Cap 6 Pmbok

Projecto de Sistemas de Informao
Mestrado em Informtica e Sistemas

(1 ano/2semestre)
Docente: Jorge Bernardino
jorge@isec.pt
Aluno: Paula Pires
a21210933@alunos.isec.pt
Captulo 6
SUMRIO
Gesto de tempo do projecto

Definir as actividades
Sequenciar as actividades
Estimar os recursos da actividade
Estimar as duraes da actividade
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
Projecto Sistemas de Informao
Captulo 6
Paula Pires
Gesto de tempo do projecto

O trabalho envolvido na
execuo dos 6 processos
de gesto do tempo do
projecto precedido por
um trabalho de planeamento
pela equipa de gesto do
projecto.
Esse planeamento faz parte
do processo Desenvolver o
plano de gesto do
projecto (Seco 4.2), que
produz um sistema de
gesto do cronograma,
selecciona
uma metodologia
Uma metodologia
de elaborao do
e uma ferramenta
deregras e abordagens
cronograma
define as
para
o processo
elaborao
do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
Gesto de tempo do projecto/rea
Conforme vo sendo desenvolvidas as actividades do projecto, a

maioria do esforo na rea de conhecimento de gesto do tempo
do projecto ocorrer no processo Controlar o cronograma, visando
assegurar o terminus pontual do trabalho do projecto.
Captulo 6
Paula Pires
PMBOK, processos de gesto de projectos

42 processos de gesto de projectos do PMBOK
Viso quantitativa da distribuio pelas reas de conhecimento e pelos grupos de processos
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
Captulo 6
Paula Pires
Resumo processos de gesto de tempo do projecto
6.1 Definir as actividades O processo de identificao das aces

especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projecto.
6.2 Sequenciar as actividades O processo de identificao e

documentao dos relacionamentos entre as actividades do projecto.
6.3 Estimar os recursos da actividade O processo de estimativa dos

tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
sero necessrios para realizar cada actividade.
Captulo 6
Paula Pires
Resumo processos de gesto de tempo do projecto
6.4 Estimar as duraes da actividade O processo de estimativa do

nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar
actividades especficas com os recursos estimados.
6.5 Desenvolver o cronograma O processo de anlise das sequncias

das actividades, duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o cronograma do projecto.
6.6 Controlar o cronograma O processo de monitorizao do

andamento do projecto para actualizao do seu progresso e gesto das
mudanas feitas na linha de base do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
6.1
Definir as actividades
Planeamento
Captulo 6
Paula Pires
6.1 Definir as actividades
Processo de identificao das aces especficas a serem realizadas para

produzir as entregas do projecto.
O processo Criar a EAP (Seco 5.3) identifica as entregas no nvel

mais baixo da estrutura analtica do projecto (EAP), o pacote de
trabalho.
Esses pacotes so tipicamente decompostos em componentes
menores designados de actividades que representam o trabalho
necessrio para completar o pacote de trabalho.
Implcitos neste processo esto a definio e o planeamento das

actividades de desenvolvimento do cronograma de tal modo
que os objectivos do projecto sejam alcanados.
Captulo 6
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6.1 Definir as actividades
Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/01/definiratividades.jpg
Captulo 6
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6.1.1 Definir as actividades: entradas

1 Linha de base do mbito
As entregas do projecto, restries e premissas documentadas

na linha de base do mbito do projecto (Seco 5.3.3.3) so
explicitamente consideradas durante a definio das actividades.
2 Factores ambientais da empresa
que podem influenciar o processo Definir as actividades incluem, mas no

esto limitados, ao sistema de informaes de gesto de projectos
(SIGP).
Captulo 6
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11
6.1.1 Definir as actividades: entradas

3 Activos de processos organizacionais
que podem influenciar o processo Definir as actividades
incluem, mas no esto limitados, a:
Captulo 6
Paula Pires
12
6.1.2 Definir as actividades:

ferramentas e tcnicas
1 Decomposio
A tcnica de decomposio, como aplicada na definio de

actividades, envolve a subdiviso dos pacotes de trabalho do
projecto em componentes menores, designados por
actividades.
Essas actividades representam o esforo necessrio para

completar um pacote de trabalho.
O processo Definir as actividades define as sadas finais como

actividades ao invs de entregas, como realizado no processo
Criar a EAP (Seco 5.3).
Captulo 6
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13

1 Decomposio (Continuao...)
A lista de actividades, EAP, e o dicionrio da EAP podem ser

desenvolvidos tanto sequencialmente como paralelamente, ambos
servindo de base para o desenvolvimento da lista final de
actividades.
Cada pacote de trabalho dentro da EAP decomposto em

actividades menores, necessrias para a produo das entregas do
pacote de trabalho.
O envolvimento de membros da equipa na decomposio pode

gerar resultados melhores e mais precisos.
Captulo 6
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2 Planeamento em ondas sucessivas
Forma de planeamento com elaborao progressiva, onde o trabalho a

ser executado num futuro prximo planeado em detalhes e o trabalho
futuro planeado nos nveis mais altos da EAP.
Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhe

dependendo do ponto de onde se encontra no ciclo de vida do projecto.
Por exemplo, durante o planeamento estratgico inicial, quando a

informao est menos definida, os pacotes de trabalho podem ser
decompostos at o nvel dos marcos.
Conforme se vai alargando o conhecimento a respeito dos eventos
vindouros, num futuro prximo, os mesmos podem ser decompostos
em actividades.
Captulo 6
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3 Modelos
Uma lista padro de actividades ou uma parte da lista de actividades

de um projecto anterior frequentemente utilizada como modelo
para um novo projecto.
Os Modelos tambm podem ser utilizados para identificar os marcos

tpicos dos cronogramas.
4 Opinio especializada
Membros da equipa do projecto ou outros especialistas, que tenham

experincia e qualificaes no desenvolvimento de declaraes
detalhadas do mbito de projectos, em EAP e cronogramas, podem
fornecer opinies tcnicas sobre a definio de actividades.
Captulo 6
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6.1.3 Definir as actividades: sadas
1 Lista das actividades
Lista abrangente que inclui todas as actividades necessrias no

projecto.
Inclui o identificador e uma descrio do mbito do trabalho de cada

actividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da
equipa entendam qual o trabalho que precisa de ser executado.
2 Atributos das actividades
Os atributos ampliam a descrio da actividade

atravs da identificao dos mltiplos componentes
associados a cada actividade.
Os componentes de cada actividade evoluem atravs do tempo.
Durante os estgios iniciais do projecto, eles incluem o identificador

(ID) da actividade, o ID da EAP e o nome da actividade.
Captulo 6
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2 Atributos das actividades (Continuao...)
Quando completos podem incluir cdigos das actividades e a sua

descrio, actividades predecessoras, sucessoras, relaes lgicas,
antecipaes e esperas (Seco 6.2.2.3), requisitos de recursos,
datas impostas, restries e premissas.
Podem ser usados para identificar a pessoa responsvel pela execuo

do trabalho, rea geogrfica, ou local onde o trabalho tem que ser
realizado e o tipo de actividades como o nvel de esforo (NDE),
esforo distinto e esforo distribudo.
So usados para o
desenvolvimento do
cronograma e para a seleco,
sequenciao e classificao
das actividades planeadas no
cronograma.
Captulo 6
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3 Lista dos marcos
Um marco um ponto ou evento significativo no projecto.
A lista dos marcos identifica todos os marcos do projecto e

indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aqueles exigidos
por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao
histrica.
Captulo 6
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6.2
Sequenciar as actividades
Planeamento
Captulo 6
Paula Pires
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6.2 Sequenciar as actividades
Processo de identificao e documentao dos relacionamentos

entre as actividades do projecto.
As actividades so sequenciadas atravs de relaes lgicas.
Cada actividade e marco, com excepo do primeiro e do ltimo,

so conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.
O uso de tempo de antecipao ou de espera pode ser necessrio

entre as actividades para dar suporte a um cronograma de
projecto realista e executvel.
A sequenciao pode ser executada
atravs do uso de software de gesto
de projectos ou do uso de tcnicas
manuais ou automatizadas.
http://4.bp.blogspot.com/jYESc_nBSfs/Tot22Sw1nkI/AAAAAAAAAw8/r9dxMiloXjM/s1600/Sequenciar+
Atividades+2.jpg
Captulo 6
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21
http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/03/2011-03-01_093940.jpg
Captulo 6
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22
Diagrama de fluxo de dados do processo
Extrado do Livro Pmbok (4. Edio),

com tratamento de imagem
Captulo 6
Paula Pires
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6.2.1 Sequenciar as actividades: entradas
Descrito na Seco 6.1.3.1.
Os atributos da actividade podem descrever uma sequencia

necessria de eventos ou relaes definidas de predecessores ou
sucessores.
3 Lista dos marcos
A lista de marcos pode conter datas agendadas para marcos

especficos.
Captulo 6
Paula Pires
24
6.2.1 Sequenciar as actividades: entradas
4 Declarao do mbito do projecto
A declarao do mbito do projecto (Seco 5.2.3.1)

contm a descrio do mbito do produto (que inclui as suas
caractersticas), que podem afectar a sequenciao das actividades,
tal como a disposio fsica de uma fbrica a ser construda
ou interfaces de subsistemas num projecto de software.

Enquanto esses efeitos so frequentemente aparentes na lista de
actividades, a descrio do mbito do produto geralmente revista
para assegurar a preciso.
que podem influenciar o processo Sequenciar as actividades

arquivos de projectos da base de conhecimento da corporao usada
para a metodologia de elaborao do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
25
6.2.2 Sequenciar as actividades:

1 Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
O MDP um mtodo usado no Mtodo do Caminho Crtico

(CPM)
para a construo de um diagrama de rede do cronograma do
projecto e
que utiliza quadrados ou rectngulos, denominados por ns, para
representar as actividades e conect-las com setas que indicam as
relaes lgicas que existem entre elas.
Esta tcnica designada tambm de Actividade no N (ANN),

sendo o mtodo utilizado pela maior parte dos pacotes de
software de gesto de projectos.
Captulo 6
Paula Pires
26


(Continuao)
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relaes lgicas:
Captulo 6
Paula Pires
27

Exemplo:
http://certificacaopmp.files.wordpress.com/2010/07/6-7-metododo-diagrama-de-precedencia.jpg
Com tratamento de imagem
Captulo 6
Paula Pires
28

2 Determinao de dependncia
Trs tipos de dependncias so utilizadas para definir a sequncia

entre as actividades:
Dependncias obrigatrias
So aquelas exigidas contratualmente ou inerentes natureza

do trabalho. A equipa do projecto define quais as dependncias que
so obrigatrias durante o processo de sequenciao das
actividades.
Geralmente envolvem limitaes fsicas, tais como num projecto de

construo onde impossvel erguer a estrutura antes que a fundao
tenha sido concluda, ou num projecto de componentes electrnicos,
onde um prottipo tem que ser construdo antes de ser testado.
Por vezes so denominadas tambm por dependncias hard logic.

Captulo 6
Paula Pires
29

2 Determinao de dependncia (Continuao)
Dependncias arbitradas
So definidas pela equipa do projecto durante o processo de

sequenciao das actividades.
Por vezes so chamadas de lgica preferida, lgica preferencial ou soft

logic.
So estabelecidas com base no conhecimento das melhores
prticas numa rea de aplicao especfica ou em algum aspecto
singular do projecto onde uma sequncia especfica desejada, mesmo
que existam outras sequncias aceitveis.
Devem ser totalmente documentadas j que podem criar valores de
folga total arbitrrios e posteriormente limitar as opes de
agendamento.
Quando tcnicas de paralelismo so aplicadas,

essas dependncias devem ser revistas e
consideradas para modificao ou remoo.
Captulo 6
http://falandoemprojetos.wordpress.com/2008/06/13/fast-tracking-arrojado/
Paula Pires
30

2 Determinao de dependncia (Continuao)
Dependncias externas
A equipa de gesto do projecto define quais as dependncias que

so externas durante o processo de sequenciao das actividades.
Envolvem uma relao entre as actividades do projecto e as no

pertencentes ao mesmo. Tais dependncias normalmente no
esto sob o controlo da equipa do projecto.
Por exemplo, a actividade de teste

num projecto de software pode
depender da entrega de hardware
de uma fonte externa.
http://1.bp.blogspot.com/-dnlp1yvsY-U/Tq7CIUmy_I/AAAAAAAAA7o/23igakNuIro/s1600/Diagrama+Gantt-Exemplo.png
Captulo 6
Paula Pires
31

3 Aplicao de antecipaes e esperas
A equipa de gesto do projecto determina as dependncias que

podem requerer uma antecipao ou uma espera, visando definir
precisamente a relao lgica entre elas.
O uso de antecipaes e esperas no deve substituir a lgica de

desenvolvimento do cronograma. As actividades e as suas
premissas relacionadas devem ser documentadas.
Uma antecipao permite uma acelerao da actividade

sucessora (Lead).
Uma espera direcciona um atraso na actividade sucessora (Lag).
Captulo 6
Paula Pires
32

3 Aplicao de antecipaes e esperas (Continuao)
Exemplo realizado
no Microsoft Project
Captulo 6
Paula Pires
33

4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
Modelos de diagramas de rede de cronograma padronizados

podem ser utilizados para agilizar a preparao de redes de
actividades do projecto.
Podem incluir um projecto inteiro ou somente uma parte dele.
As partes do diagrama de redes de um projecto so com

frequncia chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede.
Os modelos de subredes so
especialmente teis
quando um projecto
inclui vrias entregas
idnticas ou quase
idnticas.
Captulo 6
Paula Pires
34
6.2.3 Sequenciar as actividades: sadas
1 Diagramas de rede do cronograma do projecto
Os diagramas de rede do cronograma do projecto so

amostras esquemticas das actividades do
cronograma e das relaes lgicas entre elas,
tambm designadas por dependncias.
Pode incluir detalhes de todo o projecto ou ter somente uma ou

mais actividades de resumo. Uma descrio sumarizada pode
acompanhar o diagrama e descrever a abordagem bsica utilizada
para sequenciar as actividades.
2 Actualizaes dos Lista

documentos
do projecto
das
actividades
que podem ser actualizados
Atributos das
actividades
Captulo
Registo
dos riscos.
6
Paula Pires
35
6.3
Estimar os recursos da
actividade
Planeamento
Captulo 6
Paula Pires
36
6.3 Estimar os recursos da actividade
Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,

equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar
cada actividade.
O processo Estimar os recursos da actividade estreitamente

coordenado com o processo Estimar os custos (Seco 7.1).
A ttulo de exemplo:
Uma equipa de um projecto de construo precisar estar familiarizada

com os normativos legais de construo locais. Geralmente, tal
conhecimento est facilmente disponvel em fornecedores locais.
Contudo, se o servio de mo de obra local carece de experincia em

tcnicas de construo incomuns ou especializadas, o custo adicional
de um consultor pode ser a forma mais efectiva de assegurar o
conhecimento dessa matria.
Captulo 6
Paula Pires
37
Captulo 6
Paula Pires
38

Captulo 6
Paula Pires
39
6.3.1 Estimar os recursos da actividade:

entradas
A lista das actividades (Seco 6.1.3.1) identifica as actividades

que
necessitam de recursos.
Os atributos das actividades (Seco 6.1.3.2), desenvolvidos

durante os processos de definio e sequenciao das mesmas
fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na
estimativa dos recursos necessrios para cada actividade do
cronograma da lista de actividades.
Captulo 6
Paula Pires
40

entradas
3 Calendrios de recursos
A informao sobre quais os recursos (tais como pessoal, equipamento

e material), que esto potencialmente disponveis durante o perodo
de actividades planeado, descritos nas Seces 9.2.3.2 e 12.2.3.3,
utilizada para a estimativa de utilizao do recurso.
Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados

estaro disponveis durante o projecto.
Esta informao pode estar no nvel da actividade ou do projecto.
O calendrio de recursos composto inclui a disponibilidade,

capacidades e qualificaes dos recursos humanos (Seco 9.2).
Por exemplo, durante as fases iniciais de um projecto de planeamento

de engenharia, os recursos pode incluir um grande nmero de
engenheiros juniores e seniores. Contudo, durante as fases mais
avanadas do mesmo projecto, o grupo de recursos pode ser limitado
queles indivduos que detm o Know-how a respeito do projecto como
resultado de terem trabalhado nas fases iniciais do mesmo.
Captulo 6
Paula Pires
41

entradas
que podem influenciar o processo Estimar os recursos da actividade

Disponibilidade e qualificaes do recurso
que podem influenciar o processo Estimar os recursos da actividade

Polticas e procedimentos a respeito da
mobilizao e desmobilizao de pessoal
Polticas e procedimentos relacionados com o
aluguer e compra de suprimentos e equipamentos
Informao histrica a respeito dos tipos de
recursos usados para trabalhos semelhantes em
projectos anteriores
Captulo 6
Paula Pires
42

A opinio especializada frequentemente necessria para avaliar as

entradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou
pessoa com conhecimento especializado em planeamento e estimativa
de recursos pode fornecer tal opinio.
2 Anlise de alternativas
Muitas actividades do cronograma tm mtodos alternativos para a sua

realizao. Incluem o uso de vrios nveis de capacidade ou qualificaes
dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de mquinas, ferramentas
diferentes (manuais versus automatizadas) e decises a respeito dos
recursos a realizar ou comprar (Seco 12.1.3.3).
3 Dados publicados para auxlio a estimativas
Muitas firmas publicam ndices de produo actualizados e custos unitrios

de recursos para um abrangente conjunto de negcios de mo-de-obra,
material e equipamento para diferentes pases e localizaes geogrficas.
Captulo 6
Paula Pires
43

4 Estimativa Bottom-Up
Quando uma actividade no pode ser estimada com um grau

razovel de confiana, o trabalho dentro da actividade
decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso so
estimadas.
Essas estimativas so ento agregadas numa quantidade total

para cada um dos recursos da actividade.
As actividades podem ou no ter interdependncias entre si que
podem afectar a aplicao e o uso dos recursos.
Se existirem dependncias, este padro de utilizao de recursos
reflectido e documentado na estimativa de recursos da
actividade.
Captulo 6
Paula Pires
44

5 Software de gesto de projectos

Um software de gesto de projectos tem a capacidade de auxiliar
no planeamento, organizao e gesto de recursos, e no
desenvolvimento
de estimativas dos recursos.
Dependendo da sofisticao do software a(s)
Podem ser definidos para apoiar a optimizao do seu uso
Captulo 6
Paula Pires
45

sadas
1 Requisitos do recurso da actividade
A sada do processo Estimar os recursos da actividade identifica os

tipos e as quantidades de recursos necessrios para cada actividade
do pacote de trabalho.
Esses requisitos podem ento ser agregados para determinar os
recursos estimados para cada pacote de trabalho.
A quantidade de detalhes e o nvel de especificidade das descries

dos requisitos do recurso podem variar de acordo com a rea de
aplicao.
A documentao dos requisitos de recursos para cada actividade pode

incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as
premissas que foram feitas na determinao de quais tipos de recursos
so aplicados, suas disponibilidades e quais as quantidades utilizadas.
Captulo 6
Paula Pires
46

sadas
2 Estrutura analtica dos recursos
A estrutura analtica dos recursos uma estrutura hierrquica dos
recursos identificados, organizada por categoria e tipo de recursos.

mo-de-obra, material,
Exemplos de categorias incluem:
equipamento e suprimentos
Os tipos podem incluir o nvel de qualificao ou de outras

informaes conforme for apropriado ao projecto. A estrutura
analtica dos recursos til na organizao e no relato dos dados
do cronograma com informaes sobre a utilizao dos mesmos.
3 Actualizaes dos documentos do projecto
que podem ser actualizados incluem, mas no esto limitados, a:

Lista das actividades
Atributos das
actividades
Calendrios dos
Captulo 6
recursos Paula Pires
47
6.4
Estimar as duraes da
actividade
Planeamento
Captulo 6
Paula Pires
48
6.4 Estimar as duraes da actividade
Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero

necessrios para terminar as actividades especficas com os recursos
estimados.
A estimativa das duraes das actividades utiliza informaes sobre
as actividades do mbito do projecto, tipos de recursos

necessrios, quantidades estimadas de recursos e calendrios
de recursos.
A estimativa da durao elaborada progressivamente e o

processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de
entrada.
Esse processo requer que a quantidade do esforo de trabalho necessrio e

que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a actividade
sejam estimados, sendo utilizados para aproximar o nmero de perodos
de trabalho (durao da actividade) necessrios para o terminus da
actividade.
A maior parte dos softwares de gesto de projectos para elaborao de
cronogramas manipular essa situao atravs do uso de um calendrio
do projecto.
Captulo 6
Paula Pires
49
Captulo 6
Paula Pires
50

Captulo 6
Paula Pires
51
6.4.1 Estimar as duraes da actividade:

entradas
3 Requisitos dos recursos da actividade
Os requisitos dos recursos estimados da actividade (Seco 6.3.3.1)

tero um efeito na durao da mesma, j que os recursos designados
para ela e a disponibilidade deles influenciaro significativamente a
durao da maioria das actividades.
Por exemplo, se recursos adicionais ou com menor nvel de
qualificaes so designados para uma actividade, pode ocorrer
uma perda de eficincia ou produtividade devido a um aumento
nas necessidades de comunicao, formao e coordenao.
Captulo 6
Paula Pires
52

entradas
4 Calendrios dos recursos
O calendrio dos recursos (Seco 6.3.1.1), desenvolvido como

parte do processo Estimar os recursos da actividade, pode incluir o
tipo, disponibilidade e capacidades dos recursos humanos (Seco
9.2.3.2).
So tambm considerados o tipo, a quantidade, a disponibilidade e

a capacidade, quando aplicveis, tanto dos recursos de
equipamento como de material, e que poderiam influenciar
significativamente a durao de actividades do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
53

entradas
As restries e premissas da declarao do mbito do projecto

(Seco 5.2.3.1) so consideradas durante a estimativa das
duraes da actividade.
Exemplos de premissas incluem, mas no esto
limitados, a:
Exemplos de restries incluem, mas no esto

limitados, a:
Captulo 6
Paula Pires
54

entradas
que podem influenciar o processo Estimar as duraes da

actividade so, mas no esto limitados, a:
que podem influenciar o processo de Estimar as duraes da

actividade incluem, mas no esto limitados, a:
Captulo 6
Paula Pires
55

A opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode

fornecer informaes sobre estimativas de durao ou duraes
mximas recomendadas para as actividades a partir de projectos
similares anteriores. Pode tambm ser usada para determinar se seria
recomendvel combinar diferentes mtodos de estimativas e como
reconciliar as diferenas entre eles.
2 Estimativa anloga
Utiliza parmetros tais como durao, oramento, tamanho, peso e

complexidade de um projecto anterior similar como base para a
estimativa dos mesmos parmetros ou medidas para um projecto futuro.
Quando usada para estimar duraes, esta tcnica conta com a
durao real de projectos semelhantes anteriores como base para se
estimar a durao do projecto actual. uma abordagem que estima
o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenas conhecidas
da complexidade do projecto.
Captulo 6
Paula Pires
56

2 Estimativa anloga (Continuao)
frequentemente usada para estimar a durao do projecto quando

h uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o
mesmo, por exemplo nas suas fases iniciais.
Utiliza informaes histricas e opinio especializada.
Geralmente, menos dispendiosa, consome menos tempo que outras
tcnicas, mas normalmente tambm menos precisa.
3 Estimativa Paramtrica
Utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis

(por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma
estimativa para parmetros da actividade, tais como custo, oramento e
durao.
As duraes das actividades podem ser determinadas
quantitativamente atravs da multiplicao da quantidade de trabalho
a ser executado pelas horas de mo-de-obra por unidade de trabalho.
Captulo 6
Paula Pires
57

3 Estimativa Paramtrica (Continuao)
Exemplo prtico:
Nmero de desenhos multiplicado pelo nmero de horas de mode-obra por desenho;
ou ainda uma instalao de cabo multiplicando-se os metros de

cabo pelo nmero de horas de mo-de-obra por metro instalado;
Se o recurso designado capaz de instalar 25 metros de cabo por

hora, a durao total necessria para a instalao de 1.000 metros
seria de ? horas.
Resoluo:
Esta tcnica pode produzir altos nveis de preciso
dependendo da sofisticao e dos dados bsicos
colocados no modelo.
Captulo 6
Paula Pires
58

4 Estimativas de trs pontos
A preciso das estimativas de durao da actividade pode ser

aperfeioada considerando-se as incertezas das estimativas e
riscos. Este conceito teve origem com a Tcnica de Reviso e
Avaliao de Programa (PERT).
PERT usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada
para a durao de uma actividade:
Captulo 6
Paula Pires
59

4 Estimativas de trs pontos (Continuao)
A anlise PERT calcula a durao Esperada da actividade (tE)

usando uma mdia ponderada dessas trs estimativas:
Estimativas de durao baseadas nessa equao podem

fornecer mais preciso, esclarecendo a faixa de
variabilidade das estimativas de durao, atravs dos trs
pontos.
Exemplo prtico: (5.15 min.)
http://www.youtube.com/watch?v=hbMoRWJZ0jc&feature=related
PERT Analysis
Captulo 6
Paula Pires
60

sadas
1 Estimativas da durao da actividade
As estimativas da durao da actividade so avaliaes

quantitativas
do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios
para completar uma actividade.
As estimativas de durao no incluem nenhuma espera

como descrito na Seco 6.2.2.3.
Podem incluir algumas indicaes da faixa de
resultados possveis.
Por exemplo:
2 semanas 2 dias para indicar que a actividade
levar pelo menos oito dias e no mais de doze
(assumindo-se uma semana de trabalho de cinco dias).
15% probabilidade de exceder trs semanas
85% para indicar uma alta probabilidade de que

a actividade
levar trs
semanas ou menos.
Captulo 6
Paula Pires
61

sadas

que podem ser actualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Atributos das actividades
Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da
durao da actividade, tais como nveis de qualificao e
disponibilidade.
Captulo 6
Paula Pires
62
6.5
Desenvolver o cronograma
Planeamento
Captulo 6
Paula Pires
63
6.5 Desenvolver o cronograma
Processo de anlise de sequncias das actividades, duraes, recursos

necessrios e restries do cronograma com o objectivo de criar o
cronograma do projecto.
A entrada das actividades, duraes e recursos na ferramenta de

elaborao do cronograma gera um cronograma com datas planeadas
para completar as actividades do projecto.
O desenvolvimento de um cronograma de projecto aceitvel

frequentemente um processo iterativo.
Determina as datas planeadas de incio e de terminus para as actividades e

marcos do projecto.
Pode requerer a anlise e reviso das estimativas de durao e de recursos

para criar um cronograma aprovado do projecto que pode servir como linha de
base para acompanhar o seu progresso.
A reviso e a manuteno, de um cronograma realista, continuam a

ser executadas durante todo o projecto medida que o trabalho
progride.
Captulo 6
Paula Pires
64
Captulo 6
Paula Pires
65

Captulo 6
Paula Pires
66
6.5.1 Desenvolver o cronograma: entradas
3 Diagramas de rede do cronograma do projecto
4 Requisitos dos recursos da

actividade
Descrito na Seco 6.3.3.1
5 Calendrios dos recursos

6 Estimativas da durao da
actividade
Captulo 6
Paula Pires
67
6.5.1 Desenvolver o cronograma: entradas
A declarao do mbito do projecto (Seco 5.2.3.1) contm

premissas e restries que podem gerar um impacto no
desenvolvimento do cronograma do projecto.
que podem influenciar o processo Desenvolver o cronograma

incluem, mas no
esto limitados
:
ferramenta
de elaborao
do cronograma que
pode ser utilizada no desenvolvimento do
mesmo.
que podem influenciar o processo Desenvolver o cronograma

Captulo 6
Paula Pires
68
6.5.2 Desenvolver o cronograma:

1 Anlise da rede do cronograma
A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o
Utiliza vrias tcnicas analticas, tais como:
Clculo das datas de incio e terminus

(mais cedo e mais tarde), para as
partes incompletas das actividades do
projecto.
Alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergncia ou

divergncia que podem ser identificados e utilizados na anlise de
compresso do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
69

2 Mtodo do caminho crtico
O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e

terminus (mais cedo e mais tarde), para todas as actividades, sem
considerar quaisquer limitaes de recursos, executando uma
anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede do
cronograma.
As datas resultantes de incio e terminus mais cedo e incio e

terminus mais tarde no so necessariamente o cronograma do
projecto, mas sim uma indicao dos perodos de lgicas,
antecipaes, esperas e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e mais tarde,

podem ser afectadas pela folga total da actividade, que fornece
flexibilidade ao cronograma e pode ser positiva, negativa ou zero.
Captulo 6
Paula Pires
70

2 Mtodo do caminho crtico (Continuao)
http://www.youtube.com/watch?v=ry-LnRYXbyI
Exemplo prtico (2.42 min.)

Project 2010 - Caminho Critico - Gantt Detalhado
Captulo 6
Paula Pires
71

Captulo 6
Paula Pires
72

3 Mtodo da cadeia crtica (Continuao)
O mtodo da Cadeia Crtica, para gerir incertezas,

adicionabuffersde durao que so actividades sem trabalho
do cronograma.
Entre osbuffersutilizados, constam:
Captulo 6
Paula Pires
73

3 Mtodo da cadeia crtica (Continuao)
Osbuffersde alimentao protegem a cadeia crtica contra o seu

desvio ao longo das cadeias de alimentao.
http://www.techoje.com.br/bolttools/files/471_09.jpg
Com tratamento de imagem
Uma vez que as actividadesbufferdo cronograma esto

determinadas, as actividades planeadas so agendadas para as
datas planeadas de incio e terminus mais tarde possveis.
Captulo 6
Paula Pires
74

4 Nivelamento de recursos
Tcnica de anlise de rede de cronograma aplicada a um

cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico.
Pode ser utilizado quando:

recursos divididos ou
crticos s esto
disponveis em
determinados momentos,
em quantidades limitadas
ou para manter o uso de
recursos num do caminho
crtico original.
http://1.bp.blogspot.com/_xIfoGj2Rwt4/SLP9tmP1-tI/AAAAAAAAAFc/I_5JNhTzH5E/s1600/image001.jpg
Captulo 6
Paula Pires
75

5 Anlise do cenrio E- se
Esta uma anlise da pergunta E se a situao representada pelo

cenrio X acontecer?.
Uma anlise de rede do cronograma feita utilizando o cronograma

para avaliar os diferentes cenrios.
Atrasar a entrega de um componente principal
Prolongar as duraes especficas de engenharia
Introduzir
factores
greve para
ou uma
mudana
O resultado da anlise
do cenrio
Eexternos,
se pode(uma
ser usado
avaliar
se
no processo
de licenciamento)
o cronograma do projecto
praticvel
sob condies adversas e para
preparar planos de contingncia e de resposta para superar ou
mitigar o impacto de situaes inesperadas.
A simulao envolve o clculo de mltiplas duraes de projecto com

diferentes conjuntos de hipteses das actividades. A tcnica mais
comum a Anlise de Monte Carlo (Seco 11.4.2.2), na qual uma
distribuio das possveis duraes de actividades definida para cada
actividade e utilizada para calcular uma distribuio de possveis
resultados para o projecto como um todo.
Captulo 6
Paula Pires
76

6 Aplicao de antecipaes e esperas
Antecipaes e esperas (Seco 6.2.2.3) so refinamentos

aplicados
durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel.
7 Compresso do Cronograma
A compresso do cronograma encurta o cronograma do projecto

sem mudar o mbito do mesmo, para respeitar as restries do
cronograma, datas impostas ou outros objectivos do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
77

7 Compresso do Cronograma (Continuao)
As tcnicas de compresso do cronograma incluem:
Compresso
As compensaes entre custo e cronograma so analisadas para determinar

como obter a maior quantidade de compresso com o mnimo incremento de
custo.
Incluir a aprovao de horas extras, recursos
adicionais, acelerao
da entrega
das actividades
no caminho
crtico
A compresso nem
sempre produz
uma alternativa
vivel e pode
resultar num
maior risco e/ou custo.
Paralelismo
Tcnica de compresso do cronograma na qual fases ou actividades

normalmente executadas em sequncia so executadas em paralelo.
Construo da fundao de um prdio antes que todos

os desenhos
tenham
sido terminados.
O paralelismo pode
resultar naarquitectnicos
repetio de trabalho
e aumento
de risco.
Somente funciona se as actividades poderem ser sobrepostas para encurtar a
durao.
Captulo 6
Paula Pires
78

8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do

cronograma aceleram o processo do mesmo gerando datas de
incio cedo e tarde baseadas nas entradas das actividades,
diagramas de rede, recursos e duraes das actividades.
Uma ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser

usada em conjunto com outros aplicativos de software de gesto de
projectos assim como com mtodos manuais.
Captulo 6
Paula Pires
79

sadas
1 Cronograma do projecto
Inclui pelo menos uma data de incio e de terminus planeadas

para cada actividade.
Esse processo normalmente ocorre antes do terminus do plano

de gesto do projecto (Seco 4.2.3.1).
Pode ser apresentado num formato resumido (cronograma de

marcos), ou apresentado detalhadamente.
com mais frequncia apresentado graficamente:
Grficos de marcos
Assemelham-se aos grficos
de barras,
porm identificam somente o
incio ou
terminus agendado para as
entregas
mais importantes e interfaces
Captulo 6
externas

Paula Pires
80

sadas
1 Cronograma do projecto (Continuao)
Grfico de barras
As barras representam as actividades, mostra as datas de incio e

terminus da actividade, assim como as duraes esperadas. So
relativamente de fcil leitura e so frequentemente usados em
apresentaes de gesto.
Diagramas de rede do cronograma do projecto

Esses diagramas, com informaes
sobre as datas das actividades,
normalmente mostram tanto a lgica
da rede do projecto como as
actividades do caminho crtico.
http://www.trendpro.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/03/cronograma-.png
Captulo 6
Paula Pires
81

sadas
2 Linha de base do cronograma
Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do

cronograma do projecto desenvolvido a partir da anlise de rede do mesmo.
aceite e aprovado pela equipa de gesto como a linha de base do
cronograma com datas de incio da linha de base e datas de terminus da
linha de base.
A linha de base do cronograma um componente do plano de gesto do
projecto.
3 Dados do cronograma
Os dados de apoio do cronograma para compor o cronograma do projecto

As informaes frequentemente fornecidas como detalhes de
incluem pelo menos:
suporte incluem, mas no se limitam a:
Requisitos dos recursos por perodo de tempo, frequentemente

na forma de um histograma de recursos
Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, no
Anivelado
quantidade
dados adicionais
variacom
de acordo
com
a rea
de aplicao.
oude
nivelado
por recurso,
ou sem
datas
impostas
Alocao das reservas para contingncias.
Captulo 6
Paula Pires
82

sadas

incluem, mas no se limitam a:
Requisitos dos recursos das actividades

Se a anlise do nivelamento de recursos muda os requisitos dos
recursos do projecto so actualizados.
Atributos das actividades

Os atributos das actividades (Seco 6.1.3.2) so actualizados
para incluir quaisquer requisitos de recursos revistos ou quaisquer
outras revises geradas pelo processo Desenvolver o cronograma.
Calendrio
O calendrio para cada projecto pode utilizar diferentes unidades
como base para desenvolver o cronograma do projecto.
Registo dos riscos

O registo dos riscos pode precisar ser actualizado para reflectir
oportunidades ou ameaas percebidas atravs das premissas de
agendamento.
Captulo 6
Paula Pires
83
6.6
Controlar o cronograma
Monitorizao e Controlo
Captulo 6
Paula Pires
84
6.6 Controlar o cronograma
Processo de monitorizao do andamento do projecto para

actualizao do seu progresso e gesto das mudanas realizadas
na linha de base do cronograma.
O controle do cronograma est relacionado a:

Determinao da situao actual do cronograma do projecto
Influncia nos factores que criam mudanas no cronograma
Determinao de que o cronograma do projecto mudou
Gesto das mudanas reais conforme ocorrem
O controle do cronograma um componente do processo Realizar

o controle integrado de mudanas (Seco 4.5).
Captulo 6
Paula Pires
85
Captulo 6
Paula Pires
86

Captulo 6
Paula Pires
87
6.6.1 Controlar o cronograma: entradas
1 Plano de gesto do projecto
O plano de gesto do projecto descrito na Seco 4.2.3.1 contm

o plano de gesto do cronograma e a linha de base do mesmo.
O plano de gesto do cronograma descreve como este ser gerido e

controlado.
A linha de base do cronograma comparada aos resultados reais para
determinar se uma mudana, aco correctiva ou preventiva
necessria.
2 Cronograma do projecto
A verso mais recente do cronograma do projecto com a anotaes

indicando actualizaes, actividades terminadas e iniciadas at a data dos
dados indicada.
Captulo 6
Paula Pires
88
6.6.1 Controlar o cronograma: entradas
3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
Informaes a respeito do progresso do projecto, tais como

quais as actividades que foram iniciadas, os seus progressos e quais
as que foram concludas.
Os activos de processos organizacionais que podem influenciar o

processo Controlar o cronograma incluem, mas no se limitam a:
Polticas, procedimentos e directrizes existentes, formais ou
informais, relacionadas ao controle do cronograma
Ferramentas de controle do cronograma
Mtodos de monitorizao e relato das informaes a serem
utilizados.
Captulo 6
Paula Pires
89
6.6.2 Controlar o cronograma:

1 Anlise de desempenho
As anlises de desempenho medem, comparam e analisam
o desempenho do cronograma como:
Se a gesto de valor agregado (GVA) for utilizado, a variao de

prazos (VP) (Seco 7.3.2.1) e o ndice de desempenho de prazos
(IDP) (Seco 7.3.2.3) so utilizados para avaliar a magnitude de
variaes do cronograma.
Uma parte importante do controlo de cronograma decidir se a
variao do mesmo requer uma aco correctiva.
Um grande atraso em qualquer actividade que no esteja no caminho

crtico pode ter um pequeno efeito no cronograma geral do projecto,
enquanto um atraso muito menor numa actividade crtica ou quase crtica
pode requerer uma aco imediata.
Captulo 6
Paula Pires
90

2 Anlise da variao
Medies do desempenho do cronograma (VP, IDP) so usadas para

avaliar a magnitude de variao linha de base do cronograma.
A variao da folga total tambm um componente essencial de

Aspectos
importantes
do controlo
do cronograma
do do
projecto
incluem a
planeamento
para avaliar
o desempenho
de tempo
projecto.
determinao da causa e grau de divergncia relativos linha de base
do cronograma (Seco 6.5.3.2) e a deciso se a aco correctiva ou
preventiva necessria.
3 Software de gesto de projectos
Um software de gesto de projectos para agendamento fornece a

capacidade de rastrear datas planeadas versus datas reais e prever
os efeitos de mudanas no cronograma.
4 Nivelamento de recursos
O nivelamento de recursos, como descrito na Seco 6.5.2.4,

utilizado para optimizar a distribuio de trabalho entre os recursos.
Captulo 6
Paula Pires
91

5 Anlise do cenrio E- se
A anlise do cenrio E-se utilizada para rever vrios cenrios

alinhando o cronograma com o plano. Descrito na Seco 6.5.2.5.
6 Ajuste de antecipaes e esperas
O ajuste de antecipaes e esperas utilizado para encontrar maneiras

de alinhar as actividades do projecto atrasadas com o plano.
7 Compresso do Cronograma
As tcnicas de compresso do cronograma so utilizadas para encontrar

prticas de alinhar as actividades do projecto atrasadas com o plano.
8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Os dados do cronograma so actualizados e compilados no mesmo para

reflectir o progresso real do projecto e o trabalho restante a ser terminado.
Captulo 6
Paula Pires
92
6.6.3 Controlar o cronograma: sadas
1 Medio do desempenho do trabalho
Os valores da VP e do IDP calculados para os componentes da EAP,

em particular os pacotes de trabalho e contas de controlo, so
documentados e comunicados s partes interessadas.
2 Actualizaes de activos de processos organizacionais
Os activos de processos organizacionais que podem ser actualizados

incluem, mas no se limitam a:
Causas das diferenas
Aco correctiva escolhida e as razes
Outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do
Captulo 6
Paula Pires
93
3 Solicitaes de mudana
A anlise de variao do cronograma, conjuntamente com
podem resultar em solicitaes de mudanas na linha de base do

cronograma e/ou de outros componentes do plano de gesto.
As solicitaes so processadas para reviso e distribuio atravs

do processo Realizar o controle integrado de mudanas (4.5).
As aces preventivas podem incluir mudanas recomendadas para

reduzir a probabilidade de variaes negativas do cronograma.
Captulo 6
Paula Pires
94
4 Actualizaes do plano de gesto do projecto
Elementos do plano de gesto do projecto que podem ser

actualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Mudanas na linha de base do cronograma
so incorporadas em resposta s
solicitaes de mudanas aprovadas
(Seco 4.4.3.1)
Linha de base dos custos
Captulo 6
Paula Pires
95
Os documentos do projecto que podem ser actualizados incluem, mas

no se limitam a:
Dados do
cronograma
Novos diagramas de rede do cronograma do projecto podem ser

desenvolvidos para mostrar duraes restantes aprovadas e
modificaes no plano de trabalho.
Cronograma
Cronogramado
do
projecto
projecto
Um cronograma do projecto actualizado ser gerado a partir dos dados

do cronograma actualizado para reflectir as mudanas no cronograma e
gerir o projecto.
Captulo 6
Paula Pires
96
RESUMO
6.1
6.2
6.3
6.4
Planeamento
Captulo 6
6.6
6.5
Monitorizao e Controlo
Paula Pires
97
RESUMO
Captulo 6
Paula Pires
98
BIBLIOGRAFIA
PMBOK, 4. EDIO
Material cedido pelo docente da unidade curricular Projecto de
Sistema de Informao , Mestrado Informtica e Sistemas (TIC),
Prof. Jorge Bernardino, 2011/2012
Referncias Web
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
http://www.google.com/imgres?start=161&hl=ptPT&gbv=2&prmdo=1&biw=1112&bih=668&tbm=isch&tbnid=BPwlAwHuvFqdSM:&imgrefurl=http://basedet
estedesoftware.blogspot.com/2010/02/gerenciamento-do-tempo-em-projetosde.html&docid=VoAgYGz6cVRqTM&imgurl=http://3.bp.blogspot.com/_8KQ6LqUPC4U/S3qLu4TfieI/AAAA
AAAAAF4/-X5n4Tyji0w/s200/ist2_
http://www.google.com/imgres?hl=ptPT&gbv=2&prmdo=1&biw=1112&bih=668&tbm=isch&tbnid=Ywr9oC5D5PlVEM:&imgrefurl=http://gestaod
eprojetos10.blogspot.com/2010/06/pmbok4a-edicao-processos-de_9836.html&docid=M0_lrkDY4ANNM&imgurl=http://4.bp.blogspot.co
http://wpm.wikidot.com/glossario-e
http://3.bp.blogspot.com/HAZ7QVXGXbw/TomSu3oF1FI/AAAAAAAAAv8/3RQFvwblFAY/s1600/Lista+Atividades+4.gif
http://patriciainez.blogspot.pt/2010/10/estimativa-de-3-pontos-analise-pert-no.html
http://www.tiespecialistas.com.br/2010/11/metodo-do-caminho-critico/
http://julianakolb.com/2011/05/15/nivelamento-de-recursos-2/
Captulo 6
Paula Pires
99

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6.6 Controlar o cronograma O processo de monitorizao do

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6.1 Definir as actividades

Processo de identificao das aces especficas a serem realizadas para

O processo Criar a EAP (Seco 5.3) identifica as entregas no nvel

Implcitos neste processo esto a definio e o planeamento das

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6.1 Definir as actividades

Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

6.1.1 Definir as actividades: entradas

As entregas do projecto, restries e premissas documentadas

2 Factores ambientais da empresa

que podem influenciar o processo Definir as actividades incluem, mas no

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6.1.1 Definir as actividades: entradas

Projecto Sistemas de Informao

6.1.2 Definir as actividades:

A tcnica de decomposio, como aplicada na definio de

Essas actividades representam o esforo necessrio para

O processo Definir as actividades define as sadas finais como

Projecto Sistemas de Informao

6.1.2 Definir as actividades:

A lista de actividades, EAP, e o dicionrio da EAP podem ser

Cada pacote de trabalho dentro da EAP decomposto em

O envolvimento de membros da equipa na decomposio pode

Projecto Sistemas de Informao

6.1.2 Definir as actividades:

2 Planeamento em ondas sucessivas

Forma de planeamento com elaborao progressiva, onde o trabalho a

Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhe

Por exemplo, durante o planeamento estratgico inicial, quando a

6.1.2 Definir as actividades:

Uma lista padro de actividades ou uma parte da lista de actividades

Os Modelos tambm podem ser utilizados para identificar os marcos

Membros da equipa do projecto ou outros especialistas, que tenham

Projecto Sistemas de Informao

6.1.3 Definir as actividades: sadas

1 Lista das actividades

Lista abrangente que inclui todas as actividades necessrias no

Inclui o identificador e uma descrio do mbito do trabalho de cada

2 Atributos das actividades

Os atributos ampliam a descrio da actividade

Durante os estgios iniciais do projecto, eles incluem o identificador

6.1.3 Definir as actividades: sadas

2 Atributos das actividades (Continuao...)