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GESTO DE PESSOAS

Conceito:

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.

Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos

internos e de uma infinidade de outras variveis


importantes. Idalberto Chiavenato 1 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento -Desenvolvimento -Aprendizagem

-Higiene e Segurana -Qualidade de vida -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS


So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas.

Incluem recrutamento e seleo de pessoas.


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PROCESSO DE APLICAR PESSOAS


So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu

desempenho.

Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
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PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

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PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.

Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.

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PROCESSO DE MANTER PESSOAS

So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.

Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
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PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Incluem banco de dados e sistema de informaes gerencias.

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Influncias Ambientais Externas Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condies Econmicas Competitividade Condies Sociais e Culturais

Influncias Organizacionais Externas Misso Organizacional Misso, Objetivos e estratgias Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderana

Processos de RH

Processos de Agregar Pessoas -Recrutamento -Seleo

Processos de Aplicar Pessoas -Desenhos de Cargos -Avaliao de desempenho

Processos de Recompensar Pessoas -Remunerao -Beneficios e servios

Processos de Dsenvolver Pessoas -Treinamento -Mudanas -Comunicaes

Processos de Manter Pessoas -Disciplina -Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com Sindicatos

Processos de Monitorar Pessoas


-Banco

de dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

Resultados Finais Desejveis


Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

FASE PR-HISTRICA (1900-1930):


Ausncia de legislao trabalhista; Execuo de funes protocolares, como registro e controle de pessoal e folha de pagamento; Surgimento de guarda-livros; As atividades de pessoal so exercidas por um departamento que comporta, tambm, outras funes de apoio, como material, contabilidade e expediente; Execuo das atividades de pessoal centralizada nas mos dos proprietrios das empresas.
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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Fase contbil ou pr-histrica: Caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo de obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL


FASE JURDICO-TRABALHISTA (1930-1950): Interveno do Estado como regulador das relaes entre empregados e empregador; Criao do Ministrio do Trabalho e Departamento Nacional do Trabalho; Criao das bases do sindicalismo brasileiro, vinculado ao Ministrio do Trabalho; Elaborao das Leis do Trabalho (CLT); Surgimento da Seo de Pessoal e do cargo de Chefe de Pessoal
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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL


FASE JURDICO-TRABALHISTA (1930-1950):

Dcada de 40 Getlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.
Fase Legal: Registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja a preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm criadas leis trabalhistas.
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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL


FASE TECNICISTA (1950-1965): Substituio do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal; Surgimento de novos mtodos: descrio de cargos, avaliao de desempenho, pesquisa salarial; O Administrador de Pessoal passa a contar com a assistncia de um advogado na execuo de suas atribuies; O Administrador de Pessoal deve possuir domnio amplo de conhecimentos psicolgicos, sociolgicos, estatsticos, pedaggicos e administrativos; Utilizao crescente de tcnicas importadas dos EUA e da Europa.
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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL FASE TECNICISTA (1950-1965):

Fato Histrico A indstria automobilstica, atrada pelo ento Presidente da Repblica Juscelino Kubitscheck de Oliveira, e instalada no estado de SP ABC Paulista, trouxe em seu bojo um conjunto de valores culturais at ento desconhecidos e no praticados em nossas organizaes. O RH passou a operacionalizar servios como: treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

FASE ADMINISTRATIVA (1965-1985):

Substituio do Administrador de Pessoal pelo Gerente de Relaes Industriais, ou pelo Gerente de Recursos Humanos;
Advento da abordagem sistmica em RH, integrando os enfoques administrativos, estruturalistas e comportamental; Ecloso de novos movimentos sindicais; Tendncia a abordagem participativa em RH.

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL


Fase Administrativa ou Sindicalista Criou-se um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho, na medida em que bero de uma verdadeira revoluo que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado novo sindicalismo.

Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa na denominao e na responsabilidade do at aqui Gerente de Relaes Industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos.
Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais pra as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltada para os indivduos e suas relaes com sindicatos, sociedade...

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL FASE ESTRATGICA (1985...): Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes; Primeiras preocupaes de longo prazo, por parte das empresas, com os seus trabalhadores;

Nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos


Humanos, que de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel

estratgico nas organizaes.


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EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

Fase Estratgica
Encontra-se atualmente em pleno desenvolvimento nas organizaes de ponta. Neste atual modelo de gesto, o administrador de RH toma posio nos organogramas das empresas, desta vez de forma estratgica, isto : participando ativamente das decises diretoras e assumindo papis de maior amplitude comparativamente ao gestor de RH operacional.
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SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

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PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

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FLUXO DO PROCESSO DE R & S


IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS
DETALHAMENTO DO PERFIL DO OCUPANTE IDENTIFICAO DAS FONTES DE RECRUTAMENTO EXECUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO RECEPO E ATENDIMENTO AOS CANDIDATOS TRIAGEM EXECUCO DO PROCESSO DE SELEO

SIM

PROCESSO BEM SUCEDIDO?

NO

DECISO DE SELEO FORMULAO DO CONVITE

QUESTIONAR OS MOTIVOS RETORNAR O PROCESSO

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RECRUTAMENTO

um conjunto de

procedimentos que visa


atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes a ocupar cargos dentro da organizao.
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MEIOS DE RECRUTAMENTO

24 Profa. Margareth Ins Motter CaregnattoGi

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

mais econmico e rpido;


a empresa j conhece o

trabalhador e este conhece a


organizao; a oportunidade de promoo encoraja os trabalhadores a permanecerem na empresa, a esforarem-se mais e a apresentarem bons resultados
25 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
i

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

restringir o nmero de opes de escolha de candidatos; pode inibir o questionamento da cultura e das prticas atuais da organizao; facilita o conservadorismo e a manuteno das rotinas atuais;

pode gerar conflito de interesses com os funcionrios que no tm as qualificaes necessrias;


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t

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Traz "sangue organizao;

novo

para

Enriquece a qualidade dos recursos humanos da organizao e pode inspirar a inovao;

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DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Mais

demorado,

inseguro

caro

do

que

recrutamento interno; Os candidatos externos no tm familiaridade com a organizao; Afeta negativamente a motivao dos atuais

funcionrios;

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FONTES PARA RECRUTAMENTO EXTERNO


Cadastro de candidatos que se apresentam espontaneamente ou excedentes de recrutamentos anteriores (banco de dados de candidatos)
Cartazes ou anncios na portaria da empresa Indicao de funcionrios ou ex-funcionrios Anncios em jornais ou revistas

Agncias de emprego do governo


Agncias privadas (head hunters) Instituies educacionais Internet
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FONTES PARA RECRUTAMENTO EXTERNO

A escolha de um determinado meio de recrutamento depende


diretamente do tipo de cargo a ser preenchido, por exemplo: para nvel executivo usa-se normalmente agncias especializadas (head hunters) ou anncios em jornais e revistas especializados (tipo gazeta mercantil, revista exame, etc.). para operrio, usa-se cartazes ou anncios na portaria da empresa, SINE ou indicao de funcionrios. para trainees, usa-se instituies educacionais e sites na internet.
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SELEO

a escolha dentre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados aos cargos em aberto na empresa.
uma comparao entre duas variveis:

REQUISITOS EXIGIDOS PELO CARGO x CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS CANDIDATOS.

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SELEO DE PESSOAL

REQUISITOS EXIGIDOS PELO CARGO

COMPARAO

CARACTERSTICAS DOS CANDIDATOS

ANLISE E DESCRIO DO CARGO

TCNICAS DE SELEO

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SELEO DE PESSOAL

ESPECIFICAES DO CARGO

CARACTERSTICAS DO CANDIDATO

O que o cargo requer

O que o candidato oferece

Analise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoas para ocupar o cargo desejado
33 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PERFIL DO PROFISSIONAL
PROFISSIONAL ANTIGO Especializado em uma nica funo Trabalho em cargo fixo Responde a um nico chefe Horrio fixo Cumpre ordens Formao encerrada Trabalha individualmente Segue padro estabelecido Aguarda orientaes comunicado das decises Lamenta e reclama dos problemas Limita-se ao seu trabalho

PROFISSIONAL MODERNO
Conhecimento de vrias reas Desejo de ascenso profissional Organograma horizontal Horrio flexvel Argumenta, opina e participa Constante atualizao Trabalha em grupo Sugere mudanas Tem iniciativas, autonomia e criatividade Participa ativamente das mudanas Apresenta solues Participa de diversas atividades dentro da empresa
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UMA PESSOA BASEADA EM COMPETNCIA

As competncias comportamentais tm sido foco do mercado de trabalho.


Antigamente, se observava apenas a

habilidade tcnica do profissional, mas hoje este quadro mudou e muitos trabalhadores, considerados exmios

tecnicamente, esto sendo desligados das suas atribuies.


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COMPETNCIA:
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDE

C
SABER

H
SABER FAZER
-Saber aplicar o conhecimento -Viso prpria, individual e diferenciada -Pensar, refletir e agregar valor -Gerar solues de problemas -Utilizar idias novas - Criatividade e inovao

A
QUERER FAZER
-Modo de pensar e de agir -Flexibilidade -Liderana e postura empreendedora -Capacidade de argumentar e de lutar pelas idias e convices pessoais -No conformismo -Assumir riscos -Responsabilidade pelos resultados

-Conhecimentos tcnico -Know-how da atividade -Formao profissional -Informao atualizada -Aprendizagem contnua -Administrao da carreira -Gesto do conhecimento

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TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL: ENTREVISTAS

Entrevista psicolgica: Busca averiguar a qualificao, potencial, conhecimentos especficos e motivao do candidato para o cargo. Entrevista tcnica: Visa detectar a qualificao tcnica do candidato.

Entrevista mista: Fuso das duas modalidades anteriores em uma nica oportunidade.
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TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL: TESTES

TESTES PSICOLGICOS: Visam identificar a capacidade intelectual (nvel mental) e os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos).

TESTES PRTICOS: Referem-se a habilidades tcnicas e ao conhecimento adquirido. TESTES SITUACIONAIS: Questes que simulam uma situao real do dia-a-dia da funo. Podem ser oral ou por escrito.

TESTES DE CONHECIMENTOS TCNICOS: Avaliao do grau de conhecimento terico que o candidato tem a respeito de determinado assunto.
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TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL: DINMICA DE GRUPO

Consiste na interao de vrios candidatos sob a coordenao do selecionador, buscando coloclos diante de situaes onde eles tero de

demonstrar a sua forma de reao.


Busca identificar facilidade de relacionamento,

liderana,
maturidade.

iniciativa,

comunicao

verbal
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EQUIPE DE CORAO

Tudo comea l na contratao... Contrate ATITUDES, treine habilidades. 90% das empresas que contratam tcnica, demitem por comportamento.
40 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

EQUIPE DE CORAO

Peter Drucker disse:

Eduque, treine e desenvolva quem no tem vocao e voc conseguir um medocre formado.

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EQUIPE DE CORAO

Caractersticas das Pessoas:

No existe uma ferramenta que consiga dizer como somos, pois ns somos nicos...

Ento...
No use este critrio para dizer quem serve, conviva com a pessoa, conhea suas experincias!
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EQUIPE DE CORAO

* A arte de escolher e preparar as pessoas!

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Perguntas rotineiras em uma ENTREVISTA DE SELEO:

Fale-me ao seu respeito. O entrevistador espera um resumo de sua experincia profissional de, no mximo, dois minutos. Quais so os seus pontos fortes? E os fracos? Nos pontos fracos, cite algo que se transforme em ponto positivo, perfeccionismo, exigente demais ou impacincia.

Liste as cinco maiores realizaes em seu trabalho ou carreira. Mencione as suas realizaes mais recentes que se encaixam com o que a empresa est precisando.
Quanto tempo voc demoraria para dar uma contribuio significativa a nossa empresa? Municie-se com informaes sobre a empresa.
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Perguntas rotineiras em uma ENTREVISTA DE SELEO:

Quais os cinco resultados relevantes que voc produziu na ltima empresa? Exponha com clareza os problemas enfrentados e as solues apontadas, enfatizando suas realizaes com exemplos. O que seu ltimo chefe ressaltaria como suas qualidades e limites? Mencione as alternativas que voc criou para superar seus pontos fracos avaliao da capacidade de auto-percepo. Cite cinco situaes nas quais sua liderana foi vital para a soluo de um problema. Narre as situaes de forma resumida e com exemplos, mas no se vanglorie nem invente. Voc lder? Exemplifique com as suas realizaes nas outras empresas. Conte que sempre preocupou-se com a formao de equipes.
45 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Perguntas rotineiras em uma ENTREVISTA DE SELEO:

O que voc pensa sobre a ltima empresa onde trabalhou? E sobre o seu ltimo chefe? Seja frio, detenha-se nos fatos profissionais e tente no ser emotivo principalmente , se voc foi demitido. Que atividades exerceu nessas empresas? No descreva apenas as atividades, fale das realizaes e metas alcanadas nos trabalhos anteriores. Qual o motivo da sada da empresa que j trabalhou? Seja sincero e no fale mal de nenhuma empresa que voc j trabalhou.

Por que voc est sendo desligado/pedindo demisso da empresa? No se apresente como vtima e tente explorar o lado positivo de seu desligamento como oportunidade para novos desafios e redirecionamento da carreira.
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Perguntas rotineiras em uma ENTREVISTA DE SELEO:

Quanto voc espera ganhar nesse cargo? Pergunte qual a proposta de remunerao salrio e benefcios e faa um clculo rpido sobre a quantia que voc esperava. A resposta no deve ser fechada. Depende da posio, dos benefcios e da responsabilidade. D o ltimo salrio como referncia e deixe lugar para a negociao.

Qual o ltimo livro que voc leu ou filme que assistiu? No minta, porque o entrevistador pode pedir detalhes a inteno avaliar seu grau de atualizao e cultura.
Quais so seus objetivos a longo prazo? Faa uma previso com base em pesquisa e adeque suas expectativas o entrevistador quer saber se voc se encaixa nos objetivos da empresa. Quais so os seus objetivos profissionais? Demonstre segurana, destacando dados precisos do seu currculo.
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i

Perguntas rotineiras em uma ENTREVISTA DE SELEO:

Quanto tempo pretende ficar conosco? A resposta deve ser coerente. Diga: Enquanto houver interesse mtuo. Porque acha de devemos contrat-lo? Quais as contribuies que voc traria para a empresa? Fale sobre os benefcios que voc poderia trazer para a empresa, como reorganizao de poltica comercial, melhoria da produo, redimensionamento financeiro, etc. O que voc espera dessa empresa? Porque escolheu essa empresa? Seja otimista, fale de desafios e possibilidade de desenvolvimento. EM ALGUMAS EMPRESAS, AINDA SO FEITAS PERGUNTAS SOBRE CONHECIMENTOS GERAIS E ECONOMIA.
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Boa Noite

Pessoal

Ningum motiva ningum....

Mas podemos incentivar!


Obrigada pela participao em aula! Este o diferencial!
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SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

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Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
51 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

DESENHO DE CARGOS:

Aplicao:
o processo que cuida do posicionamento e aplicao das pessoas em cargos e funes dentro da organizao (o que as pessoas faro na empresa). Manuteno Desenvolvimento Controle
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DESENHO DE CARGOS:
TAREFA
a atividade executada por um indivduo na organizao, como por exemplo: atendimento telefnico, manuteno de equipamentos.

FUNO

o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, por exemplo: servios de secretria da rea comercial.

CARGO

O Cargo um conjunto de tarefas, atribuio e funes que o colaborador vai desenvolver na organizao. Pode ter natureza: operacional, tcnica, administrativa, gerencial. Especificao dos cargos. Classificao dos cargos conforme a sua natureza (operacional, tcnica, administrativa, gerencial.)

ANLISE DE CARGO

DESCRIO DE CARGO

o relato das tarefas descritas de forma organizada.


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DESCREVER CARGOS:
O Cargo ao ser escrito deve (quando possvel) responder as seguintes questes:
O QUE FAZ Tarefas e atividades a executar.

QUANDO FAZ
Contedo do CARGO

Periodicidade (diria, semanal, mensal...)

COMO FAZ

Atravs de: pessoas, mquinas, materiais,...

ONDE FAZ

Local e ambiente de trabalho.


Objetivos do cargo, metas e resultados a atingir
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POR QUE FAZ

DESCREVER CARGOS:

DESCRIO ea ESPECIFICAO referem-se ao cargo e NO ao ocupante deste.


Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e no o que o eventual ocupante sabe fazer.
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FATORES DE ESPECIFICAES DOS CARGOS:


Instruo necessria Experincia anterior Complexidade/iniciativa Aptides Esforo fsico Concentrao visual ou mental Destrezas ou habilidades Constituio fsica
Superviso de pessoas Mquinas, equipamentos ou ferramentas Dinheiro, ttulos ou documentos Contatos internos ou externos

o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do cargo.

Requisitos Mentais

Requisitos Fsicos

Responsab. por
Fatores de Especificaes Condies de trabalho

Ambiente fsico de trabalho Riscos de acidentes

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EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO:


DESCRIO DE CARGO

CARGO Facilitador REA Produo RESPONSABILIDADES

SUBORDINAO Supervisor de Produo SETOR Produo

-Liderana em equipes de cho de fbrica -Motivar a equipe -Bom negociador e mediador -Ser flexvel e saber mandar -Pr-ativo na soluo de problemas -Exigente em qualidade tcnica -Estar em sintonia aos prazos de entrega com programao e vendas (trabalhar em equipe c/ PCP) -Conhecimento de normas tcnicas de qualidade (Manual de Qualidade) -Atuante junto Engenharia para definio/alterao de processos e desenhos -Ter viso macro da empresa -Ter senso de organizao -Verificar a qualidade dos produtos de acordo com especificaes -Coordenar a execuo das ordens de produo junto equipe -Manter as mquinas, ferramentas e a ordem das reas -Promover uma atitude positiva em relao s tarefas e procedimentos -Zelar pela segurana da equipe, referente a acidentes de trabalho

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EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO:


HABILIDADES Comunicao Trabalhar sob presso Liderana Habilidade Interpessoal

ATITUDES Assertivo Dinamismo Diplomacia Flexibilidade

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EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO:


CONHECIMENTOS Metalurgia Desenho Tcnico / Metrologia Informtica Ferramentas de Gesto da Qualidade / MASP

Formao Mnima para o Cargo Ensino Fundamental completo

Formao Desejada para o Cargo Ensino Mdio completo

Experincia Mnima Dois anos

Experincia Desejada Quatro anos

Elaborado por: XX Data: 01/08/2007

Aprovado por: XX

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SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

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Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO DE DESEMPENHO:

O que avaliao do desempenho? medir esforo > trabalho = expectativas da empresa = resultados Objetivo: mapear resultados (pontos fortes e pontos a melhorar) = plano de melhoria = qualidade.
Porque promover a avaliao? Identificar problemas = desenvolver polticas de RH
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AVALIAO DE DESEMPENHO:

O que avaliao do desempenho?


um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
62 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO DE DESEMPENHO:

Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de trs aspectos principais: Resultados, ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios, instrumentais que se pretende pr em prtica. Fatores crticos de sucesso, ou seja, os aspectos fundamentais para que a organizao seja bemsucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
63 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO:


A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

64 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO DE DESEMPENHO:

Benefcios para a empresa:


perfil dos profissionais avaliados informaes importantes meio simples e gil, que aperfeioa o senso crtico em relao a GP Benefcios para os gestores e suas quipes: orientao segura do superior identificar pontos de ateno/ melhorias viso de planejamento a longo prazo.
65 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO DE DESEMPENHO: 360


feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.

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Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO DE DESEMPENHO: 360

Identificar e desenvolver competncias, habilidades e comportamentos. Aumentar a comunicao entre membros da equipe, promover a liderana e o trabalho em equipe. Melhorar o desenvolvimento do Plano de Carreira e Sucesso para os empregados Treinamento e reciclagem de funcionrios. Apoiar os processos de promoo da empresa e de seus dirigentes. Alterar a cultura organizacional da empresa. Remunerar adequadamente empregados por desempenhos alcanados e diferenciados.
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RESPONSABILIDADE DA AVALIAO DE DESEMPENHO:


Dirigentes da empresa

Gerentes
Fornecedores

Subordinados

FUNCIONRIO Clientes

Colegas ou membros da equipe

Representantes de outros departamentos


68 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS TRADICIONAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO:

Mtodo das escalas grficas Mtodo da escolha forada

Mtodo da pesquisa de campo


Mtodo dos incidentes crticos Mtodos Mistos

69 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DAS ESCALAS GRFICAS:

Este avalia o desempenho das pessoas atravs dos fatores de avaliao

previamente definidos e graduados.

Os

fatores

de

avaliao
e

constituem
atitudes pela

comportamentos selecionados organizao. e

valorizados

70 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DAS ESCALAS GRFICAS:


ESCALA GRFICA DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Fatores

Bom s vezes Produo (Quantidade Sempre ultrapassa ultrapassa os de trabalho realizada) os padres padres Excepcional Superior Qualidade (Esmero no qualidade no qualidade no trabalho trabalho trabalho Conhecimento do trabalho (Percia no Conhece todo o Conhece mais do trabalho) trabalho que o necessrio
Cooperao (Relacionamento interpessoal)

timo

Regular

Sofrvel

Fraco

s vezes abaixo Sempre abaixo dos Satisfaz os padres dos padres padres
Qualidade satisfatria Conhece o suficiente Qualidade insatisfatria Pssima qualidade no trabalho

Conhece parte Conhece pouco o do trabalho trabalho

Excelente esprito Bom esprito de de colaborao colaborao

Colabora normalmente Capacidade satisfatria de intuio

Colabora pouco No colabora


Pouca capacidade de intuio Raramente apresetna idias Nenhuma capacidade de intuio Nunca apresenta idias

Compreenso de Excelente situaes (Capacidade capacidade de de resolver problemas) intuio Criatividade (Capacidade de Tem sempre inovar) excelentes idias Excelente Realizao capacidade de (Capacidade de fazer) realizar

Boa capacidade de intuio

Quase sempre Algumas vezes excelentes idias apresenta idias Razovel Boa capacidade capacidade de de realizar realizar

Dificuldade em realizar Incapaz de realizar

71 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DAS ESCALAS GRFICAS:

Vantagens: Permite uma avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens: Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores e ao efeito de halo; Simplifica em excesso a avaliao; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos.
72 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DA ESCOLHA FORADA:

Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinados nveis de performance individual.
Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma dou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais se distancia dele.
73 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DA ESCOLHA FORADA:

Vantagens: Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de halo; Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.

Desvantagens: Elaborao e montagem complexo; um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Necessita de informaes sobre necessidade de formao, potencial de desenvolvimento, etc.; Deixa o avaliador sem noo do resultado de avaliao.
74 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PESQUISA DE CAMPO:

um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho.


Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho.

Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios.
75 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PESQUISA DE CAMPO:

AVALIAO DO DESEMPENHO - Pesquisa de campo Nome: Cargo: Departamento:

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: * mais do que satisfatrio? * Satisfatrio?

* Insatisfatrio

Avaliao inicial

3. Por que o desempenho foi insatisfeito / satisfeito? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?

8. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? Anlise complementar 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. Que outros aspectos de desempenho so notveis? 12. Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13. Indique, em ordem prioritria, dois substitutos para o funcionrio. 14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior? 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? 16. Este desempenho caracterstica do funcionrio? 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincia? 18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Planejamento

Acompanhamento

76 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PESQUISA DE CAMPO:

Vantagens: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao; Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio; o mtodo mais completo de avaliao; O planejamento permite remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao pessoal.
Desvantagens: Custo operacional elevado; Morosidade do processo.
77 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS:

um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracassos), O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizada por Taylor, no incio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.
78 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS:


Fatores ESCALA GRFICA DE AVALIAO DO DESEMPENHO timo Bom Regular Sofrvel Satisfaz os padres Qualidade satisfatria Fraco

Produo (Quantidade Sempre ultrapassa os s vezes ultrapassa de trabalho realizada) padres os padres Qualidade (Esmero no Excepcional qualidade Superior qualidade trabalho no trabalho no trabalho Conhecimento do trabalho (Percia no trabalho) Cooperao (Relacionamento interpessoal)

s vezes abaixo dos Sempre abaixo dos padres padres Qualidade insatisfatria Pssima qualidade no trabalho

Conhece todo o trabalho


Excelente esprito de colaborao

Conhece mais do que o necessrio


Bom esprito de colaborao

Conhece o suficiente
Colabora normalmente

Conhece parte do trabalho

Conhece pouco o trabalho

Colabora pouco

No colabora

Compreenso de Excelente capacidade Boa capacidade de situaes (Capacidade de intuio intuio de resolver problemas) Tem sempre excelentes Quase sempre Criatividade (Capacidade de inovar) idias excelentes idias Realizao (Capacidade Excelente capacidade Boa capacidade de de fazer) de realizar realizar

Capacidade Pouca capacidade de Nenhuma capacidade satisfatria de intuio de intuio intuio Algumas vezes apresenta idias Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

Razovel capacidade de realizar

79

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS:

Prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
80 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

LISTA DE VERIFICAO:

um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-list) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. Funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas.
81 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

LISTA DE VERIFICAO:
Nome: Cargo: Departamento:

reas de desempenho

reas de desempenho

Habilidade para decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento s regras Cooperao Autonomia Ateno a custos

Iniciativa pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio

82

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Avaliao do desempenho como integradora das prticas de RH


Processos de Proviso

Monitorar e localizar as pessoas com caractersticas adequadas para os negcios da empresa Indicar se as pessoas esto bem integradas em seus cargos e tarefas

Processos de Aplicao

Avaliao do desempenho como integrador das prticas de RH

Processos de Manuteno

Indicar o desempenho e os resultados alcanados.

Processos de Desenvolvimento Processos de Monitorao

Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

Proporcionar retroao s pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades.

83

GEP Profa. Luciane Lazzaretti

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

84

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais

mais elevadas.

Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.


85 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO: A RECOMPENSA QUE A ORGANIZAO FORNECE AO FUNCIONRIO EM FUNO DO TRABALHO PRESTADO.

Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Salrio a retribuio em dinheiro equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta a organizao.
86 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

REMUNERAO TOTAL

REMUNERAO FIXA

INCENTIVOS SALARIAIS OU REMUNERAO VARIVEL

BENEFCIOS

Salrio mensal ou Salrio por hora

Ex.: Bnus, Comisses, PPR, etc.

Ex.: Seguro de Vida, Plano de Sade, Refeies, Creche, Etc. 87


Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NO FINANCEIRAS: Recompensa financeira direta: aquela recebida exclusivamente como contraprestao de servio do cargo ocupado, pode se referir ao ms ou as horas trabalhadas. Recompensa financeira indireta: decorre de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. Recompensas no-financeiras: Afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao. Da a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.

88 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS


Salrio Direto Prmios Comisses DSR (Sal. Horas) Frias Gratificaes Horas Extras 13 Salrio Adicionais

Diretas Financeiras

Indiretas Recompensas Organizacionais

Decorrncias financeiras dos benefcios concedidos

No Financeiras

Oportunidade de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurana no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoes Liberdade e autonomia no trabalho 89
Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SISTEMA DE REMUNERAO:

o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e manter estruturas de salrios que proporcionem o equilbrio interno e externo (mercado de trabalho) dos salrios pela organizao. Equilbrio interno obtido atravs da avaliao e classificao de cargos Equilbrio externo obtido atravs de pesquisa de salrios
90 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistema de Remunerao Objetivos da administrao de Salrios

Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos em aberto Propiciar a movimentao INTERNA DE PESSOAL

91 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO FUNCIONAL:

Forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar os funcionrios. Freqentemente as empresas tendem a imitar umas s outras na adoo desses sistemas.
92 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Componentes de um Sistema de Remunerao Funcional:

Descrio de cargos Avaliao de cargos Faixas salariais Poltica salarial Pesquisa salarial

93 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO FUNCIONAL: Crticas: Promove um estilo burocrtico de gesto Inibe a criatividade Inibe o esprito empreendedor

Promove a obedincia a normas e


procedimentos, no a orientao para resultados

Torna as promoes excessivamente


importantes
94 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

CARACTERSTICAS:
Salrio atribudo a um cargo fixado com base na: Avaliao desse cargo, conforme a descrio de suas atividades e responsabilidades Eqidade interna Eqidade externa Salrios so alterados por: Mrito mercado Promoes H uma abordagem nica para pagar a todos

95 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Vantagens Remunerao Funcional: Permite comparao com outras organizaes. Ainda que as empresas tenham distintas maneiras de organizar o trabalho, possvel comparar os nveis de pagamento. Permite o controle centralizado do sistema de pagamento, o que garante o alinhamento dos salrios em todas as divises, filiais ou unidades de um grupo empresarial. A eqidade interna facilita os translado dos empregados de uma parte para outra da organizao.
96 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Desvantagens Remunerao Funcional:


No levam em conta como o trabalho foi executado, nem os resultados obtidos pelo empregado. Fator tempo remunerado Elevam o custo fixo, pois os aumentos por mrito ou antiguidade so incorporados aos salrios. Reforam a hierarquia. O crescimento se d atravs de promoes verticais (cria resistncia a reduzir nveis hierrquicos) No recompensa adequadamente s pessoas pela criao de novas fontes de negcio So insuficientes para motivar alto desempenho
97 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO FUNCIONAL:

remunerao funcional , ou remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados por seu trabalho, representando ainda hoje a ncora ; ou seja, a maior parcela do mix total de remunerao.
98 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

TIPOS DE SALRIOS:
Salrio Nominal: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. aquele que est registrado na carteira. Salrio Efetivo: o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR etc.) Salrio Coplessivo: o que inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora-extra etc.) Salrio Profissional: aquele cujo valor est expresso na lei e se destina especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros, etc.) Salrio Relativo: a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. Salrio Absoluto: Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra.
99 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO VARIVEL:

Para Taylor a remunerao no podia ter por base o tempo de servio, pois o sistema no motivava ningum a trabalhar mais e deveria ser substitudo pela remunerao baseada na produo de cada empregado.
100 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

REMUNERAO VARIVEL:

A remunerao estratgica pode ser definida como a aplicao de um conjunto de formas variadas (componentes) de remunerao varivel, que visam aumentar a competitividade salarial.

um modelo de compensao atrelado a uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazos em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuio para o sucesso do negcio (Marras, 2000)
101 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Vantagens da Remunerao Varivel

autofinancivel, o valor s pago se o resultado for atingido;

As recompensas so custos variveis, vinculados aos resultados, o que


reduz custo fixo;

Promove o contnuo desenvolvimento dos colaboradores da empresa; Garante o vnculo de longo prazo entre colaboradores e empresa; Os esforos dos empregados so focados nos alvos mais importantes, aumentando seu comprometimento com os resultados da empresa;

Melhora os resultados financeiros e estratgicos da empresa.


102 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Desvantagens da Remunerao Varivel

Em tempos de retrao econmica pode no gerar ganhos para o trabalhador;

Gera preocupao nos trabalhadores sobre o montante que podem receber;

Os trabalhadores, em sua maioria no possuem

informaes,

conhecimentos, nem poder para influenciar os planos da empresa e, dessa forma, o montante de dinheiro a receber.

103 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Tipos de Remunerao Varivel


Remunerao por Habilidades

Remunerao Competncias
Remunerao Acionria Distribuio de Lucros Remunerao por Resultados Distribuio de Ganhos Remunerao Funcional Planos Privados de Aposentadoria Salrio Indireto
104 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Remunerao por Habilidades

Neste modelo de remunerao o salrio relacionado amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que os

funcionrios so capazes de efetivamente

utilizar.

A remunerao deixa de ser vinculada ao

cargo exercido e passa a ser ligada


diretamente pessoa que o exerce.

105 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Remunerao por Habilidades


Ao contrrio dos sistemas tradicionais, onde o cargo a Base para fixao da
remunerao, no sistema de Remunerao por habilidades o cargo passa a ser Secundrio na anlise. A base da remunerao passa a ser o composto de habilidades Certificadas que o

indivduo possui.
No basta apenas pressupor que o indivduo possua Determinado conjunto de habilidades. Ele precisa submeter-se A um processo de certificao, no qual ele tem que Demonstrar o domnio do conhecimento e da capacidade Prtica. Por habilidade entende-se a aptido, o conhecimento e Proficincia tcnica para realizar algo. Normalmente so Definidas a partir de um mapeamento dos processos da Empresa. Portanto, no existe um modelo pr-definido, Aplicvel a qualquer organizao. O sistema precisa ser Definido de acordo com o contexto de cada

organizao.
106 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Remunerao por Competncias:


Este sistema bastante parecido com o anterior, no entanto mais adequado ao nvel gerencial. HABILIDADE: capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela empresa. COMPETNCIA: conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes correlacionados.

C conhecimento H habilidade A atitude

107 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Participao Acionria:

Este modelo consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio

da concesso de aes da empresa.


Resultados: maior ligao entre os interesses do colaborador e da empresa;

aumento do comprometimento do funcionrios com os objetivos da empresa; Formas: distribuio de aes, venda de aes, opo de compra e aes

virtuais.

108 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

DISTRIBUIO DE GANHOS:

O objetivo deste modelo introduzir um sistema de

participao ou contribuio de sugestes.


Os resultados obtidos com estas idias so distribudos entre a empresa e seus autores.

Modelo utilizado nos nveis

inferiores da pirmide organizacional.

109 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Distribuio de Lucros:

Este sistema esta baseado numa premiao com uma parcela em espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados

da lucratividade de um determinado perodo.

110 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Remunerao por Resultados

Este modelo visa aliar o desempenho produtividade e qualidade dos resultados da organizao. As principais vantagens so: incentiva a busca da qualidade total; otimiza a produtividade; alavanca uma reduo geomtrica dos custos; refora os valores culturais dos grupos; incentiva a participao individual e grupal.

111 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

ALTERNATIVAS CRIATIVAS: Social agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao. Simblico passagens de avio para uma viagem com a famlia, entradas para um show. Relacionado ao Trabalho promoes, participao em projetos especiais, maiores responsabilidades. Financeiro bnus, aes da empresa, prmios especiais.
112 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

113

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS:

So facilidades, convenincias, vantagens e servios que as organizaes oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes.
Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
114 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Exemplos de Benefcios Sociais: Alimentao Transporte de Pessoal Assistncia Mdico-Hospitalar e Odontolgica Seguro de Vida em Grupo Planos de Emprstimos Pessoais Servio Social Assistncia Jurdica Planos de Seguridade Social ou de Aposentadoria Grmio ou Clube Obs.: Alguns destes benefcios podem ser totalmente assumidos pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal, atravs de preos subsidiados e descontados em folha.
115 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

BENEFCIOS x DIFICULDADES

No Brasil difcil o trabalhador entender a importncia da remunerao indireta; Em pases desenvolvidos primeiro se questiona sobre os benefcios e depois o salrio; O valor de uma remunerao indireta s notado quando perdida;

116 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Origem dos benefcios sociais:


As origens e o crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores: Exigncias dos empregados quanto aos benefcios sociais; Exigncias dos sindicatos e das negociaes coletivas; Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; Competio entre as organizaes na disputa pelos talentos, seja para atra-los ou mant-los; Como forma de deduzir de suas obrigaes tributrias.

117 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS:

So planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc.) Fora do cargo, mas dentro da organizao (lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc.)

Fora da empresa ou seja na comunidade (recreao, atividades comunitrias, etc.)


118 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais:

QUANTO SUA EXIGNCIA: - Benefcios legais - Benefcios espontneos QUANTO SUA NATUREZA: - Benefcios monetrios - Benefcios no monetrios QUANTO A SEUS OBJETIVOS: - Benefcios assistenciais - Benefcios recreativos - Benefcios supletivos
119 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais:


QUANTO SUA EXIGNCIA:

Benefcios LEGAIS so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos.
EXEMPLOS: 13 SALRIO FRIAS APOSENTADORIA SEGURO DE ACIDENTES DE TRABALHO AUXLIO-DOENA SALRIO-MATERNIDADE HORAS EXTRAS ADICIONAL POR TRABALHO NOTURNO
120 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais:


QUANTO SUA EXIGNCIA: Benefcios ESPONTNEOS so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. EXEMPLOS: ACADEMIA DE GINSTICA SEGURO DE VIDA EM GRUPO REFEIES EMPRSTIMOS ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR COMPLEMENTAO DA APOSENTADORIA

121 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO SUA NATUREZA: Benefcios MONETRIOS so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento. EXEMPLOS: 13 SALRIO FRIAS COMPLEMENTAO DA APOSENTADORIA GRATIFICAES PLANOS DE EMPRSTIMOS

122 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais:


QUANTO SUA NATUREZA: Benefcios NO MONETRIOS so os benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios. EXEMPLOS:

REFEITRIOS ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR CLUBE SOCIAL SEGURO DE VIDA EM GRUPO CONDUO OU TRANSPORTE DE CASA PARA EMPRESA E VICE-VERSA HORRIO FLEXVEL

123 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais:


QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS: Benefcios ASSISTENCIAIS visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana em casos de imprevistos. EXEMPLOS:

Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia financeira atravs de emprstimos Servio social Complementao da aposentadoria Seguros de vida em grupo Creche para filhos de funcionrios

124 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS: Benefcios RECREATIVOS so os servios e benefcios que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer.

EXEMPLOS:
Grmio e clube reas de lazer nos intervalos de trabalho Msica ambiente Atividades esportivas e comunitrias Passeios e excurses programadas

125 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS: Benefcios SUPLETIVOS so os servios e so servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.

EXEMPLOS:
Transporte Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo Horrio flexvel de trabalho Agncias bancrias no local de trabalho

126 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Critrios para o Planejamento de Servios e Benefcios Sociais:

Custo do programa Capacidade de pagamento pela organizao Necessidade real das pessoas

Poder do sindicato
Consideraes sobre impostos e contribuies Responsabilidade social Reaes da fora de trabalho e do mercado

127 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Princpio do Retorno do Investimento:

Benefcios x Produtividade Benefcios x Elevao do moral


Todo benefcio deve trazer contribuio para a

organizao, de maneira a ser igual aos seus custos. Esse retorno pode ser em termos de produtividade e

moral por parte do empregado.

128 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Objetivos Plano de Benefcios Sociais:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados Melhoria do clima organizacional Reduo da rotao de pessoal e do Absentesmo Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos Aumento da produtividade em geral

129 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Benefcios Vantagens: PARA ORGANIZAO

Eleva o moral dos empregados Reduz a rotatividade e o absentesmo Refora a lealdade Aumenta o bem-estar do empregado Facilita o recrutamento e manuteno Aumenta a produtividade Diminui custo unitrio do trabalho Reduz distrbios e queixas Demonstra as diretrizes e propsitos da empresa para com os empregados Promove relaes pblicas com a comunidade
130 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Benefcios Vantagens: PARA O EMPREGADO:

Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro Oferece assistncia disponvel na soluo de problemas Aumenta a satisfao no trabalho Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual Possibilita melhor relacionamento pessoal entre empregados Reduz sentimentos de insegurana Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social Oferece compensao extra Melhora as relaes com a empresa Reduz causas de insatisfao
131 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Plano de Benefcios:

Premissa: O VALOR DO BENEFCIO PERCEBIDO DE FORMA DIFERENTE, DE EMPREGADO PARA EMPREGADO, EMBORA SEU CUSTO SEJA IDNTICO PARA A EMPRESA.

132 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

133

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.

Incluem seu treinamento e esenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.

134 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO:
o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e

atitudes (cha) em funo de objetivos


definidos.
135 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

CONCEITO DE TREINAMENTO:

Treinamento: o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento: especfico e geral; on the job e fora do local de trabalho.

Desenvolvimento Gerencial
Desenvolvimento Organizacional
136 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO:

Qual a diferena entre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas? a perspectiva de tempo: O TREINAMENTO focaliza o cargo atual (presente). Ex.: Curso de leitura e interpretao do desenho.

O DESENVOLVIMENTO de Pessoas geralmente focaliza os cargos a serem ocupados futuramente. Ex.: Desenvolvimento de Lideranas.
137 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

POR QUE TREINAR?


Pesquisa realizada nos EUA pela BI LEARNING SYSTEMS revelou as dez maiores razes pelas quais as organizaes desenvolvem programas de treinamento.

Reteno de Executivos/Tcnicos 56% Qualidade 56% Valores e Cultura Corporativa 48% Melhoria de Processos 48% Lealdade dos Empregados 40% Lealdade dos Consumidores 40% Mensurao de Resultados 38% Certificao 36% Inovao 20% Sugestes de Empregados 12%

138 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

POR QUE A EMRESA DEVE TREINAR?


Para ensinar novos comportamentos Para ensinar novos procedimentos Para ensinar novas tcnicas Para melhorar o desempenho Para melhorar a produtividade Para melhorar a comunicao Para melhorar o relacionamento Para mostrar que se importa com o desenvolvimento de seus colaboradores Para Motivar
139 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Transmisso de Informaes

Aumentar o Conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus produtos / servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Melhorar as Habilidades e Destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas. Manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas. Desenvolver / Modificar Comportamentos: Mudanas de atitudes negativas para atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Elevar o nvel de Abstrao: Desenvolver idias e conceitos para Ajudar as pessoas a pensar em Termos globais e amplos.

T R E I N A M E N T O

Desenvolvimento de Habilidades

Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolvimento de Conceitos

140 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

O Propsito do Treinamento:

Ensinar novas tcnicas e comportamento para o trabalho. Para melhorar o desempenho dos colaboradores.
Desenvolver a qualificao e o potencial das pessoas facilita um maior desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados organizacionais.

141 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

O Propsito do Treinamento:

Para os Colaboradores

Maior satisfao no trabalho Aceitao dos colegas Maior auto-estima Oportunidade de progredir na organizao Potencial para ganhar mais

Segundo Peter Drucker, os colaboradores treinados percebem que so parte integrante da empresa, desenvolvem a auto confiana e a confiana no grupo, passam a pensar em conjunto para encontrar solues para os problemas da empresa.
142 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

O Propsito do Treinamento:

Para a Organizao

Maior Produtividade
Maior Satisfao dos Clientes Melhor Qualidade
Quem se beneficia com o treinamento? Ambos! O treinamento trar muitos benefcios para os colaboradores e para as organizaes.
143 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

DIAGNSTICO
H necessidade de treinamento? Levantamentos das necessidades de Treinamento a serem satisfeitas.

AVALIAO
Verificao dos resultados do treinamento

PROGRAMAO PROCESSO DE T&D


Quais so os objetivos da organizao? Elaborao dos programas de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas.

IMPLEMETAO
Quais tarefas devem ser realizadas para se alcanar os objetivos? Aplicao e conduo dos Programas de treinamento

144 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE TREINAMENTO:
Levantamento anlise da organizao, da operao (funes e condies para tais funes) e do indivduo (determina as habilidades, conhecimentos e atitudes de que devem ser desenvolvidas pelo empregado no exerccio das funes) Meios de Levantamento de Necessidades: Entrevista com supervisores/gerentes; Entrevista de desligamento; Questionrios; Avaliao de desempenho; Observao; Pesquisa de clima organizacional; Reunies interdepartamentais; Testes de conhecimento; Solicitao de supervisores/gerentes, etc.
145 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE TREINAMENTO:
Planejamento do treinamento: elaborao do programa de treinamento. Deve-se ter em mente: Qual a necessidade? Qual a sua causa? Como resolv-la? A necessidade permanente ou temporria? Quantas pessoas sero atingidas? Qual o tempo disponvel? Qual o custo? Quem ir executar o treinamento? Tcnicas de treinamento: aula expositiva, rotao de cargos, vdeos, slides, jogos de empresa, estudo de caso, simulao, visitas a empresas, palestras, seminrios, etc.
146 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE TREINAMENTO: Execuo do Treinamento: depender de: adequao do programa de treinamento; qualidade do material apresentado; cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; qualidade e preparo dos instrutores; qualidade dos aprendizes. Avaliao do Treinamento: Busca de informaes sobre os efeitos do programa de treinamento. Para uma avaliao eficiente necessrio o conhecimento da situao antes do treinamento para ser comparada com a situao ps treinamento.

147 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROGRAMAO DE TREINAMENTO:

Definir o objetivo do treinamento Determinar o contedo do treinamento Escolher o mtodo de treinamento Definir os recursos didticos

Definir o pblico-alvo, o local e a

Carga horria

148 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

IMPLEMENTAO DE TREINAMENTO:
ENVOLVE O BINMIO:
INSTRUTOR / APRENDIZ RELAO INSTRUO / APRENDIZAGEM TIPOS DE TREINAMENTO: TREINAMENTO DE INTEGRAO: Visa adaptar o funcionrio organizao. TREINAMENTO TCNICO-OPERACIONAL: Visa capacitar o indivduo para o desempenho de tarefas especficas. TREINAMENTO GERENCIAL: Visa desenvolver competncia tcnica, administrativa e comportamental. TREINAMENTO COMPORTAMENTAL: Visa solucionar os problemas de relacionamento em situaes de trabalho.
149 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DE TREINAMENTO:
AULA EXPOSITIVA o instrutor repassa oralmente aos treinados os conhecimentos necessrios.
ESTUDO DE CASO os treinados devem analisar caso / problema e discutir as alternativas de soluo.

DRAMATIZAO
o treinando assume um papel previamente determinado pelo instrutor, atuando dentro de um script, a exemplo de um ator de teatro ou cinema. Busca trabalhar mais ngulos emocionais o que racionais. WORKSHOP os treinados so reunidos para explorar solues grupais de problemas prticos do dia-a-dia. Permite ao treinando comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoas frente a problemas reais. Promove o comprometimento conjunto de decises.
150 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

MTODOS DE TREINAMENTO:
SIMULAO
permite aferir a habilidade motora e /ou visual dos treinados e suas reaes imediatas a certas situaes propostas. PAINEL

apresentao e discusso conjunta de especialistas em determinado


assunto para uma platia de ouvintes. SIMPSIO semelhante ao painel, com a diferena de ser mais formal e em geral abordando temas de pesquisas cientficas. PALESTRA utilizada quando se deseja apresentar aos treinados a opinio de um especialista no assunto.
151 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

AVALIAO dos Resultados do Treinamento

AVALIAO DE APRENDIZADO: Verifica o quanto foi assimilado durante o processo de ensinoaprendizagem. AVALIAO DE REAO: Visa conhecer a opinio do grupo sobre os diversos aspectos do curso (adequao do contedo, eficincia das atividades de apoio, desempenho do docente, qualidade dos recursos didticos utilizados, etc.) AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: Verificar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao (entrevistas com os supervisores e participantes aps a realizao do curso, comparao da produtividade antes e depois do treinamento, anlise da avaliao de desempenho, etc.)
152 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

INDICADORES de NECESSIDADE de Treinamento


Expanso da empresa e admisso de novos empregados;
Reduo de nmero de empregados; Mudana de mtodos e processo de trabalho; Faltas, licenas e frias de pessoal; Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercializao de novos produtos ou servios; Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Elevado nmero de acidentes no trabalho; Pouco interesse pelo trabalho;

Falta de cooperao, etc.


153 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Treinamento pode PROPORCIONAR :

Ambiente Interno: melhoria de eficincia dos servios aumento de eficincia nos resultados criatividade e inovao nos produtos e servios oferecido ao mercado melhor qualidade de vida no trabalho melhor atendimento ao cliente, etc. Ambiente Externo: maior competitividade organizacional assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa melhoria de imagens da organizao, etc.

154 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Lembre-se de algumas dicas de comunicao eficaz: Comunicao 7% nos comunicamos com a voz 38% nos comunicamos com o tom da voz 55% nos comunicamos com gestos no verbais(olhar, face, postura, mos, gestos)

Aprendizado

11% aprendemos ouvindo 89% aprendemos vendo

155 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

156

157

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

158

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

159 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO

Higiene e Segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
160 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

O que significa ter HIGIENE do Trabalho?

Significa ter normas e procedimentos que visam a proteo e integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s suas tarefas e tambm do ambiente onde elas so executadas.
161 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

A HIGIENE DO TRABALHO TEM COMO OBJETIVO:

Eliminao das profissionais;

causas

das

doenas

Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos;

Preveno do agravamento de doenas ou leses; Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.
162 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Esses objetivos podem ser obtidos:

Educao dos colaboradores, indicando os perigos existentes e ensinando como evit-los.

Constante estado de alerta contra riscos existentes na fbrica; Estudo e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados;
163 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

HIGIENE DO TRABALHO

Envolve o estudo e controle das condies de trabalho. As condies de trabalho, por sua vez, so influenciadas por:
Condies ambientais de trabalho, como: Iluminao, temperatura, rudo, umidade, vibraes, irradiaes ionizantes, etc. Condies de tempo, como: Durao da jornada de trabalho, horas extras, perodos de descanso, trabalho em turno de revezamento. Condies sociais, como: Organizao informal, status, alienao.

164 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Condies AMBIENTAIS:

A norma considera como condies (riscos) ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos , alm de riscos ergonmicos e riscos de acidentes, existentes nos locais de trabalho e que venham a causar danos sade dos trabalhadores.

165 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

CONDIES DE TRABALHO

PODEM AFETAR NO APENAS A SADE SOMTICA DO TRABALHADOR, MAS TAMBM PEM EM RISCO SEUEQUILBRIO PSQUICO E SUA

SADE MENTAL, GERANDO:


Estresse, que provoca distrbios digestivos, fadiga excessiva, angstia, insnia, impotncia ou desinteresse sexual.

Sentimento de impotncia ou incapacidade de trabalho.


Perda do significado de trabalho.

Influenciar a situao de

Sentimento de isolamento social (ausncia do sentimento de pertencer a uma organizao, a um grupo).

166 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

CONDIES DE TRABALHO

Autodistanciamento, falta de envolvimento ou interesse pelo trabalho, sentimento de que o trabalho meramente um meio para obteno de um fim. Egosmo e individualismo; Intensificao do ritmo de trabalho para, atravs da fadiga, bloquear, embrutecer - topor psquico; Desligamento afetivo de cnjuge, filhos, amigos; Intolerncia com brincadeiras e sofrimento Infantil;

167 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.

- preveno de acidentes no trabalho - eliminao de causas de acidentes no trabalho


168 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

O que envolve um plano de SEGURANA

O plano de segurana envolve necessariamente a adaptao da pessoa ao trabalho (seleo de pessoal), adaptao do trabalho pessoa (racionalizao do trabalho), alm de fatores scio-psicolgicos, razo pela qual, certas organizaes vinculam segurana ao rgo de RH.
169 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

Atua na preveno e na correo de estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador.

Segurana do Trabalho regida pela CLT e complementada pelas NRs. (ver site do MT: www.mtb.gov.br)
170 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

Acidentes de Trabalho: - Acidentes sem afastamento - Acidentes com afastamento - Incapacidade temporria - Incapacidade permanente parcial - Incapacidade permanente total - Morte
171 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

172

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

173

POR QUE OCORREM OS ACIDENTES ?

FALTA DE ATENO ABUSO PRESSA USO INADEQUADO DOS EPIs

DESARRUMAO
DESOBEDINCIA S NORMAS EXCESSO DE CONFIANA etc.

174 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

EPI: Equipamento de Proteo Individual utilizado pelo trabalhador para evitar acidentes. Empregador deve fornec-lo gratuitamente aos empregados. EPC: Equipamento de Proteo Coletiva. PPCI: Plano de Preveno e Combate a Incndios.
175 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

CIPA: Comisso Interna Preveno de Acidentes composta por representantes dos empregados (50%) e representantes do empregador (50%). regulamentada pela NR-5. O nmero de cipeiros depende: - do nmero total de empregados da unidade - do grau de risco da atividade (vai de 1 a 4)
176 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

CIPA: Comisso Interna Preveno de Acidentes Semana interna de Preveno a Acidentes de Trabalho.

177 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sade e Segurana do Trabalho

PCMSO: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional coordenado por um mdico do trabalho. Analisa a relao sade-trabalho, tem carter prevencionista e diagnostica as molstias relacionadas ao trabalho. DORT: Doenas osteomusculares esquelticas relativas ao trabalho Ex.: LER: leso por esforo repetitivo.
178 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

SEGURANA do Trabalho

SESMT: Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho O quadro exigido varia tambm de acordo com o nmero de empregados e grau de risco da atividade. A Medicina do Trabalho tem a funo de proteger a sade do trabalhador no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele.
179 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sade e Segurana do Trabalho

PCMSO: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional coordenado por um mdico do trabalho. Analisa a relao sade-trabalho, tem carter prevencionista e diagnostica as molstias relacionadas ao trabalho. DORT: Doenas osteomusculares esquelticas relativas ao trabalho Ex.: LER: leso por esforo repetitivo.
180 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sade e Segurana do Trabalho

Exames exigidos por lei: - Exames admissionais - Exames demissionais - Exames de retorno ao trabalho - Exames de mudana de cargo - Exames peridicos - Exames complementares
181 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

182

SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

-Recrutamento -Seleo

-Modelagem doTrabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Beneficios -Incentivos

-Treinamento

-Higiene e Segurana -Desenvolvimento -Qualidade de vida -Aprendizagem -Relaes com Sindicatos

-Banco de Dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

183

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de informaes gerencias.

184 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Influncias Ambientais Externas Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condies Econmicas Competitividade Condies Sociais e Culturais

Influncias Organizacionais Externas Misso Organizacional Misso, Objetivos e estratgias Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderana

Processos de RH

Processos de Agregar Pessoas -Recrutamento -Seleo

Processos de Aplicar Pessoas -Desenhos de Cargos -Avaliao de desempenho

Processos de Recompensar Pessoas -Remunerao -Beneficios e services

Processos de Desenvolver Pessoas -Treinamento -Mudanas -Comunicaes

Processos de Manter Pessoas -Disciplina -Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com Sindicatos

Processos de Monitorar Pessoas


-Banco

de dados -Sistemas de Informaes Gerenciais

Resultados Finais Desejveis


Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

185 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

BANCO DE DADOS: Insumos Bsicos para o banco de dados


Identificao pessoal: Nome Endereo Data e local de nascimento Nacionalidade Filiao Estado civil Nome da esposa e filhos Data e local de nascimento da esposa e filhos Dados de admisso: Data de admisso Cargo inicial Salrio inicial N de dependentes Empresas onde trabalhou N de registros N de conta bancaria Equipe de trabalho

Dados pessoais: Empresas onde trabalhou Data de admisso e demisso Endereos Cargos ocupados Salrios percebidos Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Data de incio e concluso da esposa e filhos
Insumos bsicos para o banco de dados Autor: Chiavenato

Dados de progresso: Cargos ocupados Progresso na carreira Avaliao de desempenho Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes de seleo Conhecimentos Habilidades e capacidades

186 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Banco de Dados:

identificao de um talento constitui a primeira etapa para a reteno deste na organizao.

Portanto, para que isto seja possvel esta anlise no pode ficar restrita a percepo do gestor, este precisa de visibilidade relativa aos dados sobre a sua fora de trabalho.

187 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Banco de Dados:

Segundo Chiavenato (2004) o sistema de informao de RH um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informaes a

respeito dos recursos humanos, de modo a permitir


a tomada de decises eficazes pelos gerentes envolvidos.

188 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Banco de Dados:

Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou inovao nas metodologias de trabalho se as pessoas no estiverem preparadas para exercer suas funes com qualidade e produtividade. A utilizao de um banco de dados de recursos humanos possibilita a maximizao da capacidade de se obter resultados atravs das pessoas.

189 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Banco de Dados:

O conhecimento da fora de trabalho nos pontos de excelncia e insuficincia tende a orientao dos gestores nas seguintes atividades: Na tomada de deciso; Na identificao de talentos potenciais No recrutamento interno Nos programas de treinamento, promoes, troca de funo... E uma diversidade de relatrios estatsticos sobre a gesto de pessoas.
190 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG:

O SIG abrange a empresa :

Estratgico Ttico Operacional


Conceitos Bsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato.

Deve-se distinguir DADO de INFORMAO: O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
191 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: DADO TRANSFORMADO Exemplo de dados numa empresa: Quantidade de produo. Custo de matria prima. Nmero de empregados. TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS GERA CONHECIMENTO

O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja: Capacidade de produo. Custo de venda do produto. Produtividade do funcionrio.
192 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG:

Partimos ento para a definio do SIG:

o processo de transformao de dados em informaes.


E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.

Estas informaes executivos.

que

sero

usadas

pelos
193

Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.

Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.
194 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas.
195 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS.

6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa;


11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
196 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas: Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliza-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
197 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG:

Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais.

g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.


h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.


j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio.

198 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto

FIM

Espero ter atingido os objetivos da Disciplina de Gesto de Pessoas. Obrigada pela troca de informaes que tivemos neste semestre. Sucesso!

199 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto