Desenvolvimento

idias:

e apresentao de

Sistematizar a idia de negcio em um papel, se produzir algum bem ou prestar um servio, como ser feito e depois aperfeioe a idia por meio da interao com outras pessoas.

o que o negcio; quais os principais produtos e/ou servios; quem sero seus principais clientes; onde ser localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual ser o faturamento mensal; que lucro espera obter do negcio; em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

Arquitetura, diferenciao, posicionamento.

 VISO MISSO VALORES

 Viso:

a perspectiva da empresa a longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingvel. o que dar sustentao e direo para as aes. o detalhamento do como atingir a viso. So as qualidades que a empresa apresenta contem adquirida com o passar dos anos.

Misso:

Valores:

Breve descrio do negcio:

misso, viso

e da empresa e do por que a empresa

valores

declarao

ser diferenciada ou inovadora.

Empreender

sempre

um

risco,

mas

empreender sem planejamento um risco que pode ser evitado.

O plano de negcio, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir auxili-lo a tomar decises mais acertadas, assim como a no se desviar de seus objetivos.

QUE DESIGN DE INTERIORES ?

uma evoluo tcnica e esttica da Decorao. Com a necessidade urbana de espaos cada vez mais detalhados e personificados aliado aos avanos tecnolgicos em equipamentos, materiais e uso destes espaos.

O trabalho do profissional de design inicia-se no momento de sua apresentao, onde necessria uma ampla explanao sobre o que faz, para depois oferecer seus servios.

O envolvimento do profissional (designer) com o ciclo que envolve o "produto", conhecendo-se tambm a quem se destina, qual o envolvimento para uso, a relao fsica/emotiva, o perfil do cliente e as etapas de produo. Em todos os mbitos as expectativas devem ser atendidas e superadas.

Designer

rene

as

informaes,

transforma-as

materializa uma idia.

Analisar o mercado visualizar a maneira de um negcio se concretizar no mercado, considerando os consumidores, a concorrncia e os fornecedores. E a forma mais comum de se fazer esta anlise por meio da pesquisa de mercado.

Consiste

na

coleta

de

informaes

junto

ao

consumidor, concorrente ou fornecedor. Quando realizada corretamente, oferece informaes consistentes que, somadas experincia e ao sentimento do empreendedor, tornam o processo decisrio mais rico e preciso.

O meio ambiente com o qual a empresa deve interagir pode lhe proporcionar obstculos ou oportunidades. O aprofundamento dessa questo aponta para a necessidade da avaliao do ambiente externo ser bem conduzida, pois uma oportunidade no aproveitada pela empresa pode tornar-se um forte obstculo em potencial. Isso ocorre porque um dos fatores de anlise do ambiente externo a COMPETITIVIDADE.

Os fatores de mercado podem contar com a obteno de informaes sobre:

A

evoluo e tendncias das vendas, no mercado, segmentao

Participao Nvel Nvel

de preos; de qualidade dos produtos.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Na anlise do ambiente externo, existe a chamada faca de dois gumes, isto , situaes que so ao mesmo tempo oportunidades e ameaas. Por exemplo, o crescimento do setor onde se atua, pode representar tanto uma oportunidade de aumento das vendas, como uma ameaa por facilitar a entrada de novos concorrentes.

A anlise do ambiente interno consiste em levantar as capacidades da empresa, determinando suas foras e fraquezas a partir da comparao com as barreiras e obstculos resultantes da anlise do ambiente externo. As informaes internas visam determinar at que ponto a empresa tem condies de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto.

Os fatores internos podem ser agrupados, basicamente, em quatro grupos: Administrao e Organizao, Operacionais, Financeiros e de Marketing. Este agrupamento est esquematizado na figura seguir.

A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa. correta listagem das suas foras e fraquezas d organizao elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tender naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo as fraquezas.

Seu objetivo detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficincias. F.O.F.A. :

Analisar quais as oportunidades e as ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaas.

Esta anlise feita ao nvel do macroambiente, ou seja, o nvel do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes prximos.

QUEM EST COMPRANDO?

Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras empresas, descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos seguintes termos:
GEOGRAFIA PERFIL ESTILO DE VIDA PERSONALIDADE

Geografia (onde eles moram?). Ex.: Pas, Regio, Estado, Cidade, Bairro etc. Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos? Qual a temperatura da regio onde vivem no vero? Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto? Perfil (Como eles so?). Ex.: Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, Educao, Ocupao, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc. Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos no Negcio, Faturamento etc. Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliao a clubes, Preferncias para frias etc. Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionrios, Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da empresa etc.

Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade: Inovadores (05% da populao): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias; Tm computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por fontes externas. Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc. Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas presso de amigos etc. Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.

Uma dica escolher apenas uma parte do mercado para atender. Encontre um grupo de pessoas ou empresas com caractersticas e necessidades parecidas e trate-os de maneira especial. Uma empresa vivel quantidade e com poder realizar vendas que cubram quando tem clientes em de compra suficiente para as despesas, gerando lucro.

Voc pode utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus consumidores. Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e conversas informais com clientes potenciais, observao dos concorrentes.

Analisar os possveis consumidores quanto ao perfil dos clientes, comportamento dos clientes (estilos) e rea de abrangncia.

ANLISE DA CONCORRNCIA
A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao (nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgico).

De que maneira o produto ou servio pode ser comparado ao do concorrente?

De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes no futuro?

O QUE CONCORRNCIA?
Concorrncia a disputa entre produtores de um mesmo bem ou servio com vistas a angariar a maior parcela do mercado possvel. As principais variveis que orientam o jogo mercadolgico da concorrncia so o preo, a qualidade do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto goza junto aos consumidores.

Se voc conhece o seu inimigo to bem como a si mesmo, voc no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc conhece a si mesmo, mas no conhece o seu inimigo, para cada vitria conseguida voc sofrera uma derrota. Se voc no conhece o inimigo nem a si mesmo, voc sucumbira em todas as batalhas. (Sun Tzu; 1981 apud Hooley, Saunders; 1996, p. 163)

Sem o conhecimento de pontos fracos e fortes dos concorrentes e suas aes impossvel formular uma estratgia, pois no sabemos por onde comear. necessrio que se faa uma anlise do concorrente, quais as melhores qualidades dos seus produtos, quais as necessidades dos clientes, onde o concorrente deixa a desejar, para que se possam formular estratgias e ganhar mais mercado.

Aps fazer concluses:

Sua

essas

comparaes,

tire

algumas

empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo no ramo?
O

que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de sua empresa?
H Se

espao para todos, incluindo voc?

a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrrio, que mudanas devem ser feitas para voc concorrer em p de igualdade com essas empresas?

Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrncia:

Produto Preo; Praa; Promoo; Gerenciamento; Finanas.

ou Servio;

Analisar os possveis concorrentes quanto qualidade, preo, condies de pagamento, localizao, atendimento, servios ao cliente e garantias oferecidas.

Compreende todas as pessoas e empresas que iro fornecer as matrias primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de bens e servios.

Relaes de fornecedores podem ser encontradas em catlogos telefnicos e de feiras, sindicatos. Outra fonte rica de informaes: a Internet.

Mantenha um fornecedores.

cadastro

atualizado

desses

Pesquise, pessoalmente ou por telefone, questes como:

preo, qualidade, condies de pagamento e o prazo mdio de entrega.

Essas informaes sero teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.

Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio; Mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores, importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no possvel prever quando um fornecedor enfrentar dificuldades; Ao adquirir matrias-primas, insumos ou mercadorias faa um estudo de verificao da capacidade tcnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o preo combinado;

A tomada e a comparao de preos facilitam a coleta de informaes sobre aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decises mais acertadas; Verifique se exigida quantidade mnima de compra e lembre-se de evitar intermedirios, sempre que possvel.

Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias primas, embalagens, mercadorias e servios. Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma melhor viso de quem so e de como atuam seus fornecedores.