INSTITUTO FEDERAL DE PERNAMBUCO EMPREENDEDORISMO

PLANO DE NEGCIO
Grupo: Amanda Francelina Anna Carolina Gisely Alves Mariana Marinho Marli Barbosa Thamyris Maia

O que um plano de negcios?

Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

Cuidados a ter quando se escreve um Plano de Negcios

Definir os objetivos para produzir o PN ;
Atribuir tempo suficiente para investigao ; Definir a dimenso do PN ; Redao e Reviso; Mostrar rascunhos do PN a terceiros.

A QUEM SE DESTINA
O Plano de Negcio um documento confidencial. Deve ser distribudo somente queles que tm necessidade de v-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. Pblico-alvo: Mantenedores de Incubadoras; Bancos; A prpria empresa; Investidores; Clientes; Fornecedores; Scios.

A ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO

1.
2. 3.

Sumrio Executivo
Anlise do Mercado Plano de Marketing

4.
5. 6. 7. 8.

Plano Operacional
Plano Financeiro Construo de Cenrios Avaliao Estratgica Avaliao do Plano de Negcios

1. SUMRIO EXECUTIVO

1. Sumrio Executivo
1.1 Resumo dos principais pontos do Plano de Negcio

1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

1.3. Dados do empreendimento 1.4. Misso da empresa

1.5. Setores de atividade

1.6. Forma jurdica 1.7. Enquadramento tributrio

mbito federal
1.8. Capital Social 1.9. Fonte de recursos

mbito estadual

mbito municipal

1.1 Resumo dos principais pontos do Plano de Negcio

O que o negcio; Quais os principais produtos e/ou servios; Quem sero seus principais clientes; Onde ser localizada a empresa;

O montante de capital a ser investido;

Qual ser o faturamento mensal; Que lucro espera obter do negcio; Em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

SCIO 1

NOME:
ENDEREO: CIDADE: TELEFONE 1: ESTADO: TELEFONE 2:

PERFIL (BREVE CURRCULO):

1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

- Para prevenir-se contra a escolha equivocada de scio:
Dividir as tarefas antes de montar a empresa. Definir o campo de atuao e horrios de trabalho; Definir, com antecedncia, o valor da retirada pr-labore (remunerao dos proprietrios), como ser feita a distribuio dos lucros e quanto ser reinvestido na empresa;

Escrever todos os pontos que possam gerar atritos futuros em um contrato assinado pelos scios;

1.3. Dados do empreendimento

Nome da Empresa: CNPJ/CPF:

CNPJ: Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica. www.receita.fazenda.org.br CPF: Cadastro de Pessoa Fsica Agncia do Banco do Brasil, Correios ou Caixa Econmica Federal

1.4. Misso da empresa

- Para definir a misso, responder s seguintes perguntas: Qual o seu negcio? Quem o consumidor? O que valor para o consumidor? O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade. Exemplo de misso: Empresa de alimentos: Servir alimentos saborosos e de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.

1.5. Setores de atividade

Definir qual o negcio de sua empresa e, em seguida, indicar qual(is) setor(es) sua empresa pretende atuar. Agropecuria Indstria Comrcio Servios Outros ______________________________________

1.6. Forma jurdica

indicado procurar um contabilista e informe-se qual a forma jurdica mais adequada para a constituio da empresa. Empresrio Sociedade Limitada Outra:____________________________

1.7. Enquadramento tributrio

1.7.1. mbito federal REGIME SIMPLES REGIME NORMAL IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica PIS Contribuio para os Programas de Integrao Social COFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido IPI Imposto sobre Produtos Industrializados (apenas p/ indstria) 1 .7.2. mbito estadual ICMS Regime Simplificado ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (Sistema dbito e crdito) 1 .7.3. mbito municipal ISS Imposto sobre Servios

1.8. Capital Social

Nome do scio Scio 1 Scio 2 Total

Valor (R$)

% de participao

100

1.9. Fonte de recursos

Descreva qual a origem dos recursos necessrios para a abertura da empresa.

2. ANLISE DE MERCADO

Anlise de Mercado
Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua.

 O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e o produto se localizam, pela concorrncia pelo perfil do consumidor.

A definio do mercado leva em conta:

Anlise de Indstria/Setor Descrio do Segmento de Mercado Anlise da Concorrncia

Anlise SWOT do produto/servio

Anlise de Indstria/Setor
A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que a sua organizao est inserida. Essa informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos.

Descrio do Segmento de Mercado

O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo de produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio Ter um conhecimento do mesmo.

Para uma anlise inicial procura -se responder s seguintes questes:

Qual o marketshare (participao do mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado?

Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior participao?

 Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razo voc tem para dividi-los em grupos.

A figura apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de mercado para seu produto/ servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s seguintes perguntas:

Anlise SWOT do Produto/Servio

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma Ingls. Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), Ameaas (Threats).

Ambiente Interno Strenghts -Foras - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Fraquezas - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities - Oportunidades - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Ameaas - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Anlise da Concorrncia
A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao . De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente as mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes futuros?

Produto ou servio
De que maneira definido um produto ou um servio competitivo? Como ele se parece com o seu e com o dos outros? De que maneira ele diferente dos seus e dos outro? A concorrncia especialista ou oferece variedade? Quais caractersticas do produto ou servio satisfazem seu mercado alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar? Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia? Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas? Que imagem o consumidor associa concorrncia?

Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente? Como seu preo em relao ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praa
Onde est localizado o concorrente?

Como sua localizao em relao dele?

Ele tem espao para crescer?

Promoo
De que maneira a concorrncia faz propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrncia efetiva?

Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente? Qual seu conhecimento e sua competncia? Que polticas de recrutamento eles utilizam? Qual a poltica de salrios?

Finanas
O negcio do concorrente lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

3. Plano de Marketing

Descrio dos principais produtos e servios

Descrever os produtos que sero vendidos ou os servios que sero prestados.

Preos
Determinao do preo que ser cobrado pelo produto ou servio prestado. Deve-se considerar os custos embutidos e o retorno esperado. Pesquisas com os preos dos concorrentes tambm devero ser realizadas.

Estratgias promocionais
necessrio promover o produto ou o servio prestado, convencendo-se assim o consumidor compr-lo. Propaganda em rdio, jornais e revistas; Internet; Amostras grtis; Mala direta, folhetos e cartes de visita; Catlogos; Carro de som e faixas; Brindes e sorteios; Descontos (de acordo com os volumes comprados); Participao em feiras e eventos.

Estrutura de comercializao
Deve-se criar um canal de distribuio com o intuito de proporcionar que os seus produtos ou servios cheguem at o consumidor. Podem-se utilizar vendedores internos, vendedores externos e representantes comerciais.

Localizao do negcio
Deve-se escolher um bom ponto comercial para a instalao do negcio: Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do aluguel do imvel; Verifique as condies de segurana da vizinhana; Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento; Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de pessoas na regio; Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes; Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo do frete; Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

4. PLANO OPERACIONAL

Layout
Definio de como ser o espao fsico da empresa. Aumento da produtividade; Diminuio do desperdcio e do retrabalho; Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas; Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.

Layout

Capacidade produtiva/comercial/servios
importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a ociosidade e o desperdcio.

Processos operacionais
Estabelecer uma seqncia lgica para a produo de um produto ou execuo de um servio, atravs de um fluxograma.

Necessidade de pessoal
Fazer uma estimativa da quantidade de pessoas necessrias na empresa, bem como dos profissionais necessrios.

5. PLANO FINANCEIRO

Investimento total:

Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. O investimento total formado pelos.

Investimento total:
Investimentos fixos; Capital de Giro; Investimentos pr-operacionais.

5.1 Investimentos fixos

O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada. (No quadro a seguir, relacione os equipamentos, mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade necessria, o valor de cada um e o total a ser desembolsado)

5.2 Capital de Giro:

Estimativa do estoque inicial; Caixa mnimo ;

Estimativa do estoque inicial:

composto pelos materiais (matria-prima, embalagens, etc.) indispensveis fabricao de seus produtos ou pelas mercadorias que sero revendidas.

Caixa mnimo:
o capital de giro prprio necessrio para movimentar seu negcio. Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa.

Clculo do prazo mdio de vendas:

Prazo mdio de vendas A vista A prazo (1) A prazo (2) A prazo (3) A prazo (4) 20% 45% 30% 5% _ % Nmero de dias Mdia ponderada em dias 0 30 60 90 _ Prazo mdio total dias = 36 dias 0 13,5 18 4,5 _

Clculo do prazo mdio de compras:

Prazo mdio de compras A vista A prazo (1) A prazo (2) A prazo (3) A prazo (4) 50% 50% _ _ _ % Nmero de dias Mdia ponderada o 30 _ _ _ Prazo mdio total= 15 dias 0 15 _ _ _

Clculo da necessidade mdia de estoques

Necessidade mdia de estoques Nmero de dias 5 dias

Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa 1- Contas a receber- (prazo mdio de vendas) 2-Estoques-necessidade mdia dos estoques SUBTOTAL 1 ( 1+2) TOTAL Recursos de terceiros no caixa da empresa 3 Fornecedores- Prazo mdio de compras SUBTOTAL 2 Necessidade Lquida de Capital de Giro em dias (Subtotal 1 Subtotal 2) 15 dias 15 dias 26 dias N de dias 36 dias 5 dias 41 dias

Caixa Mnimo
Representa a reserva em dinheiro necessria para que a empresa financie suas operaes iniciais. obtida ao multiplicarmos a necessidade lquida de capital de giro em dias pelo custo total dirio da empresa.

5.3 Investimentos pr-operacionais

Compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto , antes que ela abra as portas e comece a vender. So exemplos de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalao eltrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

5.4 Investimento total

Estimativa dos Investimentos Fixos + Capital de Giro + Estimativa de Investimentos PrOperacionais. Agora que voc estimou os valores para investimentos fixos, financeiros e pr operacionais, o momento de conhecer o total a ser investido no negcio

5.4 Investimento total (resumo)

Descrio dos investimentos Valor (R$) (%)

1- Investimentos Fixos
2- Capital de Giro 3- Investimentos PrOperacionais TOTAL (1 + 2 + 3) Fontes de recursos 1- Recursos prprios 2- Recursos de terceiros 3- Outros TOTAL (1 + 2 + 3) 100,00 Valor (R$) 100,00 (%)

5.5 Estimativa do faturamento mensal da empresa

Tarefas mais difcil para quem ainda no iniciou suas atividades; Quantidade de produto X Preo de venda = Faturamento;

5.5 Estimativa do faturamento mensal da empresa

Produto/ Servio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quantidade (estimativa de vendas) Preo de venda unitrio (em R$) Faturamento total (em R$)

Total=

5.6 Estimativa matria-prima, terceirizaes:

do custo materiais

unitrio diretos

de e

Aqui, ser calculado o custo com materiais (matria-prima + embalagem) para cada unidade fabricada. Essa informao importante, caso voc deseje abrir uma indstria; Observe o exemplo na tabela a seguir.

EX.Produto: Cala masculina

Materias Quantidade Custo Total(em unitrio(em R$) R$) 2,50 0,30 0,10 0,80 10,00 0,60 1,50 0,80

1 2 3 4

Tecido Elstico Linha Zper de 15 cm

4 Metros 2 Metros 15 Metros 1 Metros

5
6 7

Boto
Etiqueta Saco plstico

4 Metros
1 Metros 1 Metros

0,10
0,30 0,05

0,40
0,30 0,05

8
Total

Caixa

1 Metros

0,50

0,50
14,15

5.6 Estimativa dos custos de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes:(Tabela preenchida pelo setor industrial) EX.Produto 1:
Materias / insumos utilizados Quantidade Custo unitrio ( R$) Total ( em R$)

Total

5.7 Estimativa dos custos de comercializao

Registro de gastos com: Impostos e comisses de vendedores ou representantes. (Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas); Vede a tabela a seguir:

Descrio

% ___faturamento estimado

Custo total ( R$)

Impostos

Impostos federais
Simples IRPJ PIS COFINS

IPI
CLSS- contribuio social sobre lucro lquido Impostos estaduais ICMS - impostos sobre circulao de mercadorias e servios Impostos municipais ISS- Impostos sobre servios

Subtotal 1

2 Gastos com vendas

Comisso Propaganda Taxa de administrao do carto de crdito Subtotal 2 TOTAL ( Subtotal 1 +2)

5.8 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Apurao do CMD Custos com Materiais Diretos (para a indstria); CMV Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio);

5.8 Apurao do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

Mercadoria produto 1 Estimativa de vendas(em unidades) Custo unitrio de matrias CMD/ CMV(R$)

2 3
4 5 6 7

5.9 Estimativa dos custos com mo-de-obra

Agora, voc dever definir quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizar as diversas atividades do negcio. No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, etc.) Um contabilista poder inform-lo quais so os encargos sociais devidos pela sua empresa. Pesquise no sindicato patronal, o piso salarial a ser pago e quais os benefcios devidos.

5.9 Estimativa dos custos com mode-obra

Funo N de empregad os 1 2 3 4 5 Salrio Subtotal % de mensal (R$) encargos (R$) sociais Encargos sociais Total (R$)

6
7 8 9

5.10 ESTIMATIVA DO CUSTO COM DEPRECIAO

Mquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se ou tornam-se ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessria sua reposio. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso chamado de depreciao. Depreciao anual. Depreciao mensal.

Informaes Gerais Nome do bem Tempo mdio de vida til Mquina de costura 5 anos

Valor do bem

R$ 5.000,00

Depreciao anual ao ano

R$ 5.000,00 5 anos

R$ 1.000,00

Depreciao mensal ms
Concluso:

R$ 1.000,00
12 meses

R$ 83,33 ao

A ttulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida til, os seguintes prazos: Edificaes 25 anos; Mquina 10 anos; Microscpios pticos 10 anos; Mveis e utenslios 10 anos; Artigos de laboratrio ou de farmcia 10 anos Veculos 5 anos;

INSTRUO NORMATIVA SRF N 162, DE 31 DE DEZEMBRO DE 1998

5.11 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS

Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. Sugestes: Sem perder a qualidade, procure reduzir ao mximo os custos fixos. Adote prticas que contribuam para a diminuio do desperdcio e do retrabalho.

Exemplos: Descrio Aluguel Condomnio Exemplo IPTU gua TOTAL Energia eltrica Telefone Depreciao mensal Pr-labore Outros.

Custo Total Mensal (em R$) 0,00

0,00

5.12 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

Desempenho econmico da empresa Faturamento e custos totais. Lucro ou prejuzo Exemplo: 1. Receita Total com Vendas 2. Custos Variveis Totais (-) Custos com materiais diretos e/ou CMV(*) (-) Impostos sobre vendas (-) Gastos com vendas 3. Margem de Contribuio 4. (-) Custos Fixos Totais 5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo)
(*) CMV Custo das Mercadorias Vendidas

Origens para resultados positivos: Grande volume de vendas (aumento e manuteno do volume de vendas); Menor custo com aquisio de mercadorias e matrias-primas (compras planejadas); Melhor relao de custos com o preo de venda propiciando melhores margens; Menor custo com os encargos tributrios (atravs do planejamento tributrio); Baixo custo com a estrutura de custos fixos; Eficiente controle de descontos nas vendas (administrar os descontos concedidos).

5.13 INDICADORES DE VIABILIDADE

1.PONTO DE EQUILBRIO:PE 2. LUCRATIVIDADE 3. RENTABILIDADE
4. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

5.13 INDICADORES DE VIABILIDADE

1.PONTO DE EQUILBRIO:PE O ponto de equilbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado perodo. O ponto de equilbrio tambm pode ser calculado em unidades vendidas. ponto de equilbrio em faturamento:
A) PE = Custo Fixo Total ndice da Margem de Contribuio

ndice da Margem de Contribuio =

Margem de Contribuio (Receita Total Custo Varivel Total) Receita Total

Exemplo:
Receita Total: R$ 100.000,00 (valores anuais) Custo Varivel Total: R$ 70.000,00 Custo Fixo Total: R$ 19.500,00
ndice da Margem de Contribuio = R$ 100.000,00 R$ 70.000,00 R$ 100.000,00 PE = R$ 19.500,00 0,30 = R$ 65.000,00 = 0,30

CONCLUSO: Ideal:Ultrapassar o PE.

5.13 INDICADORES DE VIABILIDADE

2. LUCRATIVIDADE um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas.
Lucratividade = Lucro Lquido Receita Total x 100

Exemplo Receita Total: R$ 100.000,00/ano Lucro Lquido:R$ 8.000,00/ano

Lucratividade =
Concluso:

R$ 8.000,00 x 100 = 8% R$ 100.000,00

5.13 INDICADORES DE VIABILIDADE

3. RENTABILIDADE Mede o retorno do capital investido aos scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (ms ou ano). Rentabilidade = Lucro Lquido x 100 Investimento Total Exemplo: Lucro Lquido: R$ 8.000,00/ano Investimento Total: R$ 32.000,00 Rentabilidade =R$ 8.000,00 x 100 = 25% ao ano R$ 32.000,00 Concluso:

5.13 INDICADORES DE VIABILIDADE

4. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

Indica o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu.

Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total Lucro Lquido

Exemplo: Lucro Lquido:R$ 8.000,00/ano Investimento Total:R$ 32.000,00

Prazo de Retorno do Investimento = R$ 32.000,00 = 4 anos R$ 8.000,00 Concluso:

6. CONSTRUO DE CENRIOS

6. CONSTRUO DE CENRIOS
Simular valores e situaes diversas para a empresa. Preparar cenrios onde o negcio obtenha resultados pessimistas ou otimistas. Pensar em aes para evitar e prevenir-se frente s adversidades ou ento para potencializar situaes favorveis. Na construo de cenrios fundamental considerar algumas possibilidades:
Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto; O incio das atividades ser um pouco mais demorado que o programado; Estratgias de marketing podem no surtir os efeitos esperados no curto prazo; Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado; Possveis reaes de concorrentes.

7. AVALIAO ESTRATGICA

7. AVALIAO ESTRATGICA
1. ANLISE DA MATRIZ F.O.F.A. Seu objetivo detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficincias. F.O.F.A. um acrstico para: F oras
O F A portunidades raquezas meaas

A matriz F.O.F.A. sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadrados iguais.

FORAS So caractersticas internas da empresa ou de seus donos que representam vantagens competitivas sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os objetivos propostos.

OPORTUNIDADES So situaes positivas do ambiente externo que permitem empresa alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado.

FRAQUEZAS So fatores internos que colocam a empresa em situao de desvantagem frente concorrncia ou que prejudicam sua atuao no ramo escolhido.

AMEAAS So situaes externas nas quais se tm pouco controle e que colocam a empresa diante de dificuldades, ocasionando a perda de mercado ou a reduo de sua lucratividade.

8. Avaliao do Plano de Negcio

8. Avaliao do Plano de Negcio

Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? Deve ser consultado e acompanhado constantemente. Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode ser evitado. O plano de negcio, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir auxili-lo a tomar decises mais acertadas, assim como a no se desviar de seus objetivos.

Referncia
Apostila do SEBRAE: Como elaborar um plano de negcio