negcios?


Conceito*
o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam s atividades e aos objetivos da empresa comercial.

Objetivo
Identificar tanto as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas quanto os bens que valem a pena buscar.

In Nash, Laura tica nas empresas boas intenes parte Makron, 1990

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103

A tica e as decises gerenciais


Em geral, a tica empresarial incide sobre trs reas bsicas de tomada de deciso gerencial: Quanto lei
O que deveria ser e se ser ou no cumprido.

Assuntos econmicos e sociais alm do domnio da lei


Inclui noes de moral, honestidade, palavra. Evitar danos e ou repara-los voluntariamente.

Preeminncia do interesse prprio


O quanto o bem estar prprio vem antes dos interesses da organizao.

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Alguns dilemas ticos comuns

Ganncia Manipulao de relatrios Justificativas enganosas Fraude nos termos negociados Deslealdade M qualidade Humilhao de pessoas Obedincia ao atico / injusto Favoritismo Acordos de preos Sacrifcio do inocente / fraco

Omitir verdades No repor (tirou / danificou) Bajulao da hierarquia No cooperao Alianas questionveis Corromper (poltico/pblico) Supresso de direitos bsicos Propaganda enganosa No denunciar prticas aticas Negligncia (prpria/familiar) Auto-engrandecimento

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105

Por onde comear


Definir e seguir uma misso tica e politicamente correta. Habilidade para reconhecer e articular a tica de um problema. Coragem pessoal para no racionalizar a m tica. Respeito inato pelos outros. Derivar o valor pessoal do comportamento tico. Diga o que fazer e faa o que disser. Considerar e honrar todos os stakeholders. Trabalhar numa organizao com sistema de valores incompatvel com o seu o condenar frustrao. Drucker.

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106

Condies para a soluo tica de problemas


Integrar as normas ticas busca do sucesso econmico.
Criar e transmitir valores que gerem relacionamentos mutuamente capacitantes e benefcios como retorno.

Atitudes orientadas para os outros.


A regra de ouro A regra de platina

Uma tica de negcios deve ser capaz de motivar o comportamento pragmtico e competitivo.

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107

Bloqueios e barreiras ao comportamento tico


A necessidade de atingir metas pessoais. A importncia do resultado final do balano. nfase excessiva na eficincia e no oportunismo no curto prazo. O poder de seduo dos incentivos ao ego. Dificuldades de representar a organizao (2 chapus). A lei de Gerson.

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108

Responsabilidade social das empresas

Responsabilidade social da empresa a extenso do papel empresarial alm de seus objetivos econmicos. Filosofias de responsabilidade social:
Doe seu prprio produto Envolva seus empregados Envolva outras empresas Alavanque a competncia de sua empresa Recrute fornecedores e consumidores comprometidos com a tica e a responsabilidade social

Responsabilidade social dos administradores


Para com a empresa Para com os stakeholders (Governana Corporativa)
Acionistas minoritrios Pequenos clientes Colaboradores Pequenos fornecedores Comunidade

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109

A questo da sustentabilidade

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110

O ambiente poltico

Vantagem competitiva Legitimidade empresarial Defesa de domnio Lobbying


Gesto de assuntos polticos Relaes governamentais Comits de ao poltica Construo de coalizes

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111

9 Consultoria organizacional
O administrador como consultor organizacional Consultoria externa Consultoria interna

Leituras Em terra de cego. Voc que est desempregado?

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112

Consultoria empresarial
O que consultoria?
a atividade de prestao de servio, por empresas ou profissionais muito qualificados e especializados no tema, que auxiliam executivos e profissionais de uma organizao, com remunerao por hora ou projeto, sem exercer o controle direto da situao.

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113

A evoluo da consultoria
No passado, o papel do consultor limitava-se assessoria e raramente intervinha na implementao de suas idias e recomendaes. Hoje o consultor tambm se envolve na colocao em prtica dos projetos que propem. Como cada trabalho concludo com a soluo do problema do cliente, o consultor obriga-se a busca permanente de novos problemas e oportunidades para a gerao de novos negcios.

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114

Quem precisa de consultoria?

A necessidade do trabalho de consultores cada vez mais intensa por causa de:
Inovaes tecnolgicas constantes e difceis de serem acompanhadas. Globalizao da economia, dos costumes e dos consumidores. Ineficcia das solues tipo prato feito.

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115

Como contratar servios de consultoria

Exponha o problema por escrito Verifique as possveis solues Contate vrios consultores Confira as referncias Obtenha informes bsicos Escolha o consultor adequado Indique o elemento de ligao Solicite relatrios peridicos Verifique se h cooperao Receba sugestes

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116

Fatores crticos na contratao da consultoria


Determine o problema da empresa. Existe competncia interna para resolver o problema? Defina o perfil de quem ser contratado. No contrate sem antes conhecer a durao e o custo da

consultoria.
Saiba ouvir. Seja parceiro. Sem ajuda os consultores podem pouco. Mantenha o controle. Controle os resultados e no espere para reclamar.

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117

Erros na contratao da consultoria


Quando a organizao tem competncia para a tarefa.

Contratao do consultor errado ou utilizao


inadequada. Lembre-se: A consultoria pode salvar um negcio ou arruin-lo. Mesmo bons conselhos podem conduzir a desastres, se o processo no for controlado. Saiba quanto vale a recomendao dos especialistas e o que deve perguntar antes de os chamar a darem um parecer.

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118

Metas da consultoria

1. Estabelecer uma relao de cooperao


2. Buscar a soluo definitiva 3. Dar ateno tanto ao problema tcnico-administrativo quanto aos relacionamentos 4. Desenvolver o comprometimento do cliente

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119

As 5 etapas em uma consultoria - 1


1. Entrada e contato
Realizao da primeira reunio Investigao da natureza do problema Definio das expectativas do cliente e do consultor Definio de como iniciar o projeto

Obs: a maioria dos projetos falha nesta fase

2. Coleta de dados e diagnstico


Quem vai ser envolvido na definio do problema? Quais mtodos sero usados? Que tipo de dados devem ser coletados? Quanto tempo vai durar o trabalho?

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As 5 etapas em uma consultoria - 2

3. Feed-back e deciso de agir


A coleta e anlise de dados tm que ser relatadas de forma simples Se possvel o consultor deve envolver o cliente no processo de anlise normal que existam resistncias aos dados apresentados, portanto o consultor tem que ter estratgias elaboradas para este fato.

Obs: Nesta fase tambm h um grande nmero de consultorias que falham. tambm chamada de planejamento, pois inclui o estabelecimento de metas e escolha dos roteiros de ao

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As 5 etapas em uma consultoria - 3


4. Engajamento e implementao O consultor pode ou no estar envolvido, pois em muitos casos responsabilidade da gerncia de linha. Em casos de mudana natural seu envolvimento, atravs de:
Eventos educacionais, de sensibilizao para a mudana. Reunies e sesses de treinamento

5. Extenso, reciclagem ou trmino


Comea com uma avaliao do que ocorreu na fase 4 Definir se o processo ser ou no estendido a outros segmentos Aqui que, s vezes, o problema se revela mais claramente Portanto, o processo pode ser reciclado ou terminar, dependendo, tambm, da eficcia da consultoria.

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Habilidades necessrias ao consultor

Tcnicas
Ningum pede conselhos a quem no reconhecido como especialista.

Conceituais
Transformar idias em palavras, saber ouvir, dar apoio ou discordar de forma adequada, so habilidades interpessoais, necessrias para manter o bom relacionamento.

De consultoria
Ser consultor eficiente ser competente na execuo de pelo menos cinco etapas que fazem parte, em sua seqncia, das habilidades de consultoria.

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O que o consultor DEVE fazer:


Qual o negcio do cliente?
Procurar conhecer o negcio da empresa

O cliente sabe o que quer?


Ajudar o cliente a definir o problema

Como relacionar-se com o pessoal?


Auxiliar as pessoas com quem trabalhar

Como relacionar-se com as chefias?


Atuar como parceiro de executivos e profissionais

O que devo fazer?


Proporcionar metodologia, tcnicas e processos que dem sustentao tomada de deciso pelos executivos

Qual minha tarefa final?


Transferir tecnologia

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O que o consultor NO DEVE fazer:


No No No No No pode pode pode pode pode exercer o papel de gerente implementar mudanas assumir o controle da situao envolver-se com questes internas do cliente comentar ou revelar segredos da organizao

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O consultor como agente de mudanas


Profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes, e processos que possibilitem empresa transacionar prativa e interativamente com diversos fatores do ambiente empresarial. O consultor pode ser: Interno
Faz parte da hierarquia Tem um chefe Raramente tem controle da situao

Externo
Est for a da organizao Contratado por perodo ou projeto No tem o controle da situao

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O consultor interno - 1

1. O consultor interno pertence hierarquia e nas polticas da organizao, tem um chefe a quem tem que satisfazer.
2. Podem existir conflitos entre os procedimentos que o consultor deve implementar e a filosofia ou o estilo do gerente de linha, que seu cliente. 3. Uma das formas de avaliao do consultor interno pelo critrio da adoo, pelos gerentes, dos programas desenvolvidos pelo grupo de staff. s vezes h presso sobre o departamento de origem do consultor.

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O consultor interno - 2

4. O consultor interno pressionado, freqentemente, para neutralizar resistncias de gerentes ou grupos de gerentes.
5. Se um gerente tiver m vontade com um consultor interno, pode ser um desastre. 6. O nvel e o status do consultor interno pode ser um fator limitador de acesso s pessoas - chave, de nvel mais alto. 7. Pode haver uma subestimao da competncia, por se tratar de santo da casa.

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Como envolver o cliente - 1

1. Definir o problema
Pea ao cliente para declarar qual o problema. Acrescente a essa declarao a sua opinio. Voc tem escolha para continuar, ou no, um projeto. Se voc entende que pode no dar certo, negocie... Voc tem uma especializao e o cliente tem a experincia operacional. Negocie com ele o que deve ser buscado. A criao de uma equipe consultor-cliente uma boa maneira de desenvolver o comprometimento.

2. Decidir se continua ou no no projeto

3. Escolher as dimenses estudadas

4. Quem ser envolvido no projeto

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Como envolver o cliente - 2

5. Escolha do mtodo
O cliente tem idias sobre como os dados devem ser coletados. Pergunte. Faa com que o cliente a execute com voc. Estas tarefas tomam muito tempo. Solicite ao cliente que esteja junto nesses procedimentos. Analisar o significado dos dados junto com o cliente mais divertido e produtivo. Envolva-o nesta tarefa. Faa com que o cliente participe da apresentao da anlise dos dados na reunio de feedback.

6. Coleta de dados
-

7. Concentre os dados, resuma-os, analise-os

8) Feed-back sobre os resultados


-

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Como envolver o cliente - 3

9. Fazer recomendaes
O desenvolvimento de recomendaes requer a integrao de seu conhecimento tcnico com o conhecimento prtico e organizacional do cliente. Pergunte a ele o que faria depois de ter visto o resultado dos estudos. Terminado o estudo e feitas as recomendaes, o cliente pode querer assumir o processo e dispensar o consultor da reunio de tomada de deciso. Resista a isso.

10. Decises sobre as aes


-

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10 Governana corporativa

A competio na economia global A governana corporativa Leitura Governana corporativa.

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A competio na economia global

Conseqncias da economia global


Os blocos econmicos As empresas mais independentes dos governos A questo cultural

Estratgias mais comuns de internacionalizao


Exportao Franquias Joint Ventures Subsidirias prprias no exterior

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As empresas classe mundial


Oferecer servios bsicos
O fundamental mais importante do que o sofisticado

Ser confivel
Fazer o prometido com preciso e confiana

Ouvir os clientes
aprender com eles os pontos fortes e fracos

Ouvir os funcionrios
Saber o que se passa na cabea de cada um

Resolver problemas
Agir imediatamente sobre eles

Surpreender os clientes
Ir alm das expectativas

Ser justo
O cliente rei, mas no Deus

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Governana corporativa

Conceito
Refere-se a decises tomadas pelo alto escalo executivo da empresa e aos impactos causados por essas decises aos diversos pblicos interessados (stakeholders).

Geralmente, a governana corporativa envolve executivos nas reas:


Financeira Marketing Relaes pblicas Relaes com o governo Auditoria e controladoria

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Temas mais comuns na governana corporativa

Relaes com os acionistas e os proprietrios Relaes com clientes e fornecedores Relaes com a midia e rgos governamentais Qualidade e confiabilidade dos produtos e servios Respeito ao meio ambiente Gesto da imagem da corporao Transparncia nos relacionamentos e nas informaes

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Objetivo das aes em Governana Corporativa


Criar um ambiente de controle, balanceando a distribuio do poder nas relaes entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria executiva, auditoria independente e conselho fiscal. Tornar transparentes as decises no C level
Conselheiros CEOs COOs CFOs

Fundadores
Famlias Herdeiros

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A prtica da boa Governana Corporativa

Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa ibgc.org), e outros especialistas, praticar a boa governana significa trabalhar com: Transparncia (disclosure); Equidade (fairness); Prestao de contas (accountability); Cumprimento das leis (compliance); tica.

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A prtica da boa Governana Corporativa


Transparncia:
A transparncia cada vez mais necessria, por conta de casos como:
Fraudes financeiras - Enron, Worldcom, Tyco. Ambientais - derramamento de petrleo na Baa de Guanabara. Morais - acidentes areos, falhas em medicamentos. Equidade: Tratamento justo e igualitrio a todas as partes interessadas (stakeholders: colaboradores, clientes, fornecedores, credores)

especialmente os grupos minoritrios.


Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

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A prtica da boa Governana Corporativa


Prestao de contas

Os agentes da GC devem prestar contas de sua atuao a quem


os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. Cumprimento das leis (Compliance)

Disciplina para implementar um sistema de acompanhamento e


controle de cumprimento das normas de uma organizao, sejam elas internas ou externas, formais ou informais. tica A crescente demanda por padres ticos de relacionamento com os stakeholders exige novos posicionamentos, que vo muito alm da obrigao legal; muitas vezes antecipando-a.

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Conselho de Administrao
O Conselho de Administrao formado por um grupo de

profissinais eleitos cuja responsabilidade principal agir de


acordo com os interesses dos controladores, monitorando formalmente os executivos da corporao. Trabalha com uma perspectiva de longo prazo, buscando a perenidade. Principais funesdo Conselho:
Supervisionar estratgias de longo prazo; Analisar balanos; Discutir valores e implementar cdigos de conduta; Opinar sobre aes de impacto como demisso, seleo; avaliao e remunerao do board; Assegurar os pilares bsicos da boa governana.

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Principais Papis e Responsabilidades do Conselho


Conselheiros devem ter acesso a questes politicamente sensveis, como o desempenho de gerentes seniores. Os conselheiros podem avanar na esfera do poder sem que a gerncia perca poder efetivo. Conselhos fortalecidos devem monitorar o prprio desempenho. O conselheiro deve contribuir com idias; jamais assumir a gerncia. O conselho responsvel pela definio da estrutura, desenvolvimento organizacional e sucesso do CEO. O conselho deve impedir que o CEO oriente sua sucesso. O conselho deve manter reunies sem a presena do CEO para se aricular, estudar temas e criar o esprito de grupo.

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Empresas familiares e seus herdeiros

O Brasil possui poucas empresas familiares centenrias: a maioria est na faixa dos 45 anos e somente alguma delas esto indo agora para a terceira gerao. Neste contexto, a Governana Corporativa permite a

observao dos direitos e deveres dos diversos membros de


um grupo familiar. Alm de neutralizar as agendas ocultas familiares, naturais em qualquer grupo de parentes, elas do suporte na

conduo de decises estratgicas e no processo de


profissionalizao da gesto.

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Mudanas que j se fazem sentir


Imagem da organizao
Empresas comeam a olhar a cidadania corporativa por uma perspectiva mais estratgica. Muitas implantaram estruturas e processos para monitorar os desempenhos ambiental, econmico e social. A comunicao interna de valores e polticas tornou-se ferramenta para disseminar a cidadania corporativa. A reputao da empresa e a valorizao da marca figuram como as principais causas da adoo da governana corporativa. Atrair, motivar e reter talentos, alm de considerar os empregados como os mais importantes stakeholders tambm passaram a figurar dentre as tcnicas de boa governana. A globalizao econmica e o benchmarking mundial tm forte impacto na adoo de modelos de governana corporativa.

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Mudanas que j se fazem sentir


Acionistas minoritrios Pequenas empresas e pessoas esto hoje investindo em participaes minoritrias pois, com a Governana Corporativa, passam a ter mais voz. Surge uma nova atividade dentro das empresas: a relao com investidores (RI), exercida por pessoas treinadas para representar a empresa. A compensao executiva A compensao executiva um mecanismo de governana que procura alinhar os intereses dos gerentes e proprietrios atravs de salrios, bnus, e compensao de incentivo a longo prazo como stock options, alinhado com a estratgia de negcios. A Compensao Executiva vinculada performance financeira: a questo longo-prazo versus curto-prazo.
Longo-prazo: flutuaes de mercado, economia... Curto-prazo: manipulao gerencial

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Cuidados a serem adotados


Separao clara entre acionistas, executivos e conselho. No concentrar a propriedade apenas em grupos familiares. Empresas localizadas em regies com pouca poupana interna ou investimentos precisaro melhorar a governana para ter acesso a recursos externos. O CEO no deve indicar membros para o Conselho. O mercado esquecer quem no melhorar seu governo corporativo. (Mike Lubano, IFC) A atitude responsvel das empresas para com seus stekeholders menos uma questo tica do que de prosperidade comercial. (Gilberto Dimenstein) Para 79% dos analistas brasileiros de mercado, a prtica regular de aes socialmente responsveis pode alterar o preo dos papis. (fonte: Abamec)
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Falhas mais comuns na governana


Prestao de contas insuficiente. Falta de transparncia. Falhas institucionais. Negcios escusos ou mal fundamentados. Relaes esprias com o poder pblico. Atitudes aticas. Tudo isso ainda por vezes agravado por conflitos de interesse e pela preocupao em agradar os membros do conselho em vez de maximizar o valor da companhia.

O fator humano a grande questo a gerir. Sem diminuir a margem de manobra de seus agentes, as organizaes no criam as condies para o prprio crescimento.

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Por onde comear para prevenir as falhas


Avaliao 360 graus para obter feedback de todos os stakehoders prximos com mdoto quantificvel. Auditoria das contas pessoais do CEO e dos conselheiros. Levantamento do histrico das votaes. Introduo da figura do observador externo ou consultor de governana. Inventrio de fatos relevantes. Auditoria de egos.

Para conhecer o cdigo das melhores prticas da boa governana, visite o site ibgc.org (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa).
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A Governana Corporativa no Brasil


Indicativos de novos tempos:
O BNDES criou um programa de incentivo para orientar a
aprovao ou negao de financiamentos segundo as prticas da boa governana. A tendncia que o capital tenha custo inversamente proporcional boa governana do tomador de dinheiro. As companhias americanas instaladas no Brasil tm a obrigao de seguir a lei Sarbanes & Oxley SOX por aqui tambm, o que tem provocado melhorias na governaa das demais empresas.

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11 Inteligncia Social (Karl Albbrecht)


A Inteligncia Social (I.S.)
uma combinao entre uma compreenso bsica das pessoas uma espcie de conscincia social estratgica e um conjunto de tcnicas para bem iteragir com elas.
Trata-se da habilidade de se relacionar bem com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem com voc.

Ponto Cego
Assim como os pontos cegos visuais, nosso crebro tambm contorna pontos cegos sociais e psicolgicos. Nosso crebro tambm no v (perceve) o que no queremos ver (perceber) e v (percebe) aquilo que quer ver (perceber) nas pessoas e nos fatos sociais.

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S. P. A. C. E.
O Anagrama SPACE ajuda a descrever, avaliar e desenvolver a I.S. no nvel pessoal (iniciais em ingls). S Conscincia Situacional
Radar social. Perceber e interpretar situaes e estados emocionais.

P Presena
Porte. Aparncia, postura, padres verbais e no verbais.

A Autenticidade
Parecer honesto, autntico, tico, etc. ao radar social dos outros.

C Clareza
Habilidade de explicar e esclarecer idias, dados, vises.

E Empatia
Estado de vinculao entre duas pessoas.

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Cultura Geral: Narcisismo


Narciso era filho de Cfiso, deus dos rios, e da ninfa Lirope. Quando estava com 16 anos, todos reconheciam sua enorbe beleza, mas ele desdenhava todos os amantes de ambos os sexos em razo de seu orgulho. A ninfa Eco amava-o, mas opunha-se sua incapacidade de iniciar uma conversa. Narciso acabou por rejeita-la. Em sua dor, ele definhou at converter-se numa mera voz. Um rapaz, similarmente rejeitado, orou para que Narciso amasse a si mesmo, irremissivelmente. A deusa Nmesis atendeu suas preces, tramando para que Narciso se detivesse a beber numa fonte, nas alturas do monte Hlicon. Ao contemplar a gua, ele viu o prprio reflexo, e apaixonou-se de imediato pela imagem. Como no lhe era posssvel abraar o reflexo na fonte, incapaz de se retirar, ele al permaneceu at morrer de fome. Mas no restou corpo algum. Em seu lugar havia uma flor.

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Fatos da vida real


O ator, produtor e diretor Mel Brooks e o ator Zero Mostel tiveram um relacionamento profissional bem litigioso. Na filmagem de A primavera de Hitler, Brooks teve um acesso de fria, por no conseguir a cena que queria. Zero Mostel ento deixou o set de filmagem.
Brooks perguntou: aonde voc vai. Mostel: Vou para o camarim. Ficarei l at passar sua crise. Brooks: Voc vai ao camarim e deixar a produo parada, desperdiando milhares de dlares at minha crise passar? Mostel: Isso mesmo. Brooks: Minha crise j passou.

A resposta de Brooks foi interpretada como humildade e o trabalho recomeou.

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Atitudes Txicas X Atitudes Salutares


Negar afagos Lisonjear sem necessidade Discordar rotineiramente Violar a confiana Quebrar promessas e acordos Gracejar no momento imprprio Monopolizar a conversa Interromper con freqncia Queixar-se demais Passar a batata quente Insistir em fazer do seu jeito Ridicularizar os outros Fulminar idias Fazer crticas positivas Fazer elogios honestos Concordar quando possvel Preservar a confiana S prometer o que vai cumprir Gracejar construtivamente Compartilhar o tempo no ar Ouvir os outros Fazer sugestes construtivas Sugerir, aconselhar, negociar Ceder, ajudar os outros Apoiar os outros, simpatizar Adiar o julgamento. Ouvir.

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Cenrios Sociais - 1
1. Recepo Voc comparece a um coquetel ao trmino de uma conveno. Durante a recepo, sua tendncia :
a) b) c) d) Encurtar conversas, tentar detectar clientes potenciais ou contatos. Circular bastante, procurando pessoas de conversa interessante. Circular na rea de recepo, conversar com quem conhece ou se sente vontade. Tomar um drink, circular um pouco e sair, exceto se achar algum interessante.

2. Diagnstico Voc foi ao mdico ver o resultado dos exames e iniciar o tratamento para condio de sade delicada. Sua tendncia :
a) b) c) d) Iniciar a conversa deixando claro que voc deseja plena explicao do problema. Iniciar uma conversa pessoal, sabendo que vai ver esse mdico muito mais vezes. Tratar o mdico com deferncia, permitindo que ele conduza a conversa. Informar-se antes sobre sua condio de sade e ouvir as explicaes e opes

3. Fazendo negcios Voc est representandoa empresa numa negociao com representantes de outras empresas. Sua tendncia :
a) b) c) d) Assumir o controle, apresentar sua oferta, responder objees e contrapropostas. Esforar-se para que a reunio comece numa base positiva e cooperativa. Convidar os outros a explicar seus interesses e objetivos para buscar uma soluo. Ouvir primeiro o que os outros tm a dizer e partir desse ponto.

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Cenrios Sociais - 2
4. Funcionrio Problema Como supervisor, voc deve lidar com algum cujos hbitos so insatisfatrios e no colabora. Sua tendncia :
a) b) c) d) Chamar a pessoa a seu escritrio e discutir seu desempenho inadequado. Usar a reunio de pessoal para lembrar a todos os padres esperados. Trabalhar junto ao funcionrio, estimulando-o a trabalhar em equipe. Apontar o trabalho insatisfatrio, caso a caso, e orienta-lo sobre como trabalhar.

5. O jogo do namoro Numa reunio social, algum diz que certa pessoa lhe acha atraente. Voc sente atrao por essa pessoa. Sua tendncia :
a) b) c) d) Aborda a pessoa, apresenta-se, aproveita a oportunidade para conhece-la melhor. Conversa com vrias pessoas e concentra-se no alvo para iniciar algo pessoal. Pede a algum amigo comum que lhe apresente a pessoa por quem sente atrao. No faz nada, esperando que a outra pessoa tome a iniciativa de puxar conversa.

6. Fazer uma venda Voc quer comprar um carro novo, caro para seus padres. Marca um encontro com o vendedor para discutir o negcio. Sua tendncia :
a) b) c) d) Tomar conta da discusso. Dizer que est vendo outros carros. Pedir condies por escrito. Levar junto um amigo. Pedir ao vendedor para explicar os opcionais. Pedir ajuda ao amigo. Deixar o vendedor conduzir a reunio, mas exigir respostas s suas perguntas e fixar o preo. Definir exatamente o que procura, contatar vrias concessionrias e optar pela melhor oferta.

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Cenrios Sociais - Pontuao


Padro Padro Padro Padro Condutor Motivador Diplomata Solitrio (respostas (respostas (respostas (respostas A) B) C) D) ___ ___ ___ ___

Existe inclinao para algum tipo de opo? Tente distribuir 100 pontos pelos quatro estilos primrios de interao. Utilize o grfico de estilos de interao (slide seguinte) para visualizar. Esse perfil parece represent-lo razoavelmente bem? As pessoas que o conhecem tenderiam a concordar com a pontuao? Considere os mritos e as desvantagens dessas formas de comportamento. Faz sentido agir de forma altamente diretiva em certas situaes? Lembre-se de que o teste subjetivo e no categoriza sua personalidade.

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Estilos de interao

Alta Energia Social

CONDUTOR

MOTIVADOR

SOLITRIO
Baixa Tarefa

DIPLOMATA

Pessoas

Enfoque nos Resultados


Inteligncia Social Karl Albrecht, 2006

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Como se associar mais s pessoas


1. Treine-se para ler as situaes sociais. O que est a contecendo? Quais so os interesses e as necessidades? 2. Respeite, afirme e aprecie as pessoas. Nunca as rebaixe. 3. Oua com ateno, respeito e a inteno de aprender. 4. Faa uma pausa antes de responder ao que algum diz. Isso lhe dar um tempo cerebral para escolher bem as palavras. 5. Discutir a maneira menos eficz de mudar as idias de algum. Nem sempre preciso lutar para vencer. 6. Quando discordar de algum, reconhea o direito que eles tm de pensar como pensam. Depois exponha suas idias. 7. Use perguntas em vez de confrontao. 8. Evite conflitos com pessoas txicas. Contorne-as. 9. Tire ces e gatos de suas conversas. Evite dogmas. 10.Acentue o positivo e tambm obter o positivo em troca.

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O P. O. D. E. R.
P Posio
Depende da posio no organograma, ttulos, patentes, etc.

O Oportunidade
Estar no lugar certo na hora certa, saber o que fazer e fazer.

D Dinheiro
Quem tem (ou distribui) as verbas faz as regras.

E Especialidade
Habilidades ou conhecimentos especiais fazem a diferena.

R Relacionamentos
Ser aceito entre os que detm poder tambm confere poder.

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Como grandes pilantras obtm e mantm poder


Tm bom networling
Um ditador sempre d as caras, conhece pessoas, aparecem nos locais certos e nas horas certas.

Sabem criar coalizo


Sabem influenciar, persuadir, negociar favor em troca de favor.

Assumem o comando
Uma vez em posio de comando, comandam. Muitos candidatos a dspota fracassaram nessa fase.

Consolidam o poder implacavelmente


Eliminam ou incapacitam opotentes, instalam somente os leais em cargos chave. Criam medo neles e no pessoal, para estender o controle.

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Lidando com pessoas difceis

Nem todos os integrantes de uma equipe so pessoas amigas e de fcil trato. s vezes preciso lidar com pessoas difceis. Tentar mudar algum s vale a pena quando a quantidade de esforo for diretamente proporcional ao valor da mudana com relao produtividade, relaes interpessoais e stress no escritrio.

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Comportamentos considerados difceis

Dominao

Dominante no receptivo Submisso no receptivo

Dominante receptivo Submisso receptivo

Submisso

Receptividade

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Dominante
Receptivo
Comportamento auto realizvel Aceita desafios Procura maneiras de crescer Ajuda os outros a progredirem Gosta, discretamente, do papel de lder Flexvel, resolve problemas Respeita prazos e organiza bem o trabalho

No Receptivo
Semelhante ao receptivo, porm com outros meios Agressivo. quando ameaado, torna-se arrogante, spero Consolida seu poder negando direito aos outros Redige memorandos exigentes e discute em todas as reunies Quando contrariado, fica na defensiva Faz o jogo do poder Raramente cede e no d o brao a torcer

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Submisso

Receptivo
Exige reconhecimento constante Utiliza brincadeiras de mau gosto Desarma pessoas com bajulao e aquiescncia Preocupa-se com os outros Espera reciprocidade Evita mudanas de rotinas Busca auto proteo Aceita novas tarefas, porm com relutncia Prefere trabalhar s

No receptivo

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Pessoas ultra difceis


Enquadram-se num dos seguintes comportamentos: Depressivos
Somatizam; espalham desnimo; fazem de cada tarefa um martrio; esto sempre cansados.

Super ativos
No conseguem ficar quietos; realizam atividades desnecessrias ou irrelevantes; so pouco produtivas; agitam o ambiente.

Manaco depressivos
Combinam ambos os comportamentos, mas em ciclos; o humor oscila para cima e para baixo, freqentemente.

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Para conviver com pessoas difceis...

Primeiro analise seu prprio comportamento Utilize uma abordagem racional para lidar com temas emocionais ou irracionais Aja diretamente sobre o mago do problema. A ao indireta pode transmitir imagens, tipo:
voc no sabe lidar com a confrontao no se pode confiar em voc voc gosta de joguinhos

Fornea feed back eficaz Prepare-se para receber feed back Enfrente o comportamento com atitudes positivas

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Lidando com clientes difceis


No busque por apoio emocional ou afeio No espere que a responsabilidade seja compartilhada. Esteja preparado para muita argumentao e muita crtica. Analise todo feed-back que receber. No pergunte pelos sentimentos do cliente. No expresse os seus sentimentos. Tente obter a compreenso do cliente, no a concordncia. Evite explicaes muito detalhadas. Deixe que o cliente tenha o controle sobre osprocedimentos. Evite o stress procurando ver o lado positivo das coisas. Apoie sempre seu cliente.

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Lidando com as resistncias

Trs passos para lidar com as resistncias:


1. Identifique a forma que a resistncia est assumindo. A habilidade pegar as pistas do gerente e, ento, encontrar palavras para descrever o que est acontecendo. 2. Coloque em palavras, de modo neutro, no punitivo, a forma que a resistncia est assumindo. A isso se chama dar nome resistncia. A habilidade a neutralidade. 3. Fique quieto. Deixe que o gerente de linha responda sua afirmativa sobre a resistncia.

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Dicas para lidar com resistncias


1. Confie mais naquilo que v do que no que ouve
Preste ateno as mensagens no verbais: grande parte das comunicaes se do por meio do rosto e do corpo.
Quando voc comear a se sentir pouco vontade, frente a um cliente, o seu prprio termmetro corporal que est avisando. pista segura quando se ouve a mesma idia ou, quando se tem que responder mesma pergunta. Frases tpicas: Voc tem que entender que..; Deixe-me explicar para voc..; Que fique claro... Coloque-se no lugar do outro e pense como voc agiria. No encare o problema como pessoal. Mecanismos de defesa e resitncia so sinais de que foram tocados pontos sensveis. Muitas perguntas so, na verdade, afirmaes disfaradas.

2. Oua voc mesmo


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3. Repetio e frases denunciadora


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4. Se no funcionar, pare de falar, saiba conviver com a tenso e:


Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007

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Encerramento do Curso