Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Conceito:
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.
Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos
-Recrutamento -Seleo
desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
4 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.
So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.
So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.
Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
7 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Influncias Ambientais Externas Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condies Econmicas Competitividade Condies Sociais e Culturais
Influncias Organizacionais Externas Misso Organizacional Misso, Objetivos e estratgias Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderana
Processos de RH
Processos de Manter Pessoas -Disciplina -Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com Sindicatos
EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Fase contbil ou pr-histrica: Caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo de obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
Dcada de 40 Getlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.
Fase Legal: Registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja a preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm criadas leis trabalhistas.
13
Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Fato Histrico A indstria automobilstica, atrada pelo ento Presidente da Repblica Juscelino Kubitscheck de Oliveira, e instalada no estado de SP ABC Paulista, trouxe em seu bojo um conjunto de valores culturais at ento desconhecidos e no praticados em nossas organizaes. O RH passou a operacionalizar servios como: treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.
Substituio do Administrador de Pessoal pelo Gerente de Relaes Industriais, ou pelo Gerente de Recursos Humanos;
Advento da abordagem sistmica em RH, integrando os enfoques administrativos, estruturalistas e comportamental; Ecloso de novos movimentos sindicais; Tendncia a abordagem participativa em RH.
Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa na denominao e na responsabilidade do at aqui Gerente de Relaes Industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos.
Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais pra as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltada para os indivduos e suas relaes com sindicatos, sociedade...
17
EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL FASE ESTRATGICA (1985...): Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes; Primeiras preocupaes de longo prazo, por parte das empresas, com os seus trabalhadores;
Fase Estratgica
Encontra-se atualmente em pleno desenvolvimento nas organizaes de ponta. Neste atual modelo de gesto, o administrador de RH toma posio nos organogramas das empresas, desta vez de forma estratgica, isto : participando ativamente das decises diretoras e assumindo papis de maior amplitude comparativamente ao gestor de RH operacional.
19 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
20
So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
SIM
NO
22
RECRUTAMENTO
um conjunto de
MEIOS DE RECRUTAMENTO
restringir o nmero de opes de escolha de candidatos; pode inibir o questionamento da cultura e das prticas atuais da organizao; facilita o conservadorismo e a manuteno das rotinas atuais;
novo
para
Mais
demorado,
inseguro
caro
do
que
recrutamento interno; Os candidatos externos no tm familiaridade com a organizao; Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios;
SELEO
a escolha dentre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados aos cargos em aberto na empresa.
uma comparao entre duas variveis:
SELEO DE PESSOAL
COMPARAO
TCNICAS DE SELEO
SELEO DE PESSOAL
ESPECIFICAES DO CARGO
CARACTERSTICAS DO CANDIDATO
Analise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante
Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoas para ocupar o cargo desejado
33 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PERFIL DO PROFISSIONAL
PROFISSIONAL ANTIGO Especializado em uma nica funo Trabalho em cargo fixo Responde a um nico chefe Horrio fixo Cumpre ordens Formao encerrada Trabalha individualmente Segue padro estabelecido Aguarda orientaes comunicado das decises Lamenta e reclama dos problemas Limita-se ao seu trabalho
PROFISSIONAL MODERNO
Conhecimento de vrias reas Desejo de ascenso profissional Organograma horizontal Horrio flexvel Argumenta, opina e participa Constante atualizao Trabalha em grupo Sugere mudanas Tem iniciativas, autonomia e criatividade Participa ativamente das mudanas Apresenta solues Participa de diversas atividades dentro da empresa
34 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
habilidade tcnica do profissional, mas hoje este quadro mudou e muitos trabalhadores, considerados exmios
COMPETNCIA:
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDE
C
SABER
H
SABER FAZER
-Saber aplicar o conhecimento -Viso prpria, individual e diferenciada -Pensar, refletir e agregar valor -Gerar solues de problemas -Utilizar idias novas - Criatividade e inovao
A
QUERER FAZER
-Modo de pensar e de agir -Flexibilidade -Liderana e postura empreendedora -Capacidade de argumentar e de lutar pelas idias e convices pessoais -No conformismo -Assumir riscos -Responsabilidade pelos resultados
-Conhecimentos tcnico -Know-how da atividade -Formao profissional -Informao atualizada -Aprendizagem contnua -Administrao da carreira -Gesto do conhecimento
Entrevista psicolgica: Busca averiguar a qualificao, potencial, conhecimentos especficos e motivao do candidato para o cargo. Entrevista tcnica: Visa detectar a qualificao tcnica do candidato.
Entrevista mista: Fuso das duas modalidades anteriores em uma nica oportunidade.
37 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
TESTES PSICOLGICOS: Visam identificar a capacidade intelectual (nvel mental) e os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos).
TESTES PRTICOS: Referem-se a habilidades tcnicas e ao conhecimento adquirido. TESTES SITUACIONAIS: Questes que simulam uma situao real do dia-a-dia da funo. Podem ser oral ou por escrito.
TESTES DE CONHECIMENTOS TCNICOS: Avaliao do grau de conhecimento terico que o candidato tem a respeito de determinado assunto.
38 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Consiste na interao de vrios candidatos sob a coordenao do selecionador, buscando coloclos diante de situaes onde eles tero de
liderana,
maturidade.
iniciativa,
comunicao
verbal
39
EQUIPE DE CORAO
Tudo comea l na contratao... Contrate ATITUDES, treine habilidades. 90% das empresas que contratam tcnica, demitem por comportamento.
40 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
EQUIPE DE CORAO
Eduque, treine e desenvolva quem no tem vocao e voc conseguir um medocre formado.
EQUIPE DE CORAO
No existe uma ferramenta que consiga dizer como somos, pois ns somos nicos...
Ento...
No use este critrio para dizer quem serve, conviva com a pessoa, conhea suas experincias!
42 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
EQUIPE DE CORAO
Fale-me ao seu respeito. O entrevistador espera um resumo de sua experincia profissional de, no mximo, dois minutos. Quais so os seus pontos fortes? E os fracos? Nos pontos fracos, cite algo que se transforme em ponto positivo, perfeccionismo, exigente demais ou impacincia.
Liste as cinco maiores realizaes em seu trabalho ou carreira. Mencione as suas realizaes mais recentes que se encaixam com o que a empresa est precisando.
Quanto tempo voc demoraria para dar uma contribuio significativa a nossa empresa? Municie-se com informaes sobre a empresa.
44 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Quais os cinco resultados relevantes que voc produziu na ltima empresa? Exponha com clareza os problemas enfrentados e as solues apontadas, enfatizando suas realizaes com exemplos. O que seu ltimo chefe ressaltaria como suas qualidades e limites? Mencione as alternativas que voc criou para superar seus pontos fracos avaliao da capacidade de auto-percepo. Cite cinco situaes nas quais sua liderana foi vital para a soluo de um problema. Narre as situaes de forma resumida e com exemplos, mas no se vanglorie nem invente. Voc lder? Exemplifique com as suas realizaes nas outras empresas. Conte que sempre preocupou-se com a formao de equipes.
45 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
O que voc pensa sobre a ltima empresa onde trabalhou? E sobre o seu ltimo chefe? Seja frio, detenha-se nos fatos profissionais e tente no ser emotivo principalmente , se voc foi demitido. Que atividades exerceu nessas empresas? No descreva apenas as atividades, fale das realizaes e metas alcanadas nos trabalhos anteriores. Qual o motivo da sada da empresa que j trabalhou? Seja sincero e no fale mal de nenhuma empresa que voc j trabalhou.
Por que voc est sendo desligado/pedindo demisso da empresa? No se apresente como vtima e tente explorar o lado positivo de seu desligamento como oportunidade para novos desafios e redirecionamento da carreira.
46 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Quanto voc espera ganhar nesse cargo? Pergunte qual a proposta de remunerao salrio e benefcios e faa um clculo rpido sobre a quantia que voc esperava. A resposta no deve ser fechada. Depende da posio, dos benefcios e da responsabilidade. D o ltimo salrio como referncia e deixe lugar para a negociao.
Qual o ltimo livro que voc leu ou filme que assistiu? No minta, porque o entrevistador pode pedir detalhes a inteno avaliar seu grau de atualizao e cultura.
Quais so seus objetivos a longo prazo? Faa uma previso com base em pesquisa e adeque suas expectativas o entrevistador quer saber se voc se encaixa nos objetivos da empresa. Quais so os seus objetivos profissionais? Demonstre segurana, destacando dados precisos do seu currculo.
47 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
i
Quanto tempo pretende ficar conosco? A resposta deve ser coerente. Diga: Enquanto houver interesse mtuo. Porque acha de devemos contrat-lo? Quais as contribuies que voc traria para a empresa? Fale sobre os benefcios que voc poderia trazer para a empresa, como reorganizao de poltica comercial, melhoria da produo, redimensionamento financeiro, etc. O que voc espera dessa empresa? Porque escolheu essa empresa? Seja otimista, fale de desafios e possibilidade de desenvolvimento. EM ALGUMAS EMPRESAS, AINDA SO FEITAS PERGUNTAS SOBRE CONHECIMENTOS GERAIS E ECONOMIA.
48 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Boa Noite
Pessoal
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
50
So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
51 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
DESENHO DE CARGOS:
Aplicao:
o processo que cuida do posicionamento e aplicao das pessoas em cargos e funes dentro da organizao (o que as pessoas faro na empresa). Manuteno Desenvolvimento Controle
52 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
DESENHO DE CARGOS:
TAREFA
a atividade executada por um indivduo na organizao, como por exemplo: atendimento telefnico, manuteno de equipamentos.
FUNO
o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, por exemplo: servios de secretria da rea comercial.
CARGO
O Cargo um conjunto de tarefas, atribuio e funes que o colaborador vai desenvolver na organizao. Pode ter natureza: operacional, tcnica, administrativa, gerencial. Especificao dos cargos. Classificao dos cargos conforme a sua natureza (operacional, tcnica, administrativa, gerencial.)
ANLISE DE CARGO
DESCRIO DE CARGO
DESCREVER CARGOS:
O Cargo ao ser escrito deve (quando possvel) responder as seguintes questes:
O QUE FAZ Tarefas e atividades a executar.
QUANDO FAZ
Contedo do CARGO
COMO FAZ
ONDE FAZ
DESCREVER CARGOS:
Requisitos Mentais
Requisitos Fsicos
Responsab. por
Fatores de Especificaes Condies de trabalho
56
-Liderana em equipes de cho de fbrica -Motivar a equipe -Bom negociador e mediador -Ser flexvel e saber mandar -Pr-ativo na soluo de problemas -Exigente em qualidade tcnica -Estar em sintonia aos prazos de entrega com programao e vendas (trabalhar em equipe c/ PCP) -Conhecimento de normas tcnicas de qualidade (Manual de Qualidade) -Atuante junto Engenharia para definio/alterao de processos e desenhos -Ter viso macro da empresa -Ter senso de organizao -Verificar a qualidade dos produtos de acordo com especificaes -Coordenar a execuo das ordens de produo junto equipe -Manter as mquinas, ferramentas e a ordem das reas -Promover uma atitude positiva em relao s tarefas e procedimentos -Zelar pela segurana da equipe, referente a acidentes de trabalho
57
Aprovado por: XX
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
60
AVALIAO DE DESEMPENHO:
O que avaliao do desempenho? medir esforo > trabalho = expectativas da empresa = resultados Objetivo: mapear resultados (pontos fortes e pontos a melhorar) = plano de melhoria = qualidade.
Porque promover a avaliao? Identificar problemas = desenvolver polticas de RH
61 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
AVALIAO DE DESEMPENHO:
AVALIAO DE DESEMPENHO:
Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de trs aspectos principais: Resultados, ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios, instrumentais que se pretende pr em prtica. Fatores crticos de sucesso, ou seja, os aspectos fundamentais para que a organizao seja bemsucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
63 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
AVALIAO DE DESEMPENHO:
66
Identificar e desenvolver competncias, habilidades e comportamentos. Aumentar a comunicao entre membros da equipe, promover a liderana e o trabalho em equipe. Melhorar o desenvolvimento do Plano de Carreira e Sucesso para os empregados Treinamento e reciclagem de funcionrios. Apoiar os processos de promoo da empresa e de seus dirigentes. Alterar a cultura organizacional da empresa. Remunerar adequadamente empregados por desempenhos alcanados e diferenciados.
67 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Gerentes
Fornecedores
Subordinados
FUNCIONRIO Clientes
Os
fatores
de
avaliao
e
constituem
atitudes pela
valorizados
Fatores
Bom s vezes Produo (Quantidade Sempre ultrapassa ultrapassa os de trabalho realizada) os padres padres Excepcional Superior Qualidade (Esmero no qualidade no qualidade no trabalho trabalho trabalho Conhecimento do trabalho (Percia no Conhece todo o Conhece mais do trabalho) trabalho que o necessrio
Cooperao (Relacionamento interpessoal)
timo
Regular
Sofrvel
Fraco
s vezes abaixo Sempre abaixo dos Satisfaz os padres dos padres padres
Qualidade satisfatria Conhece o suficiente Qualidade insatisfatria Pssima qualidade no trabalho
Compreenso de Excelente situaes (Capacidade capacidade de de resolver problemas) intuio Criatividade (Capacidade de Tem sempre inovar) excelentes idias Excelente Realizao capacidade de (Capacidade de fazer) realizar
Quase sempre Algumas vezes excelentes idias apresenta idias Razovel Boa capacidade capacidade de de realizar realizar
Vantagens: Permite uma avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens: Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores e ao efeito de halo; Simplifica em excesso a avaliao; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos.
72 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinados nveis de performance individual.
Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma dou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais se distancia dele.
73 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Vantagens: Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de halo; Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.
Desvantagens: Elaborao e montagem complexo; um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Necessita de informaes sobre necessidade de formao, potencial de desenvolvimento, etc.; Deixa o avaliador sem noo do resultado de avaliao.
74 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PESQUISA DE CAMPO:
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios.
75 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PESQUISA DE CAMPO:
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: * mais do que satisfatrio? * Satisfatrio?
* Insatisfatrio
Avaliao inicial
3. Por que o desempenho foi insatisfeito / satisfeito? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
8. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? Anlise complementar 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. Que outros aspectos de desempenho so notveis? 12. Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13. Indique, em ordem prioritria, dois substitutos para o funcionrio. 14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior? 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? 16. Este desempenho caracterstica do funcionrio? 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincia? 18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Planejamento
Acompanhamento
PESQUISA DE CAMPO:
Vantagens: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao; Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio; o mtodo mais completo de avaliao; O planejamento permite remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao pessoal.
Desvantagens: Custo operacional elevado; Morosidade do processo.
77 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracassos), O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizada por Taylor, no incio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.
78 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Produo (Quantidade Sempre ultrapassa os s vezes ultrapassa de trabalho realizada) padres os padres Qualidade (Esmero no Excepcional qualidade Superior qualidade trabalho no trabalho no trabalho Conhecimento do trabalho (Percia no trabalho) Cooperao (Relacionamento interpessoal)
s vezes abaixo dos Sempre abaixo dos padres padres Qualidade insatisfatria Pssima qualidade no trabalho
Conhece o suficiente
Colabora normalmente
Colabora pouco
No colabora
Compreenso de Excelente capacidade Boa capacidade de situaes (Capacidade de intuio intuio de resolver problemas) Tem sempre excelentes Quase sempre Criatividade (Capacidade de inovar) idias excelentes idias Realizao (Capacidade Excelente capacidade Boa capacidade de de fazer) de realizar realizar
Capacidade Pouca capacidade de Nenhuma capacidade satisfatria de intuio de intuio intuio Algumas vezes apresenta idias Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar Nunca apresenta idias Incapaz de realizar
79
Prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
80 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
LISTA DE VERIFICAO:
um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-list) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. Funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas.
81 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
LISTA DE VERIFICAO:
Nome: Cargo: Departamento:
reas de desempenho
reas de desempenho
Habilidade para decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento s regras Cooperao Autonomia Ateno a custos
Iniciativa pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio
82
Monitorar e localizar as pessoas com caractersticas adequadas para os negcios da empresa Indicar se as pessoas esto bem integradas em seus cargos e tarefas
Processos de Aplicao
Processos de Manuteno
Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
83
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
84
mais elevadas.
Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Salrio a retribuio em dinheiro equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta a organizao.
86 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
REMUNERAO TOTAL
REMUNERAO FIXA
BENEFCIOS
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NO FINANCEIRAS: Recompensa financeira direta: aquela recebida exclusivamente como contraprestao de servio do cargo ocupado, pode se referir ao ms ou as horas trabalhadas. Recompensa financeira indireta: decorre de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. Recompensas no-financeiras: Afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao. Da a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.
Diretas Financeiras
No Financeiras
Oportunidade de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurana no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoes Liberdade e autonomia no trabalho 89
Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SISTEMA DE REMUNERAO:
o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e manter estruturas de salrios que proporcionem o equilbrio interno e externo (mercado de trabalho) dos salrios pela organizao. Equilbrio interno obtido atravs da avaliao e classificao de cargos Equilbrio externo obtido atravs de pesquisa de salrios
90 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos em aberto Propiciar a movimentao INTERNA DE PESSOAL
REMUNERAO FUNCIONAL:
Forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar os funcionrios. Freqentemente as empresas tendem a imitar umas s outras na adoo desses sistemas.
92 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Descrio de cargos Avaliao de cargos Faixas salariais Poltica salarial Pesquisa salarial
REMUNERAO FUNCIONAL: Crticas: Promove um estilo burocrtico de gesto Inibe a criatividade Inibe o esprito empreendedor
CARACTERSTICAS:
Salrio atribudo a um cargo fixado com base na: Avaliao desse cargo, conforme a descrio de suas atividades e responsabilidades Eqidade interna Eqidade externa Salrios so alterados por: Mrito mercado Promoes H uma abordagem nica para pagar a todos
Vantagens Remunerao Funcional: Permite comparao com outras organizaes. Ainda que as empresas tenham distintas maneiras de organizar o trabalho, possvel comparar os nveis de pagamento. Permite o controle centralizado do sistema de pagamento, o que garante o alinhamento dos salrios em todas as divises, filiais ou unidades de um grupo empresarial. A eqidade interna facilita os translado dos empregados de uma parte para outra da organizao.
96 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
REMUNERAO FUNCIONAL:
remunerao funcional , ou remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados por seu trabalho, representando ainda hoje a ncora ; ou seja, a maior parcela do mix total de remunerao.
98 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
TIPOS DE SALRIOS:
Salrio Nominal: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. aquele que est registrado na carteira. Salrio Efetivo: o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR etc.) Salrio Coplessivo: o que inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora-extra etc.) Salrio Profissional: aquele cujo valor est expresso na lei e se destina especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros, etc.) Salrio Relativo: a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. Salrio Absoluto: Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra.
99 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
REMUNERAO VARIVEL:
Para Taylor a remunerao no podia ter por base o tempo de servio, pois o sistema no motivava ningum a trabalhar mais e deveria ser substitudo pela remunerao baseada na produo de cada empregado.
100 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
REMUNERAO VARIVEL:
A remunerao estratgica pode ser definida como a aplicao de um conjunto de formas variadas (componentes) de remunerao varivel, que visam aumentar a competitividade salarial.
um modelo de compensao atrelado a uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazos em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuio para o sucesso do negcio (Marras, 2000)
101 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Promove o contnuo desenvolvimento dos colaboradores da empresa; Garante o vnculo de longo prazo entre colaboradores e empresa; Os esforos dos empregados so focados nos alvos mais importantes, aumentando seu comprometimento com os resultados da empresa;
informaes,
conhecimentos, nem poder para influenciar os planos da empresa e, dessa forma, o montante de dinheiro a receber.
Remunerao Competncias
Remunerao Acionria Distribuio de Lucros Remunerao por Resultados Distribuio de Ganhos Remunerao Funcional Planos Privados de Aposentadoria Salrio Indireto
104 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Neste modelo de remunerao o salrio relacionado amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que os
utilizar.
indivduo possui.
No basta apenas pressupor que o indivduo possua Determinado conjunto de habilidades. Ele precisa submeter-se A um processo de certificao, no qual ele tem que Demonstrar o domnio do conhecimento e da capacidade Prtica. Por habilidade entende-se a aptido, o conhecimento e Proficincia tcnica para realizar algo. Normalmente so Definidas a partir de um mapeamento dos processos da Empresa. Portanto, no existe um modelo pr-definido, Aplicvel a qualquer organizao. O sistema precisa ser Definido de acordo com o contexto de cada
organizao.
106 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Participao Acionria:
aumento do comprometimento do funcionrios com os objetivos da empresa; Formas: distribuio de aes, venda de aes, opo de compra e aes
virtuais.
DISTRIBUIO DE GANHOS:
Distribuio de Lucros:
Este sistema esta baseado numa premiao com uma parcela em espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados
Este modelo visa aliar o desempenho produtividade e qualidade dos resultados da organizao. As principais vantagens so: incentiva a busca da qualidade total; otimiza a produtividade; alavanca uma reduo geomtrica dos custos; refora os valores culturais dos grupos; incentiva a participao individual e grupal.
ALTERNATIVAS CRIATIVAS: Social agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao. Simblico passagens de avio para uma viagem com a famlia, entradas para um show. Relacionado ao Trabalho promoes, participao em projetos especiais, maiores responsabilidades. Financeiro bnus, aes da empresa, prmios especiais.
112 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
113
So facilidades, convenincias, vantagens e servios que as organizaes oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes.
Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
114 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Exemplos de Benefcios Sociais: Alimentao Transporte de Pessoal Assistncia Mdico-Hospitalar e Odontolgica Seguro de Vida em Grupo Planos de Emprstimos Pessoais Servio Social Assistncia Jurdica Planos de Seguridade Social ou de Aposentadoria Grmio ou Clube Obs.: Alguns destes benefcios podem ser totalmente assumidos pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal, atravs de preos subsidiados e descontados em folha.
115 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
BENEFCIOS x DIFICULDADES
No Brasil difcil o trabalhador entender a importncia da remunerao indireta; Em pases desenvolvidos primeiro se questiona sobre os benefcios e depois o salrio; O valor de uma remunerao indireta s notado quando perdida;
So planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc.) Fora do cargo, mas dentro da organizao (lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc.)
QUANTO SUA EXIGNCIA: - Benefcios legais - Benefcios espontneos QUANTO SUA NATUREZA: - Benefcios monetrios - Benefcios no monetrios QUANTO A SEUS OBJETIVOS: - Benefcios assistenciais - Benefcios recreativos - Benefcios supletivos
119 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Benefcios LEGAIS so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos.
EXEMPLOS: 13 SALRIO FRIAS APOSENTADORIA SEGURO DE ACIDENTES DE TRABALHO AUXLIO-DOENA SALRIO-MATERNIDADE HORAS EXTRAS ADICIONAL POR TRABALHO NOTURNO
120 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO SUA NATUREZA: Benefcios MONETRIOS so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento. EXEMPLOS: 13 SALRIO FRIAS COMPLEMENTAO DA APOSENTADORIA GRATIFICAES PLANOS DE EMPRSTIMOS
REFEITRIOS ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR CLUBE SOCIAL SEGURO DE VIDA EM GRUPO CONDUO OU TRANSPORTE DE CASA PARA EMPRESA E VICE-VERSA HORRIO FLEXVEL
Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia financeira atravs de emprstimos Servio social Complementao da aposentadoria Seguros de vida em grupo Creche para filhos de funcionrios
Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS: Benefcios RECREATIVOS so os servios e benefcios que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer.
EXEMPLOS:
Grmio e clube reas de lazer nos intervalos de trabalho Msica ambiente Atividades esportivas e comunitrias Passeios e excurses programadas
Classificao dos Benefcios Sociais: QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS: Benefcios SUPLETIVOS so os servios e so servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
EXEMPLOS:
Transporte Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo Horrio flexvel de trabalho Agncias bancrias no local de trabalho
Custo do programa Capacidade de pagamento pela organizao Necessidade real das pessoas
Poder do sindicato
Consideraes sobre impostos e contribuies Responsabilidade social Reaes da fora de trabalho e do mercado
organizao, de maneira a ser igual aos seus custos. Esse retorno pode ser em termos de produtividade e
Melhoria da qualidade de vida dos empregados Melhoria do clima organizacional Reduo da rotao de pessoal e do Absentesmo Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos Aumento da produtividade em geral
Eleva o moral dos empregados Reduz a rotatividade e o absentesmo Refora a lealdade Aumenta o bem-estar do empregado Facilita o recrutamento e manuteno Aumenta a produtividade Diminui custo unitrio do trabalho Reduz distrbios e queixas Demonstra as diretrizes e propsitos da empresa para com os empregados Promove relaes pblicas com a comunidade
130 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro Oferece assistncia disponvel na soluo de problemas Aumenta a satisfao no trabalho Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual Possibilita melhor relacionamento pessoal entre empregados Reduz sentimentos de insegurana Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social Oferece compensao extra Melhora as relaes com a empresa Reduz causas de insatisfao
131 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Plano de Benefcios:
Premissa: O VALOR DO BENEFCIO PERCEBIDO DE FORMA DIFERENTE, DE EMPREGADO PARA EMPREGADO, EMBORA SEU CUSTO SEJA IDNTICO PARA A EMPRESA.
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
133
So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Incluem seu treinamento e esenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.
TREINAMENTO:
o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
CONCEITO DE TREINAMENTO:
Treinamento: o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento: especfico e geral; on the job e fora do local de trabalho.
Desenvolvimento Gerencial
Desenvolvimento Organizacional
136 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO:
Qual a diferena entre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas? a perspectiva de tempo: O TREINAMENTO focaliza o cargo atual (presente). Ex.: Curso de leitura e interpretao do desenho.
O DESENVOLVIMENTO de Pessoas geralmente focaliza os cargos a serem ocupados futuramente. Ex.: Desenvolvimento de Lideranas.
137 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Reteno de Executivos/Tcnicos 56% Qualidade 56% Valores e Cultura Corporativa 48% Melhoria de Processos 48% Lealdade dos Empregados 40% Lealdade dos Consumidores 40% Mensurao de Resultados 38% Certificao 36% Inovao 20% Sugestes de Empregados 12%
Transmisso de Informaes
Aumentar o Conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus produtos / servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Melhorar as Habilidades e Destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas. Manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas. Desenvolver / Modificar Comportamentos: Mudanas de atitudes negativas para atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Elevar o nvel de Abstrao: Desenvolver idias e conceitos para Ajudar as pessoas a pensar em Termos globais e amplos.
T R E I N A M E N T O
Desenvolvimento de Habilidades
Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolvimento de Conceitos
O Propsito do Treinamento:
Ensinar novas tcnicas e comportamento para o trabalho. Para melhorar o desempenho dos colaboradores.
Desenvolver a qualificao e o potencial das pessoas facilita um maior desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados organizacionais.
O Propsito do Treinamento:
Para os Colaboradores
Maior satisfao no trabalho Aceitao dos colegas Maior auto-estima Oportunidade de progredir na organizao Potencial para ganhar mais
Segundo Peter Drucker, os colaboradores treinados percebem que so parte integrante da empresa, desenvolvem a auto confiana e a confiana no grupo, passam a pensar em conjunto para encontrar solues para os problemas da empresa.
142 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
O Propsito do Treinamento:
Para a Organizao
Maior Produtividade
Maior Satisfao dos Clientes Melhor Qualidade
Quem se beneficia com o treinamento? Ambos! O treinamento trar muitos benefcios para os colaboradores e para as organizaes.
143 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
DIAGNSTICO
H necessidade de treinamento? Levantamentos das necessidades de Treinamento a serem satisfeitas.
AVALIAO
Verificao dos resultados do treinamento
IMPLEMETAO
Quais tarefas devem ser realizadas para se alcanar os objetivos? Aplicao e conduo dos Programas de treinamento
PROCESSO DE TREINAMENTO:
Levantamento anlise da organizao, da operao (funes e condies para tais funes) e do indivduo (determina as habilidades, conhecimentos e atitudes de que devem ser desenvolvidas pelo empregado no exerccio das funes) Meios de Levantamento de Necessidades: Entrevista com supervisores/gerentes; Entrevista de desligamento; Questionrios; Avaliao de desempenho; Observao; Pesquisa de clima organizacional; Reunies interdepartamentais; Testes de conhecimento; Solicitao de supervisores/gerentes, etc.
145 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PROCESSO DE TREINAMENTO:
Planejamento do treinamento: elaborao do programa de treinamento. Deve-se ter em mente: Qual a necessidade? Qual a sua causa? Como resolv-la? A necessidade permanente ou temporria? Quantas pessoas sero atingidas? Qual o tempo disponvel? Qual o custo? Quem ir executar o treinamento? Tcnicas de treinamento: aula expositiva, rotao de cargos, vdeos, slides, jogos de empresa, estudo de caso, simulao, visitas a empresas, palestras, seminrios, etc.
146 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PROCESSO DE TREINAMENTO: Execuo do Treinamento: depender de: adequao do programa de treinamento; qualidade do material apresentado; cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; qualidade e preparo dos instrutores; qualidade dos aprendizes. Avaliao do Treinamento: Busca de informaes sobre os efeitos do programa de treinamento. Para uma avaliao eficiente necessrio o conhecimento da situao antes do treinamento para ser comparada com a situao ps treinamento.
PROGRAMAO DE TREINAMENTO:
Definir o objetivo do treinamento Determinar o contedo do treinamento Escolher o mtodo de treinamento Definir os recursos didticos
Carga horria
IMPLEMENTAO DE TREINAMENTO:
ENVOLVE O BINMIO:
INSTRUTOR / APRENDIZ RELAO INSTRUO / APRENDIZAGEM TIPOS DE TREINAMENTO: TREINAMENTO DE INTEGRAO: Visa adaptar o funcionrio organizao. TREINAMENTO TCNICO-OPERACIONAL: Visa capacitar o indivduo para o desempenho de tarefas especficas. TREINAMENTO GERENCIAL: Visa desenvolver competncia tcnica, administrativa e comportamental. TREINAMENTO COMPORTAMENTAL: Visa solucionar os problemas de relacionamento em situaes de trabalho.
149 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
MTODOS DE TREINAMENTO:
AULA EXPOSITIVA o instrutor repassa oralmente aos treinados os conhecimentos necessrios.
ESTUDO DE CASO os treinados devem analisar caso / problema e discutir as alternativas de soluo.
DRAMATIZAO
o treinando assume um papel previamente determinado pelo instrutor, atuando dentro de um script, a exemplo de um ator de teatro ou cinema. Busca trabalhar mais ngulos emocionais o que racionais. WORKSHOP os treinados so reunidos para explorar solues grupais de problemas prticos do dia-a-dia. Permite ao treinando comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoas frente a problemas reais. Promove o comprometimento conjunto de decises.
150 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
MTODOS DE TREINAMENTO:
SIMULAO
permite aferir a habilidade motora e /ou visual dos treinados e suas reaes imediatas a certas situaes propostas. PAINEL
AVALIAO DE APRENDIZADO: Verifica o quanto foi assimilado durante o processo de ensinoaprendizagem. AVALIAO DE REAO: Visa conhecer a opinio do grupo sobre os diversos aspectos do curso (adequao do contedo, eficincia das atividades de apoio, desempenho do docente, qualidade dos recursos didticos utilizados, etc.) AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: Verificar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao (entrevistas com os supervisores e participantes aps a realizao do curso, comparao da produtividade antes e depois do treinamento, anlise da avaliao de desempenho, etc.)
152 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Ambiente Interno: melhoria de eficincia dos servios aumento de eficincia nos resultados criatividade e inovao nos produtos e servios oferecido ao mercado melhor qualidade de vida no trabalho melhor atendimento ao cliente, etc. Ambiente Externo: maior competitividade organizacional assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa melhoria de imagens da organizao, etc.
Lembre-se de algumas dicas de comunicao eficaz: Comunicao 7% nos comunicamos com a voz 38% nos comunicamos com o tom da voz 55% nos comunicamos com gestos no verbais(olhar, face, postura, mos, gestos)
Aprendizado
156
157
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
158
So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Higiene e Segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
160 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Significa ter normas e procedimentos que visam a proteo e integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s suas tarefas e tambm do ambiente onde elas so executadas.
161 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
causas
das
doenas
Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos;
Preveno do agravamento de doenas ou leses; Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.
162 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Constante estado de alerta contra riscos existentes na fbrica; Estudo e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados;
163 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
HIGIENE DO TRABALHO
Envolve o estudo e controle das condies de trabalho. As condies de trabalho, por sua vez, so influenciadas por:
Condies ambientais de trabalho, como: Iluminao, temperatura, rudo, umidade, vibraes, irradiaes ionizantes, etc. Condies de tempo, como: Durao da jornada de trabalho, horas extras, perodos de descanso, trabalho em turno de revezamento. Condies sociais, como: Organizao informal, status, alienao.
Condies AMBIENTAIS:
A norma considera como condies (riscos) ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos , alm de riscos ergonmicos e riscos de acidentes, existentes nos locais de trabalho e que venham a causar danos sade dos trabalhadores.
CONDIES DE TRABALHO
PODEM AFETAR NO APENAS A SADE SOMTICA DO TRABALHADOR, MAS TAMBM PEM EM RISCO SEUEQUILBRIO PSQUICO E SUA
Influenciar a situao de
CONDIES DE TRABALHO
Autodistanciamento, falta de envolvimento ou interesse pelo trabalho, sentimento de que o trabalho meramente um meio para obteno de um fim. Egosmo e individualismo; Intensificao do ritmo de trabalho para, atravs da fadiga, bloquear, embrutecer - topor psquico; Desligamento afetivo de cnjuge, filhos, amigos; Intolerncia com brincadeiras e sofrimento Infantil;
SEGURANA do Trabalho
o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.
O plano de segurana envolve necessariamente a adaptao da pessoa ao trabalho (seleo de pessoal), adaptao do trabalho pessoa (racionalizao do trabalho), alm de fatores scio-psicolgicos, razo pela qual, certas organizaes vinculam segurana ao rgo de RH.
169 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SEGURANA do Trabalho
Atua na preveno e na correo de estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador.
Segurana do Trabalho regida pela CLT e complementada pelas NRs. (ver site do MT: www.mtb.gov.br)
170 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SEGURANA do Trabalho
Acidentes de Trabalho: - Acidentes sem afastamento - Acidentes com afastamento - Incapacidade temporria - Incapacidade permanente parcial - Incapacidade permanente total - Morte
171 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
172
173
DESARRUMAO
DESOBEDINCIA S NORMAS EXCESSO DE CONFIANA etc.
SEGURANA do Trabalho
EPI: Equipamento de Proteo Individual utilizado pelo trabalhador para evitar acidentes. Empregador deve fornec-lo gratuitamente aos empregados. EPC: Equipamento de Proteo Coletiva. PPCI: Plano de Preveno e Combate a Incndios.
175 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SEGURANA do Trabalho
CIPA: Comisso Interna Preveno de Acidentes composta por representantes dos empregados (50%) e representantes do empregador (50%). regulamentada pela NR-5. O nmero de cipeiros depende: - do nmero total de empregados da unidade - do grau de risco da atividade (vai de 1 a 4)
176 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SEGURANA do Trabalho
CIPA: Comisso Interna Preveno de Acidentes Semana interna de Preveno a Acidentes de Trabalho.
PCMSO: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional coordenado por um mdico do trabalho. Analisa a relao sade-trabalho, tem carter prevencionista e diagnostica as molstias relacionadas ao trabalho. DORT: Doenas osteomusculares esquelticas relativas ao trabalho Ex.: LER: leso por esforo repetitivo.
178 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
SEGURANA do Trabalho
SESMT: Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho O quadro exigido varia tambm de acordo com o nmero de empregados e grau de risco da atividade. A Medicina do Trabalho tem a funo de proteger a sade do trabalhador no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele.
179 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
PCMSO: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional coordenado por um mdico do trabalho. Analisa a relao sade-trabalho, tem carter prevencionista e diagnostica as molstias relacionadas ao trabalho. DORT: Doenas osteomusculares esquelticas relativas ao trabalho Ex.: LER: leso por esforo repetitivo.
180 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Exames exigidos por lei: - Exames admissionais - Exames demissionais - Exames de retorno ao trabalho - Exames de mudana de cargo - Exames peridicos - Exames complementares
181 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
182
-Recrutamento -Seleo
-Treinamento
183
So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de informaes gerencias.
Influncias Ambientais Externas Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condies Econmicas Competitividade Condies Sociais e Culturais
Influncias Organizacionais Externas Misso Organizacional Misso, Objetivos e estratgias Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderana
Processos de RH
Processos de Manter Pessoas -Disciplina -Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com Sindicatos
Dados pessoais: Empresas onde trabalhou Data de admisso e demisso Endereos Cargos ocupados Salrios percebidos Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Data de incio e concluso da esposa e filhos
Insumos bsicos para o banco de dados Autor: Chiavenato
Dados de progresso: Cargos ocupados Progresso na carreira Avaliao de desempenho Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes de seleo Conhecimentos Habilidades e capacidades
Banco de Dados:
Portanto, para que isto seja possvel esta anlise no pode ficar restrita a percepo do gestor, este precisa de visibilidade relativa aos dados sobre a sua fora de trabalho.
Banco de Dados:
Segundo Chiavenato (2004) o sistema de informao de RH um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informaes a
Banco de Dados:
Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou inovao nas metodologias de trabalho se as pessoas no estiverem preparadas para exercer suas funes com qualidade e produtividade. A utilizao de um banco de dados de recursos humanos possibilita a maximizao da capacidade de se obter resultados atravs das pessoas.
Banco de Dados:
O conhecimento da fora de trabalho nos pontos de excelncia e insuficincia tende a orientao dos gestores nas seguintes atividades: Na tomada de deciso; Na identificao de talentos potenciais No recrutamento interno Nos programas de treinamento, promoes, troca de funo... E uma diversidade de relatrios estatsticos sobre a gesto de pessoas.
190 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Deve-se distinguir DADO de INFORMAO: O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
191 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: DADO TRANSFORMADO Exemplo de dados numa empresa: Quantidade de produo. Custo de matria prima. Nmero de empregados. TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS GERA CONHECIMENTO
O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja: Capacidade de produo. Custo de venda do produto. Produtividade do funcionrio.
192 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
que
sero
usadas
pelos
193
Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.
Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.
194 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas.
195 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG: Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas: Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliza-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
197 Profa. Margareth Ins Motter Caregnatto
FIM
Espero ter atingido os objetivos da Disciplina de Gesto de Pessoas. Obrigada pela troca de informaes que tivemos neste semestre. Sucesso!