Sistemas de Produo

Gnese do JIT / TQC

JIT: Just in Time TQC: Total Quality Control Mundo Ocidental : a) espao abundante, b)
energia, c) recursos materiais e d) throw away society

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Antigamente: a) taxas de juros baixas, b)

materiais baratos e c) pleno espao para estocagem Consumidores ocidentais: a) acostumaramse s mudanas anuais de estilo, b) obsolescncia planejada e c) prateleiras cheias, peas com problemas no era um tema dominante

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O choque do Petrleo: a) o preo do leo cru quintuplicou entre 1970 e 1974, b) a indstria japonesa tinha um perfeito gerenciamento JIT de materiais e controle de fbrica e c) o mundo ocidental buscava por solues econmicas e polticas. Pressionava-se a OPEP, taxas, tarifas, quotas e relacionamento.
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Melhoria de Qualidade:

Conscientizao Organizao Tcnicas de Controle de Qualidade

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Melhoria contnua de Qualidade O operador o responsvel pela Qualidade Prevenir o defeito e no deteo aleatria controle de todo o processo, no confiando na inspeo de lotes de processos selecionados Medies da Qualidade compreensveis, simples, visveis, com controle visual mesmo para observadores causais Dispositivos automticos de medio de Qualidade

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Revoluo Industrial

Diviso do trabalho Peas intercambiveis Alto volume (economia de escala) Artesos cedem lugar a operadores leigos ou
semi-artesos

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Peas intercambiveis:

Dependncia Confiabilidade Eficincia produtiva Servios Desenhos padronizados

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Gerenciamento Cientfico:

Padronizao de design do produto Padronizao dos componentes

Padronizao de ferramentas
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O que permanecia sem padronizao?

O componente trabalho

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O termo produo enxuta significa uma operao tanto eficiente como efetiva. Ela envolve esforo mximo para atingir o nvel mais alto possvel de produtividade e qualidade, e eficcia em termos de custo, eliminando etapas desnecessrias do processo produtivo e mantendo a buca de um aperfeioamento contnuo.
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Produo enxuta no aceita refugos. A nfase dada mais qualidade, velocidade e a flexibilidade do que ao custo, eficcia e a hierarquia.

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Valor Agregado
Valor No-Agregado mas necessrio Desperdcio

2%
38%

60%

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Exemplos de Valor Agregado

Fazendo um furo Instalando um flange Apertando parafuso

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Exemplos de Valor No-Agregado Mas Necessrio

Alcanar uma furadeira Largar uma chave-inglesa Conectar e desconectar

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Desperdcio

Andar para pegar peas Tempo de espera Estoque de peas Transporte Retrabalho Rejeitos
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Histria do Sistema de Manufatura Enxuta

Toyota e Nissan aps a Segunda Guerra

Mundial Pano de Fundo: no Japo ps-guerra, fabricavam poucos modelos (sendo 95% caminhes) e deveriam caminhar para um mercado modesto produzindo uma maior variedade de modelos em pequenas quantidades e custos baixos.
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Toyota Inovando: a Toyota adquiriu mquinas-ferramentas de uso universal e pequenas prensas para estampagem como equipamentos baratos e de fcil adaptao e mudanas nos modelos.

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Datas-Chave

1948: Sistema de produo puxada na oficina

de usinagem de motores. Este sistema havia sido utilizado na fabricao de avies e nos supermercados americanos. Neste sistema cada operador movia-se para a estao de trabalho imediatamente anterior, apenas para buscar os tens necessrios ao trabalho do momento.
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A Toyota queria controlar os estoques (devido a inflao do ps-guerra e ao colapso das encomendas militares)

1949: Eliminao dos estoques intermedirios

de motores. Os trabalhadores comeam a operar diversas mquinas ao mesmo tempo (a demanda era baixa e no era possvel manter todas as mquinas operando todo o tempo).
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Aos trabalhadores foi solicitado que inspecionassem seus prprios servios, eliminando-se cargos de inspetores. 1950: Sistema puxado estendeu-se at os departamentos de Marketing 1953: Introduo de um sistema Kan-Ban primitivo na oficina de usinagem com cartes de papelo. Os japoneses chamaram a isto de o mtodo de supermercado.
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1955: Introduo de botes de emergncia para uso dos operrios caso julgassem necessrio parar a linha em funo da percepo de defeitos ou outros problemas. 1957: Instalao de lmpadas indicadoras para alertar os supervisores de problemas na linha (Andon Board)
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1961: Sistema Kan-Ban chega aos

fornecedores externos 1962: Ampliao do Kan-Ban a todos os setores da companhia e instalao de dispositivos prova de erro humano (PokaYoke) 1971: Diminuio do tempo de set-up das prensas de estampagem para trs minutos

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1973: Fornecedores totalmente integrados ao

fluxo de trabalho, entregando diretamente na linha de montagem

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Mapeamento da Cadeia de Valor

Uma cadeia de valor so todas as aes

exigidas para transformar a matria-prima em um produto entregue ao cliente.

O mapeamento a representao visual

completa da cadeia de valor, incluindo material, produto e fluxo de informao.

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Benefcios do Mapeamento

Fornece uma representao visual do fluxo a

ser usado como parte do processo de deciso Permite a identificao das fontes dos sete desperdcios na cadeia de valor Demonstra a ligao entre o fluxo de informao e o fluxo de material

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Torna-se a base para desenvolver um plano a

fim de melhorar o fluxo e eliminar o desperdcio em toda a cadeia de valor

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Mapeamento: avaliando a situao atual

O primeiro passo para o mapeamento da

cadeia de valor avaliar a situao atual criando um mapa do estado atual.

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Manufatura Visual

Ferramentas de gerenciamento visual usadas

na estao de trabalho para comunicao do status relativo s normas estabelecidas. Fornece controle visual para permitir reconhecimento de anormalidades, facilitando assim a resposta imediata.

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Andon: tipo de controle visual em forma de display que indica o estado atual do trabalho (i.e., condies anormais, instrues de trabalho etc). uma das principais ferramentas do Jidoka.

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Jidoka: um dos pilares do TPS (Toyota Production System). Refere-se a habilidade de parar a linha de produo, atravs do homem ou da mquina, na presena de um evento como malfuncionamento da mquina, problemas de qualidade etc. Jidoka ajuda a prevenir a passagem de defeitos para
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frente, ajuda tambm a identificar reas de problemas , permitindo a construo da qualidade no processo de produo. Um outro significado de Jidoka pode ser automao com inteligncia humana (automao + autonomia = autonomation)
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Humanizao da interface entre operador e mquina. Jidoka operacionalizada por meio de mecanismos prova de falhas ou mquinas jidoka, autoridade de parada de linha ou jidoka humano, e controle visual.

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Detectar a anormalidade; Parar; Corrigir imediatamente a condio; Investigar a causa-raiz e instaurar uma contra-medida;

1. 2.

3.
4.

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TPM: Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

Processo de gerenciamento de manuteno

pr-ativo que usa grupos de pessoas para melhorar a efetividade do equipamento de produo. Possibilita um desempenho de equipamento estvel, confivel e previsvel para sustentar tempos de espera curtos e previsveis e melhoria de qualidade.
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O TPM visa, passo a passo, integrar as pessoas com seus equipamentos, a tal ponto que elas tenham o mesmo cuidado que dedicam aos seus prprios bens pessoais. O TPM teve origem no Japo promovido pelo Japan Institute of Plant Maintenance
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Comunicao e trabalho em grupo so elementos vitais do processo em todos os nveis e todos os estgios, pois promovem o fluxo do conhecimento e da informao compartilhados

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1a Etapa: Limpeza Bsica 2a Etapa: Elaborar folha de Verificaes de Rotina 3a Etapa: Verificaes de Rotina sendo Executadas 4a Etapa: Localizao de Defeitos e Execuo de pequenos Servios 5a Etapa: Eliminao de Desperdcio (Utilidade) 6a Etapa: Implantao e Execuo das Verificaes de Rotina Oficiais 7a Etapa: Manuteno Espontnea e Trabalho Compartilhado 8a Etapa: Compartilhamento do Sucesso

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A melhoria da efetividade do equipamento depende de trs fatores:

Disponibilidade do equipamento Eficincia quanto ao desempenho Taxa de qualidade

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Lubrificao: mais de 70% de todas as falhas de equipamento podem ser atribudas a falta, ou uso imprprio da lubrificao. Limpeza: a limpeza da mquina pode ser uma inestimvel ajuda para identificao de vazamento de leo e mesmo indicar algum desgaste excessivo.
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Just-In-Time: diz respeito a Manufatura e transporte de somente o que necessrio, quando for necessrio e no montante necessrio. baseado sobre trs princpios bsicos, a saber:

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Sistema de Manufatura puxado

Processo de fluxo contnuo

Takt time

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Takt time: o tempo tomado para produzir um componente de um veculo. O mecanismo de tempo baseado na programao mensal de produo. O tempo dirio total de produo calculado considerando todas as mquinas operando 100% eficincia durante as horas regulares de trabalho.
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O Takt time permite produzir muitas peas, de muitos tipos diferentes, calendarizados e assim tambm, cadenciar a cadeia de suprimentos. Isto mantm a produo calendarizada e permite resposta flexivel para mudanas das vendas.
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Takt time =

Tempo disponvel de trabalho Nmero requerido de produo baseado na demanda

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Kan-Ban: um pequeno sinal que o controle-chave para o Just-In-Time. Serve para:

Instruo para a produo e conduo; Ferramenta de controle visual para checar

super-produo e para detectar velocidades de processamento irregular Ferramenta para o Kaizen

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Heinjunka: nivelamento geral dos estoques, na programao de produo, de volume e variedade de tens produzidos em um dado perodo de tempo. Heinjunka pr-requisito para o Just-In-Time. Usado para evitar lotes excessivos de tipos de produtos e/ou flutuaes de volume.
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a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo.

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Poka-Yoke (Mtodos a prova de erro): dispositivos altamente confiveis, de baixo custo, usados no sistema Jidoka, que ir parar o processo para prevenir a produo de peas com problemas.

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Troca Rpida (Quick Change Over)

Troca rpida de matrizes, ferramentas,

moldes ou processos exigidos para produzir diferentes grupos de produtos. Sustenta fluxo contnuo e lotes reduzidos aumentando a flexibilidade (mudanas mais frequentes) sem comprometer a eficincia do processo.

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SMED (Single Minute Exchange of Die)

A frase single minute no significa que todas as

mudanas e partidas (startups) devem tomar somente um (1) minuto, mas que deve tomar menos do que 10 minutos (em outras palavras, apenas um dgito). Shigeo Shingo consultou uma grande variedade de empresas e constatou a inabilidade para eliminar gargalos em presas de estamparia.

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Os gargalos eram causados por longos

perodos de trocas e direcionados por tamanhos de lote de produo O tamanho do lote econmico calculado da taxa entre o tempo de produo corrente e o tempo de troca rpida Veja a tabela no prximo slide onde o tempo de troca e o tempo de processamento so mantidos constantes, enquanto o tamanho do lote alterado
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Um problema adicional foi de que o custo do metro quadrado no Japo muito alto e portanto, muito caro para estocar lotes econmicos de veculos Portanto, este alto custo do metro quadrado deveria ser considerado no clculo do EOQ Economic Lot Size

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Tempo de Tamanho Tempo de Tempo de troca do lote processamento por operao item Proporo

8 horas 100 8 horas 1.000

1 minuto 1 minuto

5.8 min

480 %

1.48 min 48 %

8 horas 10.000 1 minuto

1.048 min

5%

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Muda (Desperdcio) No agrega valor. Existe sete tipos de desperdcio:

Produo em excesso Espera Movimento desnecessrio Processar em demasia Inventrio Correo Transporte

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Desperdcio na verdade um sintoma e no a causa-raiz de um problema Desperdcios indicam problemas no sistema (nos nveis de processo e fluxo de valor) Precisamos encontrar e enfrentar as causas do desperdcio

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Kaizen: (do japons, mudana para a melhoria) sistema de melhoria contnua onde os desperdcios so eliminados um-a-um a um custo mnimo. O time de Kaizen formado preferencialmente por todos empregados da rea ao invs de especialistas.
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O conceito est estreitamente relacionado com os vrios sistemas de controle de qualidade, inclundo os mtodos de W. Edwards Deming Opera trs princpios bsicos:

Processos e resultados (no apenas

resultados) Pensamento sistmico No julgar, no culpar

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uma atividade diria cujo propsito vai alm da melhoria. Tambm um processo que quando corretamente aplicado, humaniza o local de trabalho, elimina redundncias e ensina o pessoal como executar experincias usando mtodo cientfico e como aprender a focar e eliminar desperdcios.
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Yamazumi: a carta de Yamazumi um grfico de barras que tipicamente mostra a carga de trabalho no tempo de ciclo entre o nmero de operadores em uma linha de montagem ou clula. A palavra yamazumi literalmente significa empilhar. No caso, empilhar o tempo de cada operao.
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5S

Seiri: eliminao do que suprfluo Seiton: ordenao das coisas Seis: limpeza e arrumao do local de
trabalho Seiketsu: higiene e aparncia pessoal Shitsuke: desenvolvimento e manuteno da disciplina e do profissionalismo

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Seiri: todos ns temos uma tendncia quase psicopata de acumular quinquilharias e inutilidades.

Desvia a ateno do essencial e contribui

para abaixar o moral. Como aplicar na prtica: iniciar os trabalhos por uma rea em situao bem crtica para que todos percebam claramente os resultados

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Registrar a situao atual em termos de indicadores de produtividade e atravs de fotos Classificar cada tem segundo a escala de 1 a 3, a seguir:
1. 2. 3.
Absolutamente necessrios Talvez venham a ser necessrios Desnecessrios

Especificar: 1. Aquilo que deve ser mantido 2. Aquilo que deve ir para um arquivo morto 3. Tudo aquilo que deve ser jogado fora

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Seiton: tudo sempre disponvel e com acesso fcil, prximo ao local onde ocorre a ao.

Definir com racionalidade os lugares que os

objetos devem ocupar Movimentos devem ser reduzidos a um mnimo, bem como o esforo empregado Registre tudo, indicadores de produtividade, fotos e vdeos

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Seis:

Manter limpo e arrumado o ambiente de

trabalho Acatar e adotar todas as sugestes que sejam aproveitveis

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Seiketsu:

Fase mais delicada Banho, roupas limpas e asseio pessoal

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Shitsuke:

Prtica constante e aperfeioamento A fase mais importante para os objetivos de

longo prazo da organizao O exemplo e o comprometimento da alta administrao e demais escales gerenciais condio absolutamente necessria para o desenvolvimento do Shitsuke.

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Genchi Genbutsu: v ver o problema! a crena de que a experincia prtica tem um valor superior ao conhecimento terico. Deve-se primeiramente ver com os prprios olhos o problema para conhecer o problema.

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Kamishibai: so cartes ou instrues de trabalho para auditar um processo.

Historicamente, tem origem em dramas

morais Budistas do sculo XII para um pblico analfabeto, permitindo um aprendizado visual. No TPS (Toyota Production System) o equivalente a uma auditoria da cultura Kaizen.
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Sistemas de Produo

Do japons, Kami significa papel e shibai, significa drama ou entretenimento O contador da estria, conta a estria e mostra os cartes cena a cena.

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Sistemas de produo

Os cartes de Kamishibai so cartes de

dicas ou instrues de trabalho para auditoria de um processo. Um quadro de Kamishibai (Kamishibai board) uma ferramenta visual e usados em uma frequncia quinzenal ou mensal. Se o carto no virado ao contrrio, isto significa que existe uma anormalidade.

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Eliminao de Desperdcios

Pergunte: Como?
eliminar a superproduo? transformar o tempo de espera em trabalho? transformar o movimento em trabalho? melhorar o sistema de transporte? melhorar o seu processo? eliminar o estoque desnecessrio? eliminar a produo de defeitos?

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Comparaes entre as produes em massa e enxuta

Massa

Enxuta

Maximizar economia de escala Empurrada Mentalidade de Ilhas Mquinas precisas

Eliminar desperdcios Puxada Mentalidade de Clientes Mquinas flexveis e genricas Diviso do trabalho genrica

Diviso do trabalho marcante, especialistas

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Comparaes entre as produes em massa e enxuta (cont.)

Massa

Enxuta

Variedade de produo limitada Difcil identificao de defeitos Motivao do operador baixa Produtividade baixa

Variedade de produo ampla Fcil identificao de defeitos Motivao do operador alta Produtividade alta

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Sistemas de Produo

Elementos bsicos do Toyota Product Development System (TPDS):

Gerente = professor Os gerentes so os mais competentes

tcnicos na Engenharia Sua ocupao primria ensinar a fazer perguntas
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Sistemas de Produo

Reconhecimento para competncia tcnica

Autoridade no sistema vem do conhecimento

tcnico Na Toyota, seu chefe pode sempre fazer seu trabalho melhor do que voc

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Sistemas de Produo

Calendarizao puxada

No elaborar sub-calendrios o engenheiro

chefe estabelece eventos chave de integridade O trabalho puxado por estes eventos Os eventos (milestones) nunca so desconsiderados

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Sistemas de Produo

Estabelecimento baseado em objetivos acordados com a Engenharia

Mltiplas alternativas so desenvolvidas para

cada sub-sistema Combinaes que atingem desempenho com compromisso de sobrevivncia

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Sistemas de Produo

Captura do conhecimento & reutilizao

Padronizao do registro de desempenho

custo-benefcio coletado para cada alternativa Os engenheiros devem ser capazes de absorver todas as solues

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Sistemas de Produo

Padronizao

Checklists detalhados de Engenharia e

design padronizadosdevem ser usados para assegurar o foco no desempenho do produto

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Sistemas de Produo

Gerenciamento visual

Cartazes de controle visual usados para

seguir todos os aspectos do processo de desenvolvimento do produto

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Sistemas de Produo

Business Case: SMART

Coordenada pela MCC (Micro Compact Cars

montagem, prototipagem, treinamento e restaurante) Parceria com sistemistas situados no cho de fbrica e entregam as peas ou, em muitos casos, o mdulo completo para montagem no carro. Somente 10% das peas vem de fora do condomnio industrial (motor e eixo). O resto so mdulos pr-montados.
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Sistemas de Produo

Os sistemistas parceiros so: Bosch (mdulo

frontal com faris, freios), Dynamit Nobel (painis plsticos de carroaria), Eisenmann (pintura), Krupp-Hoesch-Automotive (motor e eixo traseiro), Magna International (carroaria), VDO (cockpit) e Ymos-Happich-Brose-Edscha (bancos, portas e acabamento interno) Sistemistas prestadores de servio: Mosolf (despacho dos novos veculos), Rhenus (Logstica Interna) e TNT

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Sistemas de Produo

A Planta Modular Viso

Pequena unidade de negcio para

manufatura em mdulo (uma empresa dentro de outra empresa) O layout deriva das necessidades do fluxo de materiais Integrao dos fornecedores Sub-montagens so tratadas como uma pea nica

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Sistemas de Produo

Benefcios de uma Planta Modular

Altamente flexvel (capaz de se adaptar a

novos produtos; decises de terceirizao) Reduzida complexidade No possui duplo manuseio de materiais Processo de agregao mnima de valor noagregado Foco no valor da criao para o cliente

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Sistemas de Produo

(cont.)

Unidades de negcios comparveis interna

ou externamente (passveis de benchmarking) Encoraja a competio e a melhoria contnua Mnimo de pessoal administrativo

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