Profa MsC.

Juliana Valena
E-mail: juliana_valenca2@me.com
Tera das 18:50 s 20:30
Quinta das 20:30 s 22:10
8 perodo - Noite
60 horas de aula Aula
Anlise Administrativa AD380
8/11/2014 1
II Exerccio Escolar
TANURE, Betania. Gesto brasileira. Somos ou
no diferentes?: uma comparao entre Amrica
Latina, EUA, Europa e sia. 2 ed. So Paulo: Atlas,
2007

1. Captulo 01: Por que estudar o estilo brasileiro de gesto?
2. Captulo 02: O pode: um dos pilares da organizao
3. Captulo 04: A incerteza uma ameaa?
4. Captulo 05: Masculina ou feminina? Como as sociedades
se organizam.
5. Captulo 07: Poder, relaes pessoais e flexibilidade como
grandes articuladores.
6. Captulo 08: Significado do sucesso em diferentes pases.
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Datas
Aula 19: 10.07.14 cap 01
Aula 20: 12.07.14 cap 01 e filme A Onda 9hs s 12hs
Aula 21: 15.07.14 cap 02
Aula 22: 17.07.14 cap 02
Aula 23: 19.07.14 cap 04 e filme Enron 9hs s 12hs
Aula 24: 22.07.14 cap 05
Aula 25: 24.07.14 - cap 05
Aula 26: 29.07.14 cap 07
Aula 27: 31.07.14 - cap 07
Aula 28: 05.08.14 cap 08
Aula 29: 07.08.14 Reviso
Aula 30: 12.08.14 II Exerccio de Ecolar prova (grupo de 4
alunos)

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Captulo 01: Por que estudar o
estilo brasileiro de gesto?
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Prefcio
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Gesto (ato ou efeito de gerir; administrao,
gerncia);( consid. gal. pelos puristas, que sugeriram
em seu lugar: administrao, gerncia de negcios)
um conceito inventado na Inglaterra e desenvolvido
nos EUA.
H um mito persistente de que o resto do mundo
deva, ento, seguir as teorias e prticas anglo-
saxnicas de gesto.
Mas a maneira como as organizaes funcionam em
uma sociedade uma parte to importante da histria
e da cultura daquela sociedade quanto seus
constumes familiares, seus sistemas educacionais,
suas prticas religiosas e seu governo etc.
Prefcio
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O foco apontar que:
a globalizao dos negcios no leva
globalizao das mentes ao contrrio, s pode
ser bem sucedida se levar em conta os diferentes
caminhos pelos quais as mentes e as sociedade
humanas funcionam.
Os negcios internacionais devem ser como o
futebol internacional as regras so globais e
justas para todos, mas os jogos so locais.
Sinopse
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O objetivo principal desta obra possibilitar que as
empresas, com maior conscincia de suas
caractersticas culturais, possam gerir com maior
competncia sua base cultural e, ento, alavancar
vantagens competitivas sustentveis em padro
global, ultrapassando a fase de apenas "copiar"
modelos de pases desenvolvidos.

Aborda tambm a evoluo da cultura brasileira na
organizao, analisando as diferenas e similaridades
entre empresas nacionais privadas, multinacionais e
estatais, assim como entre as diferentes geraes.



Sinopse
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Por sua histria e pelas influncias que teve de
diversos povos, desde o processo de colonizao,
o Brasil formou uma identidade nacional prpria e
diferenciada.
Da revelando a importncia de aprofundarmos o
conhecimento sobre o modelo brasileiro de gesto.
A hiptese testada e discutida neste livro de que
a cultura brasileira, com suas caractersticas e
especificidades, impacta o modelo de gesto das
empresas.

Sinopse
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Em sua maioria, os estudos internacionais mais
recentes sobre o tema no incluem o Brasil e, alm
disso, no estudam as diferenas ou semelhanas
entre as diversas regies brasileiras (mesmo estudos
desenvolvidos por pesquisadores brasileiros).
A obra focaliza o Brasil como unidade cultural e,
tambm, as diversas regies do pas, de norte a sul,
e outros pases da Amrica Latina, com base em
pesquisa feita com 1.732 executivos.
Outro objetivo aprofundar a temtica da pesquisa
comparativa, analisando as evolues do pas e das
diversas regies brasileiras nos ltimos 30 anos.
Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? (1/10)
As corporaes brasileira viveram grandes
desafios nos ltimos anos, intesificados com o
processo de abertura econmica iniciado no
comeo dos anos 90.
Empresas cresceram, outras quebraram, muitas
mudaram de propriedade.
Apesar das diferenas setoriais, a concorrncia
impele a buscar um padro de competitividade
de classe mundial, requerendo maior
competncia na formulao e implementao da
estratgia do negcio e da estratgia da gesto.
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Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? (2/10)
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Ao escolher Hofstede como um dos parmetros,
possvel comparar resultados ao longo do tempo e
verificar se houve, ou no, mudanas significativas nas
trs ltimas dcadas.
O estudo de Hofstede , mundialmente, um dos mais
conhecidos trabalhos na rea intercutural, mas data de
mais de 30 anos.
Ele examina a diferena de valores na IBM em mais de 60
pases, entre eles o Brasil; so analisadas em sua
amostra mais de 160 mil pessoas, entre 1968 e 1972.
Hofstede defende que o impacto da nacionalidade nas
prticas gerenciais significativo e identifica pelo menos
trs razes para se considerar a importncia da
nacionalidade nesse contexto.
A primeira razo: poltica.
A segunda razo: tem natureza sociolgica
A terceira razo: psicolgica

Por que estudar o estilo
brasileiro de gesto? (3/10)
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Professor Geert Hofstede realizou um dos estudos mais abrangentes de como
os valores no local de trabalho so influenciados pela cultura.

Atravs da publicao de Cultures Consequences (1980, nova edio,
2001), Hofstede (1928) tornou-se o fundador da pesquisa intercultural
comparativa. Seu livro mais popular, Cultures and Organizations: Software
of the Mind (1991, nova ed 2010, em co-autoria com Gert Jan Hofstede e
Michael Minkov), at agora tem sido traduzido para cerca de 20 idiomas. Seus
artigos foram publicados em cincias sociais e gesto de revistas ao redor do
mundo. Ele reconhecido internacionalmente por ter desenvolvido o primeiro
modelo emprico de "dimenses" da cultura nacional, estabelecendo assim
um novo paradigma para tomar conta de elementos culturais em economia
internacional, comunicao e cooperao. Mais tarde, ele tambm
desenvolveu um modelo para culturas organizacionais.

Atravs de suas atividades acadmicas e culturais variadas e numerosas em
muitos pases diferentes, Hofstede pode ser considerado como um dos
principais representantes de pesquisas e estudos intercultural. Os resultados
de sua pesquisa e suas idias tericas so usadas em todo o mundo, em
ambos os estudos de psicologia e de gesto.
Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (4/10)
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A IBM Internacional Hofstede comeou a trabalhar
como instrutor de gesto e gerente de pesquisa pessoal,
e fundou e dirigiu o Departamento de Investigao de
Pessoal.
Esta foi a sua transio da rea de engenharia e em
psicologia.
Nessa funo, ele desempenhou um papel ativo na
introduo e aplicao de pesquisas de opinio
empregado em mais de 70 filiais nacionais da IBM ao
redor do mundo.
Ele viajou por toda a Europa e no Oriente Mdio para
entrevistar pessoas e realizar pesquisas sobre o
comportamento das pessoas em grandes organizaes
e como eles colaboraram.
Ele colecionou grandes quantidades de dados, mas,
devido s presses de seu trabalho dirio, no foi capaz
de realizar uma quantidade significativa de pesquisas.
Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (5/10)
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Quando ele tirou uma licena de dois anos da IBM em 1971,
ele mergulhou mais profundamente os dados que ele tinha
coletado a partir de seu trabalho, e descobriu que havia
diferenas significativas entre as culturas de outras
organizaes, mas tem o mesmo ranking de respostas por
pas. na poca, os resultados de pesquisas da IBM, com
mais de 100.000 questionrios, foram um dos maiores
bancos de dados transnacionais que existiam.
Ele tornou-se professor visitante na IMEDE (agora o Instituto
Internacional para o Desenvolvimento da Gesto), em
Lausanne, na Sua.
No IMEDE, ele administrou uma seleo de itens do
questionrio da IBM para seus participantes do curso, que
eram gestores internacionais de mais de 30 pases e de
uma variedade de diferentes organizaes privadas e
pblicas no relacionadas com a IBM.

Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (6/10)
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Hofstede descobriu que os mesmos resultados que
ele descobriu nas pesquisas da IBM tinham se
reproduzido de forma significativa na amostra de
seus estudantes.
Esta foi a primeira pea difcil de evidncias de que
as diferenas entre pases no era especfica para a
IBM, mas em vez disso, foi devido a um conjunto
generalizado de habilidades de socializao
partilhadas que eram especficas para pessoas tendo
crescido no mesmo pas, e no necessariamente, a
mesma organizao.
Hofstede re-entrou na IBM e informou-os do enorme
banco de dados que a IBM tinha sua disposio, e
queria criar um projeto de pesquisa para continuar
esta nova forma de analisar os dados.

Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (7/10)
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Depois de uma falta de oportunidade de realizar sua
pesquisa na IBM, ele encontrou dois empregos a
tempo parcial, incluindo um no Instituto Europeu de
Estudos Avanados em Bruxelas como Professor of
Management, e ao mesmo tempo ensinar a tempo
parcial na escola de negcios INSEAD em
Fontainebleau, Frana.
Entre 1973 e 1979, ele trabalhou com os dados, e
analisou em uma variedade de maneiras.
Ele usou a literatura existente em psicologia,
sociologia, cincia poltica e antropologia para
relacionar suas descobertas em um escopo maior de
estudo.
Em 1980, ele publicou conseqncias de sua cultura
do livro, onde foram apresentados os resultados de
sua anlise.
Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (8/10)
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1. No estudo de Hofstede, a primeira dimenso a
Distncia do Poder, caracterizada pela forma como
os membros menos influentes de uma organizao
aceitam a distribuio desigual de poder entre os
indivduos.
2. Necessidade de Controlar as Incertezas est
relacionada com a forma como as sociedades lidam
com as incertezas futuras.
3. A terceira dimenso refere-se forma como os
indivduos interagem nos grupos. As sociedades
definidas como tendo alto nvel de Individualismo
esto focadas no eu, enquanto as sociedades mais
Coletivistas tm o grupo desempenhado papel
prioritrio.
Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (9/10)
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1. A quarta dimenso, Masculinidade versus
Feminilidade, diferencia o grau ds expectativas das
sociedades sobre potenciais diferenas entre o
papel do homem e da mulher.
2. Orientao de Longo Prazo versus Orientao
de curto Prazo com foco temporal das pessoas
na organizao.


Por que estudar o estilo brasileiro de
gesto? IBM (10/10)
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Muitos autores afirmam que o Brasil tem
caractersticas tpicas de pas latino:
Grande distncia do poder
Afeio
Demonstrao de emoes e sentimentos
Importncia das relaes pessoais
Dificuldades para administrar conflitos abertamente

1.1 Diferentes Componentes da
Cultura
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Alm da cultura
corporativa, devem
ser consideradas
as subculturas:
uma das formas de
identificar se
estamos
questionando uma
premissa bsica
a reo de
confuso ou
irritao das
pessoas, porque
para elas, aquilo
no poder ser
diferente do que
pensam ser.
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1.2 Cultura Nacional influencia as
organizaes? (1/3)
A globalizao e o conseqente aumento das
conexes entre pases suscitam um debate em torno
da ocorrncia de convergncia ou divergncia cultural
decorrentes dessa aproximao entre naes.
Por um lado, h a argumentao de que as foras da
globalizao diminuiriam as diferenas culturais e
levariam a uma convergncia em termos de prticas
de gesto, valores, crenas e comportamentos
organizacionais e individuais.
A idia que sustenta esse posicionamento a de que
negcios so negcios em qualquer parte do mundo
e que este poderia ser compreendido como uma
aldeia global em que as prticas de gesto das
organizaes seriam universalmente aplicadas.
Nesse sentido, como o mundo se tornaria cada vez
menor, as diferenas culturais entre naes tenderia
a diminuir .
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1.2 Cultura Nacional influencia as
organizaes? (2/3)
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Por outro lado, existem argumentaes de que
apesar da crescente aproximao econmica e
comercial entre naes o mundo no caminharia para
ser uma aldeia global.
Pelo contrrio, caminharia para uma fragmentao ou
divergncia cultural em funo do impacto das
fronteiras culturais.
As dificuldades para criao de uma cultura de
negcios homognea podem ser encontradas, por
exemplo, nas complicaes para formao da Unio
Europia, na grande diversidade cultural e tnica de
cidades como Nova York que abriga fragmentos
culturais como a Little Italy, Chinatown e a
Germanotown e nas dificuldades para integrao
completa de blocos econmicos como o Mercosul.
1.2 Cultura Nacional influencia as
organizaes? (3/3)
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Estes elementos constituem exemplos das
divergncias culturais existentes paralelamente s
foras da globalizao econmica.
A idia de que as prticas de gesto poderiam
assumir um carter universal tambm se enfraquece
quando se considera o impacto das especificidades
da cultura nacional no relacionamento entre naes e
na forma como a gesto das organizaes
realizada

1.2.1 A Teoria Convergente
Nos anos 60, antes da intensa globalizao,
acreditava-se nos EUA e na Europa que o
modelo gerencial poderia ser universal.
Com base nessa percepo, sugeria-se que
existe um modelo melhorpara administrar
chamado de convergente.
A inovao um parmetro que aparentemente
no depende de valores ou atitudes, o que
poderia sugerir, em consequncia, uma
abordagem para alm de convergente.
Os pesquisadores afirmam que a tendncia para
a globalizao refora o melhor modo de se
administrar.
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1.2.1 A Teoria Convergente
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A burocracia inserida na organizao moderna tem
algumas dimenses:
Autoridade hierrquica bem definida;
Diviso do trabalho, baseada na especializao
funcional;
Sistemas de regras, indicando os direitos e deveres;
Sistema de procedimentos prevendo todas as situaes;
Relaes impessoais entre os atores;
Seleo e promoo dos empregados com base na
competncia tcnica.
1.2.1 A Teoria Convergente
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Na dcada de 60 acreditava-se que a estrutura
resultava, principalmente, da depenncia e do
tamanhos das organizao.
Em 1974 pesquisas levantaram a hiptese que um
ncleo harmonico de relaes, que tem uma
racionalidade estrutural particular, seria encontrado
em vrias sociedades, independentemente de seu
background cultural.

1.2.2 A Teoria Divergente
Na dcada de 70, a Teoria da Divergncia comeou a
ganhar relevncia, esse modelo analisa o impacto
dessas diferenas sobre estilos de liderana,
processos de negociao, gesto de pessoas,
motivao e administrao de conflitos etc.
Essa Teoria possui mais adeptos, e estudiosos ao
longo do tempo desde os tempos de Roma que
descreviam com humor a maneira como egpcios e
gregos governavam suas cidades e estados.
Mas o enfoque acaba caindo na viso americana de
Comportamento Organizacional, no entanto na
dcada de 80 a viso do modelo japons de
administraocomea a a impulsionar outros pontos
de vistas, que no apenas o americano.
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1.2.3 Gerindo o Paradoxo: ser global
e local
No parece fcil diferenciar o que global e no
sofre influncia da cultura local de aspectos que so
impactados pelos valores daquela determinada
sociedade.
Essa uma terceira corrente que absoreve os
modelos Divergente e Convergente, por exemplo em
situaes como valores onde se evidencia uma maior
diferena entre pases e regies.
J ao que se refere a estrutra o impacto geralmente
menor.
No entanto, alguns desafios so comuns, como
reduo de custos, desenho das estruturas
organizacionais e os outros sistemas que visam
garantir condies bsicas para a competitividade.
Em resumo, segundo a autora, a lgica inclusiva
parece ser a mais sbia.
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1.3 Cultura Nacional: um dos pilares
da cultura organizacional
As organizaes podem ser vista como uma pequena
comunidade, com caractersticas peculiares a uma
sociedade ou grupo.
Alguns estudiosos (Payne e Pugh) consideram que a
cultura organizacional formada pelo contexto
(cultural nacional), pelas limitaes legais e pelo
mercado, usando como princpio a Teoria dos
Sistemas.
Diante disso, a cultura organizacional tem o propsito
de reconciliar as diferenas entre organizao e os
indivduos.
Variveis psicolgicas e sociolgicas como mitos,
ritos e heris ajudam a reforar sua incorporao nas
organizaes.

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1.3 Cultura Nacional: um dos pilares
da cultura organizacional
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As organizaes bem-sucedidas so as que
administram sua cultura adequadamente, outros
pesquisadores apontam a importncia de se criar
uma cultra que ajude na implementao estratgica.
Outros ainda analisam que a cultura uma
expresso subjetiva e do nfase funo das
crenas, dos sentimentos individuais e dos valores.
Em relao a estrutra o valor mais objetivo.
Nossa concluso de que a empresa um espao
sociocultural. A cultura nacional um dos pilares da
cultura organizacional, mas no o nico. Fatores
como liderana, o sosnho e as marcas imprimidas
pelos fundadores.
1.4 Mudana cultura ou mudana na
operacionalizao dos valores
A mudana na operacionalizao de valores
caracteriza-se pela permanncia dos valores
centrais que formam a cultura da organizao,
enquanto os comportamentos observveis que
correpondem queles valores modernizam-se,
evoluem ou at mudam.
A maioria dos discursos sobre mudana cultura
caracteriza mudana na operacionalizao dos
valores e no na mudana de valores em si (ou
seja, no se est falando de mudana cultural).
A mudana de cultura um processo mais
longo, duro e nada fcil, porm possvel. Ocorre
em funo de alguma mudana radical, do ponto
de vista do negcio ou da gesto. Como acontece
na Fuses e Aquisies.
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1.4 Mudana cultura ou mudana na
operacionalizao dos valores
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A estratgia de integrao cultural, segundo a
autora:
Assimilao cultural, que deve ser rpida.
Mescla, grau mediano de mundaa nas empresas
envolvidas. Essa tipologia mais comum na joints
ventures ou fuses em que h maior equilbrio de foras.
Pluralidade: caracterizada por pequeno grau de
mudana nas empresa aquirida e adquirente. Essa
estratgia na maioria das vezes transitrias, mesmo
que essa transitoriedade represente 4 anos..
O denominado moviemtno reverso onde a empresa
comprada influencia decisivamente a compradora no foi
encontrada em nenhuma operao,
Mais recentemente, verificamos ser o movimento
desejado pela Ambev no Brasil na operao com a
Interbrew.
1.4 Mudana cultura ou mudana na
operacionalizao dos valores
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A unio entre Ambev e Interbrew ir alterar
significativamente o mercado mundial de cervejas.
Juntas, elas teriam uma capitalizao de mercado de
cerca de 23 bilhes de dlares e vendas anuais de
12,6 bilhes de dlares (na Europa, Estados Unidos,
sia e Amrica do Sul).
A nova empresa assumiria o segundo lugar no
ranking mundial, atrs apenas da americana
Anheuser-Busch (da Budweiser) e na frente do grupo
holands Heineken.
De acordo com os comunicados das companhias, o
acordo ir manter a Ambev como uma companhia
aberta, tendo suas aes negociadas no Brasil e no
exterior.

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1.4 Mudana cultura ou mudana na
operacionalizao dos valores
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Outra possibilidad ocorre quando se perebe uma
necessidade de mudana de cultura, e no
conseguem fazer isto com o mesmo grupo dirigente.
As to desejadas culturas fortes podem aqui dificultar
o processo de mudana.
No por acaso que em alguns processo mais
radicais se troca o top management como uma forma
clara e inequvoca de evidenciar a ruptura com os
valores at ento vigentes.
1.5 A Tenso entre Normas e Valores
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1.5 A Tenso entre Normas e Valores
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1.5 A Tenso entre Normas e Valores
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1.5 A Tenso entre Normas e Valores
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1.5 A Tenso entre Normas e Valores
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Concluso
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Por que estudar o estilo brasileiro de gesto?