CURSO: GESTIÓN EMPRESARIAL

PROFESOR: ARQ. GISELLO VILA ZOROGASTUA

LA EMPRESA
GRUPO DECORA S.A.C

INTEGRANTES:
- HIDALGO CASTILLO, LIZETH VICTORIA
- LUNA SOTOMAYOR, CARLO ANDRE
- RAMOS CAHUANA, SANDRA
- SIFUENTES MONTERO, DEIBY ALBERTO
- SUAREZ CAHUANA, KEVIN
 ESTRATEGIAS PARA
FORMAR UNA EMPRESA
GRUPO DECORA S.A.C
DEFINICIÓN DE ESPECIALIZACIÓN

Diseño y decoración de cocinas

Diseño de muebles para viviendas
Decoración y acabados finos para establecimientos
para público
Pintura, empapelado, murales y todo lo relacionado con
paredes y tabiques.
Tapicería, cojines, cortinas, alfombras, tapetes y otros.
Diseño y artículos, cristalería, accesorios para cocina
Venta y/o restauración de mobiliario

ORNATO MINIMALISTA. DECORACIÓN BASADA EN FENG SHUI.

 SEGÚN RICHARD BRANSÓN PARA
CREAR UNA EMPRESA EXITOSA

SÓLO HAZLO
Las excusas te hacen perder el tiempo muy valioso y lo
peor, te convencen de que no puedes cuando no es así.

DIVIÉRTETE
Diviértete con tu trabajo y deja que el dinero sólo
sea una compensación por hacer lo que te gusta.

SE VALIENTE
Es decir arriésgate dentro de tus
posibilidades porque mantenerte en una
zona de confort estanca, y evalúa las
consecuencias.

DESAFÍATE
Los desafíos son lo único que ayuda a
crecer en la vida, lo que te hará mejorar.

TEN RESPETO
Debes tratar a todas las personas igual sin importar quienes son, en el ámbito
empresarial hay que aprender que cada persona con su función correspondiente es
imprescindible y así hay que hacérselo saber, valorando y respetándola.
PARA CREAR UNA EMPRESA
EXITOSA
GESTION DE EQUIPO
ESTRATEGIAS MÁS POSITIVAS QUE EXISTEN
PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL.

- Construya un gran equipo

- Ejercitar una máxima flexibilidad entre el grupo

- Ser muy social y conocer el mercado

- Tomar capacitaciones sencillas

- Mantenerse positivo y proactivo

- Ponerse en el lugar del cliente

Trabajo en equipo
RELACIÓN DE COLABORADORES
DIRECTOS EN EQUIPOS

Inversionistas.
Socios.
Asesores.
Colaboradores Indirectos:
Decoradores.
Costureros.
Pintores.
Restauradores.
Interioristas.
Publicistas.
Carpinteros.
Proveedores.
 BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Medición de la Eficiencia en equipo

Productividad
Compromisos Cumplidos /Costos(Incluye los costos
por inactividad debido a accidentes.

Calidad
Compromisos Cumplidos/ Tomados

Rapidez
Compromisos Cumplidos / Unidad de Tiempo

Precisión
Compromisos Cumplidos 100% /Compromisos
Cumplidos

Puntualidad
Compromisos Cumplidos en Plazo/Compromisos
Cumplidos.
EL EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO DECORA S.A.C

SANDRA

KEVIN LUIS

VICTORIA DEIVIS
CARLO ANDRE
 TOMA DE
DECISIONES
¿QUE ES LA TOMA DE DECISIONES?

Es el proceso por el cual se llega a una opción,

pero una opción supuestamente aclarada,
informada y motivada. Se trata de elegir entre
varias formas posibles de actuar con miras a
lograr una meta, en condiciones y
circunstancias dadas.
(Ornar Aktouf)

Alberto Wilensky sostiene que en repetidas ocasiones los

ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como
una partida de póquer, y no con un proceso serio de
decisión, como cuando un gran maestro de ajedrez efectúa
una jugada magistral Tal y como lo hace el maestro de
ajedrez, la mejor decisión es la que considera el proceso
lógico de análisis dándole cabida a la intuición
(Wilensky, 1998).
 CLASIFICACION DE LAS DESICIONES

- Decisiones de rutina:
- Son elecciones estandarizadas en respuesta
a problemas y soluciones alternativas
relativamente definidos y conocidos.

Decisiones adaptativas:
Son disposiciones tomadas en respuesta a una
combinación de problemas moderadamente
inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus
alternativas de solución.

Decisiones innovadoras:
Son elecciones basadas en el descubrimiento,
identificación y diagnóstico de problemas
inusuales y ambiguos y el desarrollo de
soluciones alternativas excepcionales o
creativas.
 LAS DESICIONES SEGUN

GRUPO DECORA S.A.C

SERAN IINOVADORAS
Nuestras decisiones frecuentemente implicaran
una serie de decisiones relacionadas entre sí.
Dado que las decisiones innovadoras
representan normalmente una tajante ruptura
con el pasado, por lo general no siguen una
secuencia lógica y ordenada.
De hecho, a veces se les roma antes de que
sea posible comprender plenamente un
problema.
Para ser eficaces, los responsables de tomar
decisiones deben tener especial cuidado en
definir el problema indicado; asimismo, deben
reconocer qué acciones anteriores pueden influir
significativamente en las decisiones que se
tomen en un momento dado.
 ¿CÓMO TOMAR DECISIONES?
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa
de entre las posibles, se necesita información sobre cada una
de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro
objetivo. La importancia de la información en la toma de
decisiones queda patente en la definición de decisión
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformación de la información en acción".

Menguzzato y Renau, (1991; pág. 44)

 ETAPAS EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
1. La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es
decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que
se desea.

2. La identificación de los criterios para la toma de

decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se
deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la
resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios que los guían en su decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para
valorarlos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables
que puedan tener éxito para la resolución del problema.
 ETAPAS EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
5. Análisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada
alternativa comparándola con los criterios.

6. Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.

7. La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el
paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente.

8 La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de
decisiones para verse se ha corregido el problema. S
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES SEGUN

GRUPO DECORA S.A.C

SOLUCIONES
ANTICIPADAS
 SOLUCIONES

Una de las principales formas de resolver potenciales

problemas es saber de antemano cuáles son los
problemas que pueden surgir, si se puede hacer algo
para evitarlos y cómo lograr combatirlos en caso de
que se presenten, además hay que aprender desde
un principio a minimizar los problemas que pueden
existir y su incidencia en el negocio. A veces, sólo
por el hecho de conocer las causas del problema se
llegan a la conclusión, así que hay que tenerlo en
cuenta como estrategia del negocio.
La toma de decisiones es una parte muy
importante para solucionar problemas, ya que
hay que elegir cuáles son las acciones que se
deben tomar para esto.
SOLUCIONES SEGUN

GRUPO DECORA S.A.C

Somos una empresa que se preocupa por la

necesidad de sus clientes. Analizamos sus
expectativas y ofrecemos soluciones innovadoras.
FACTORES DE
CAMBIO
FACTORES DE CAMBIO

Permite evaluar cinco factores que permiten o

dificultan la implementación de proyectos de cambio al
interior de las organizaciones.
La interacción sistémica que se da entre ellos
condiciona el éxito de los proyectos, ya que si alguno
de ellos se encuentra debilitado, entonces el sistema
se ve alterado.
COMPROMISO DE
LAS GERENCIAS

Implica, entre otros, que la “primera línea”,

Gerentes, vean las actividades de prevención de
accidentes como un elemento estratégico que
agregue valor a los proyectos, confianza ante los
clientes (empresas mandantes, por ejemplo) y
respaldo a los trabajadores.

Este “compromiso” es más que un papel firmado y

debe operacionalizarse en acciones concretas que
demuestren la existencia de un real interés por
desarrollar el área y no solo discursos demagógicos
PARTICIPACIÓN DE
LOS TRABAJADORES

Los proyectos que involucran a los trabajadores

algunas veces fracasan, principalmente por que los
afectados no han participado del proceso tras el
cambio.

Los trabajadores van a sentir mayor rechazo, o

menos simpatía, ante una normativa impuesta,
frente a una normativa en la que han participado en
su elaboración, han cuestionado, modificado o
simplemente hayan sido comunicados previamente
(cuando sea el caso en que se pueda realizar). Una
organización con un historial de imposiciones y
poca “consulta ciudadana” (participación) se
transforma en un ente alienante, donde unos
piensan y otros ejecutan, generando mayor brecha
entre los distintos estamentos o niveles,
perjudicando cualquier intento de cohesión o
integración en la organización.
CORRECTO EJERCICIO
DEL LIDERAZGO DE
LOS MANDOS MEDIOS

En este factor, el empoderamiento del cargo debe

ser la base para el desarrollo de otras habilidades,
técnicas (competencia), relacionales (relaciones
interpersonales) y valóricas (ético-morales) que
hagan del “jefe” un “líder” digno de ser seguido, y
no temido por no serlo.

En este modelo los supervisores y mandos medios

adquieren relevancia por su cercanía con los
trabajadores, por lo que deben ser ejemplos de
acción y actitud, así como eficientes en la detección
de necesidades de formación, aplicación de
sistemas de análisis y control conductual, asertivos
en su comunicación y empáticos en la relación, de
modo que para los trabajadores bajo su dirección,
tenga sentido el actuar de manera correcta y segura
tanto en su ambiente laboral como en la vida
diaria..
FORMACIÓN “PERMANENTE
Y PERTINENTE” EN EL ÁREA
DE TRABAJO

En este factor, podemos remitirnos a la norma ISO

10.015, cuyas directrices para las actividades de
formación generan una secuencia concreta y
eficiente que va desde la detección de necesidades
de capacitación, su planificación, ejecución, control
y monitoreo de dichas actividades, en el marco del
mejoramiento continuo, lo que configura el que la
formación sea “permanente”.

Por otro lado, la formación valórica en seguridad,

que pretende que el trabajador “tome conciencia”
de la importancia que tiene para su familia el que
“llegar a su casa en una pieza” es otra variable
importante cuando hablamos de “formar” en la
empresa.
CONTROL CONDUCTUAL

El control de las conductas tiende a asegurar que,

independiente de las motivaciones de un trabajador,
la conducta de riesgo no se realice o disminuya su
probabilidad de realización.

Un ejemplo es la existencia de barreras a los

costados de la carretera, que impide que un peatón
la cruce por un lugar indebido. Otro ejemplo lo dan
aquellos vehículos de transporte de pasajeros que
mecánicamente están impedidos de superar una
velocidad determinada, aunque su conductor así lo
quiera
VENTA
VENTA

La venta de proyectos empieza por la identificación y

gestión de oportunidades, la cual es la que justifica
que se elabore una propuesta comercial, y puede dar
como resultado un pedido y el inicio del proyecto.

Obviamente, antes de detectar una oportunidad existe

un proceso de prospección comercial y primeros
contactos con los posibles clientes, lo cual no puede
considerarse parte del proyecto y por tanto estaría
fuera del ámbito de la gestión de proyectos.
VENTA DE PROYECTOS:
IDENTIFICACIÓN

El proceso de venta de proyectos comienza cuando

la organización detecta una necesidad concreta por
parte del cliente, la cual puede ser cubierta
mediante un proyecto. Durante esta fase es
importante definir los objetivos, limitaciones y
necesidades del cliente, lo cual nos permitirá tener
una primera idea del proyecto, y por tanto nos
permitirá analizar la oportunidad y desarrollar una
propuesta.

En proyectos complejos suele ocurrir que el cliente

conoce el objetivo final y sus limitaciones, pero
desconoce la solución que necesita para ello. Por
tanto, en esta primera fase ya se hacen propuestas
genéricas para ver cómo responde el cliente, con el
objetivo de conocer mejor lsus os objetivos eses y
limitaciones.
 VENTA DE PROYECTOS.
IDENTIFICACIÓN

Aunque existen múltiples formas de identificar oportunidades,

podemos destacar las siguientes:

• Contacto directo del cliente. Normalmente como resultado de

una acción comercial previa, o cuando dispongamos de alguien
que nos conozca dentro del cliente.

• Concursos públicos cuando la licitación del proyecto sale

publicada.

• A través de algún miembro de nuestra organización si ya

estamos trabajando en otros proyectos para el mismo cliente.
En estos casos la figura del director del proyecto actual es muy
importante para la nueva oportunidad, porque a la práctica esta
persona es el contacto y la cara visible de nuestra organización
en el cliente.

• Agentes comerciales o representantes que puedan

informarnos.
VENTA DE PROYECTOS:
ANALISIS

No todas las oportunidades nos van a interesar ni

vamos a ser capaces de asumirlas. Por tanto, una
vez identificada la oportunidad, y definidos los
objetivos, limitaciones y necesidades del cliente, es
momento de estudiar si podemos asumir este
trabajo y si nos interesa hacerlo.

Entre los aspectos que debemos estudiar en este

análisis destacaríamos:

TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS:

Disponibilidad de personal. ¿Está el equipo

necesario disponible en las fechas requeridas? Aquí
es importante hacer una primera estimación de los
recursos necesarios y sus capacidades, y ver su
disponibilidad. Si no tenemos el personal adecuado,
en cantidad y características, puede ser mejor
declinar o deberemos considerar el tiempo y coste
de desarrollar estas capacidades.
VENTA DE PROYECTOS:
ANALISIS

CÓMO ESTIMAR LOS RECURSOS DEL PROYECTO:

•
Valor estratégico de la propuesta. Hay oportunidades
que talvez no sean muy interesantes por sí mismas,
pero que nos permiten entrar en un nuevo cliente o son
el inicio de una serie de oportunidades relacionadas.
También hay clientes a los que no podemos decir no.
En estos casos nos puede interesar entrar, aunque la
oportunidad en si no sea interesante.

• Posición frente a los competidores. ¿Nuestra propuesta

puede ser más competitiva que la de nuestros
competidores? Si la respuesta es no, más vale dejar la
oportunidad y no gastar recursos en ella.

• Rentabilidad esperada. Cualquier organización tiene

una rentabilidad mínima por debajo de la cual no le
interesa trabajar, excepto que estratégicamente sea
interesante. Por tanto declinaríamos aquellas
oportunidades que impliquen una oferta por debajo del
umbral de rentabilidad.
VENTA DE PROYECTOS:
ANALISIS

CÓMO CALCULAR LA RENTABILIDAD DE UN

PROYECTO

• Riesgos financieros. Dentro de este punto estaría la

situación económica del cliente ¿tenemos suficientes
garantías de pago? y nuestra capacidad económica
para hacer frente al proyecto ¿necesitamos financiar?
Aquí un primer análisis del flujo de caja es muy
importante.
VENTA DE PROYECTOS:
ANALISIS

QUÉ ES Y CÓMO CALCULAR EL FLUJO DE CAJA

• El proceso de análisis de la propuesta normalmente no

es llevado a cabo por el director del proyecto, aunque
es muy recomendable que participe para asegurar que
la identificación de riesgos, costes y recursos
necesarios son coherentes con el posible proyecto. Los
responsables suelen ser del departamento comercial,
junto con alguien de la dirección en proyectos de gran
envergadura. Como resultado de este análisis
tendremos la decisión de continuar o declinar la
propuesta; y en caso de continuar empezaríamos con
el proceso de creación de la propuesta.
GESTION DE FACTOR
DE CAMBIO
GESTION DE FACTOR DE CAMBIO

¿Qué es el modelo de gestión del cambio?

● Explicado de forma muy genérica, podríamos decir que la gestión del cambio
consiste en la toma de decisiones interconectadas entre sí que nos
permitirán dejar una situación actual que no deseamos para llegar a otra
que es más adecuada para nosotros y nuestros objetivos a corto, medio y
largo plazo. Gestionar el cambio es, en definitiva, plantear una estrategia
que nos ayude a pasar de una situación A una situación B con la mayor
garantía de éxito posible.
● Es interesante aclarar que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y
que no hay un modelo mejor que otro, sino que debemos analizar muy bien
cada caso particular para poder sentar las bases que nos permitan
implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio.
EL MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO: QUÉ
QUEREMOS CAMBIAR Y CÓMO

Qué queremos cambiar: consiste en detectar los factores de cambio

organizacional, aquellos factores que la empresa o el profesional piensan que
están lastrando su camino y que tienen que cambiar lo antes posible: factores
tecnológicos, estructurales, de personal, culturales, etc.
Planificación estratégica o fases del cambio: qué hitos vamos a cubrir, cuándo y
qué elementos necesitaremos para abordar cada uno de los cambios. Ten en
cuenta que de aquí en adelante el cambio profesional y corporativo va a ser
continuo e incesante. Empresas y profesionales van a tener que estar
gestionando el cambio continuamente para seguir creciendo profesionalmente y,
así, poder pervivir y mantenerse en un entorno laboral cada día más globalizado
y competitivo.
 ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Para poder llevar a cabo las diferentes fases, las organizaciones cuentan con los
elementos para la gestión del cambio:
Elementos para cambios intangibles: creación de equipos de trabajo, de sistemas
de comunicación, cultura y liderazgo.
Equipos. Los equipos de trabajo que van a gestionar e impulsar el cambio deben ser organizados desde un primer
momento. En algunas organizaciones estos equipos se dividen en equipos de mejora, de integración y de
seguimiento. Además, existe la figura del gestor del cambio, un directivo bien formado y adaptado a la transformación
digital, que tiene que estar comprometido con el empuje y seguimiento necesario para que el cambio se implante.

Comunicación. Si la estrategia de comunicación no es la correcta es muy probable que el cambio gestionado no se

implemente nunca o lo haga de forma parcial.
Cultura corporativa. Los cambios han de ir siempre dirigidos en concordancia con la cultura de la empresa, sino
fracasarán sin que exista una razón clara.
Liderazgo organizacional. Se tiene que crear un ambiente adecuado para el cambio. Este ambiente favorable viene
determinado por la labor del líder. Es su obligación aprovechar las oportunidades, estimular las contribuciones individuales,
animar a los equipos a ser creativos e innovar. Al ser un proceso constante e infinito, el líder ha de estar siempre
comunicándose para liderar el cambio de forma indefinida.

Elementos para cambios tangibles: estas son las herramientas que se utilizan en la unidad y sobre las
personas que van a participar en el cambio: fijar objetivos, medir el rendimiento, el aprendizaje continuo, los
reconocimientos y las recompensas.
CÓMO CONSEGUIR UNA EFICAZ GESTIÓN DEL
CAMBIO EMPRESARIAL

Una buena pregunta que, no lo dudes, se hacen cada día miles de directivos y
profesionales como tú. Las claves del éxito no son infalibles, pero sí existen ciertas
prácticas que pueden ayudarte a implementar el cambio empresarial o profesional con
éxito, por ejemplo, la observación activa.
Es necesario para tu empresa estar observando constantemente la realidad social, más en
tiempos como los actuales donde la crisis sostenida ha supuesto cambios radicales en la
economía, los mercados, la sociedad y los individuos. Es necesario pensar fuera de los
límites actuales y estar atento a las tendencias tecnológicas, culturales, de consumo, etc.
IMPACTO EN LA
EMPRESA
 IMPACTO EN LA EMPRESA

Síntesis elaborada por: Msc. Lilly Soto Vásquez

“La empresa contribuye al desarrollo de la sociedad y tiene su
referencia central en la persona como alguien que posee una
dignidad, que es sujeto de derechos y obligaciones, libre y
capaz de asumir compromisos”.

Consenso en lo positivo del impacto

En lo últimos años se ha creado consenso en el mundo
académico y empresarial alrededor de los impactos positivos
que produce la ética empresarial[1] en las organizaciones y en
sus objetivos misionales: generar excedentes económicos,
perdurar en el tiempo y producir bienes y servicios que el
mercado demanda.
 CONCLUSIONES
Los emprendedores son tan fuertes como los equipos que les rodean. Pero
necesitas asegurarte de que los incluyes en las conversaciones cuando los
tiempos son difíciles. Tu equipo de trabajo a menudo tendrá las mejores ideas
sobre cómo mejorar las cosas para los clientes.
A medida que el equipo crece asume responsabilidades y sus fronteras se
ampliaran
El equipo que escojamos debe apasionarle lo que hace.
Y según lo investigado concluimos: investigar a los que tienen éxito y aprender
de los que triunfar.

las relaciones humanas, la comunicación y los procesos en la toma de

decisiones son importantes ya que todo trabaja en conjunto.
Una buena empresa no solo se basa en un buen funcionamiento si no
también, en ganar mas con menos sin descuidar al cliente.
ASPECTOS NEGATIVOS DE
LA GESTION EMPRESARIAL
GESTION DE EQUIPO:

Cuando se trata de trabajar en equipo, no todo

es una balsa de aceite. De hecho, aunque se
pueden conseguir resultados asombrosos y
experiencias personales y profesionales
estupendas, los equipos de trabajo pueden
verse afectados por problemas que, por otra
parte, son muy típicos. Hoy queremos hablar de
6 cuestiones que pueden afectar al equipo y
ofrecerte algunas ideas sobre cómo
solucionarlas.
 FALTA DE LIDERAZGO

● Es un problema muy común y puede

terminar condicionando
poderosamente la trayectoria de la
empresa y el desarrollo de los
diferentes proyectos. Si el líder no
tiene una posición clara y no sabe
llevar el equipo, los profesionales
están descontentos y se genera un
ambiente de desmotivación general
que tiene que resolverse. Al igual
que un médico o un arquitecto se
preparan para ejercer su profesión,
alguien que esté en la posición de
líder también tiene que capacitarse y
prepararse para ello.
 OBJETIVOS POCO CLAROS

● Para trabajar con acierto, el equipo tiene que

tener unos objetivos bien definidos. Cuando los
empleados no saben muy bien qué se espera de
ellos, los proyectos no salen o sencillamente
salen torcidos. Para clarificar los objetivos, el
líder tiene que sentarse a trabajarlos y ofrecer a
su equipo una idea concreta de lo que se
necesita, recibir el feedback de los empleados y
en definitiva, establecer unas metas muy
concretas y reales.
 REUNIONES IMPRODUCTIVAS :

● ¿A quién no le ha ocurrido? Reuniones que se

alargan, en las que se discute o en las que incluso
se habla de cosas que nada tienen que ver con el
trabajo. Las reuniones improductivas nos roban un
tiempo de oro, así que esta es otra de las
cuestiones que conviene corregir de manera
urgente. ¿Y qué podemos hacer? Pues lo primero,
tener claro que hay cuestiones que a veces pueden
resolverse con algunas llamadas y para las que no
hace falta reunir a todo un equipo. Hay que
preparar las reuniones previamente, facilitando la
información y estableciendo una hora de
finalización. También hay que nombrar un
moderador, ser puntuales y elaborar unas
conclusiones claras.
 RELACIONES PERSONALES
CONFLICTIVAS

● No son pocas las veces en las que lo

personal se mezcla con lo profesional. Las
relaciones conflictivas entre los distintos
miembros del equipo puede terminar siendo
fatales para los objetivos de la empresa. En
las manos del líder está tratar de solucionar
estos problemas, intentar que los distintos
miembros dejen los temas personales aparte
y, si así no hay manera de solventarlo, tratar
de sustituir a aquellos profesionales que
están actuando en contra de los intereses del
proyecto. En este caso, son interesantes las
soluciones de mediación y es imprescindible
la buena voluntad de las partes implicadas
 MIEMBROS TOXICOS:

● Los equipos están absolutamente

influenciados por sus miembros, así que si
alguno de ellos tiene una personalidad tóxica,
los problemas estarán servidos. Como en la
vida, podemos encontrarnos con distintos
perfiles tóxicos (el negativo, el traicionero, el
agresivo, el sabelotodo…) y gestionarlos no
es fácil. Lo primero que hay que hacer es no
recompensar estos comportamientos y dejar
muy claro a las personas tóxicas cuáles serán
las conductas admitidas y cuáles no, además
de las consecuencias de actuar de una
determinada manera.
 TOMA DE DECISIONES

● La persona que debe tomar una decisión

tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema. Evaluar las
alternativas. La evaluación de cada
alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez
identificadas las alternativas, el tomador
de decisiones tiene que evaluar de
manera crítica cada una de ellas.
 FACTORES DE CAMBIO

Para que un cambio tecnológico se alcance

con éxito, en la mayoría de los casos se
requiere: rediseñar la estructura organizativa
para obtener la distribución del trabajo y de
la autoridad óptima ante el nuevo cambio,
dar la formación necesaria al personal para
saber utilizar la nueva herramienta técnica e
incluir en la cultura de la PYME las nuevas
normas y reglas que el cambio tecnológico
ha aportado.
 VENTA

● Aunque este título puede generarle

escepticismo, verá que hay
alternativas para crecer sin
disminuir el valor de lo que vende.
Hay opciones sostenibles de
mantener la empresa saludable y
las ventas creciendo.

● Recupere clientes inactivos

● Ofrezca una prueba de su
producto/servicio
● Desarrolle un plan de referidos
● Véndale más cosas a sus clientes
actuales
● Intensifique la distribución
 GESTION DE FACTOR DE CAMBIO

Positivos:
a) Actitud de servicio de los dueños y encargados del negocio
b) Participación de todos los empleados
c) Mejora del enfoque del cliente y la receptividad
d) Creación de una orientación al cliente tanto local como internacional
e) Canales de comunicación abiertos a través de la información virtual

Negativos:
a) Resistencia al cambio en cuanto al estar a la par con las tecnologías de
información y comunicación
b) Escepticismo sobre la necesidad de incluir esta nueva forma de mercadotecnia
para poder vender
c) Desorientación en cuanto al manejo de la información sobre el producto de
manera virtual
d) Empleo de nuevas formas de entrega del producto (mas remoto)
 IMPACTOS

¿Has implementado todo tipo de medidas pero aun así tu

negocio no termina con sus dificultades? Bajo el lema
“soluciones de impacto y bajo costo”, La Empresarial te ofrece
identificar el problema raíz en tu micro o pequeño
establecimiento para incrementar su competitividad.
El servicio, de la empresa se basa en la aplicación de un análisis
diagnóstico sobre las áreas básicas de tu empresa:
Administración, Finanzas, Mercadotecnia, Producción y
Recursos humanos.
De esta forma se obtendrá la información necesaria para
identificar los principales problemas que enfrenta tu empresa,
proponer alternativas que puedan llevarse a cabo de forma
sencilla para lograr soluciones de alto impacto, permitiendo a tu
negocio mejorar su operación y establecer las bases que
permitan dar continuidad al desarrollo y consolidación de tu
empresa.
 BIBLIOGRAFÍA

• GESTIOPOLIS: MBA©. Psicólogo Organizacional, Master en Dirección

de Recursos Humanos. Consultor en Desarrollo Organizacional,
Recursos Humanos y Prevención de Accidentes.
https://www.gestiopolis.com/factores-que-facilitan-la-gestion-del-cambio-en-la-empresa/

• RECURSOS ENPROJECTMANAGEMENT
https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-de-oportunidades/

(s.f.). Obtenido de http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf

Advice, S. (s.f.). Obtenido de
https://www.sage.com/es-es/blog/estos-son-los-sintomas-que-te-indican-que-tu-empresa-necesita-
una-solucion-de-gestion-empresarial/

Leonor Cabeza de Vergara, A. E. (s.f.). Pensamiento & Gestión.

Universidad del Norte.
GESTIOPOLIS: MBA©. Psicólogo Organizacional, Master en Dirección de
Recursos Humanos. Consultor en Desarrollo Organizacional, Recursos
Humanos y Prevención de Accidentes.