CONCEITOS DE ADMINISTRAO

o processo de planejar, organizar, liderar e

controlar o uso de recursos para alcanar os
objetivos e desempenho;
o alcance de objetivos organizacionais de
maneira eficaz e eficiente graas ao planejamento,
a organizao, a liderana e ao controle dos
recursos organizacionais.

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
As constantes mudanas no contexto global exigem que
as organizaes estejam continuamente aprimorando as
suas estratgias, revendo e readequando seus mtodos de
produo e sua estrutura de trabalho a fim de atender as
necessidades dos clientes e ajustar-se as novas
oportunidades de negcios.

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
...Acredita-se que as Instituies de Ensino assumem
um papel importante, pois precisam formar
profissionais condizentes com as premissas de sua
rea de atuao. Para isso necessitam acompanhar as
mudanas, readequando tambm sua estrutura
curricular...

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
Segundo Maximiano os conhecimentos podem ser
adquiridos por meio da leitura, observao, frequncia de
uma escola e outros meios semelhantes, mas a aquisio
de habilidades exige experincia prtica.

APRENDER A PENSAR
PENSAMENTO DEDUTIVO voc parte de premissas
gerais e aceitas como verdadeiras e chega a uma
concluso sobre um fato especfico.
PENSAMENTO ANALTICO Analisa separadamente as
partes que formam um todo.
PENSAMENTO SINTTICO forma um todo a partir da
reunio das partes.

APRENDER A PENSAR
PENSAMENTO SISTMICO o que estabelece as
relaes entre as partes de um todo.
PENSAMENTO CRTICO o que permite questionar os
fatos.
PENSAMENTO CRIATIVO o que produz ideias para
desenvolver algo novo ou modificar algo que existe.

REPENSE O QUE APRENDEU

To importante quanto aprender a pensar

repensar ou reciclar o que aprendeu.

Evite ficar com a mente ocupada por ideias que no

servem para nada.

COMPETNCIAS ADQUIRIDAS
NA GRADUAO

Identificar problemas, formular e implantar solues.

Desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico.

Assumir o papel decisrio das aes de planejamento,

organizao, direo e controle.

Desenvolver e solicitar o conhecimento alcanado no

ambiente de trabalho.

Elaborar e interpretar cenrios

COMPETNCIAS ADQUIRIDAS
NA GRADUAO
CAPACIDADES:

Agir de acordo com as normas

Comunicar-se
Estabelecer objetivos
Planejar arranjos organizacionais
Produzir planejamentos e resultados atravs das
pessoas.

COMPETNCIAS ADQUIRIDAS
NA GRADUAO
ATITUDES:

Compreenso de pontos de vista

Aprendizado contnuo
Iniciativa
Pensamento sistmico
Moralidade
Responsabilidade

COMPETNCIAS ADQUIRIDAS NA
GRADUAO
CONHECIMENTO:

Arranjos

Planejamento

Estratgias

Teorias: Sistemas, tica, liderana, motivacional etc.

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
... As empresas requerem do Administrador o uso de
habilidades e competncias que contribuam para
aumentar a eficincia dos processos e dos resultados
da organizao...

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
PETER DRUCKER

O Administrador o elemento dinmico e vital

de toda e qualquer empresa. Sem a sua liderana,
os recursos de produo permanecem recursos e
nunca se tornam produo.

Administrar uma empresa significa, portanto,

administrar por objetivos.

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
PETER DRUCKER

O administrador deve proporcionar, a fim de justificar

sua existncia, resultados econmicos significativos para
a organizao; o que se obtm transformando recursos
humanos e materiais numa empresa produtiva e, por fim,
administrar o trabalho e os trabalhadores, considerando a
dimenso tempo que retrata o presente e o futuro a longo
prazo

PERFIL DO
ADMINISTRADOR
Segundo Robbins habilidade a capacidade de um
indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma
funo.

Habilidades requeridas pelas 500 maiores

empresas do mundo (1999) - por ordem de
importncia:
Trabalho em equipe,
2. Soluo de problemas,
3. Habilidades interpessoais,
4. Comunicao oral,
5. Saber ouvir,
6. Desenvolvimento profissional e pessoal,
7. Pensamento criativo,
8. Liderana,
9. Motivao para objetivos e metas,
10. Redao prpria,
11. Desenvolvimento organizacional,
12. Computao
13. Muita leitura.
1.

PERFIL DO ADMINISTRADOR
AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:

HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a viso da organizao

ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em
trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um
administrador com essas habilidades est apto a compreender
as vrias funes da organizao e complement-las entre si.

As habilidades conceituais esto relacionadas com, o pensar,

com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e soluo
de problemas.

AS HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR:
HABILIDADES TCNICAS: envolvem o uso do conhecimento
especializado e facilidade na execuo de tcnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de
realizao, est relacionada com o fazer.

AS HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR:
HABILIDADES HUMANAS: esto relacionadas com o

trabalho com pessoas e referem-se facilidade de

relacionamento interpessoal e grupal.

Envolve a capacidade de comunicar, motivar,

coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais
e grupais (interao das pessoas).

HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR
A velocidade com a qual as mudanas acontecem
exige que os administradores estejam em constante
aprimoramento de suas habilidades e competncias,
visualizando nestas mudanas uma forma de
transformar a realidade da organizao, resolver seus
problemas, de forma a atender suas necessidades e
prezar pela busca da melhoria contnua.

PERFIL DO ADMINISTRADOR

O Administrador desenvolvendo suas habilidades conceituais

no limita a sua empregabilidade, dentro da organizao.

Conhecimento: todo acervo de informaes, experincia,

idias e aprendizado.

Perspectiva: transformar teoria em prtica - colocar o

conhecimento em ao.

Atitude: o estilo pessoal de fazer as cosias acontecerem.

COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR

HABILIDADES E MODELO DE
GESTAO
A Gesto Participativa o modelo de gesto que mais se adapta
ao novo homem da sociedade do conhecimento, indivduo este
que tem como caracterstica marcante o inconformismo diante
de respostas vagas e atitudes sem sentido.
Nesta sociedade, os indivduos assumem responsabilidades,
opinam sobre decises que afetam sua vida, pressionam
tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas
que tradicionalmente silenciam os trabalhadores.

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Nvel
Institucional

Nvel
Intermedirio

Nvel
Operacional

Execuo das Operaes

Habilidades
Conceituais

Alta Direo

Gerncia

(Idias e
conceitos abstratos)

Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)

Superviso

Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)

Fazer e executar

COMPETNCIAS PESSOAIS
DO ADMINISTRADOR
Habilidades
Conceituais

Conhecimento
(Saber)

Habilidades
Humanas

Habilidades
Tcnicas

Perspectiva

Atitude

(Saber Fazer)

(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso
Profissional

GESTAO DA EMPRESA
MODERNA
1.

Interdisciplinaridade

2.

Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de

variveis;

3.

Exiguidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido e os

prazos de ao/reao so cada vez mais exguos;

4.

Multiculturalidade - outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros,

terceiros, equipes;

5.

Inovao - formas de gesto, tecnologia da informao e da

comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e
ameaas;

6.

Competitividade

ADMINISTRAO E
ORGANIZAES

Objetivos, decises e recursos so as palavras-chave

na definio de administrao.

Administrao o processo de tomar e colocar em

prtica decises sobre objetivos e utilizao de
recursos.

PODC

Planejar
antecipar

prever,

programar,

definir,

estabelecer,

Organizar alocar, empregar, distribuir, implementar,

atribuir

Dirigir motivar, influenciar, persuadir, coordenar, liderar

Controlar corrigir, avaliar, mensurar, identificar erros,

comparar

PROCESSOS DA ADMINISTRAO

PROCESSOS DA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO E
ORGANIZAES

As organizaes assumiram grande relevncia na

sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da
vida contempornea que no so influenciados por
algumas espcie de organizao.

ADMINISTRAO E
ORGANIZAES

Segundo
Maximiano(1992)"uma
organizao

uma
combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos.

Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e

alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes

ORGANIZAO

OBJETIVOS

ADMINISTRAO E
ORGANIZAES

A trajetria das organizaes recheada de problemas dos

mais diversos tipos, vinculados as mais variadas causas.

O que um problema? um conjunto de situaes e

dificuldades enfrentado pelas organizaes. Assim, ter
problemas o estado natural dessas entidades. O que muda
o tipo de problema e a menor ou maior capacidade que ela
tenha para resolv-lo.

"Os bons administradores so aqueles que conseguem

produzir significaes, tanto quanto dinheiro". As
significaes so o amlgama da comunicao.

ADMINISTRANDO ORGANIZAES
E PESSOAS
Segundo Mintzberg os gerentes desempenham dez papis
que podem ser agrupados em torno de trs temas:
1.Relaes

interpessoais

2.Transferncia
3.Tomada

de informaes

de decises

ADMINISTRANDO
ORGANIZAES E PESSOAS

Papis interpessoais:

1.

Papel de chefe nominal

cerimoniais ou simblicos.

2.

Papel de lder treina, motiva e disciplina os

funcionrios.

3.

Papel de ligao contata fontes internas e externas

de informao.

desempenha

papis

ADMINISTRANDO ORGANIZAES
E PESSOAS

Papis informacionais:

1.

Monitores captam informaes de mercado a partir de fontes

externas.

2.

Disseminadores transmitem as informaes aos membros da

organizao.

3.

Porta-vozes representam suas organizaes diante de pessoas

de fora.

ADMINISTRANDO
ORGANIZAES E PESSOAS

Papis decisrios:

1.

Empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para

melhorar o desempenho organizacional.

2.

Controladores de distrbios tomam medidas corretivas em

resposta a problemas imprevistos.

3.

Alocadores de recursos controlam os recursos humanos, fsicos e

monetrios.

4.

Negociadores
barganham com outros grupos para obter
vantagens para suas prprias unidades.

OS DEZ PAPIS DO
ADMINISTRADOR
Papis
Interpessoais

Papis
Informacionais

Como o
administrador
interage:

Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:

* Representao
* Lderana
* Ligao
Idalberto Chiavenato

* Monitorao
* Disseminao
* Porta voz

Papis
Decisrios
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:

* Empreendedor
* Soluo de
conflitos
* Alocao de
recursos
* Negociao

38

AS VARIVEIS BSICAS
DA TGA

Idalberto Chiavenato

39

AS PERSPECTIVAS FUTURAS

1.
1. Mudanas
Mudanas rpidas
rpidas ee inesperadas
inesperadas no
no mundo
mundo dos
dos negcios.
negcios.
2.
2. Crescimento
Crescimento ee expanso
expanso das
das organizaes.
organizaes.
3.
3. Atividades
Atividades que
que exigem
exigem pessoas
pessoas de
de competncias
competncias diversas
diversas ee
especializadas.
especializadas.

Idalberto Chiavenato

40

OS IMPACTOS FUTUROS
SOBRE AS ORGANIZAES
1.
1. Crescimento
Crescimento das
das organizaes.
organizaes.
2.
2. Concorrncia
Concorrncia mais
mais aguda.
aguda.
3.
3. Sofisticao
Sofisticao da
da tecnologia.
tecnologia.
4.
4. Taxas
Taxas mais
mais altas
altas de
de inflao.
inflao.
5.
5. Globalizao
Globalizao da
da economia
economia ee internacionalizao
internacionalizao dos
dos
negcios.
negcios.
Idalberto Chiavenato

41

AS MEGATENDNCIAS
SEGUNDO NAISBIT
De:

Para:

Alterao:

Sociedade
Sociedadeindustrial
industrial

Sociedade
Sociedadeda
dainformao
informao

Inovao
Inovaoeemudana
mudana

Tecnologia
Tecnologiasimples
simples

Tecnologia
Tecnologiasofisticada
sofisticada

Maior
Maioreficincia
eficincia

Economia
Economianacional
nacional

Economia
Economiamundial
mundial

Globalizao e competitividade
Globalizao e competitividade

Curto
Curtoprazo
prazo

Longo prazo
Longo prazo

Viso
Visodo
donegcio
negcioeedo
dofuturo
futuro

Democracia
Democraciarepresentativa
representativa

Democracia
Democraciaparticipativa
participativa

Pluralismo
Pluralismoeeparticipao
participao

Hierarquia
Hierarquia

Comunicao
Comunicaolateral
lateral

Democratizao
Democratizaoeeempowerment
empowerment

Opo
Opodual
dualou
oubinria
binria

Opo
Opomltipla
mltipla

Viso
Visosistmica
sistmicaeecontingencial
contingencial

Centralizao
Centralizao

Descentralizao
Descentralizao

Incerteza
Incertezaeeimprevisibilidade
imprevisibilidade

Ajuda
Ajudainstitucional
institucional

Auto-ajuda
Auto-ajuda

Autonomia
Autonomiaeeservios
serviosdiferenciados
diferenciados

Idalberto Chiavenato

42

TEORIAS DA
ADMINISTRAO
uma representao abstrata do que
se percebe como realidade. A teoria um conjunto de
afirmaes ou regras feitas para enquadrar alguma parte
do mundo real. Sem teoria, os fatos so silenciosos.

TEORIAS DA
ADMINISTRAO
Enfoque, tambm chamado pensamento, abordagem ou
perspectiva, um aspecto particular das organizaes ou do
processo administrativo, selecionado para estudo e produo
de conhecimentos. tambm uma forma de interpretar
organizaes e o processo administrativo.
Escola, uma linha de pensamento ou conjunto de autores
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
especifico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio.

TEORIAS DA ADMINISTRAO

Modelo de Organizao um conjunto de caractersticas que

definem organizaes e a forma como so administradas.
Modelo de organizao o produto da utilizao de
determinadas doutrinas e tcnicas. Por exemplo: modelo
burocrtico (ou mecanicista) de organizao.

Doutrina um principio de conduta, que contm valores,

implcitos ou explcitos. As doutrinas recomendam como agir,
orientando os julgamentos e as decises dos administradores.

Tcnicas so solues para problemas: Organogramas,

metodologias de planejamento, estudos de tempos e
movimentos e sistemas de controle so exemplos de tcnicas.

TEORIAS DA ADMINISTRAO
A globalizao, a passagem para a era ps-industrial e a Revoluo Digital
provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. Algumas dessas
mudanas so:
Mudana

no papel das chefias;

Competitividade;
Interdependncia;
Administrao informatizada;
Administrao empreendedora;
Foco no cliente;
Meio ambiente;
Qualidade de vida;
Emergncia do Terceiro Setor.

TEORIAS DA
ADMINISTRAO
Conseguir se colocar acima das turbulncias de curto prazo e
enxergar as transformaes mais amplas e consistentes que
ocorrem
no
ambiente

algo
essencial
aos
administradores/gestores nos dias de hoje.
O estudo das grandes tendncias na Teoria Geral da
Administrao pode oferecer respostas a essas questes. Tais
tendncias tm o poder no apenas de sinalizar eventos
significativos em emergncia, ajudando a distinguir o que
do que no relevante, como tambm de encaixar esses
eventos num todo coerente.

TEORIAS DA ADMINISTRAO
As teorias administrativas nascem com TAYLOR que deu
nfase nas TAREFAS em 1903
Adm Cientfica de
Taylor.
Em um segundo momento surge a nfase na ESTRUTURA
com as idias da Teoria Clssica de FAYOL e a Teoria
Burocrtica de WEBER.
Mais tarde aparece a reao humanstica com a nfase nas
PESSOAS
Teoria
das
Relaes
Humanas,
Teoria
Comportamental
e
Teoria
do
Desenvolvimento
Organizacional.
A nfase no AMBIENTE surge com a Teoria dos Sistemas e a
Teoria das Contingncias, sendo que esta ltima passou a
enfatizar a TECNOLOGIA.

TEORIAS DACRONOLOGIA
ADMINISTRAO
ANOS:
1903
1916
1932
1940
1947
1950
1960
1962
1970
1972
1990

TEORIAS:

Administrao Cientfica
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria da Burocracia
Teoria Behaviorista
Teoria dos Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Desenvolvimento Organizacional
Teoria Neoclssica
Teoria da Contingncia
Novas Abordagens

Idalberto Chiavenato

50

ADMINISTRAO CIENTFICA
ORIGENS

1-

CONSEQNCIAS DA REVOLUO INDUSTRIAL

- crescimento acelerado e desordenado das empresas.

- complexidade na administrao.
- necessidade de planejamento da produo.
- reduzir improvisao.

2-

AUMENTAR EFICINCIA E COMPETNCIA DAS EMPRESAS

- melhor rendimento dos recursos.

- evitar desperdcios.
- economizar mo-de-obra.
- concorrncia e competio.

ADMINISTRAO CIENTFICA

ADMINISTRAO CIENTFICA
CARACTERSTICAS
1-

1903 Estados Unidos.

2-

Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

3-

nfase nas tarefas (mtodos e processos de trabalho).

4-

Aplicao de mtodos da cincia na Administrao.

5-

Alcanar elevada eficincia - produtividade.

6-

Eliminar o desperdcio e as perdas.

TAREFA : Toda e qualquer atividade executada por uma

pessoa no seu trabalho dentro da organizao.

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR:
1-

Livro: Administrao de Oficinas - 1903

2-

Racionalizao do trabalho do operrio

3-

Estudo de tempos e movimentos

4-

Anlise das tarefas em movimentos e processos

5-

Aperfeioamento e racionalizao

6-

Objetivo da Administrao:

- Pagar melhores salrios e reduzir custos unitrios de produo

- Formular princpios e padronizar processos
- Empregados com materiais e condies de trabalho adequados
- Treinar os empregados
- Cooperao com os trabalhadores

ADMINISTRAO CIENTFICA

ADMINISTRAO CIENTFICA
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
1- Administrao como Cincia.
- Improvisao X Planejamento
- Empirismo X Cincia
2- Objetivo principal dos sistemas de administrao empregador e
empregado.
- Diviso de responsabilidades + Harmonia
3- Identidade de interesses de empregadores e empregados.
- Individualismo X Cooperao
4- Influncia da produo na prosperidade de empregadores e
empregados.
- Produo reduzida X Rendimento Mximo

ADMINISTRAO CIENTFICA
SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
1-

Livro: Princpios da Administrao Cientfica - 1911

2-

Racionalizao e Estruturao geral da empresa

3-

Problemas das indstrias da poca:

- Vadiagem sistemtica dos operrios

- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas e tempos de trabalho
- Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos.

SOLUO: ORT - ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

- Implantao de forma gradual
- Considera o operrio irresponsvel, vadio e negligente
- Eficincia industrial com eficincia de cada tarefa
- Eficincia do operrio gera melhoria na empresa

ADMINISTRAO CIENTFICA
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO
1-

Anlise do trabalho e Estudo de tempos e movimentos

2-

Estudo da Fadiga Humana

3-

Diviso do trabalho e Especializao do operrio

4-

Desenho de cargos e tarefas

5-

Incentivos salariais e prmios de produo

6-

Condies de trabalho

7-

Padronizao

8-

Superviso funcional

9-

Conceito de Homo Economicus

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS DE TAYLOR:
1-

Princpio de planejamento planejar o mtodo de trabalho.

2-

Princpio de preparo treinar operadores, montar arranjo

fsico e disposio racional das ferramentas.

3-

Princpio do controle verificar se est de acordo com o

planejado.

4-

Princpio da execuo
responsabilidades.

distribuir

atribuies

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS IMPLCITOS DA ADMINISTRAO
1234567891011-

Reduzir movimentos inteis

Estudar o trabalho antes de fixar o mtodo
Selecionar o trabalhador de acordo com a tarefa
Treinamentos tcnicos
Separar preparo de execuo
Especializao dos trabalhadores
Preparar a produo
Padronizar
Dividir as vantagens proporcionalmente
Controlar para manter o nvel desejado
Classificar de forma prtica e simples

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON:
1-

Traar plano bem definido

2-

Predomnio do bom senso

3-

Oferecer orientao e superviso

4-

Manter disciplina

5-

Honestidade nos acordos

6-

Manter registros precisos

7-

Remunerao proporcional ao trabalho

8-

Padronizao para condies de trabalho

9-

Instrues precisas

10- Incentivos ao maior rendimento

ADMINISTRAO CIENTFICA
HISTRIA DE HENRY FORD
1- Mecnico Engenheiro Chefe.
2- 1899 fundou a sua primeira fbrica de automveis Logo foi fechada.
3- 1903 Ford Motor - Vender carros Populares com Assistncia Tcnica.
4- 1905 e 1910 Grande inovao Produo em massa.
5- 1913 800 carros por dia.
6- 1926 88 fbricas - 2 milhes de carros por ano.

Condies para a Produo em Massa: SIMPLICIDADE

- Processo produtivo planejado, ordenado e contnuo.
- O trabalho entregue ao trabalhador.
- As operaes so analisadas constantemente para aumentar eficincia.

ADMINISTRAO CIENTFICA

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS BSICOS DE FORD:
1- Princpio de intensificao minimizar o tempo de durao da produo.
2- Princpio de economicidade reduzir ao mnimo o nvel de estoque.
3- Princpio de produtividade especializao do trabalhador.

PRINCPIOS DA EXCEO (TAYLOR)

1-

Sistema de controle operacional

2-

Verificao dos desvios de padres

3-

Identificar excees para tomar deciso

ADMINISTRAO CIENTFICA
CONSIDERAES
1- Recompensas Salariais - Homo Economicus.
2- Enfoque Mecanicista do Homem - Teoria da Mquina.
3- Abordagem Fechada esquece ambiente externo.
4- Superespecializao do operrio
5- Explorao dos operrios.
6- Viso microscpica do homem
7- Ausncia de comprovao cientfica.
8- Abordagem incompleta da organizao.
9- Limitao do campo de aplicao.
10- Abordagem prescritiva e normativa.

ADMINISTRAO CIENTFICA
NOVOS PARADIGMAS
1- TOYOTISMO
- Auto-ativao evitando defeitos.
- Just-in-time e Kan-Ban.
2- FLEXIBILIZAO trabalhadores multifuncionais.
3- PS-FORDISMO.
4- NEOFORDISMO.

TEORIA CLSSICA
ABORDAGEM CLSSICA
Administrao Cientfica

Teoria Clssica

EUA Taylor - 1903

Frana Fayol 1916

- Eficincia no nvel operacional

- Eficincia no nvel
institucional

nfase nas tarefas

(Diviso do trabalho)

- nfase na estrutura
organizacional

- Abordagem de baixo para

cima

- Abordagem de cima para

baixo

- Cargo (ocupante e tarefas)

- Departamentos

- Mtodo de trabalho

- Fisiologia da organizao

- Organizao Racional do
trabalho

- Estrutura Organizacional

TEORIA CLSSICA
1916 - FRANA - HENRY FAYOL

FORMA E
DISPOSIO

Engenheiro francs

FISIOLOGIA

NFASE NA ESTRUTURA
PREVER

FUNES
BSICAS DA
EMPRESA

ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR

TEORIA CLSSICA
PROPORCIONALIDADE
DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
NVEIS
HIERRQUICOS

Funes
Administrativas
Funes No
Administrativas

ADMINISTRAO

UNIDADE SOCIAL
FUNO
ADMINISTRATIVA

ORGANIZAO

TEORIA CLSSICA
PRINCPIOS GERAIS
1. Diviso do Trabalho

8. Cadeia Escalar

2. Autoridade e
Responsabilidade

9. Centralizao da
Autoridade

3. Disciplina

10. Ordem

4. Unidade de Comando

11. Equidade

5. Unidade de Direo

12. Estabilidade do pessoal

6. Esprito de Equipe

13. Iniciativa

7. Remunerao do
Pessoal

14. Subordinao dos

interesses individuais aos
gerais

TEORIA CLSSICA
TEORIA DA ADMINISTRAO
1. DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO
- Horizontalmente departamentalizao.
- Verticalmente - Autoridade e responsabilidade.
- Especializao e Diferenciao.

2. COORDENAO
- Comunho de interesses para alcanar um objetivo.

3. ORGANIZAO LINEAR
- Unidade de Comando ou Superviso nica
- Unidade de Direo
- Centralizao da Autoridade
- Cadeia Escalar

4. CONCEITO DE LINHA E STAFF

TEORIA CLSSICA
APRECIAO CRTICA
- Abordagem Simplificada da Organizao Formal, sem
considerar tpicos psicolgicos e sociais.
- Ausncia de trabalhos experimentais.
- Extremo racionalismo na concepo da administrao.
- Teoria da Mquina - Viso mecanicista da organizao.
- Abordagem incompleta da organizao formal.
- Abordagem de Sistema fechado.

Processo de Planejamento
Conceitos

"Funo ou tcnica dinmica de administrao. considerado um dos

melhores mtodos de preparar uma organizao para as mudanas
contnuas que ocorrem em seu ambiente" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI
JR., 1998).
"Planejamento o esboo do futuro e a criao e seleo de meios para
atingi-lo" (ACKOFF, 1996).
"Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito, um plano,
uma linha de ao pr-estabelecida" (NEWMAN, 1991).
" um processo que comea com a determinao de objetivos, define
estratgias, polticas, e detalha planos para consegui-los" (STEINER,
1997).
" o processo que implica na formulao de um conjunto de decises
sobre as aes futuras. Planejar decidir, antecipadamente, o que fazer"
(FARIA, 1997).

Processo de Planejamento
Definies

"Planejamento definido como ato ou processo de elaborar ou

implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, polticas e
procedimentos, para uma unidade social ou econmica" (WEBSTER,
2000).
"Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o
que deve ser feito, em que sequncia, quando e como. O bom
planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as
decises e as aes de planejamento visam a operar, bem como o
perodo corrente em que so feitos os planos" (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
"O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de
controle necessrios que a administrao da empresa dever
adotar" (FARIA, 1997).

Processo de Planejamento
Importncia

Prever o futuro e propiciar alternativas de direo;

Contrabalanar a incerteza na tomada de deciso em relao as
mudanas do ambiente;
Concentrar a ateno nos objetivos e metas que devem ser
atingidos;
Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter mecanismos
de controle;
Identificar e isolar as aes presentes e seus resultados buscando
melhoria constante;
Gerenciar a competio interna de forma mais coerente e lgica;
Visualizar e acompanhar as mudanas tecnolgicas, sociais e
econmicas;
Estabelecer novos paradigmas para a organizao e para as
pessoas que nela atuam;
Estar em sintonia com as polticas internas e externas;
Conhecer os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as
ameaas e oportunidades do ambiente.

Processo de Planejamento
Natureza e Propsito

Escopo

Esforo

Como ?

O qu ?
Viabilidade

Planejar
Por qu ?

Custo

Quanto ?

Aes

Competitividade

Tempo
Desempenho

Quando ?

Processo de Planejamento
Natureza e Propsito

Quatro funes essenciais para a gesto de qualquer tipo de

unidade de trabalho:

Organizao;
Direo;
Controle;
Planejamento.

Seis perguntas
planejamento:

essenciais

O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?
Para que fazer?

para

se

elaborar

um

Processo de Planejamento
Caractersticas Gerais

um processo contnuo:
O planejamento deve ser realizado continuamente
em qualquer organizao/unidade de trabalho,
visto que no se esgota com a simples montagem
de um plano de ao.
sempre voltado para o futuro:
O planejamento est intimamente ligado com a
previso, embora no se confunda com ela. O
aspecto de temporalidade e de futuro est
implcito no conceito de planejamento. No fundo,
o planejamento uma relao entre coisas a
fazer, os recursos e o tempo disponvel para
tanto. Como o passado j se foi e o presente est
sendo, com o futuro que o planejamento se
preocupa.

Processo de Planejamento
Caractersticas Gerais

Visa a racionalidade da tomada de deciso:

O planejamento funciona como um meio de orientar o processo

decisrio, propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza
subjacente a qualquer tomada de deciso. Em certo sentido, o
planejamento limita as alternativas de deciso e retira razovel
parcela de liberdade para decidir, mas em compensao imprime
maior segurana e consistncia nas escolhas feitas.

Visa a seleo de um curso de ao entre vrias alternativas:

O planejamento um curso de ao escolhido dentre vrias
alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de
ao, deixa-se de lado todas as demais alternativas que foram
rejeitadas por algum motivo ou razo. O curso de ao selecionado
pode ter uma durao imensamente varivel do curto ao longo
prazo , e pode ter uma amplitude igualmente varivel
abrangendo toda a organizao ou apenas uma determinada
unidade de trabalho, mas a escolha deve ser baseada em funo
das possibilidades de execuo e das conseqncias futuras.

Processo de Planejamento
Etapas/Fases

1 Conhecimento da Realidade

Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores que

afetam uma situao, e com base nesse conhecimento propor a
transformao da situao.
1.1 Diagnstico
Fotografia da realidade, ou seja, aps a anlise das
informaes sobre uma determinada situao, obtm-se um
diagnstico da realidade observada.

2 Prognstico

Cenrio futuro, desenhado a partir da anlise e interpretao

das informaes da atualidade e, tambm, da anlise das
oportunidades e ameaas que possam ocorrer no futuro.

Processo de Planejamento
Etapas/Fases

3 Deciso/Formulao
Escolha
entre
as
diversas
alternativas
melhorar/solucionar uma situao/problema.

para

4 Ao/Implantao
Refere-se a implantao das decises tomadas. a fase
operacional do processo.
5 Crtica/Avaliao/Retroalimentao
Constitui-se
no
conjunto
de
processos
de
acompanhamento, controle e avaliao de determinada
operao.

Planejamento Estratgico
Conceitos

um
processo
de
formulao
de
estratgias
organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e
de sua misso no ambiente em que ela esta atuando
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).
o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior
conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises
atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs
de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas (DRUCKER, 1984, p.133-136).

Planejamento Estratgico
Concepo

Misso
Aes
Estratgicas
Viso

Planejamento Estratgico
Concepo

Objetivos:
"Se voc no sabe para onde est indo, ento qualquer
estrada levar voc l" (CARROLL).
"Um objetivo um resultado final, o ponto final, ou
alguma coisa que voc tem por alvo e procura alcanar
[...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Meta:
"A natureza da(s) meta(s) denota maior
especificidade" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

grau

de

Planejamento Estratgico
Processo

Fatores crticos de sucesso: evidenciam questes realmente

crticas para a organizao, e so identificadas a partir da anlise
do diagnstico;
Sistemas de planejamento: alimentados por dados, informao e
conhecimento, esses sistemas alimentam o planejamento,
ajustando-o, avaliando-o, formulando estratgias, polticas,
programas, planos, aes etc.;
Anlise dos pblicos de interesse: consiste na identificao dos
grupos, bem como de seus interesses e poderes de influncia com
respeito misso da organizao;
Formalizao do plano: um plano estratgico um plano de ao.
necessrio implant-lo por meio de programas e projetos
especficos;
Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi implantado
para decidir novos rumos do processo de planejamento.

Planejamento Estratgico
Diagnstico

Diagnstico

interno:

situao da organizao
diante das dinmicas ambientais, relacionando-as as
suas foras e fraquezas e criando estratgias de
ao que visam o ajuste e o alinhamento
organizacional ao ambiente.

Diagnstico

externo:

visualiza
ameaas
e
oportunidades para a concretizao da viso, da
misso e dos objetivos organizacionais.

Planejamento Estratgico
Diagnstico

Passos do Diagnstico:
Observao da situao existente;
Identificao de problemas ou dificuldades;
Verificao do potencial inerente a uma dada
situao.
Objetivos do Diagnstico:
Identificar;
Quantificar;
Examinar;
Qualificar.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Mtodo FOFA
Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas

Uma das ferramentas utilizadas pelas organizaes para elaborar

o planejamento de aes estratgicas o mtodo denominado
SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como
conhecido na lngua portuguesa FOFA (Foras, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaas). Esse mtodo propicia organizao
realizar uma anlise dela mesma e de seu entorno, uma
maneira de conhecer a condio de partida antes de definir as
estratgias de ao para o curto, mdio e longo prazo. O mtodo
SWOT analisa as foras internas em relao s oportunidades
externas, bem como as fraquezas internas em relao s
ameaas externas organizao, ou seja, analisa as condies
de partida frente s tendncias e cenrios futuros. Esse mtodo
permite aos gestores obterem um diagnstico mais preciso da
realidade organizacional e das perspectivas do ambiente
externo, visto que propicia a contextualizao da organizao em
nvel micro e macro, local e no local.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

O mtodo SWOT estabelece uma conexo entre

a misso, a viso e as aes estratgicas
necessrias para o desenvolvimento da
organizao. Nesse sentido, so estabelecidos
objetivos
e
metas
que
devero
ser
desenvolvidos em um determinado tempo.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Avalia
o
Interna

Pontos
Fortes

Pontos
Fracos

SWOT
Avalia
o
Externa

Oportunidades

Ameaas

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

A Matriz SWOT representa de que forma a anlise do

macroambiente deve ser realizada, considerando-se o
ambiente organizacional de forma ampla, isto , o
ambiente interno e externo. Essa estrutura de anlise
muito importante para se obter informaes teis, visando
definio das estratgias de ao de curto, mdio e
longo prazo.
Embora esse mtodo de anlise seja muito importante, ele
no trar informaes relevantes, se no for aplicado em
cada um dos ambientes que compe o ambiente
organizacional, ou seja, importante que se faa a
verticalizao do mtodo.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Dentre os aspectos que devem ser levados em considerao

para a anlise do ambiente interno, destacam-se os seguintes:

Aspectos organizacionais: estrutura da organizao; polticas,

procedimentos e regras; rede de comunicao; recursos e infraestrutura; etc.
Aspectos relacionados ao pessoal: redes de relacionamento;
programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho;
sistema de incentivos; condies de trabalho; etc.

Apesar das diferenas que permitem segmentar os ambientes

interno e externo de forma separada visando anlise, a
interrelao existe e, muitas vezes, so complementares, as
oportunidades e as ameaas surgem das foras e fraquezas
organizacionais (LUPETTI, 2007, p.42).

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Definies

um mtodo para conhecer o presente e melhor

planejar o futuro;
um mtodo para analisar a organizao e seu
entorno;
um mtodo para contextualizar em nvel local,
regional, nacional e internacional a condio da
organizao;
um mtodo para conhecer a condio de
partida antes de definir as estratgias de ao.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Caractersticas Essenciais

Foras/Pontos Fortes: Competncias, infra-estrutura,

recursos, posio alcanada, vantagem organizacional;
Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam
reduzem a capacidade de desenvolvimento
organizao;

ou
da

Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de

algum modo uma vantagem para a organizao;
Ameaas: Aspectos externos que podem impedir ou limitar
a implantao de uma estratgia de ao.

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Avaliao
externa

Avaliao
interna

Ameaas e
oportunidades
do ambiente

Foras e
fraquezas
da organizao
Competncias

Formulao
do(s)
Plano(s)

Escolha da(s)
Estratgia(s)
de
Ao

Implantao
do(s) Plano(s)

es
lor aVa aniz s
i
g
Or iona
c

Re
s
bil pon
i
s
so dad aci a e
l

Fatores crticos
de sucesso