GESTÃO ESTRATÉGICA

E
BALANCED SCORECARD

José Morais Monteiro

GERENCIAMENTO COM FOCO EM RESULTADOS

 Visa atender as necessidades das partes

interessadas;
 Objetiva concretizar uma visão de futuro;
 Baseia-se na formulação de estratégias,
planos e metas;
 Avalia o desempenho de pessoas e equipes;
 Analisa o desempenho global, avaliando os
resultados frente as metas.

2
ESTRATÉGIAS

3
 BALANCED SCORECARD

Medições que
impulsionam o
desempenho
(Robert Kaplan)
 PERSPECTIVAS

As quatro perspectivas
do Balanced Scorecard
 BALANCED SCORECARD

Finanças

Visão Processos
Cliente
Estratégica Internos

Aprendizado e
Crescimento
 PERSPECTIVA FINANCEIRA

 Como os acionistas nos veem?

 A escolha da estratégia da empresa, sua

implementação e execução, estão
contribuindo para os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita,

rentabilidade de produto de produto, renda
por unidade e etc.
 PERSPECTIVA DO CLIENTE

 Como os nossos clientes nos veem?

 Como os nossos esforços relativos a

serviço e satisfação do cliente estão
afetando os custos brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos,

tratamento de queixas e reclamações,
tratamento de chamadas de serviços e etc.
 PERSPECTIVA INTERNA

 Qual nível de satisfação a empresa obtém

na preparação e administração de
processos de negócios a fim de satisfazer
as necessidades dos clientes e a entrega
dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do
total de vendas, ciclo de desenvolvimento
de produtos
PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM

 Estamos administrando com sucesso,

desenvolvendo e retendo recursos
humanos, conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários,

renda e/ou valor agregado por funcionário,
novas idéias por funcionários
implementadas e etc.
 BALANCED SCORECARD

Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e
Estratégica

Feedback e
Comunicando e Balanced Aprendizado
Estabelecendo
Scorecard Estratégico
Vinculações

Planejamento e
Estabelecimento
de Metas
 POR QUÊ APLICAR O BSC?

 Manter objetivos e metas estratégicas da

empresa de curto e de longo prazo
alcançando um equilíbrio entre as
perspectivas internas (processos de negócios
e aprendizado e crescimento) e as
perspectivas externas (acionistas e clientes)
 BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO

 Clarear a estratégia e conseguir consenso

em relação a ela;

 Comunicar a estratégia a toda a

organização;

 Vincular os objetivos estratégicos como

objetivos em longo prazo e orçamentos
anuais;
 BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO

 Identificar e alinhar as iniciativas

estratégicas;

 Realizar revisões estratégicas periódicas e

sistemáticas, e

 Obter feedback para a estratégia e

melhorá-la.
 Resumo: O que é Balanced Scorecard?

• “O Balanced Scorecard é mais do que um

sistema de medidas táticas ou
operacionais.Empresas inovadoras estão
utilizando o scorecard como um sistema
de gestão estratégica para administrar a
estratégia a longo prazo.”

Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David

P. Norton
Resumo: O que é Balanced Scorecard?

No mais alto nível conceitual, o

Balanced Scorecard é um framework
que auxilia as organizações a traduzir
a estratégia em objetivos
operacionais que direcionam
comportamentos e desempenho.
 MAPAS ESTRATÉGICOS:
Modelo simples de criação de valor
ESTRATÉGIA

Perspectiva financeira
“Se formos bem sucedidos, como seremos
percebidos pelos nossos acionistas?”

Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão como devemos cuidar
de nossos clientes ?”
SETOR
PRIVADO
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos
devemos ser excelentes ?”

Perspectiva de aprendizado e
crescimento
“Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e melhorar?”

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

17
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Exemplo - Causa e Efeito:

Financeira ROI

Lealdade dos
Clientes
Cliente
Pontualidade
das Entregas

Processos Internos
Qualidade dos Tempo de
Custo
Processos Ciclo

Aprendizagem & Crescimento Competências

dos Funcionários
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Outro Exemplo
As medidas devem estar ligadas para serem efetivas

Financeiro

F1: Margem Operacional Líquida

F2: Porcentagem de eficiência
F3: Utilização de Serviços

Inovação, Ap. & Crescimento Visão e Cliente

Estratégia
L1: Tecnologia C1: Principal Forn. Produtos
da Empresa
L2: Satisfação dos Funcionários C2: Aquisição de Clientes
C3: Satisfação dos Clientes

Processos Internos

I1: Entrega de Serviços Eficiente

I2: Gerenc. Resultados Efetivo
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Financeira

Financeiro
Cliente
Valor do Acionista dirige as
Financeiro Visão e
Estratégia
Processos estratégias e medidas financeiras:
Internos

Inovação, Estratégia de Fluxo de Caixa

Aprendizado e • Crescimento de receitas
Crescimento • Margens operacionais

Estratégia de utilização das Propriedades e

Investimentos
• Capital de Giro
• Endividamento
• ROI
• EVA
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Exemplo da Perspectiva Financeira

Objetivos Estratégicos Medidas

F1 Margem Operacional Líquida - Aumentar a • Faturamento/Custos

margem unitária para um nível sustentável
que exceda o dos nossos concorrentes

F2 Proporção de Eficiência - Obter proporção • Despesas de Estrutura

de 56% ou menor, através do
gerenciamento das despesas de Estrutura

F3 Utilização de Serviços - Conseguir

• Taxa de Utilização de Serviços
vantagem competitiva sustentável
mantendo acima as taxas de utilização
industrial
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva do Cliente

Cliente

Financeiro Visão e
Estratégia
Processos Cliente
Internos

Inovação,
A base para geração de resultado
Aprendizado e a sua carteira de clientes; os
Crescimento principais indicadores incluem:

• Divisão de Mercado
• Retenção e aquisição de Clientes
• Satisfação do Cliente
• Vantagem do Cliente
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Exemplo da Perspectiva do Cliente

Objetivos Estratégicos Medidas

C1 Três Principais Fornecedores de Produtos - • Ranking de Faturamento Bruto
Comunicar e demonstrar nossa reputação
pela qualidade dos produtos e inovações
para maximizar o valor observado aos
clientes

C2 Aquisição de Clientes - Aumento • Análise de Marketing de recomendações

estatisticamente significante no número de dos clientes
clientes recomendando nossos produtos

C3 Aumentar Satisfação - Melhorar nossa • Análise/Pesquisa da ilmagem da Empresa

penetração de mercado
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva dos Processos Internos

Cliente

Financeiro Visão e Processos

Estratégia
Internos Processos Internos
Inovação,
Aprendizado e • Custos
Crescimento
• Operações
• Serviço Pós-venda
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Estratégicos Medidas

I1 Entrega de serviço eficiente - Aumentar a • Taxa média de linha de serviço
eficiência do serviço ano a ano • Utilização equivalente a tempo integral (Full
Time)
• Indice de pesquisa dos distribuidores

I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar

no mesmo nível ou acima das normas de • Serviços dirigidos aos clientes
desenvolvimento de produtos ou serviços • Qualidade dos Produtos
 MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento

Cliente

Financeiro Visão e
Estratégia
Processos Inovação, Aprendizado & Crescimento
Internos

Inovação,
Aprendizado e As possibilidades de crescimento:
Crescimento
• Capacitação dos funcionários
• Competências
• Motivação, desenvolvimento e
• engajamento
 MAPAS ESTRATÉGICOS
Exemplo da Perspectiva de Inovação, Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratégicos
I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da
Informação na empresa
I2 Satisfação dos Funcionários: Aumentar a
satisfação dos funcionários
Medidas
• % mão de obra habilitada em
tecnologia de linha de serviços
• Horas empregadas em sistemas de
treinamento
• Gasto em tecnologia por funcionário
• Análise de satisfação dos funcionários
• Horas de treinamento por funcionário
• Retenção dos funcionários desejados
 MAPAS ESTRATÉGICOS:
Modelo simples de criação de valor
SETOR
PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS MISSÃO
LUCRATIVOS

Perspectiva fiduciária Perspectiva do Cliente

“Se formos bem “Para realizar a visão
sucedidos, como como devemos cuidar de
cuidaremos dos nossos clientes ?”
contribuintes (ou
doadores)?”

Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos
devemos ser excelentes ?”

Perspectiva de aprendizado e
crescimento
“Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e melhorar?”

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

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 Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio

A visão
“Para satisfazer
Financeira nossos
acionistas,que
Rentabilidade

objetivo Crescimento
financeiros
devem ser Valor para
atingidos?” acionista

“Para atingir
nossos objetivos Imagem
Cliente financeiros,que
necessidades Serviço
dos clientes
devemos Preço/custo
atender?”

“Para satisfazer
nossos clientes Tempo de
Interna e acionistas,em ciclo
quais processos Qualidade
internos
Balanced Scorecard converte devemos ser Produtividade
a Estratégia em um Sistema excelentes?”

Integrado definido através “Para atingir

Inovação
de quatro perspectivas Aprendizado e nossas metas
como nossa
Mercado
Aprendizado
de negócios Crescimento organização
deve aprender
contínuo
Ativos
e inovar?” intelectuais
 Resumo: O BSC aplicado
Temas Estratégico
Eficiência Operacional
O que a Como será O nível de Ações chave
Financeira Rentabilidade estratégia medido e desempenho necessárias
deve acompanhado ou a taxa de para se
alcançar e o o sucesso do melhoria alcançarem
Menos aviões Mais clientes que é alcance necessário os objetivos
crítico para seu da estratégia?
sucesso
Clientes
Preços mais
Vôo pontual
baixos
Tecnologias

Interna
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Rápida
preparação em solo Programa de
Rápida
Hora de pouso 30% Min. otimização da
preparação
Partida pontual 90% duração do
em solo
Aprendizado ciclo
Alinhamento
do pessoal de terra
 CONCLUSÃO
 O que o BSC faz é mostrar para a organização
que existe uma estratégia, trazendo-a para o
foco de todos, o que permite melhor alocação
de recursos e arranjo de atividades, e ainda,
dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de
causa e efeito) para que a organização saiba
exatamente as conseqüências de suas
decisões.
 O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma
organização e nem pode garantir este
sucesso, porém, pode atuar como
gerenciador de estratégia, facilitando sua
implementação.
 A medição do desempenho

“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se
gerencia.”
Deming

32
 A medição do desempenho

“Qualquer organização focada em

resultados necessita do uso de
indicadores de desempenho no
processo de tomada de decisão”

33
 A medição do desempenho

Os processos devem ser avaliados por

indicadores (Itens de controle) que
permitam determinar em que grau os
objetivos foram atingidos (eficácia) e o
montante dos recursos envolvidos para
atingir tais resultados (eficiência).

34
 A medição do desempenho

Indicador:
Dado que representa ou quantifica um
insumo, um resultado, uma característica ou
o desempenho de um processo, de um
serviço, de um produto ou da organização
como um todo.
Pode ser:
– Simples (decorrente de uma única medição) ou
composto;
– Direto ou indireto em relação à característica
medida;
35
Continua...
 A medição do desempenho

Continuação...

– Específico (atividades ou processos

específicos) ou global (resultados
pretendidos pela organização como um
todo);
– Direcionadores (indicam que algo pode
ocorrer) ou resultantes (indicam o que
aconteceu)

Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e

Diagnóstico Organizacional - FNQ
36
 A medição do desempenho

ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Enfoque Convencional n°1

• Levantar os indicadores existentes e cadastrá-

los

»(Fonte:FNQ)
 A medição do desempenho

ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Enfoque Convencional n°2

• Derivar os indicadores dos objetivos de cada

setor
Objetivos corporativos

Objetivos setoriais

Indicadores
38
»(Fonte:FNQ)
 A medição do desempenho

ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Enfoque recomendado

• Alinhar os indicadores às estratégias

e à necessidade de gerar aprendizado

39
»(Fonte:PNQ)
 MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA ALPHA
Ser, em 2011, uma das melhores pizzarias de Aracaju, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela
qualidade dos seus produtos
Aumento da Melhoria dos
receita lucros
PERSPECTIVA FINANCEIRA

Atrair e fidelizar
Mais clientes
PERSPECTIVA CLIENTES

Melhorar qualidade Ampliar oferta de Sistema eficaz

das pizzas Novos produtos de entrega
PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Equipe de produção
Ambiente de trabalho Sistema de
e atendimento
positivo e satisfatório informações
preparada
40
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
 PLANO DE AÇÃO
METAS
PERPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
2011 INICIATIVAS R$

Aumento da
receita 20% Crescimento do faturamento bruto -
FINANCEIRA
Melhoria dos
lucros 8% Lucratividade -

50% Clientes novos Implantar Excelência no

CLIENTE Atrair e fidelizar Atendimento
Mais clientes Promover campanha
2 Índice mensal pedidos/freqüência
Marketing

Melhorar qualidade Padronizar processos

das pizzas 2% Índice de reclamações
Implantar P.Q.P.A
PROCESSOS
Ampliar oferta de Contratar Chefe Coz.
INTERNOS Novos produtos 10 Novas receitas
Pesquisar novas receitas
Sistema eficaz Terceirizar e ampliar a
de entrega 30 ‘ Tempo de entrega
frota

Equipe de
produção Programa de Educação e
e atendimento 60 Horas de treinamento/ano
desenvolvimento
preparada
APRENDIZADO E Ambiente de
CRESCIMENTO trabalho Melhorar relacionamento
positivo e 85% Satisfação do funcionário
Oferecer benefícios
satisfatório

Sistema de 41
informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema
MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
DE MEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia

Estratégico

Gerencial

Operacional
Alinhamento

Variáveis de controle dos processos

Dados em geral
Sistema de Informações

42
»(Fonte:FNQ)
 Processo de Análise Crítica
CICLO DE MELHORIA

Coletar Comparar Analisar

Dia-a-dia indicadores com metas causas

Planos de
Mensal Melhoria

Integrar Analisar
Trimestral
informações correlações
ou
semestral
Revisar planos
Revisar metas
estratégicos
 PARA REFLETIR

“Nenhuma estratégia muito bem

elaborada produz resultados por si
própria,a menos que seja convertida
em ações específica.”

DESAFIO FAZER ACONTECER

  BOSSIDY, LARRY

44
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e
métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. São
Paulo: Atlas S.A., 2006, p.68-98

HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e

quando devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003,
p.12-14

SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o

processo estratégico. Caderno de pesquisas em
administração, São Paulo, v. 10, nº 4, 2003, p. 61-73
KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização
orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2000, 411 p.