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Aula 3

Gesto Estratgica
- Pode dizer-me que caminho devo
tomar? A organizao que adota a
- Isto depende do lugar para onde abordagem do tipo no
voc quer ir. me importo para onde
(Respondeu com muito propsito o pode se ver merc de
gato) foras mltipla do
- No tenho destino certo. mercado; a concorrncia
- Neste caso qualquer caminho serve. pode domin-la
IMPLEMENTAO ESTRATGICA
Voc aprendeu as estratgias, deve escolher a mais
coerentes para sua empresa.
Agora falta o essencial: colocar suas estratgias em
prtica.
O sucesso da implementao de uma estratgia depende
de vrios fatores. so eles:

1. Condies favorveis e motivadoras.


2. Aes orientadas por objetivos claros.
3. Desenvolvimento de lideranas adequadas.
4. Motivao do corpo de colaboradores.
5. Implementao efetiva de mudanas na organizao.
6. Reengenharia dos processos de negcios. O objetivo
deve ser criar um novo estilo administrativo que
incorpore a estratgia planejada.
AS CINCO PERGUNTAS DE
PETER DRUCKER
QUAL A NOSSA MISSO?
QUEM NOSSO PBLICO?
O QUE NOSSO PBLICO CONSIDERA
VALIOSO?
QUE RESULTADOS TEMOS
PRODUZIDOS?
QUAL NOSSO PLANO?
DIAGNSTICO

Considerando o macro-ambiente e o ambiente


interno, fazer um diagnstico dos principais
desafios que a organizao enfrenta e enfrentar,
pensando na adequao ou no das atividades
desenvolvidas, assim como em novas frentes de
atuao.
Razes para diagnosticar

Se no conhecemos a instituio e no
conhecemos o ambiente onde ela atua, a sua
chance de extino muito grande.
Se conhecemos muito bem a instituio e no
conhecemos o ambiente onde ela atua, a sua
chance de sobreviver ou acabar so iguais.
Se conhecemos muito bem a instituio e o
ambiente onde ela atua, a instituio nunca
correr perigo.
Qualidade gerencial
Gestor um suporte em torno do qual todo
sistema de organizao humana se estrutura.
ter capacidade de saber tomar decises
acertadas, que resultem em eficcia,ou, melhor
desempenho lucrativo.
Ter uma viso holstica da Empresa,
conhecendo profundamente o planejamento
estratgica empresarial.
Transmitir com detalhes as metas, objetivos,
misso, viso a seus liderados.
Reflexes

A nica razo pela qual voc trabalha porque


algum precisa do resultado do seu trabalho.
As funes gerenciais demandam conhecimento.
Quanto maior o conhecimento de um indivduo
maiores as possibilidades de atigimento de metas
A produtividade e competitividade so alcanadas
por meio do conhecimento. Nada o substitui.
Gerenciar resolver problemas( resultados
indesejados).
Qualidades GRH

Estabilidade Emocional
Confiana em si mesmo
Alto senso de responsabilidade e
objetividade.
Habilidades fundamentais do
administrador:
planejar, coordenar, motivar, delegar e resolver
problemas
ACREDITE !

...ou seja surdo !


Era uma vez uma corrida ...

...de sapinhos !
O objetivo era atingir o alto
de uma grande torre...
Havia no local uma multido
assistindo...

Muita gente para vibrar e


torcer por eles...
Comeou a competio...
Mas como a multido no acreditava
que os sapinhos pudessem alcanar o
alto daquela torre, o que mais se
ouvia era:

"Que pena !!!


esses sapinhos no vo conseguir...
...no vo conseguir..."
E os sapinhos comearam a desistir.

Mas havia um que persistia e continuava


a subida em busca do topo...
A multido continuava gritando :

"... que pena !!!


vocs no vo conseguir !...

...no vo conseguir!..."
E os sapinhos estavam mesmo
desistindo, um por um...

...menos aquele sapinho que continuava


tranqilo...embora cada vez
mais arfante.
J ao final da competio, todos

desistiram, menos ele...

A curiosidade tomou conta de todos.


Queriam saber o que tinha
acontecido...
E assim, quando foram
perguntar ao sapinho como ele havia
conseguido concluir a prova..,
...a sim conseguiram descobrir...

...que ele era surdo !


No permita que pessoas com o
pssimo hbito de serem negativas,
derrubem as melhores e mais sbias
esperanas de seu corao !
Lembre-se sempre :
H poder em nossas palavras e em
tudo o que pensamos.

Portanto, procure sempre ser


POSITIVO!
Seja "surdo" quando algum lhe diz
que voc no pode realizar seus
sonhos...
ACREDITE !

...em VOC !
Constncia de Propsitos
A adoo de novos valores um processo
lento e gradual, que deve levar em conta a
cultura existente na organizao.

Os novos princpios devem ser repetidos e


reforados, estimulados em sua prtica, at
que mudana desejada se torne irreversvel

PRECISO PERSISTNCIA E CONTINUIDADE.


Disseminao de Informaes

A participao coletiva na definio dos


objetivos a melhor forma de
assegurar o compromisso de todos com
sua execuo.

Saber qual a informao necessria para


solucionar aquele problema
A Escola da Vida
Um erudito atravessava de barco
um rio e, conversando com o
barqueiro, perguntou:
- Diga-me uma coisa: voc sabe
botnica?
O barqueiro olhou para o erudito e
respondeu:
- No muito, senhor. No sei que
histria essa...
- Voc no sabe botnica, a cincia
que estuda as plantas? Que pena!
Voc perdeu parte de sua vida !
O barqueiro continua remando.
Pergunta novamente o erudito:
- Diga-me uma coisa: voc sabe
astronomia ?
O coitado do caiara barqueiro,
analfabeto, balanou a cabea e
disse :
- No senhor, no sei o que
astronomia.
- Astronomia a cincia que estuda
os astros, o espao, as estrelas.
Que pena ! Voc perdeu parte da
sua vida.
E assim foi perguntando a respeito
de cada cincia: astrologia, fsica,
qumica, e de nada o barqueiro
sabia. E o erudito sempre terminava
com seu refro : "Que pena! Voc
perdeu parte da sua vida...".

De repente, o barco bateu contra


uma pedra, rompeu-se e comeou
a afundar...
E o barqueiro perguntou ao erudito:
- O senhor sabe nadar ?
- No, no sei.
- Que pena, o senhor perdeu toda
a sua vida ! !
DISCIPLINA - RESPEITO
Planejamento Estratgico
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilizao,
prope o seguinte conceito:
O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
Organizao, visando maior grau de interao com o
ambiente.
A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao,
macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao,
macroestratgia, estratgias funcionais, macroobjetivos,
objetivos funcionais.

O grau de interao entre uma organizao e o ambiente,


que pode ser positivo, neutro ou negativo, varivel
dependendo do comportamento estratgico assumido pela
organizao perante o contexto ambiental.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
1 Sensibilizao - Viso sobre a cultura, crenas e
valores da equipe.
2 Definio da Misso - Baseado no item anterior.
3 Identificao do Ambiente Interno - Foras e
Fraquezas.
4 Identificao do Ambiente Externo - Oportunidades e
Ameaas.
5 Avaliao Estratgica - interao do ambiente externo
com o interno, detectando potencialidades, grau de
defesa, debilidades, vulnerabilidades e posicionamento
estratgico global.
DEFINIO DE VALORES

DEFINIO DA
MISSO/VISO

ANLISE DO AMBIENTE

REVISO DA MISSO/VISO

DEFINIO DOS OBJETIVOS

FORMULAO DE
ESTRATGIAS
METAS/AES

COMPATIB. C/ ORAMENTO DEFINIO DE INDICADORES

IMPLEMENTAO
STAKEHOLDERS

todos os segmentos que influenciam ou so influenciadas


pelas aes de uma organizao, fugindo do entendimento de
que o pblico alvo de uma organizao o consumidor.
Podemos entender, de uma maneira simplista, que
stakeholder uma evoluo, com detalhes mais sofisticados,
do j conhecido e estudado ambiente empresarial.

mdia, ONGs, rgos reguladores, governo, fornecedores,


meio ambiente, terceirizados, futuras geraes, concorrentes,
acionistas, clientes, parceiros, comunidade, aposentados,
etc., ou seja, todo e qualquer elemento fsico ou jurdico que
interaja com as organizaes.
Rede Celpa
PLANO DE AO

5W2H
O QU (WHAT) ser feito?
QUANDO (WHEN) ser feito?
QUEM (WHO) o responsvel ou quem far?
ONDE (WHERE) ser feito?
POR QUE (WHY) ser feito?
COMO (HOW) como ser feito?
QUANTO CUSTA (HOW MUCH) para fazer?
Plano de Ao

Por que O que Como Onde Quando Quem Quanto


PLANO DE AO
O que Quem Como Onde Quando Porque

Instalar postos Mercado Aimor Conforme Nos bairros, At julho de Para facilitar o
de auto padro existente terminal 2004 acesso dos
atendimento rodovirio e clientes aos
prximos a servios
praas da bsicos
cidade.

Elaborar Departamento de Marketing Analisando a Nas agncias Junho de 2004 Para eliminar
estratgia para dinmica do demora no
atendimento atendimento atendimento
dos clientes atual
nas agncias

Treinar Departamento de RH Buscando Nos centros de Junho de 2004 Para capacita-


funcionrios no consultores treinamento do los de forma a
atendimento ao especializados Banco melhorar a
pblico comunicao
com os
clientes
De gorila ...
e lees !!!

No centro de todas as
mudanas,como
sempre,estaro as pessoas!
Idade da Descontinuidade

Era da Competio Total

Gestor de Metamorfoses
Quem tem mentalidade diversa
no v cactus.

V clnica de acupuntura!
DIAGNOSE
CASE PETROBRAS
PERFIL DA EMPRESA
PETRLEO BRASILEIRO S/A
EMPRESA CAPITAL ABERTO
SEDE NO RIO DE JANEIRO
QUATRO REAS DE NEGCIOS
EXPLORAO & PRODUO
ABASTECIMENTO
GS & ENERGIA
INTERNACIONAL
PRESENTE EM 15 PASES
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Um sonho, uma Histria .
HISTRIA
CRIADA EM 1953 LEI 2004 EM NOME DA UNIO
PRODUO: 2.700 BARRIS/DIA
1974 - DESCOBERTA DA BACIA DE CAMPOS
1992 - RECEBE PREMIO OTC OFFSHORE TECHNOLOGY
CONFERENCE, O OSCAR DO SETOR
1997 - ALCANA A PRODUO DE 1 MILHO DE
BARRIS/DIA
2003 - PASSOU A MARCA DE 2 MILHES DE BARRIS/DIA
DE LEO E GS NATURAL
2004 - AUMENTO DAS RESERVAS DE LEO E GS
NATURAL
2005 - INICIA EXPLORAO NA BACIA DE SANTOS QUE
PODE LEVAR A AUTO-SUFICINCIA
2006 - INICIO DA ATUAO DA PLATAFORMA P-50
(AUTO-SUFICINCIA)
MISSO
ATUAR DE FORMA SEGURA E RENTVEL, COM
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL, NAS
ATIVIDADES DA INDSTRIA DE LEO, GS E
ENERGIA, NOS MERCADOS NACIONAL E
INTERNACIONAL, FORNECENDO PRODUTOS E
SERVIOS ADEQUADOS S NECESSIDADES DOS
SEUS CLIENTES E CONTRIBUINDO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO BRASIL E DOS PASES
ONDE ATUA.
VISO
A PETROBRS SER UMA EMPRESA
INTEGRADA DE ENERGIA COM FORTE
PRESENA INTERNACIONAL E LDER
NA AMRICA LATINA, ATUANDO COM
FOCO NA RENTABILIDADE E NA
RESPONSABILIDADE SOCIAL E
AMBIENTAL.
RECURSOS TANGVEIS
97 PLATAFORMAS DE PRODUO

16 REFINARIAS

30.343 KM DE DUTOS

6.933 POSTOS DE COMBUSTVEIS NO BRASIL

FROTA DE 125 NAVIOS

3 FBRICAS DE FERTILIZANTES

OPERA EM 15 PASES (ANGOLA,ARGENTINA, BOLVIA, CHILE,


COLMBIA, EQUADOR, ESTADOS UNIDOS, IR, MXICO,
NIGRIA, PARAGUAI, PERU, TANZNIA, URUGUAI E VENEZUELA)

ESCRITRIOS EM: NOVA IORQUE, TQUIO, CHINA E


CINGAPURA.

53.904 EMPREGADOS
RECURSOS INTANGVEIS
MARCA FORTE

TRADIO NO MERCADO

FUNCIONRIOS CONFIANTES

CERTIFICAES: ISO 14001 (MEIO AMBIENTE);

ISO 9001 (QUALIDADE); OHSAS (SEGURANA);

SPIE (INSPEO DE EQUIPAMENTOS)

PESQUISA TECNOLGICA (PATENTES)

EXPERTISE NO NEGCIO
POLTICAS INTERNAS
CDIGO DE CONDUTA (TICA)

RESPONSABILIDADE SOCIAL

PRESERVAO DO MEIO AMBIENTE

APOIO CULTURAL

APOIO AO ESPORTE

DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL

INTELECTUAL (CENPES)

UNIVERSIDADE PETROBRS

VALORIZAR E RETER TALENTOS

QUALIDADE DE VIDA DO PESSOAL

QUALIFICAO CONSTANTE DO CORPO TCNICO


MERCADO EXTERNO
PRINCIPAIS CONCORRENTES: AGIP, DEVON,
SHELL, MAERSK, STATOIL, CHEVRON-TEXACO,
ENCANA, EL PASO

CLIENTES: INDSTRIAS, TRANSPORTES, E TODOS


OS CONSUMIDORES DE PRODUTOS E SERVIOS
DERIVADOS DO PETRLEO.

INFLUNCIAS EXTERNAS: POLTICA CAMBIAL,


FATORES GOVERNAMENTAIS REGULATRIOS,
CRISES INTERNACIONAIS
ANLISE SWOT
OPORTUNIDADES

AUMENTO NA DEMANDA
DOMSTICA DE GS NATURAL
AUMENTO ANUAL NA DEMANDA
POR DERIVADOS DE PETRLEO
EXPANSO DA ATUAO NO
SETOR AMERICANO
ANLISE SWOT
AMEAAS

INSTABILIDADE DOS PREOS DO


PETRLEO BRUTO
ACONTECIMENTOS ECONMICOS,
POLTICOS E AMBIENTAIS EM REAS
PRODUTORAS DE PETRLEO
CONCORRNCIA DE OUTRAS FONTES
DE ENERGIA
ANLISE SWOT
PONTOS FORTES

DOMNIO DO MERCADO DA
PRODUO
ESPECIALIZAO TECNOLGICA
EM GUAS PROFUNDAS
SUCESSO NA ATRAO DE
PARCEIROS INTERNACIONAIS
ANLISE SWOT
PONTOS FRACOS

GESTO ESTATIZADA
FALTA DE AGILIDADE EM CASO
DE ACIDENTES AMBIENTAIS
FATOR CRTICO DE SUCESSO
LIDER MUNDIAL

NA TECNOLOGIA

DE EXPLORAO

EM GUAS

PROFUNDAS
CAPACIDADE OFENSIVA
PREVISES DE RESULTADOS
FUTUROS
CONSOLIDAR E AMPLIAR VANTAGEM
COMPETITIVA NO MERCADO
EXPANDIR SELETIVAMENTE A
ATUAO INTERNACIONAL
ATUAR NO MERCADO DE ENRGIA
RENOVVEIS
CAPACIDADE DEFENSIVA
PREVENO DE ACIDENTES
AMBIENTAIS
INTENSIFICAO DOS
PROJETOS DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL,
AMBIENTAL E CULTURAL
CONCLUSO DOS
GESTORES
A PETROBRS UMA EMPRESA DE SUCESSO, POIS
ATINGE GRANDES NDICES DE RENTABILDADE E
EFICINCA, SENDO CONSIDERADA UMA DAS
MAIORES EMPRESAS DO MUNDO. PORM, DEPOIS
DE NOSSA DIAGNOSE, PODEMOS OBSERVAR QUE A
EMPRESA APRESENTA UMA DEFICINCIA EM SUA
GESTO ESTRATGICA, PELO FATO DE SER UMA
ESTATAL E SOFRER INFLUNCIAS POLTICAS.
MUITO OBRIGADO!
Universidade da Amaznia - CESFE
GESTO EMPRESARIAL 3GEN2
Equipe AdCom Top
1. Empresa:

2. Apresentao da Empresa:
O Grupo ECOMAR iniciou suas atividades em 1982, est localizado na Vigia,
nordeste paraense, municpio de tradio pesqueira. O trabalho da ECOMAR
transformar o pescado em um produto pronto para o consumidor no Brasil, na
Amrica do Norte e na Europa. Um ponto forte para esta indstria a
tecnologia aliada qualidade na transformao. Todos os detalhes, da higiene
logstica de transporte - que em 24 horas coloca peixe fresco paraense
disposio de consumidores de outros pases - so planejados. A ECOMAR
conta com uma frota pesqueira prpria de 13 embarcaes e mantm parceria
estreita com mais de 300 embarcaes artesanais, que tm a comercializao
de sua produo garantida. Isso significa gerao de aproximadamente 1.500
empregos indiretos, renda e fixao do homem na regio.
3. Misso:
Oferecer ao mercado consumidor de seus produtos, pescados
com perfil qualitativo singular, evidenciando padres de
excelncia e exclusivismo aos mesmos.

4. Viso:
Ser considerada como uma empresa de referencia no setor de
beneficiamento e exportao de pescados capturados na
regio amaznica, objetivando atingir tanto o mercado
nacional, quanto os de outros continentes, associando em
seus produtos, elevada qualidade (paladar) com rigorosos
padres de assepsia (higiene). Vislumbrando alcanar e se
manter como lder de mercado em seu segmento de atuao.
Em um primeiro momento foi feita uma
diagnose, conclumos que a ECOMAR possui
uma excelente estrutura fsica e utiliza um
layout adequado quelas atividades a que se
prope.

Porm, desde a realizao da Anlise SWOT,


percebemos a falta de preparo da equipe de
gerncia, pois a contratao obedece, na
maior parte dos casos um critrio de
familiaridade (membros de uma mesma
famlia).
A utilizao do Plano de Ao se justifica
pela necessidade de treinar os gerentes,
em seus diversos setores com o intuito de
melhorar seus desempenhos profissionais.
WHY (por que?).
A implantao do Plano se d pela
necessidade de treinamento da parte do
Quadro de Gerncia. Neste caso,
percebemos o comprometimento dos
gerentes, sem que haja, no entanto, certo
preparo tcnico para o desempenho das
atividades desses colaboradores.
WHAT (o que ser feito?).
1 passo A direo da empresa convocar uma
reunio comunicando aos gerentes sobre a
realizao do treinamento.
2 passo Execuo do treinamento sobre prticas
gerenciais para os colaboradores que
desenvolvem a gerncia da empresa.
HOW (como?).
Treinamento realizado com avaliaes peridicas
para os Gerentes atravs da empresa de
consultoria escolhida de forma criteriosa.
WHERE (onde?).
Nas dependncias do Hotel Beira Rio na
cidade de Belm (PA).
WHEN (quando?).
Em todos os finais de semana do ms de
julho de 2006.
HOW MUCH (quanto?).
A empresa est orando algo em torno de R$
5.000,00 (cinco mil reais) para a realizao
do evento.
sena
Se vocs quiserem ser
Profissionais Diversos
bem-sucedidos,
tero que apreender no apenas
novas informaes,
mas novas maneiras de pensar,
sentir e comportar-se.
O general que se tornou
escravo,
O escravo que se
tornou gladiador,
O gladiador que desafiou
um imperador.
Uma histria notvel!
GOL