IESP DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO Aula: Planejamento Estratgico

PROF. LUCIANO MEDEIROS LUCIANOSMEDEIROS@UOL.COM.BR

O que sucesso empresarial? vlida e pertinente a indagao. Afinal o que uma empresa de sucesso busca? A primeira resposta ou indicador que nos vem a mente o lucro. No entanto outros indicadores no devem ser esquecidos, tais como: Clientes fiis; Equipe motivada e capacitada; Tecnologia atualizada; Imagem positiva; Fornecedores parceiros; Qualidade total; Produtividade; Competitividade.

A chave do sucesso de qualquer empresa que queira crescer e manter firme posio no mercado gerenciar bem o presente, mas com olhos voltados para o futuro. Igor Ansoff conhecido como o pai da gesto estratgica. Revista Tendncias 1990

PLANEJAMENTO: UMA VISO GERAL

Conceito de Administrao

Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. (James A. F. Stoner)

Conceito de Planejar

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.

Alice pergunta para o gato: Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas Lewis Carrol)

Eficincia e Eficcia

Eficcia: capacidade de determinar objetivos apropriados: fazer as coisas certas. Eficincia: capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar os objetivos da organizao: fazer as coisas certo. Esses dois critrios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar esses objetivos.

A Importncia dos Objetivos

Os objetivos so importantes por pelo menos quatro razes: 1. Os objetivos proporcionam um senso de direo. Sem um objetivo, os indivduos e as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. 2. Os objetivos focalizam nossos esforos. Toda pessoa e toda organizao tm recursos limitados, que podem ser utilizados para alcanar vrios objetivos.

3. Os objetivos guiam nossos planos e decises. Qual o nosso objetivo? Esta ao vai legar a organizao para perto ou para longe de seu objetivo? 4. Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso. Um objetivo claramente estabelecido e mensurvel, com um prazo final especfico, facilmente se torna um padro de desempenho que permite aos indivduos e aos administradores avaliarem seu progresso.

A Importncia do Planejamento

Sem planos os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano no podem liderar com confiana ou esperar que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tm pouca chance de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram do caminho.

Tipos de Plano As organizaes usam trs tipos principais de planos:

Plano Estratgico: No topo das organizaes encontra-se o nvel institucional que elabora o planejamento estratgico. Esse o carro-chefe do planejamento empresarial. Ele, atravs de uma profunda anlise dos aspectos internos e externos, determina o rumo a ser seguido pela empresa para os prximos anos e chefia a alocao de recursos. por ser complexo que a responsabilidade pela elaborao desse planejamento fica a cargo da alta administrao da empresa

Plano ttico: Os planejamentos tticos focalizam-se em otimizar determinada rea da empresa e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas pelo planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos previamente fixados no plano estratgico. Difere basicamente do planejamento estratgico por compreender prazos mais curtos, ter uma menor abrangncia, apresentar riscos menores e, portanto, ser mais flexvel e passvel de reverso

Plano Operacional: o planejamento operacional o responsvel de elaborar o plano de ao que ser aplicado no dia-a-dia da empresa. Esse planejamento contabiliza os recursos necessrios para desenvolvimento e implantao, apresenta os procedimentos bsicos a serem adotados, os responsveis pela implantao e execuo e os produtos finais esperados. Sempre obedecendo a mtodos, oramentos predefinidos e cronogramas. Em critrio de comparao, o planejamento operacional compreende prazos ainda menores, tem menor abrangncia, apresenta riscos menores e maior flexibilidade em sua execuo do que o planejamento ttico.

Perguntas chaves de um planejamento

O que queremos? O que estamos fazendo agora para obter o que queremos? O que h l fora que precisa ser feito? O que somos capazes de fazer? O que podemos fazer e o que precisa ser feito? Continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir? Isso o que faremos para obter o que queremos. Faz-lo. Checar freqentemente para ter certeza de que estamos fazendo o certo.

Passos do Processo formal de Planejamento

Passo 01: Formulao de Objetivos A formulao de objetivos implica rever e compreender a misso da organizao, e em seguida estabelecer objetivos que traduzam essa misso em termos concretos. Os valores dos administradores iro afetar os tipos de objetivos que eles selecionarem, esses valores podem ser sociais ou ticos, ou pode envolver questes prticas, como o tamanho que os administradores gostariam que suas organizaes tivesses, o tipo de produto ou servio que gostariam de produzir, ou simplesmente o modo pelo qual preferem operar

Passo 02: Identificao de Metas e Estratgias Atuais As metas e estratgias da organizao devem ser comunicadas com clareza atravs de toda a organizao. Muitos administradores determinam a estratgia atual de suas organizaes perguntando-se, por exemplo:
Qual o nosso negcio, e qual deveria ser? Quem so nossos clientes, e quem deveria ser? Para aonde estamos indo? Que grande vantagens competitivas nos temos? Em que reas de competncias somos excelentes?

Tnis no nada na Nike este o ttulo da reportagem da revista exame em novembro de 1996 onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que no vende calados esportivos; que o negcio vender atitude

A Chocolates Kopenhagen, ao responder a pergunta: Qual o nosso Negcio?, fugiu da resposta bvia que seria: Chocolate! A resposta foi: Estamos no Negcio de Presentes!

Frederick W. Smith, presidente do conselho e principal executivo da FEDEX, afirmou a revista Voc SA de Junho de 2000: Achvamos que estvamos vendendo transporte de mercadorias, mas na verdade estamos no negcio de paz de esprito: vendemos tranqilidade e segurana a quem envia ou espera uma encomenda.

Passo 03: Anlise Ambiental

O propsito da anlise ambiental identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo econmico, tecnolgico, scio-cultural e poltico/legal da organizao podem influenci-la indiretamente, e os modelos pelos quais os competidores, fornecedores, clientes, rgos governamentais e outros podem influenci-la diretamente.

Passo 04: Anlise de Recursos

Os objetivos e estratgias existentes na organizao tambm proporcionam um arcabouo para analisar os seus recursos. Essa anlise necessria para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organizao, suas foras e suas fraquezas em relao aos seus competidores atuais e futuros.

Passo 05: Identificao de Oportunidades Estratgicas e Ameaas As ameaas e oportunidades sempre afetam de forma homognea todas as organizaes que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizaes que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem, sero aquelas que melhor proveito tiraro das oportunidades e menor dano das ameaas.

Passo 06: Determinao do Grau de Mudana estratgica Necessria Depois de serem analisados os recursos e o ambiente, pode-se prever os resultados de prosseguir com a estratgia atual. Em seguida, os administradores podem decidir modificar ou no essa estratgia ou a sua implementao. Essa deciso deveria ser baseada na possibilidade de identificar hiatos de desempenho. Hiatos de desempenho: a diferena entre as metas estabelecidas no processo de formulao de objetivos e os resultados que provavelmente sero alcanados caso se prossiga com a estratgia atual

Passo 07: Tomada de Deciso Estratgica

Identificao de Alternativas estratgicas; Avaliao de Alternativas Estratgicas; Seleo de Alternativas Estratgicas;

Passo 08: Implementao da Estratgia

Assim que a estratgia for determinada, ela tem de ser implementada, ou incorporada s operaes cotidianas da organizao. Mesmo a estratgia mais sofisticada e criativa no ir beneficiar a organizao, a menos que seja implementada com eficcia.

Organizao como Sistemas

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo especfica.

Sistema respiratrio formado por um conjunto de rgos que tm como funo principal captar oxignio e eliminar gs carbnico. constitudo por um par de pulmes e por vrios rgos que conduzem o ar para dentro e para fora do nosso corpo.

Ambiente de um sistema empresarial

Ambiente de um sistema o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema considerado

O ambiente tambm chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entrono Deve-se considerar trs nveis na hierarquia de sistemas:

Ecossistema Sistema Subsistema Subsistema

 Sistema: o que se est estudando ou considerando  Subsistema: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema;  Super sistema ou ecossistema: o todo, e o sistema um subsistema dele

Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas a mais diversa possvel. Podem-se classificar os subsistemas da seguinte forma: a) Subsistemas principais:  subsistema tcnico de produo;  subsistema mercadolgico; b) Subsistemas complementares:  subsistema contbil;  subsistema financeiro;  subsistema de recursos humanos; c) Subsistemas de apoio:  subsistema de informtica;  subsistema de organizao e mtodos;  subsistema jurdico

FIM