Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Muito obrigado por no utilizar o celular em sala, nem sair do recinto para atender ou fazer ligaes.
AGO 2007
Bibliografia
ALBRECHT, K. Inteligncia Social, M. Books, 2006 BATERMAN, T. & SNELL, S. - Administrao, Atlas, 1998 BENNIS, W. & BIEDERMAN, P. - Os gnios da organizao, Campus, 1999 CROSBY, P. - Princpios absolutos de liderana, Makron Books, 1999 CHIAVENATO, I. - Gerenciando Pessoas, Makron Books, 1994 DRUCKER, P. F. - Desafios gerenciais para o sculo XXI, Pioneira, 2000 DRUCKER, P. F. - Administrando para o futuro, Pioneira, 1999 FRIEDERMAN, T. O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005 GIBSON, R. - Reinventando o futuro, Makron, 1997 HISRICH, R. & PETERS, M. Empreendedorismo. P. Alegre, Bookman, 2004. STEINBERG, H. O Fator Humano da Governana Corporativa. Ed. Gente, So Paulo, 2004. TERRA, Jos Claudio Gesto do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial. Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2005. POPCORN, F. Dicionrio do futuro, Campus, 2002 VIANNA, M. A. Nas ondas do futuro - Ed. Gente, 2000 VIANNA, M. A. Motivao, liderana e lucro - Ed. Gente, 2000
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
poca
at 1780 1780 - 1860 1860 - 1914 1914 - 1945 1945 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 2000 - ?
Marco
Rev. Ind. 1 Rev. Ind. 2 Rev. Ind. Entre guerras Ps guerra 3 Rev. Ind. Globalizao Net society
Autoridade
Patriarca Feitor Mestre Chefe Gerente Lder Lder de lderes ?
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
nfase
Tarefas Grupos Comportamento Normas Sistemas Resultados Situao Estratgia Poder Consenso Inovao Valores Agilidade
poca
1903 1930 1940 1940 1940 1950 1969 1974 1976 1980 1986 1989 1992 1930 1940 1944 1950 1950 1965 1974 1981 1986 1986 1989 1992 2000
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
PRESIDENTE
Caractersticas:
Departamentalizao por funes Princpio da hierarquia Especializao funcional Linha de comando Rotinas e procedimentos manualizados Formalismo das comunicaes
Diretor Administrativo
Diretor Comercial
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
DIRETORIA CORPORATIVA
Caractersticas:
UNIDADES DE NEGCIOS
UNIDADES DE NEGCIOS
UNIDADES DE NEGCIOS
UNIDADES DE NEGCIOS
Cenrio da evoluo dos negcios e mercados Foco: mercado/cliente Unidades estratgicas de negcios Plano estratgico Definio de estratgias especficas para cada negcio
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
10
Caractersticas:
APLICAO DE RECURSOS
lideranas naturais de competncia auto reconhecida Clulas multifuncionais transitrias e temporrias Estrutura policelular fludas e flexveis Clima de igualdade e manifestao
GESTO DE RH
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
11
Redes de parcerias
Caractersticas:
Equipes autnomas volteis Interconectividade Personalizao de servios Parceria instantnea Equipes distantes fisicamente Working computing groups
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
12
Atrasado
Bbado
Batom
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
13
PRESENTE
Empreendedora (1980 - 1995)
FUTURO
Virtual Interativa - (2000 - 2010) (Rede)
UNID. APOIO
UNID. APOIO
UNID. NEGCIOS
UNID. NEGCIOS
UNID. NEGCIOS
(Teamworks)
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
14
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
15
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
16
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
17
Antecedentes histricos
1. Anos 60
Aps 60 anos do Taylorismo, surgem mudanas nas empresas. A necessidade de modernizar. O pensamento estratgico. Surgem os primeiros maifraimes. O homem chega lua.
2. Anos 70
Grande progresso na economia mundial. Duas crises do petrleo. A cincia domina a administrao. Surge o mini-computador. Brasil: pas do futuro. 50% da populao com menos de 25 anos.
3. Anos 80
A dcada perdida. O PIB mundial cresce pouco. Pior para os pases emergentes. Comea no Japo a cultura da qualidade. Surge o microcomputador. O movimento sindical no Brasil. O fim do regime militar. Os planos econmicos milagreiros. A hiperinflao, a queda da competitividade e o desemprego.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
18
O computador pessoal A evoluo das telecomunicaes A descentralizao do poder As mudanas institudas na China, por Deng Xiaoping O fim da Unio Sovitica e da Guerra Fria A derrubada do Muro de Berlim
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
19
A Globalizao e as Organizaes
Vertentes Primrias
Fim do modelo tradicional de gesto Revoluo sociolgica, incerteza, volatilidade Disseminao da tecnologia, velocidade da comunicao
Perigos e Ameaas
Resistncia modernidade Erro na percepo ou interpretao dos fatos
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
20
2 Revoluo Industrial
Trabalho disciplinado Diviso de tarefas Burocracia Muitos nveis Verticalizao Concentrao Corporativismo Protecionismo Propriedade material Chefes
3 Revoluo Industrial
nfase na responsabilidade Polivalncia Adhocracia Poucos Nveis Horizontalizao Diversificao Competio Globalizao Propriedade intelectual Lderes
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
21
Chips
IBM
DEC
Sperry Univac
Wang
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
22
Grandes Lojas
Verejistas
Software
Word
Sistema operacional
Outros
Apple Dell
Unix IBM
Computa dor
Chips
Intel
Motorola
RISC
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
23
ORGNICA
Estrutura mais flexvel Cargos sempre modificados Decises descentralizadas Hierarquia flexvel Controles mais flexveis Comunicao informal e segura Interao lateral e horizontal Bom senso e resultados nfase no bom relacionamento Sistema vivo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
24
Coordenao centralizada Interao rgida, cargos definidos Processamento de informao limitado Tarefas simples e repetitivas Visa eficincia de produo
Interdependncia e interao Cargos auto definidos e mutveis Grande processamento de informao Tarefas nicas e complexas Bom para criatividade e inovao
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
25
Na nova economia, trabalhadores do conhecimento, clientes, fornecedores e concorrentes podem estar em diferentes partes do mundo.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
26
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
27
Segundo Toffler (1981), os 50.000 anos de Histria da Humanidade podem ser divididos em intervalos de 62 anos, que resultam em 800 perodos, dos quais: 650 perodos vividos nas cavernas; 70 perodos tiveram uso da escrita; 6 perodos foram marcados pela palavra impressa; 4 perodos - medio mais precisa do tempo; 2 perodos uso dos motores eltricos; O atual, 800, foi palco da maioria dos conhecimentos e bens materiais que so utilizados hoje.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
28
Cibliotecrios
bibliotecrios da Internet.
Garimpeiros da realidade
pontes entre a mdia e as ruas.
Recrutadores industriais
atraem empresas para a cidade.
Especialistas em e-learning
filtrar cursos on line.
Especialista em simplicidade
descomplicar a tecnologia.
Executivos de fomento
novos investimentos e startups.
Instrutores de e-mail
evitar a baixa assertividade.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
29
X
1965 1979 Muitos tiveram a vida que seus pais no puderam ter. Muitos foram para a universidade. Inclusive as mulheres. Aceitam mais facilmente as inovaes tecnolgicas.
Y
1982 Nasceram sobre o computador. Muitos filhos nicos e / ou de pais separados.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
30
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
31
Antecedentes histricos
1. Anos 80 (final da dcada)
A Perestroika e a derrocada do regime comunista. A doena da qualidade total. A revoluo da microinformtica. Os tigres asiticos assombram o mundo. A Comunidade Econmica Europia. O desenvolvimento do Leste Europeu. O avano da informtica e das telecomunicaes. Primeiros ensaios do outsourcing global. O projeto Genoma.
2. Anos 90
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
32
Os pases emergentes - BRIC O protocolo www e a popularizao da Internet A revoluo da biotecnologia O aumento substancial da expectativa de vida A questo ambiental Os blocos econmicos Os conflitos internacionais As novas tecnologias
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
33
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
34
Mudanas rpidas e constentes Muita turbulncia e incerteza Interconectividade, infinitizao da informao A sociedade do conhecimento A robotizao e o fim dos empregos A era dos empreendedores Novos atores e a falncia dos intermedirios Globalizao do consumidor / high tech commodities A revoluo da gentica Violncia, drogas, convulses sociais Fim dos modelos tradicionais de gesto
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
35
De:
Baixa competitividade Estabilidade, previsibilidade Individualismo Rigidez hierrquica Poder centralizado Relao ganha - perde Segurana no emprego Diploma Carreira definida pela empresa Cargos
Para:
> > > > > > > > > > Competio global Mudanas, incertezas Parceria Flexibilidade Empowerment, profissionalismo Relao ganha - ganha Ocupacionalidade Educao continuada Empreendedorismo individual Espao organizacional
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
36
Empresa Tradicional
Empresa Inteligente
Adm. Vertical (hierarquia) Resultados projetam o futuro Reao depende da hierarquia Mudanas na tecnologia e estrutura organizacional Treinamento especfico Relacionamento formal Sucesso inconseqente Caminhos timos definidos a priori, com camisa de fora
Redes de integrao horizontal Viso e valores definem o futuro Resposta / reao em tempo real Mudanas de paradigmas, nova viso do mundo Educao continuada p/ empresa Afetividade e parceria tica social Pensar globalmente e agir localmente, com flexibilidade
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
37
A velocidade da tecnologia ser cada vez maior, com a capacidade do chip dobrando a cada 18 meses Maior importncia s reas de pesquisa e desenvolvimento Reengenharia da estrutura intelectual O driving force ser o ser humano e no a tecnologia Maior fragmentao e diminuio dos mercados de massa A tecnologia afastar os clientes das organizaes nfase na criatividade como diferencial competitivo Novos sistemas de produo e distribuio Pases virtuais sero formados por conglomerados gigantes e transnacionais A comunicao hierrquica dar lugar horizontal
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
38
Os recursos fundamentais dos negcios no so o capital ou as instalaes. Os recursos bsicos so conhecimento e informao. Idias so a chave do sucesso. (R.W. Galvin)
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
39
Qual o campo de trabalho da gerncia? Quais fatores mais influenciaro as empresas e a administrao? O que estar em alta e o que estar em baixa nas organizaes?
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
40
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
43
Adminisfera
Nveis elevados e insgnes (Dilbert).
Contratao direta
Servios a terceiros durante o cio.
Decises digitais
Pr-programadas, tipo jogos de empresas.
Escritrios no territoriais
Devido s mudanas constantes.
Intercmbio de empregados
Evitar o abandono da regio.
Presencismo
Medo da demisso. Gera tarefas inteis.
Tecla chefe
Disfara uso particulares no servio.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
44
Brigadas corporativas
Grupo senior X consultores.
A empresa em casa
Escritrios montados pela empresa.
Auditorias de ego
O calcanhar de Aquiles dos CEOs.
Expulso empresarial
Equivalente a caar um diploma.
Gerentes de karaok
Dublagem dos CEOs.
Multiexpertise
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
45
Objetivos Discutir as novas realidades trazidas pelo mundo globalizado e pela comunicao instantnea e suas implicaes nas relaes entre pessoas e organizaes. Refletir sobre o tipo de profissional procurado pelas organizaes globalizadas. Leitura O que sabedoria (Max Gehringer)
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
46
Antecedentes histricos
1. Anos 90 (final da dcada)
O surgimento e a quebradeira das empresas ponto com. E Europa do Euro. A arrancada da China e da India.
2. O novo milnio
O O O O barateamento e a popularizao da microinformtica. custo da comunicao tendendo a zero. acirramento de competitividade global. acirramento dos conflitos internacionais.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
47
5. Terceirizao
A produo acontece onde a mo de obra mais farta e barata
* in O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
48
8. A internalizao
Servios do fornecedor agregados pelo distribuidor (UPS)
9. A informao
Google, Yahoo, MSN, Web Search, etc.
10.Os esterides
Digital, Mvel, Pessoal e Virtual (PDAs, Wi-Fi, etc.)
* in O mundo plano, Ed. Objetiva, 2005.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
49
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
50
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
51
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
52
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
53
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
54
Sensibilidade
Indeciso
Adaptao
Apatia
Reao
Rejeio
+
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
55
O lder efetivo
Amigo da mudana Instigador de mutantes Aprendiz e mestre Arquiteto de vises Alocador de competncias Integrador de equipes Solucionador de conflitos
Feliz com o passado Insatisfeito como futuro Criador de desafios Construtor de pactos Negociador Assertivo nas decises Energizador persistente
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
57
No se podem gerenciar mudanas Ambientais! As mudanas so inevitveis, portanto preciso lderes de mudanas, e:
Polticas para criar o futuro da organizao Mtodos sistemticos para buscar e prever mudanas A maneira certa de introduzir as mudanas Polticas para equilibrar mudanas e continuidade
Polticas de Mudanas
Abandonar o ontem (abandono organizado). Buscar o aperfeioamento organizado (tipo kaizen) Definir como explorar o sucesso (matar de fome os problemas e alimentar as oportunidades) Implantar poltica sistemtica de inovao para criar mudanas
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
58
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
59
Mudanas e escolhas
O trabalhador do conhecimento tem de optar por ser lder.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
60
6 Empreededorismo e intraempreendedorismo
Objetivos Discutir as novas realidades nas relaes entre pessoas e organizaes. A deciso de iniciar um novo negcio. As caractersticas pessoais e as particularidades do contexto empreendedor brasileiro. O executivo empreededor. Leitura Empreendedorismo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
61
O que empreendedorismo?
a tentativa de criar valor atravs do reconhecimento de uma oportunidade de negcio, de gerenciar o risco aliado ao aproveitamento dessa oportunidade e difundir habilidades gerenciais para mobilizar os recursos financeiros e materiais necessrios realizao de um projeto
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
62
De empregado a empresrio
Por que uma pessoa monta o prprio negcio?
Aps a demisso: uma alternativa, e talvez a nica, para a difcil recolocao profissional no mercado de trabalho. Desiluso com o trabalho: busca de alternativa para realizao pessoal.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
63
Nas empresas que fracassaram, mais de 70% dos empresrios apontaram como principal motivao a identificao de uma oportunidade. Para estes, outro impulsionador foi o desemprego. Nos empresrios que tiveram xito, a identificao de uma oportunidade tambm teve um papel importante. Porm, tambm tiveram como motivadores a experincia anterior, insatisfao com o antigo emprego e disponibilidade de capital e tempo.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
64
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
65
Experincia anterior...
Embora no seja indispensvel, experincia anterior em determinado ramo pode oferecer informaes valiosas como:
Sazonalidade Perfil do mercado consumidor Perfil dos principais fornecedores Perfil da concorrncia Grau de influncia das decises governamentais Participao de mercado das principais empresas do ramo Polticas mercadolgicas praticadas pela concorrncia Polticas de preos Prazos de pagamento Polticas de crdito e financiamento Estrutura de vendas da concorrncia Necessidades do mercado que so ou no atendidas pela concorrncia
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
66
Experincia anterior...
Segundo empresrios malsucedidos, as principais causas do seu fracasso foram a falta de clientes e escassez de capital de giro. Entretanto, 65% deles abriram negcios em ramos desconhecidos!
A experincia no a nica maneira de aprender, mas ainda o melhor professor. Combine experincia com estudo, trabalho terico e participao em grupos do ramo...
Converse com pessoas do ramo de negcios pretendido. Faa muitas perguntas para ex-proprietrios e para os que esto na ativa: O que tem de bom e mau? Qual o futuro? Que tipos de problemas enfrenta?
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007 67
possvel pensar que os empreendedores j nascem empreendedores como resultado de uma boa combinao gentica?
Determinadas regies geogrficas, pocas histricas ou condies econmicas podem produzir um nmero maior de empreendedores do que outras? possvel formar empreendedores na escola e na Universidade?
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
68
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
69
9.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
70
Incerteza tecnolgica
Novas tecnologias trazem novas indstrias Quais tecnologias funcionaro e quais indstrias sobrevivero?
Incerteza de mercado
difcil prever a demanda para as novidades. Haver mercado para 500 canais de TV a cabo? A IBM estimou o mercado de computadores em 50 unidades.
Incerteza estratgica
Selecionar o modelo de negcio envolve apostas estratgicas. Economia de escala (Ford) melhor que diferenciao (GM)?
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
71
Agem impulsivamente
Na verdade aliam intuio experimentao e pesquisa.
So amorais
Regras flexveis. So honestos consigo mesmo e com as equipes.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
72
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
73
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
74
Brasil
Portugal
40%
38% 38% 37% 34% 32% 31% 30% 30% 30% 30%
Estados Unidos
Finlndia
Itlia
Noruega Dinamarca
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
75
Intraempreendedor
Definio:
Aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao. O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma idia em uma fonte lucrativa. Gifford Pinchot III
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
76
O executivo empreendedor
Mais que um profissional que procura desempenhar bem suas tarefas, o executivo empreendedor age como se fosse o prprio dono do negcio. Tem iniciativas, responsabilidades, assume riscos, motiva, cria, etc. Tem o sentido da misso, viso do negcio, ao inovadora e responsabilidade pelas conseqncias.
foco produto
+
Cientista
Empreendedor
Burocrata
Vendedor
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
foco no cliente
+
77
Perfil do Intraempreendedor
Viso
Capacidade de imaginar detalhes do produto, do incio ao final
Ao
Necessidade ao, envolvendo-se com todos os tipos de tarefa
Persistncia
Ainda que existam obstculos, no desiste do objetivo
Dedicao
O envolvimento com o trabalho total
Necessidade de realizao
Realizao pessoal; sua motivao no poder ou dinheiro
Atitude
Precisa de liberdade. No gosta do sistema mas aprende a manipula-lo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
78
1. V para o trabalho disposto a ser demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho. 3. Execute as tarefas necessrias para seu projeto, a despeito da descrio do cargo. 4. Encontre pessoas para ajuda-lo. 5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que e trabalhe apenas com os melhores. 6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder. 7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja nela. 8. mais fcil pedir perdo do que permisso. 9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto a atingi-las. 10.Honre seus patrocinadores.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
79
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
80
Recompensas ao Intraempreendedor
O retorno financeiro sobre intraempreendimentos de sucesso nunca equivalente ao do empreendedor O reconhecimento da empresa fundamental As promoes de cargo so quase indiferentes, devido ao esprito independente Bnus distribudos ao longo da vida do intraempreendimento parecem ser mais eficazes Pontos fortes:
O intraempreendedorismo uma alternativa para resgatar a capacidade de inovao da empresa e mant-la competitiva. Gerao de oportunidades de trabalho - alternativa ao desemprego tecnolgico.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
81
Intraempreendedor x Empreendedor
Vantagens do intraempreendedorismo
O intraempreendedor conta com as vantagens da estrutura da empresa Poder de Marketing Base Tecnolgica Pessoas de confiana Financiamento para projetos de longo prazo Recursos para testes, projetos piloto
Vantagens do empreendedorismo
Poder de deciso Investidores Sofisticados (conta com conselhos de capitalistas de risco sobre como conduzir o negcio) Propriedade - maior recompensa pelos resultados do projeto
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
82
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
84
COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
COMPETNCIAS
EMPRESARIAIS
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
Habilidades:
Tcnica Capacidade Saber como
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
86
O conhecimento
Conhecimento popular
o conhecimento das coisas. Ex: A lavadeira estende a roupa para secar porque ela percebe que dessa forma seca mais rpido.
Cincia
o conhecimento das causas das coisas. Ex: O cientista pesquisa, estuda, e afirma que a maior rea de exposio ao sol da roupa espendida possibilita a secagem rpida.
Filosofia
o conhecimento das causas das causas das coisas. Ex: o estudo do porqu o sol existe, brilha e aquece, etc.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
87
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
88
Coaching
Os talentos sobem e descem nos elevadores todos os dias e podem ir embora num piscar de olhos. Tudo que voc est comprando so apenas mveis e utenslios.
Jack Welch, ex-CEO da G.E.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
89
O que coaching
Relacionamento no qual o Coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Relacionamento que produz novas competncias e agrega valor s partes que interagem entre si. Ajuda a descobrir competncias, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, comunicar a motivar as pessoas.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
90
Faz-las abraar a mudana Aprender a conviver com as incertezas Aprender a ampliar a rede de relacionamentos Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado Desenvolver uma perspectiva diferente de carreira Agregar valor Estar atento para a tecnologia Mudar as expectativas sobre o emprego Adotar novas relaes de trabalho no lugar da superviso tradicional
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
91
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
92
Habilidades de carter
Demonstrar integridade, autoconhecimento, sensitividade.
Habilidades relacionais
Interconexo pelo dilogo, incluso, consenso, acordos.
Habilidades de mediao
Transformar divergncia e conflitos em oportunidades.
Habilidades de sabedoria
Compreenso, imaginao, intuio, julgamento, crtica.
Habilidades conclusivas
Facilitar o empowerment e o auto-aprendizado.
Habilidades de ao
Dedicao, responsabilidade, perseverana, ao e comprometimento para com os resultados.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
93
Mentoring
Quem dotado de inteligncia no se assusta com a inteligncia alheia, mas a ela se associa.
Annimo
Quando a oportunidade bate porta de entrada, algumas pessoas esto no quintal, procurando o trevo de quatro folhas.
Annimo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
94
Orientadores e orientandos
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
95
Tcnicas de aconselhamento
Assistir ao desempenho de seu orientado, verificando suas potencialidades e aspiraes Prover orientao adequada ao desenvolvimento de suas competncias e de sua carreira O mentoring, ou aconselhamento, deve atender aos seguintes pontos:
Anotar todos os aspectos de desempenho Buscar a objetividade, sem tendenciosidade Focar apenas assuntos relacionados ao desempenho Oferecer ajuda e esperar feed-back Tranferir todo o problema para o orientando Desenvolver um plano de ao Identificar os resultados a alcanar Monitorar o progresso
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
96
Programas de mentoring
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
97
ALTO
A
(Pr Ativo)
25%
Resultados
C
(No Acredito) Novas tecnologias. Mudanas.
B+
(No Consigo) Costuma ser bom implementador 55%
BAIXO BAIXO
Comportamento
ALTO
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
98
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
99
A mulher e o marinheiro 1
Um navio naufragou durante uma tempestade. Cinco sobreviventes ocuparam dois botes salva-vidas: um marinheiro, uma mulher e um homem idoso num bote; o noivo da mulher e seu melhor amigo noutro. Durante a tempestade os dois botes se afastaram. O primeiro foi dar na praia de uma ilha, avariado. A mulher, to logo desembarcou, procurou por algum sinal do bote do noivo por todo o dia. No final da tarde, com a melhora do tempo, ela pode avistar outra ilha. Na esperana de encontrar o noivo, pediu ao marinheiro para ajudar a consertar o bote e remar com ela at a ilha. O marinheiro concordou, desde que ela dormisse com ele aquela noite. Desconsolada, ela se dirigiu ao homem idoso para aconselhar-se. "No posso dizer o que certo ou errado para voc", disse ele. "Olhe dentro de seu corao para saber a resposta e faa o que ele mandar". Desesperada e confusa, ela acabou concordando com a condio do marinheiro.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
100
A mulher e o marinheiro 2
Na manh seguinte, os dois consertaram o barco e remaram at a ilha. Chegando praia, ela pulou do barco e correu ao encontro do noivo. No mesmo instante, resolveu contar-lhe tudo sobre a noite anterior. Com raiva, ele a afastou dizendo: "Desaparea da minha frente ! No quero v-la nunca mais". Chorando, ela comeou a afastar-se lentamente, andando pela praia. Percebendo o ocorrido, o melhor amigo do noivo dirigiu-se a ela dizendo: "Parece que vocs dois brigaram".
Misso: Individualmente, relacione os personagens da estria por ordem decrescente de carter (do melhor para o pior).
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
101
Mulher
Marinheiro Idoso Noivo Melhor amigo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
102
Objetivo
Identificar tanto as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas quanto os bens que valem a pena buscar.
In Nash, Laura tica nas empresas boas intenes parte Makron, 1990
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
103
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
104
Ganncia Manipulao de relatrios Justificativas enganosas Fraude nos termos negociados Deslealdade M qualidade Humilhao de pessoas Obedincia ao atico / injusto Favoritismo Acordos de preos Sacrifcio do inocente / fraco
Omitir verdades No repor (tirou / danificou) Bajulao da hierarquia No cooperao Alianas questionveis Corromper (poltico/pblico) Supresso de direitos bsicos Propaganda enganosa No denunciar prticas aticas Negligncia (prpria/familiar) Auto-engrandecimento
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
105
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
106
Uma tica de negcios deve ser capaz de motivar o comportamento pragmtico e competitivo.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
107
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
108
Responsabilidade social da empresa a extenso do papel empresarial alm de seus objetivos econmicos. Filosofias de responsabilidade social:
Doe seu prprio produto Envolva seus empregados Envolva outras empresas Alavanque a competncia de sua empresa Recrute fornecedores e consumidores comprometidos com a tica e a responsabilidade social
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
109
A questo da sustentabilidade
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
110
O ambiente poltico
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
111
9 Consultoria organizacional
O administrador como consultor organizacional Consultoria externa Consultoria interna
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
112
Consultoria empresarial
O que consultoria?
a atividade de prestao de servio, por empresas ou profissionais muito qualificados e especializados no tema, que auxiliam executivos e profissionais de uma organizao, com remunerao por hora ou projeto, sem exercer o controle direto da situao.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
113
A evoluo da consultoria
No passado, o papel do consultor limitava-se assessoria e raramente intervinha na implementao de suas idias e recomendaes. Hoje o consultor tambm se envolve na colocao em prtica dos projetos que propem. Como cada trabalho concludo com a soluo do problema do cliente, o consultor obriga-se a busca permanente de novos problemas e oportunidades para a gerao de novos negcios.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
114
A necessidade do trabalho de consultores cada vez mais intensa por causa de:
Inovaes tecnolgicas constantes e difceis de serem acompanhadas. Globalizao da economia, dos costumes e dos consumidores. Ineficcia das solues tipo prato feito.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
115
Exponha o problema por escrito Verifique as possveis solues Contate vrios consultores Confira as referncias Obtenha informes bsicos Escolha o consultor adequado Indique o elemento de ligao Solicite relatrios peridicos Verifique se h cooperao Receba sugestes
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
116
consultoria.
Saiba ouvir. Seja parceiro. Sem ajuda os consultores podem pouco. Mantenha o controle. Controle os resultados e no espere para reclamar.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
117
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
118
Metas da consultoria
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
119
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
120
Obs: Nesta fase tambm h um grande nmero de consultorias que falham. tambm chamada de planejamento, pois inclui o estabelecimento de metas e escolha dos roteiros de ao
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
121
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
122
Tcnicas
Ningum pede conselhos a quem no reconhecido como especialista.
Conceituais
Transformar idias em palavras, saber ouvir, dar apoio ou discordar de forma adequada, so habilidades interpessoais, necessrias para manter o bom relacionamento.
De consultoria
Ser consultor eficiente ser competente na execuo de pelo menos cinco etapas que fazem parte, em sua seqncia, das habilidades de consultoria.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
123
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
124
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
125
Externo
Est for a da organizao Contratado por perodo ou projeto No tem o controle da situao
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
126
O consultor interno - 1
1. O consultor interno pertence hierarquia e nas polticas da organizao, tem um chefe a quem tem que satisfazer.
2. Podem existir conflitos entre os procedimentos que o consultor deve implementar e a filosofia ou o estilo do gerente de linha, que seu cliente. 3. Uma das formas de avaliao do consultor interno pelo critrio da adoo, pelos gerentes, dos programas desenvolvidos pelo grupo de staff. s vezes h presso sobre o departamento de origem do consultor.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
127
O consultor interno - 2
4. O consultor interno pressionado, freqentemente, para neutralizar resistncias de gerentes ou grupos de gerentes.
5. Se um gerente tiver m vontade com um consultor interno, pode ser um desastre. 6. O nvel e o status do consultor interno pode ser um fator limitador de acesso s pessoas - chave, de nvel mais alto. 7. Pode haver uma subestimao da competncia, por se tratar de santo da casa.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
128
1. Definir o problema
Pea ao cliente para declarar qual o problema. Acrescente a essa declarao a sua opinio. Voc tem escolha para continuar, ou no, um projeto. Se voc entende que pode no dar certo, negocie... Voc tem uma especializao e o cliente tem a experincia operacional. Negocie com ele o que deve ser buscado. A criao de uma equipe consultor-cliente uma boa maneira de desenvolver o comprometimento.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
129
5. Escolha do mtodo
O cliente tem idias sobre como os dados devem ser coletados. Pergunte. Faa com que o cliente a execute com voc. Estas tarefas tomam muito tempo. Solicite ao cliente que esteja junto nesses procedimentos. Analisar o significado dos dados junto com o cliente mais divertido e produtivo. Envolva-o nesta tarefa. Faa com que o cliente participe da apresentao da anlise dos dados na reunio de feedback.
6. Coleta de dados
-
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
130
9. Fazer recomendaes
O desenvolvimento de recomendaes requer a integrao de seu conhecimento tcnico com o conhecimento prtico e organizacional do cliente. Pergunte a ele o que faria depois de ter visto o resultado dos estudos. Terminado o estudo e feitas as recomendaes, o cliente pode querer assumir o processo e dispensar o consultor da reunio de tomada de deciso. Resista a isso.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
131
10 Governana corporativa
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
132
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
133
Ser confivel
Fazer o prometido com preciso e confiana
Ouvir os clientes
aprender com eles os pontos fortes e fracos
Ouvir os funcionrios
Saber o que se passa na cabea de cada um
Resolver problemas
Agir imediatamente sobre eles
Surpreender os clientes
Ir alm das expectativas
Ser justo
O cliente rei, mas no Deus
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
134
Governana corporativa
Conceito
Refere-se a decises tomadas pelo alto escalo executivo da empresa e aos impactos causados por essas decises aos diversos pblicos interessados (stakeholders).
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
135
Relaes com os acionistas e os proprietrios Relaes com clientes e fornecedores Relaes com a midia e rgos governamentais Qualidade e confiabilidade dos produtos e servios Respeito ao meio ambiente Gesto da imagem da corporao Transparncia nos relacionamentos e nas informaes
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
136
Fundadores
Famlias Herdeiros
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
137
Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa ibgc.org), e outros especialistas, praticar a boa governana significa trabalhar com: Transparncia (disclosure); Equidade (fairness); Prestao de contas (accountability); Cumprimento das leis (compliance); tica.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
138
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
139
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
140
Conselho de Administrao
O Conselho de Administrao formado por um grupo de
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
141
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
142
O Brasil possui poucas empresas familiares centenrias: a maioria est na faixa dos 45 anos e somente alguma delas esto indo agora para a terceira gerao. Neste contexto, a Governana Corporativa permite a
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
143
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
144
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
145
O fator humano a grande questo a gerir. Sem diminuir a margem de manobra de seus agentes, as organizaes no criam as condies para o prprio crescimento.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
147
Para conhecer o cdigo das melhores prticas da boa governana, visite o site ibgc.org (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa).
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007 148
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
149
Ponto Cego
Assim como os pontos cegos visuais, nosso crebro tambm contorna pontos cegos sociais e psicolgicos. Nosso crebro tambm no v (perceve) o que no queremos ver (perceber) e v (percebe) aquilo que quer ver (perceber) nas pessoas e nos fatos sociais.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
150
S. P. A. C. E.
O Anagrama SPACE ajuda a descrever, avaliar e desenvolver a I.S. no nvel pessoal (iniciais em ingls). S Conscincia Situacional
Radar social. Perceber e interpretar situaes e estados emocionais.
P Presena
Porte. Aparncia, postura, padres verbais e no verbais.
A Autenticidade
Parecer honesto, autntico, tico, etc. ao radar social dos outros.
C Clareza
Habilidade de explicar e esclarecer idias, dados, vises.
E Empatia
Estado de vinculao entre duas pessoas.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
151
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
152
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
153
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
154
Cenrios Sociais - 1
1. Recepo Voc comparece a um coquetel ao trmino de uma conveno. Durante a recepo, sua tendncia :
a) b) c) d) Encurtar conversas, tentar detectar clientes potenciais ou contatos. Circular bastante, procurando pessoas de conversa interessante. Circular na rea de recepo, conversar com quem conhece ou se sente vontade. Tomar um drink, circular um pouco e sair, exceto se achar algum interessante.
2. Diagnstico Voc foi ao mdico ver o resultado dos exames e iniciar o tratamento para condio de sade delicada. Sua tendncia :
a) b) c) d) Iniciar a conversa deixando claro que voc deseja plena explicao do problema. Iniciar uma conversa pessoal, sabendo que vai ver esse mdico muito mais vezes. Tratar o mdico com deferncia, permitindo que ele conduza a conversa. Informar-se antes sobre sua condio de sade e ouvir as explicaes e opes
3. Fazendo negcios Voc est representandoa empresa numa negociao com representantes de outras empresas. Sua tendncia :
a) b) c) d) Assumir o controle, apresentar sua oferta, responder objees e contrapropostas. Esforar-se para que a reunio comece numa base positiva e cooperativa. Convidar os outros a explicar seus interesses e objetivos para buscar uma soluo. Ouvir primeiro o que os outros tm a dizer e partir desse ponto.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
155
Cenrios Sociais - 2
4. Funcionrio Problema Como supervisor, voc deve lidar com algum cujos hbitos so insatisfatrios e no colabora. Sua tendncia :
a) b) c) d) Chamar a pessoa a seu escritrio e discutir seu desempenho inadequado. Usar a reunio de pessoal para lembrar a todos os padres esperados. Trabalhar junto ao funcionrio, estimulando-o a trabalhar em equipe. Apontar o trabalho insatisfatrio, caso a caso, e orienta-lo sobre como trabalhar.
5. O jogo do namoro Numa reunio social, algum diz que certa pessoa lhe acha atraente. Voc sente atrao por essa pessoa. Sua tendncia :
a) b) c) d) Aborda a pessoa, apresenta-se, aproveita a oportunidade para conhece-la melhor. Conversa com vrias pessoas e concentra-se no alvo para iniciar algo pessoal. Pede a algum amigo comum que lhe apresente a pessoa por quem sente atrao. No faz nada, esperando que a outra pessoa tome a iniciativa de puxar conversa.
6. Fazer uma venda Voc quer comprar um carro novo, caro para seus padres. Marca um encontro com o vendedor para discutir o negcio. Sua tendncia :
a) b) c) d) Tomar conta da discusso. Dizer que est vendo outros carros. Pedir condies por escrito. Levar junto um amigo. Pedir ao vendedor para explicar os opcionais. Pedir ajuda ao amigo. Deixar o vendedor conduzir a reunio, mas exigir respostas s suas perguntas e fixar o preo. Definir exatamente o que procura, contatar vrias concessionrias e optar pela melhor oferta.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
156
Existe inclinao para algum tipo de opo? Tente distribuir 100 pontos pelos quatro estilos primrios de interao. Utilize o grfico de estilos de interao (slide seguinte) para visualizar. Esse perfil parece represent-lo razoavelmente bem? As pessoas que o conhecem tenderiam a concordar com a pontuao? Considere os mritos e as desvantagens dessas formas de comportamento. Faz sentido agir de forma altamente diretiva em certas situaes? Lembre-se de que o teste subjetivo e no categoriza sua personalidade.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
157
Estilos de interao
CONDUTOR
MOTIVADOR
SOLITRIO
Baixa Tarefa
DIPLOMATA
Pessoas
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
158
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
159
O P. O. D. E. R.
P Posio
Depende da posio no organograma, ttulos, patentes, etc.
O Oportunidade
Estar no lugar certo na hora certa, saber o que fazer e fazer.
D Dinheiro
Quem tem (ou distribui) as verbas faz as regras.
E Especialidade
Habilidades ou conhecimentos especiais fazem a diferena.
R Relacionamentos
Ser aceito entre os que detm poder tambm confere poder.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
160
Assumem o comando
Uma vez em posio de comando, comandam. Muitos candidatos a dspota fracassaram nessa fase.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
161
Nem todos os integrantes de uma equipe so pessoas amigas e de fcil trato. s vezes preciso lidar com pessoas difceis. Tentar mudar algum s vale a pena quando a quantidade de esforo for diretamente proporcional ao valor da mudana com relao produtividade, relaes interpessoais e stress no escritrio.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
162
Dominao
Submisso
Receptividade
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
163
Dominante
Receptivo
Comportamento auto realizvel Aceita desafios Procura maneiras de crescer Ajuda os outros a progredirem Gosta, discretamente, do papel de lder Flexvel, resolve problemas Respeita prazos e organiza bem o trabalho
No Receptivo
Semelhante ao receptivo, porm com outros meios Agressivo. quando ameaado, torna-se arrogante, spero Consolida seu poder negando direito aos outros Redige memorandos exigentes e discute em todas as reunies Quando contrariado, fica na defensiva Faz o jogo do poder Raramente cede e no d o brao a torcer
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
164
Submisso
Receptivo
Exige reconhecimento constante Utiliza brincadeiras de mau gosto Desarma pessoas com bajulao e aquiescncia Preocupa-se com os outros Espera reciprocidade Evita mudanas de rotinas Busca auto proteo Aceita novas tarefas, porm com relutncia Prefere trabalhar s
No receptivo
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
165
Super ativos
No conseguem ficar quietos; realizam atividades desnecessrias ou irrelevantes; so pouco produtivas; agitam o ambiente.
Manaco depressivos
Combinam ambos os comportamentos, mas em ciclos; o humor oscila para cima e para baixo, freqentemente.
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
166
Primeiro analise seu prprio comportamento Utilize uma abordagem racional para lidar com temas emocionais ou irracionais Aja diretamente sobre o mago do problema. A ao indireta pode transmitir imagens, tipo:
voc no sabe lidar com a confrontao no se pode confiar em voc voc gosta de joguinhos
Fornea feed back eficaz Prepare-se para receber feed back Enfrente o comportamento com atitudes positivas
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
167
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
168
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
169
Tpicos Avanados de Administrao - profs. Laerte Temple e Pedro Zanni AGO 2007
170