M B A - Gestão Empresarial - SL - Março - 2010

Estratgia Empresarial
Administrao Estratgica Planejamento Estratgico Analise Ambiental Interna / Externa Implementao da Estratgia Estrutura e Cadeia de Valor Cultura e Estratgia Empresarial Balanced Scorecard ( BSC) Apresentao de Trabalho ( 2 )
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Elementos Bsicos do
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento Estratgico
Planejamento: conceito e mtodo Misso Viso Princpios & Valores Objetivos e Metas Estratgias, Projetos e Aes
Processo de Planejamento
Tringulo Estratgico O Mtodo Clssico A comunicao do Plano
O TRINGULO ESTRATGICO
O QUE QUEREMOS SER
PROPSITO
MISSO, VISO, PRINCPIOS E VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGNCIA.
ESTRATGIA O QUE FAREMOS

CAPACIDADE
O QUE SABEMOS FAZER COMPETNCIA ORGANIZACIONAL e GERENCIAL, SIST. GESTO, MO DE OBRA CAPACITADA/ MOTIVADA, PRODUTOS, TECNOLOGIA, ETC.
AMBIENTE
O QUE D PARA FAZER MERCADO, DEMANDA, FORNECEDORES, COLABORADORES, NOVAS TECNOLOGIAS, CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC
Formulao da Estratgia Empresarial Mtodo Clssico

Realimentao
Anlise Interna Misso e Viso Anlise Ambiental Formulao das Estratgias Implementao Controle Estratgico
Realimentao
Comunicao do Plano Estratgico

O que evitar: O que fazer:
Comunicar para todos da empresa. Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nvel.
Divulgar informaes sigilosas. Assumir compromissos e no cumprir.
DIFERENCIANDO
Como Misso e Viso esto na mesma etapa do processo de PE, comum que haja confuso entre estes conceitos. Porm, cada um tem sua funo especfica.
MISSO X VISO X VALORES
Misso
Afinal, ningum veio ao mundo a passeio !
Misso
A definio de Misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas. Assim, a definio de Misso deve ser elaborada em termos da necessidade que a organizao se prope a satisfazer junto a seus clientes em perspectiva.
Declarao de MISSO deve ser ...

Realista. Especfica. Sintonizada com o ambiente de mercado. Fundamentada na competncia essencial. Pr-ativa e focada no imprescindvel.
Desafiante, provocadora, indutora de

aes.
Transportar gs natural com segurana, confiabilidade e rentabilidade, garantindo a integridade do gasoduto, mantendo o valor da empresa para os acionistas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida das partes interessadas e minimizando o impacto ao meio ambiente."
Atuar competitivamente no mercado energtico nacional, promovendo a permanente satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e parceiros, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade ".
Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preos acessveis, em qualquer lugar do mundo .
Viso
No o que a viso , mas sim o que a viso faz
Viso
A Viso a articulao de um destino que a organizao deve ter como foco. Um destino melhor, mais bem sucedido e mais desejvel do que o presente. A Viso define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora as suas ambies descreve o quadro futuro que ela quer atingir. Identifica as suas aspiraes, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
Declarao de VISO deve ser ...

Inspiradora, motivadora. Um rumo para o negcio Clara, objetiva, compreensiva. Ter embutido um super objetivo. Servir de referncia para a avaliao de resultados.
Ser reconhecida internacionalmente pela excelncia em gesto empresarial e operao de gasodutos e estar preparada para ampliar, quando solicitada, sua capacidade de transporte."
Ser reconhecida como referncia empresarial no setor energtico pela qualidade de seus produtos e servios, pela competncia de seus profissionais e pelos valores que pratica ".
Crescer e expandir nossas operaes de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de classe mundial. Para ns da Perdigo o trabalho de hoje faz o mundo de amanh melhor .
PRINCPIOS & VALORES
Princpios & Valores

So os (poucos) aspectos
que a organizao no est pr-disposta a mudar.
So caractersticas,
virtudes, qualidades da Organizao que podem ser avaliadas com base em Tomam a forma de uma Honestidadeescala. uma declarao de Princpios ou
organizao e devem ser integralmente, ou esto compromissos preservados, incentivados e sendo violados. Respeitorecompensados. aos A violao de um Princpio funcionrios e ao Os Princpios e os Valores revela que ele era apenas meio ambiente para a Organizao esto uma poltica, um costume assim lei ou um capricho. Cumprimento da como os alicerces e as paredes externas esto para um prdio.
de cdigo de tica.Imparcialidade So atributos considerados importantes pela Ou so respeitados Fidelidade aos
FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)
Fatores Crticos de Sucesso

Identificam as partes crticas dos processos de trabalho da organizao
Desempenho superior nos fatores crticos de sucesso so determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organizao de seus competidores

Devem ser nicos para cada negcio, no apenas genricos
As organizaes possuem, em geral, no mais do que oito fatores crticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS: Pesquisa de mercado, Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores, Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanas na legislao, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos / servios;
Todos
os aspetos que no podem falhar para
conseguir atingir os objetivos

Mtodos Anlise
para a sua determinao
do risco (funcionamento e de entrega)

Anlise
do cliente
Path
analysis anlise do caminho crtico
Objetivos e Metas: Exemplo 2

GM CORTAR 30 mil EMPREGOS NA AMRICA DO NORTE
A General Motors vai cortar cerca de 30 mil empregos, ou 9% de sua fora total de trabalho, fechar ou reduzir operaes em 12 fbricas na Amrica do Norte, e diminuir o nmero de veculos que produz em 1 milho de unidades, dentro de uma srie de esforos para reduzir custos em US$ 7 bilhes. HSM Management, Newsletter de 12/09/2005.
PROJETOS e AES
Encadeando os elementos
OBJETIVOS e METAS
ESTRATGIAS
PROJETOS e PLANOS DE AO
HSBC ESCOLHE BRASIL PARA SEDIAR CENTRO TECNOLGICO

O HSBC, maior banco britnico, escolheu o Brasil para instalar seu terceiro centro mundial de produo de software e tecnologia da informao. A deciso foi anunciada (...), Sir John Bond, ao pas nesta semana. Segundo ele, o projeto vai gerar cerca de 2 mil empregos. Entretanto, Bond no quis informar quanto dinheiro ser investido no projeto. O prximo passo definir o local de instalao do centro. O HSBC est presente em 77 pases e, segundo o seu chairman, havia uma srie deles concorrendo pela instalao desse centro de tecnologia. "Ns escolhemos o Brasil, alguns dos melhores talentos (nessa
AO: Exemplo 1
AO: Exemplo 2
GM CORTAR 30 mil EMPREGOS NA AMRICA DO NORTE
A General Motors vai cortar cerca de 30 mil empregos, ou 9% de sua fora total de trabalho, fechar ou reduzir operaes em 12 fbricas na Amrica do Norte, e diminuir o nmero de veculos que produz em 1 milho de unidades, dentro de uma srie de esforos para reduzir custos em US$ 7 bilhes. HSM Management, Newsletter de 12/09/2005.
Exemplo de sntese de todos os elementos estratgicosdobsicos parte 1. Acer consolida-se no segmento de notebooks - Jornal Commercio, 11/04/2007
A fabricante de notebooks Acer planeja crescer entre 30% e 40% no mundo neste ano e o Brasil estratgico dentro desse plano. Trata-se de meta ambiciosa levando-se em conta que o mercado internacional de PCs deve crescer 10% esse ano. "Parece agressivo e , mas j conseguimos isso antes e ser repetido", afirmou a diretora-geral para a Amrica Latina da Acer, Anne da Gama. No Brasil, a empresa pretende dobrar o volume de vendas esse ano. Apesar de no fornecer informaes detalhadas por pas, a receita brasileira cresceu 8 vezes desde 2004, quando a reestruturao da empresa foi finalizada. A Acer no faz vendas diretas para os consumidores no Brasil - somente para redes varejistas e opera com cinco distribuidores, entre os quais Carrefour, Saraiva e Fnac, responsveis por 50% das vendas. Outros 50% so pequenas revendas. "Sem menosprezar ningum, os nossos concorrentes so as grandes multinacionais, como Dell e Lenovo", explicou Anne. Preos melhores. Segundo a executiva, os fabricantes nacionais no tm o mesmo poder de fogo da empresa taiwanesa, que consegue preos melhores para os componentes devido ao grande volume de compras. "No ranking local, a Acer est em segundo lugar entre os maiores fabricantes, atrs da HP", afirmou. Globalmente, a Acer est no topo. O primeiro no ranking a HP, com 21,4% de market share, seguido pela Dell, com 14,9%. A Acer disputa com a Lenovo o terceiro lugar. Todos esses nmeros so referentes ao quarto trimestre de 2006.
Exemplo de sntese de todos os elementosano passado, a multinacional de Taiwan vendeu 3,4 milhes de estratgicos bsicos parte 2. No ltimo trimestre do
notebooks em todo o mundo. No mesmo perodo de 2005, vendeu 2,26 milhes, ou seja, o crescimento em volume foi de 50%. Para se ter uma idia, em todo o Brasil foram vendidos 1,1 milho de PCs para o segmento residencial em igual perodo, segundo a consultoria IT Data. Para se consolidar no terceiro lugar, planeja ir s compras: negocia a aquisio de outro fabricante de PCs. Por enquanto, quatro empresas esto em anlise. At o final do ano sai a deciso de quem ser escolhida. Os nomes, porm, so mantidos em sigilo. Essa aquisio deve coroar uma reestruturao bem sucedida pela qual a empresa, criada em 1991, passou entre 1999 e 2001. Devido s turbulncias no mercado, defasagem tecnolgica e problemas na distribuio dos produtos, a empresa perdeu mercado. "Nos ureos tempos, chegamos liderana na sia", lembra Anne. Para recuperar o espao perdido, a Acer virou de cabea para baixo. "Tudo o que era feito antes, passou a ser diferente. A companhia tinha cerca de 100 pontos de produo ou montagem espalhados pelo globo, inclusive no Brasil. Todos foram fechados, com a produo sendo concentrada em Taiwan e no interior da China. Com isso, reduziu custos, principalmente com mo-de-obra. Tambm obteve ganhos de escala. A empresa passou a controlar todas as etapas da fabricao dos produtos, restringindo as
Exemplo de sntese de todos os elementos estratgicos bsicos parte 3.

Sem estoques. Outra mudana crucial foi a eliminao dos estoques, com a adoo da produo sob encomenda. "Agora praticamente 90% das vendas mundiais so feitas atravs do grande e pequeno varejo para consumidores finais, os que mais compram computadores".
A estratgia deu certo. Em 2006, o faturamento cresceu 16%, para US$ 11,32 bilhes. O lucro aumentou 20,5%, passando para US$ 313,3 milhes. O portflio de produtos inclui servidores, PDAs, televises de plasma e at telefones. Mas 85% do faturamento vm mesmo dos notebooks. " nosso po com manteiga", brinca Anne. O principal mercado atualmente a Europa, seguida por Estados Unidos. A Amrica Latina corresponde a apenas 6% do faturamento global, apesar do crescimento acelerado das vendas na regio. Fonte: http://www.redetec.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=55207
Mos obra !
Para saber mais

Outras fontes de consulta
1. COSTA, Eliezer A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.
FONTES DE CONSULTA
2. SERRA, Fernando. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2004. 3. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 4. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000 . 5. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competncias do cliente. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 20, p. 4552, maio/jun. 2000. 6. Srie Gerncia de Projetos. Darci Prado. Editora DG. (Simples e baratos). 7. http://www.pmirio.org.br 8. http://www.pmimg.org.br
Anlise dos Ambientes Internos e Externos
Objetivos:
1. Analisar o ambiente externo e desenvolver cenrios 2. Analisar o ambiente interno e elaborar a Matriz de SWOT
1. Anlise do ambiente externo - O ambiente geral - O ambiente setorial - Desenvolvimento de cenrios 2. Anlise do ambiente interno - Recursos, capacidades e competncias essenciais - Foras e fraquezas - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) - A Matriz SWOT e a avaliao estratgica
Anlise do Ambiente Externo

- Antecipar oportunidades e ameaas
- Buscar o desempenho almejado pelas empresas - Elaborar cenrios para a anlise de longo prazo - Construir a organizao do futuro - Lidar com as mudanas e incertezas

Ambiente geral - elementos prprios vida em sociedade:
Demogrfico
Econmico
Sciopoltico
Tecnolgico

Segmento Demogrfico
- Tamanho e taxa de crescimento da populao
- Pirmide populacional (faixa etria) - Composto tnico e principais grupos lingsticos - Distribuio de renda

Segmento Econmico
- Evoluo dos ndices de preos e quantidades
- Taxas de juros e de poupana - Evoluo do PIB - Investimentos em capacidade de produo - Balana de pagamentos - Nveis de emprego e renda do pas - Internacionalizao da economia

Segmento Sciopoltico
- Principais traos culturais da populao
- Atitudes, hbitos e diversidade cultural - Leis de defesa da concorrncia
- Leis trabalhistas e tributrias

Ambiente setorial
- Anlise da indstria
- As cinco foras competitivas

Anlise da indstria
-Prever o nvel mdio de lucratividade dos competidores - Compreender as diferenas de rentabilidade entre os competidores / na mesma indstria

- Excesso crnico de capacidade
- Ausncia de custos de mudana - Concorrentes com grandes interesses estratgicos - Ausncia de diferenciao de produtos - Barreiras de sada elevadas

Ameaa de Novos Entrantes
- Concorrentes em potencial
- Anlise da ameaa barreiras entrada - Retaliao dos concorrentes fatores: - Histrico de retaliaes na indstria - Empresas c/ recursos substanciais batalhas
- Crescimento de moderado a lento

Foras e Barreiras aos
Entrantes Potenciais
- Grandes economias de escala no setor
- Maior grau de diferenciao no produto
- Elevadas necessidades de capital

- Altos custos de mudana de fornecedor - Dificuldades de acesso aos canais de distribuio

Ameaa de novos entrantes
- Concorrentes em potencial
- Anlise da ameaa barreiras entrada - Retaliao dos concorrentes fatores: - Histrico de retaliaes na indstria - Empresas c/ recursos substanciais batalhas - Crescimento de moderado a lento

Foras e barreiras
aos entrantes potenciais

- Grandes economias de escala no setor
- Maior grau de diferenciao no produto
- Elevadas necessidades de capital

- Altos custos de mudana de fornecedor - Dificuldades de acesso aos canais de distribuio

Ameaa de Produtos Substitutos - Limita o montante do valor q/ a empresa pode
criar - Focalizar as funes desempenhadas pelo cliente
- Grau de presso dos produtos substitutos:

- Percepo relativa de valor - Altos custos de mudana
- Propenso dos compradores

Poder de Barganha dos Compradores
- Compradores consomem produtos ou servios
de determinada indstria. - Determina quem se apropria do valor criado na indstria. - Consumidores pressionam os competidores p/ reduzirem o preo / aumentarem a oferta.

-Condies que reforam o poder de barganha dos fornecedores: - Poucos fornecedores no mercado - Importncia estratgica p/ a indstria - Indstria pouco importante
- Alto grau de diferenciao do produto na

indstria

- No existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores - Altos custos de mudana de fornecedor - Possibilidade de integrao vertical para frente por parte dos fornecedores

Desenvolvimento de Cenrios
Cenrio configurao de situao / perodo Determinar os rumos do ambiente de negcios Evoluo das tendncias do ambiente externo
Variveis quantitativas Variveis qualitativas Ambiente Geral Ambiente Setorial
Oportunidades e Ameaas
Tendncia

Processo de Construo de Cenrios
1. Definio dos propsitos dos cenrios / organizao da equipe 2. Levantamento de dados montagem dos cenrios 3. Listagem dos fatores relevantes 4. Seleo dos fatores mais influentes 5. Escolha dos assuntos especficos a serem abordados 6. Agrupamento dos fatores (inter-relaes / assuntos escolhidos) 7. Definio da situao atual (em termos dos fatores escolhidos) 8. Desenvolvimento do cenrio mais provvel

Processo de Construo de Cenrios
9. Alterao dos fatores bsicos gerao de cenrios alternativos
10. Preparao dos cenrios alternativos 11. Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios 12. Modificao dos cenrios em caso de falhas e preparo da verso final
Anlise do Ambiente Interno

Diagnstico da Situao da Organizao
- Foras e fraquezas
- Capacidades e competncias

Diagnstico do Ambiente Interno
- Recursos da organizao - Necessidades (capacidades e competncias)
- Caractersticas internas (foras e fraquezas)

- Principais causas das foras e fraquezas - Desempenho interno x desempenho da concorrncia

Modelo de Anlise do Ambiente Interno
Recursos: -Tangveis -Intangveis Capacidade Foras e fraquezas Fatores crticos de sucesso Vantagem competitiva Competitividade estratgica
A descoberta das competncias essenciais
Valiosa Rara Difcil de imitar Insubstituvel
Anlise da cadeia de valor
Terceirizar ou no?

Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais
Recursos So as entradas no processo de produo Podem ser: Tangveis (mquinas, equipamentos, matrias-primas,...) Intangveis (marcas, patentes, confiana dos clientes,...)

Recursos Unidade bsica da anlise da organizao Estrutura bsica de funcionamento da organizao: Recursos existentes Capacidades desenvolvidas internamente
Gesto de capacidades Posio competitiva sustentvel
Objetivo central

Capacidades
Interaes entre recursos tangveis e intangveis (ao longo do tempo) Informaes e reteno do conhecimento pelo capital humano da organizao
Conhecimento
Desenvolvimento da capacidade
Vantagem competitiva sustentvel

Competncias Essenciais
Conjunto de habilidades e tecnologias gerao de benefcios para o cliente Fontes das vantagens competitivas sustentveis Critrios:
Capacidade
Valiosa Rara Difcil imitao Insubstituvel
Competncia essencial

Foras e Fraquezas
- Diagnstico do ambiente interno identificar as foras e as fraquezas - Fora facilita o cumprimento da misso e objetivos - Fraqueza prejudica o cumprimento da misso e objetivos
Recursos Capacidades Foras e fraquezas
Competncias essenciais
Diagnstico do ambiente interno

Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
- Principais foras e fraquezas levam aos FCS - Objetivo dos FCS priorizar as atividadeschave do negcio - Identificar FCS e criar capacidades para gerencia-los de forma eficaz - Identificao de FCS: Analisar o ambiente de negcios Analisar as especificidades do setor

A matriz SWOT e a Avaliao Estratgica
- SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) - uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva - Oportunidades e ameaas (ambiente externo) X foras e fraquezas (ambiente interno)
Oportunidades e Ameaas Foras e Fraquezas O que DEVE ser feito O que PODE ser feito

Matriz SWOT:
Foras
Oportunidades
Fraquezas
Ameaas
Anlise do ambiente interno

Anlise SWOT:
Oportunidades Foras Fraquezas 1. Capacidade de ao ofensiva 3. Debilidades Ameaas 2. Capacidade defensiva 4. Vulnerabilidades

Anlise SWOT:
- 1 zona: Ao ofensiva foras aproveitam oportunidades - Possibilidade de ALAVANCAGEM
FORAS OPORTUNIDADES

Anlise SWOT:
- 2 zona: Ao defensiva foras criam barreiras s ameaas do ambiente externo - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as ameaas
FORAS
AMEAAS

Anlise SWOT:
- 3 zona: Debilidades fraquezas impedem / dificultam o aproveitamento das oportunidades - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as debilidades
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

Anlise SWOT:
- 4 zona: Vulnerabilidades fraquezas da organizao para lidar com as ameaas - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR a vulnerabilidade
FRAQUEZAS AMEAAS

Avaliao estratgica
Anlise SWOT
Tendncias Oportunidades Ameaas (Ambiente externo)
Ambiente interno
Estratgias passveis de implementao
Concluso
Reviso Atividade individual (estudo de caso):
Com base no texto Imagem arranhada, elaborar a matriz SWOT, identificando e enumerando as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa considerada.
Atividade em equipe (05 alunos / Seminrio): - Com base na matriz SWOT elaborada na atividade
individual, cada equipe dever executar uma avaliao estratgica (anlise SWOT) da empresa considerada.
Planejamento estratgico orientado para o mercado
Conceito de Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
Eficincia
Fazer as coisas da maneira adequada Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir os custos
Eficcia
Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilizao de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Depende da capacidade da empresa de identificar oportunidades e necessidades do ambiente Depende da flexibilidade e adaptabilidade da empresa, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente
Efetividade
Manter-se no ambiente de modo competitivo Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo, permanentemente
Confuses comuns com Planejamento

Previso: esforo para verificar quais sero os novos eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades Projeo: situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica Predio: situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento Resoluo de problemas: aspectos imediatos que buscam a correo de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes Plano: documento formal que consolida as informaes para o Planejamento
Principais aspectos do Planejamento

No diz respeito a previses futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes No um ato isolado O processo de planejamento muito mais importante do que seu produto final (que, normalmente, o Plano)
Princpios gerais do Planejamento

Contribuio aos objetivos da empresa: visar aos objetivos mximos da empresa Precedncia do planejamento: funo administrativa que vem antes da organizao, direo e controle Penetrao e abrangncia: pode provocar modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas) Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura maximizar os resultados e minimizar as deficincias
Princpios especficos do Planejamento

Planejamento participativo: o papel dos responsveis pelo planejamento, alm de sua elaborao, facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para atuar interdependentemente Planejamento integrado: os vrios escales da empresa devem ter seus planejamentos integrados Planejamento permanente: nenhum plano mantm seu valor com o tempo
Benefcios do planejamento
Utilizao eficaz dos recursos. Aumento do conhecimento sobre os potenciais. Percepo de novas oportunidades e riscos e sensibilidade frente a problemas futuros. Criao de comprometimento entre todos os agentes envolvidos. Determinao de responsabilidades e prazos, viabilizando os controles. Definio dos fatores de diferenciao.
Relacionamentos
Qualidade Motivao
PESSOAS SERVIOS RECURSOS

Viabilidade
SOCIEDADE
CapacidadeDirecionamento
Contedos do planejamento
Anlise de Necessidades e Oportunidades
Ttico / Financeiro
Viso de Futuro / Misso
Planos de Ao por rea
Estratgias /Objetivos Metas/Cronograma
Tipos de Planejamento
Decises estratgicas
Estratgico
Ttico
Decises tticas
Planejamento ttico
Operacional
Decises operacionais
Planejamento operacional
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo. O planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Tipos de planejamento
Planejamento Estratgico Nvel Institucional Mapeamento ambiental e avaliao das foras e limitaes da organizao Envolve toda a organizao Direcionado a longo prazo Focaliza o futuro e o destino Ao global e molar
Planos Tticos Nvel Intermedirio Traduo e interpretao das decises estratgicas em planos concretos em nvel departamental Envolve cada departamento Direcionado a mdio prazo Focaliza o mediato Ao departamental
Planos Operacionais Nvel Operacional Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa Envolve cada tarefa/atividade Direcionado a curto prazo Focaliza o imediato/presente Ao especfica e molecular
Tipos de planejamento
Nvel Organizacional Tipo de Planejamento Contedo Tempo Amplitude
Macroorientado. Aborda a organizao como um todo. Aborda cada unidade organizacional em separado. Microorientado. Aborda cada operao em separado
Institucional
Estratgico
Genrico e sinttico
Longo prazo
Intermedirio
Ttico
Menos genrico e mais detalhado
Mdio prazo
Operacional
Operacional
Detalhado e analtico
Curto Prazo
Planejamento estratgico
Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se obter a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (Restrito aos escales superiores)
Planejamento ttico
Processo administrativo que visa otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. (Restrito aos escales intermedirios)
Planejamento operacional
Processo administrativo que proporciona a formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas planos de ao ou planos operacionais. (Restrito aos escales inferiores)
Ciclo bsico dos 3 tipos de Planejamento

Consolidao e interligao dos resultados Planejamento estratgico da empresa
Anlise e controle dos resultados

Planejamentos tticos da empresa

Planejamentos operacionais das unidades organizacionais
Contedo do planejamento operacional

Recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao Procedimentos bsicos a serem adotados Produtos ou resultados finais esperados Prazos estabelecidos Responsveis por sua execuo e implantao
Desenvolvimento de planejamentos tticos

Planejamentos tticos
Mercadolgico Financeiro
Planejamento estratgico
Recursos Humanos
Produo Outros
Planejamentos operacionais
Resultados esperados pelas unidades organizacionais
Resultados apresentados pelas unidades organizacionais
Retroalimentao e avaliao
Diferenas entre os tipos de planejamento

Discriminao
Prazo Amplitude Riscos Atividades
Planej. estratgico
Mais longo Mais amplo Maiores Fins e meios
Planejamento ttico
Mais curto Mais restrito Menores Meios
Flexibilidade
Menor
Maior
Discriminao
Prazo
Planejamento ttico
Mais longo
Planej. operacional
Mais curto
Amplitude
Riscos Atividades Flexibilidade
Mais amplo
Maiores Meios Menor
Mais restrito
Menores Meios Maior
Conceitos importantes
Planejamento estratgico: processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro Negcio: entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente Misso: razo de existir da empresa no seu negcio Princpios ou valores: balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso
Conceitos importantes
Anlise do ambiente: conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa Viso: explicitao do que se visualiza para a empresa Objetivos: resultados que a empresa precisa alcanar em prazos determinados para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Estratgia competitiva: o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente, para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio
Planejamento estratgico Metodologia

NEGCIO MISSO PRINCPIOS ANLISE DO AMBIENTE VISO OBJETIVOS
ESTRATGIAS COMPETITIVAS
O negcio da empresa
Entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente
Por que estratgico entender o negcio da empresa

O cliente compra benefcios, no produtos ou servios fundamental entender o que o cliente quer O negcio ajuda a focar no diferencial competitivo O negcio orienta os investimentos O negcio orienta o marketing O negcio orienta o treinamento O negcio orienta o posicionamento estratgico O negcio orienta a terceirizao O negcio ajuda a identificar quem concorrente O negcio ajuda a conquistar mercado O negcio ajuda a criar mercado futuro O negcio evita a miopia estratgica
Etapas para se definir o negcio de uma empresa

IDENTIFICAO DO NEGCIO ATUAL
CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO NEGCIO

ADEQUAO DO NEGCIO POCA EM QUE SE VIVE
Identificao do negcio atual

Quem mesmo o seu cliente? Qual o benefcio que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio? Quem so e quais sero nossos clientes?
Checagem da consistncia do negcio atual

TENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXI
Globalizao da concorrncia
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Vistualizao do mundo Diferenciao pela inovao Tempo valendo mais do que o dinheiro Crescente conscincia ambiental Padronizao de produtos Concentrao de empresas Crescente violncia social Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio Aumento da informalidade nas empresas Crescente desregulamentao Valorizao do indivduo
Valorizao da qualidade de vida
Adequao do negcio poca em que se vive

Evite a miopia Pergunte e oua (sempre) o cliente Abra o foco da lente Use farol alto No basta definir, preciso divulgar
A misso da empresa
Razo de existir da empresa no seu negcio
Por que estratgico que todos entendam a misso da empresa?

A misso orienta a partida A misso evita a armadilha do sucesso A misso funciona como farol alto A misso atrai, motiva e retm talentos A misso orienta a formulao de objetivos A misso ajuda a aumentar a produtividade
Etapas para se definir a misso de uma empresa

IDENTIFICAO DA MISSO ATUAL
CHECAGEM DA CONSISTNCIA DA MISSO ATUAL

ADEQUAO DA MISSO POCA EM QUE SE VIVE
Identificao da misso atual

O que faz a sua empresa? Como ela faz? Onde ela faz? Com que responsabilidade social?
Checagem da consistncia da misso atual

Adequao da misso poca em que se vive

O que a empresa dever fazer? Como dever fazer? Onde dever estar fazendo? Com que responsabilidade social dever atuar?
Dicas para a construo da misso

A misso deve ser a carteira de identidade da empresa A misso deve explicitar o negcio da empresa A misso deve ser concisa e objetiva A misso, depois de explicitada, deve ser detalhada No basta explicitar, preciso divulgar No basta divulgar, preciso fazer acontecer
Princpios (ou valores) da empresa

Balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. Devem responder seguinte pergunta: a que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa?
Por que importante que a empresa tenha princpios

Os princpios criam diferencial competitivo Os princpios balizam o processo decisrio Os princpios orientam o comportamento Os princpios balizam as estratgias Os princpios orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento Os princpios fundamentam a avaliao
Etapas para explicitar os princpios de uma empresa

IDENTIFICAO E EXPLICITAO DOS PRINCPIOS
CHECAGEM DA CONSISTNCIA DOS PRINCPIOS

ADEQUAO DOS PRICPIOS POCA EM QUE SE VIVE
Identificao e explicitao dos princpios

Que temas iro efetivamente balizar o processo decisrio e o comportamento de toda a equipe? Um nmero exagerado de princpios pode dificultar a utilizao prtica dos princpios Os princpios s sero teis se forem efetivamente praticados por todos na empresa Para que sejam praticados, os princpios devem ser assimilados Os princpios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa Alguns temas so mais aplicveis a certos tipos de empresas em funo do setor em que atuam
Checagem da consistncia dos princpios

A checagem deve ser realizada para todos os princpios identificados e explicitados na 1 etapa, luz de todas as tendncias relevantes
Adequao dos princpios poca em que se vive

Dicas para tornar os princpios praticveis e crveis

Torne inesquecveis os princpios (usar acrsticos, por exemplo). Ex.: McDonalds: QSLV (Qualidade, Servio, Limpeza, Valor) Detalhe os princpios, a fim de deix-los o mais transparente possveis No basta explicitar, preciso divulgar No basta divulgar, preciso praticar
Anlise do ambiente
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu A Arte da Guerra
O que a anlise do ambiente

Conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa
Por que importante analisar o ambiente

Saber quais so as megatendncias e acompanhlas de perto hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados e no somente sobrevivncia. (John Naisbitt) Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que representem oportunidades e ameaas. (Peter Drucker) As mudanas so a nica certeza que temos (Alvin Toffler)
Por que importante analisar o ambiente

Porque a anlise ambiental alimenta a dinmica do processo de planejamento estratgico Porque a anlise ambiental sintoniza a empresa com o futuro Porque a anlise ambiental orienta a definio e atualizao da viso, dos objetivos e das estratgias competitivas
Como analisar e monitorar o ambiente

1 Etapa: definir a abrangncia do ambiente: levando em conta o negcio, a misso e os princpios da empresa, alm do horizonte do plano estratgico 2 Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
Quem mesmo o nosso cliente? Quais so os nossos concorrentes? Quais so os pblicos relevantes de nossa empresa? Quais so as nossas competncias competitivas? Como funciona a cadeia de agregao de valor da nossa empresa?
Como analisar e monitorar o ambiente

Como funciona a cadeia de agregao de valor da empresa?
Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de agregao de valor? O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia de agregao de valor o mais estratgico? Qual seria o melhor posicionamento? Podemos e devemos mudar? Ou devemos sair?
A Cadeia de Agregao de Valor

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto ou servio. (Michael Porter) o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes, at o produto final entregue ao consumidor. (Shank e
Govindarajan).

Como construir na empresa
Identificar a cadeia Atribuir custos Atribuir receitas e ativos de cada elo.
Qual a utilizao
Detectar pontos fortes e fracos Detectar diferenas entre os custos variveis dos concorrentes Detectar fontes de diferenciao Observar o comportamento dos custos Buscar reconfigurar a cadeia em razo do mercado

A anlise da cadeia de valor essencial para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao e, assim determinar exatamente onde, na cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos. Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao aos seus concorrentes.
Definir o cenrio de referncia para a empresa

Quem ser nosso cliente no futuro? Quais sero os nossos concorrentes no futuro? Como funcionar a nossa cadeia de agregao de valor no futuro? Que competncia competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro? Levantar as informaes relevantes sobre a empresa (perfil competitivo da empresa p.208/209) Descrever o resultado da anlise do ambiente Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente).
Os pblicos relevantes da empresa

Clientes
Fornecedores Equipe Governo Mdia
Empresa
Concorrentes
Distribuidores Acionistas Comunidade Outros
A anlise ambiental
Ambiente Interno Ambiente Externo (SWOT) Situaes Favorveis Pontos fortes Situaes Desfavorveis Pontos fracos
FOCO:
Realizar a Viso
SWOT e anlise de cenrios

AMBIENTE EXTERNO
Situaes Favorveis Situaes Desfavorveis

OPORTUNIDADES
Pontos Fortes
AMBIENTE INTERNO
AMEAAS
A E S
Pontos Fracos

Ambiente interno: avaliao da posio da empresa em seu setor - Anlise de como a empresa est posicionada em seu mercado - Anlise da empresa diante da concorrncia - Anlise da empresa em relao ao setor em que atua - Anlise face ao ambiente geral da empresa
Anlise do ambiente externo

Ambiente externo: avaliao das atratividades do mercado - Anlise do mercado: motivaes e necessidades do consumidor por segmento de mercado - Anlise da concorrncia: objetivos, desempenhos, estratgias, cultura, custos, forte e fracos - Anlise setorial: atratividade do setor de negcios, fatores -chave para o sucesso, barreiras entrada no setor para novos concorrentes, canais de distribuio possveis, potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de produto/servio - Anlise ambiental: tecnologia disponvel, ao do governo, fatores econmicos, culturais, sociais, demogrficos, anlise do cenrio estratgico e anlise de impacto
Anlise de cenrios
Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel) Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao consistente na qual vrios eventos so analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
Anlise de cenrios
Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingncia para o gerenciamento estratgico Esses planos indicam que reao se deve ter se um evento particular ocorrer A construo de cenrios identifica relacionamentos de causa e efeito e ento tira concluses lgicas, da mesma maneira como os bons escritores de fico cientfica fazem Geralmente, a anlise de cenrios indicada para previses de longo prazo
Anlise de cenrios
Anlise conjuntural: Como estaro os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? O aprofundamento da anlise de cenrios em relao ao futuro depende da indstria em que a empresa opera Nesse contexto, como estar a empresa ao final do horizonte de planejamento?
Direcionadores
So variveis incontrolveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influncia sobre a empresa Podem ser do ambiente econmico, poltico, scio-cultural, ecolgico, tecnolgico, governamental, concorrencial, entre outros Na prtica, ao se fazer uma anlise de cenrios, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa
Matriz de Oportunidades Setor Turismo

Pontos Fortes
DIRECIONADOR
Sit. Favorveis
Poltica Mudanas polticas positivas Turismo como alternativa para crescim. econmico Meta da Embratur p/ 2003: 6,5 milhes de visitantes Aumento do fluxo de turistas nacionais Aumento em receita cambial turstica Gerao de 500 mil novos empregos at 2003 Incremento do setor de hotelaria Fortalecimento do turismo interno
Estrutura solidificada na rea de turismo (tradio)

Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao Conquista de novos clientes / ampliao da ocupao de seus hotis Ampliao da base de clientes / Economia de escala Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros
Uso de telemarketing ativo e receptivo
Maior parte das vendas por 0800
Possui 44 canais de distribuio
Portflio de produtos variado
Ampliao de sua rea de atuao Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Prospeco de novos clientes Ampliao da base de clientes Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros
Ampliao de sua rea de atuao Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Prospeco de novos clientes Ampliao da base de clientes Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros
Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de canais de distribuio Prospeco de novos clientes / ampliao de canais de distribuio Ampliao da base de clientes Ampliao de canais de distribuio
Atendimento a setores mais populares da sociedade Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Ampliao da base de clientes Ampliao da base de clientes / Economia de escala Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros
Economia
Economia
Economia
Economia
Economia / Social
Convnio com novos hotis / Melhoria na qualidade de servios Ampliao de sua rea de atuao
Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao
Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao
Ampliao de canais de distribuio Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao
Incremento de receita / Ampliao da base de clientes Diversificao do atendimento
Economia
Economia
Matriz de Ameaas Setor Turismo 1

Pontos Fracos 29 canais da empresa
DIRECIONADOR
no comercializaram o mnimo de 3 ttulos por ms (1999/2002) No utiliza o potencial das informaes obtidas do Telemarketing Dificuldade na criao de diferenciais Dificuldade na criao de diferenciais Falta apoio no atendimento pessoal Atendente no vende apenas.
Sit. Desfavorveis
Poltica
Mercado inseguro e desconfiado na compra de e passagens areas Reduo de viagens dos argentinos para o Brasil Representantes vem o 0800 como concorrente Agncias vem no ttulo um concorrente: temem a queda na venda de pacotes Grau de endividamento das empresas areas O cliente fiel ao agente, nem sempre empresa Representantes vm o site como concorrente Representantes esto viciados em modelo de distribuio que no condiz com a realidade empresarial Perda de mercado Perda de mercado Perda de mercado / dificuldade na criao de diferencial -
Economia
Perda de mercado
Economia
Perda de mercado
Prejuzo na distribuio
Economia
Perda de mercado / receita
Perda de mercado
Falta de esclarecimento s agncias / Prejuzo na distribuio
Falta de esclarecimento s agncias / Prejuzo na distribuio
Economia
Economia / Social
Perda de mercado
Perda de mercado
Economia
Perda de mercado
Economia
Esquema para formulao de cenrios

OPORTUNIDADES
ECONOMIA
AMEAAS
OPORTUNIDADES
ESTRATGIAS
AES
EMPRESA
POLTICA
ESTRATGIAS
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AES
CENRIO GLOBAL
SCIOCULTURAL
ESTRATGIAS
AES
AMEAAS
OPORTUNIDADES
CONCORRNCIA
ESTRATGIAS
AES
AMEAAS
OPORTUNIDADES
OUTRAS VARIVEIS
ESTRATGIAS
AES
AMEAAS
Construo de cenrios
A base para a construo de cenrios a anlise SWOT O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados (no chute) O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a capacidade de sntese importante) Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaas identificadas na anlise SWOT Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas prticas adotadas pela empresa As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias devem ser factveis de serem implementadas (no vale sonhar)
Resumo da construo de cenrios

DEFINIO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) CHECKLIST DE FORAS E FRAQUEZAS
ESTRATGIAS
RESPOSTAS TABULAO DEFINIO DOS CENRIOS OTIMISTA
AES AES AES
TRIAGEM
REALISTA
PESSIMISTA SIT. FAVORVEIS SIT. DESFAVOR. FORAS E FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES E AMEAAS (2)
OPORTUNIDADES E AMEAAS (1) TRIAGEM
Viso
a explicitao do que se visualiza para a empresa Resume o que se vai ser quando crescer A viso pode funcionar como sonho ou desafio estratgico:
Sonho: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas (Disney) Desafio estratgico: Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA (Sony)
Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo Mais do que nunca, ter uma viso voltada para o futuro a diferena entre o sucesso e o fracasso. (Peter Drucker)
Benefcios gerados pela Viso

Apia a parceria empresa/empregado na construo do futuro (gera comprometimento e desafios) Promove a inovao, pois energiza a empresa e cria um ambiente propcio ao surgimento de novas idias Levanta uma bandeira, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum Funciona como bssola: orienta as pessoas quanto ao futuro A viso reduz a dependncia da empresa para com gnios e lderes

Tira a empresa da zona de conforto: facilita empresa perceber a necessidade constante de correes de rumos Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o xito Orienta o planejamento quanto sua atuao na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva, sinrgica aos propsitos individuais de cada empresa

Orienta os objetivos: no basta a empresa ser orientada por objetivos: fundamental ter a viso como referncia maior Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso

Orienta a virada Mobiliza empregados e dirigentes para os Programas de Qualidade da empresa Complementa a Misso
Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
Inclui o Negcio a partida
VISO
o que se sonha no Negcio aonde vamos
a Carteira de Identidade da empresa

Identifica quem somos D o rumo empresa
o passaporte para o futuro

Projeta quem desejamos ser Energiza a empresa
orientadora
Foco do presente para o futuro Vocao para a eternidade
inspiradora
Focalizada no futuro mutvel, conforme os desafios
Como definir a Viso da empresa

A viso deve ser definida e focada no futuro A viso permite administrar a continuidade e a mudana ao mesmo tempo Deve requerer um desafio para a empresa como um todo, exigindo muitos anos de esforos para ser alcanada A viso precisa ter uma descrio viva, como se fosse um quadro pintado com palavras A viso deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os talentos e recursos na efetivao do futuro visualizado
Como saber se a Viso ter fora suficiente?

A viso far as pessoas se moverem naquela direo? As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes atuais? A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da equipe? Somente 1% do sucesso da empresa depende da viso; 99% dependem da adeso da equipe que a viso consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G) Para que o sonho do empreendedor visionrio ou da equipe seja transformado em realidade, a viso deve funcionar como desafio estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos Dar s pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas compram. (Sam Walton)
Estratgias para tornar realidade sua Viso

Crescer sempre, a cada oportunidade Transformar funcionrios em scios Oferecer descontos dirios Focalizar a empresa no futuro Ser gil Modificar-se sempre diante de novos desafios
Estratgias para tornar realidade sua Viso

Motivar a equipe Ser criativo Explicitar a viso Divulgar a viso Criar comprometimento Ser flexvel Ser persistente
Objetivos
So resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Um dos segredos da longevidade empresarial a maior ateno continuidade atravs da nfase nos objetivos A carta de um soldado: pg. 261 (livro)
Benefcios gerados pelos objetivos

Detalham e quantificam a viso Orientam o processo decisrio Fundamentam a avaliao de desempenho Orientam o Plano de Investimentos Atraem e mantm talentos Levantam uma bandeira Tiram a empresa da zona de conforto Orientam a formulao das estratgias
Como definir os objetivos da empresa

Os objetivos devem:
Ser desafiantes, mas viveis Ter prazo definido Ser mensurveis Ser coerentes entre si
A definio dos objetivos ocorre em 4 etapas:

Definio do horizonte dos objetivos Escolha dos temas: crescimento, participao de mercado, produtividade, qualidade, inovao e resultado econmicofinanceiro Definio dos indicadores de desempenho, por tema Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos
Definio dos indicadores de desempenho por tema

Crescimento: faturamento, em dlares ou reais, e/ou em unidades produzidas Participao de mercado: faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor Produtividade: faturamento por funcionrio Qualidade (interna e externa):
Satisfao da equipe Satisfao do cliente Certificao ISO Premiao

Inovao: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/servios lanados por ano, nmero de novas patentes registradas por ano Resultado econmico-financeiro: lucro lquido (receita lquida, patrimnio lquido) ou receita lquida (receita lquida), otimizao de ativos, gerao operacional lquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)
Clculo do EVA
1a. maneira:
EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado)
2a. maneira:
EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado
Em que:
LLAIR = Lucro lquido aps o I.R. CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio) Capital utilizado = capital prprio TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido
Painel de Controle dos objetivos

TEMAS
Indicadores de desempenho Faturamento Faturamento Faturam. Setor Faturamento Funcionrio Satisfao do cliente interno Satisfa`co do cliente externo Pontos no PNQP % do faturamento Aplicado em P&D LL/PL Resultado EconmicoFinanceiro Resultados Planejados Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano
Crescimento Participao de mercado Produtividade Qualidade Qualidade Qualidade
Inovao
LL/RL
EVA
Processo de definio dos objetivos

No exagere: concentre-se no que estratgico e essencial para a empresa Seja claro: no se atinge o que no se entende: Comece com um verbo de ao Especifique o resultado a ser alcanado Especifique a data-limite para o resultado a ser alcanado Seja o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior avaliao Especifique apenas o que e quando, no o como No basta definir, e preciso divulgar No caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma: NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques Fornecedores a pagar (no vencidos) No se esquea que os objetivos so interdependentes
Estratgias competitivas
edmundod@terra.com.br
Estratgia
Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso Estratgias competitivas:
Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio
Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)
Benefcios colhidos com a utilizao de estratgias

Apiam a escolha de caminhos Criam diferenciais competitivos Orientam o marketing (e todas as demais funes empresariais) Orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento Levantam bandeiras e motivam a equipe Orientam a cadeia de agregao de valor Orientam os investimentos
Etapas na formulao das estratgias

Formulao da estratgia propriamente dita Checagem da consistncia das estratgias Priorizao das estratgias
Caractersticas das estratgias

Devem considerar as tendncias relevantes, bem como as anlises do meio ambiente e de cenrio Devem criar vantagem competitiva duradoura Devem ser compatveis com os recursos Devem ser coerentes entre si Devem buscar o compromisso das pessoas Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa Devem ser fundamentadas nos princpios da empresa Devem ser criativas e inovadoras
Os objetivos e as estratgias
Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratgias. Para cada uma devem ser considerados:
Dicas Caractersticas Tendncias relevantes Oportunidades e ameaas Foras e fraquezas Cenrios Temas Competncias competitivas
As estratgias podem ser polivalentes: servem para mais de um objetivo
Temas para estratgias

Virtualizao Foco Inovao Internacionalizao Clientelizao Alianas estratgicas Terceirizao Parceirizao Diversificao Segmentao Diferenciao Precificao Distribuio Exportao Posicionamento Localizao Custos Financiamento Verticalizao Horizontalizao Escala
Objetivos
So resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Um dos segredos da longevidade empresarial a maior ateno continuidade atravs da nfase nos objetivos A carta de um soldado: pg. 261 (livro)
Benefcios gerados pelos objetivos

Detalham e quantificam a viso Orientam o processo decisrio Fundamentam a avaliao de desempenho Orientam o Plano de Investimentos Atraem e mantm talentos Levantam uma bandeira Tiram a empresa da zona de conforto Orientam a formulao das estratgias
Como definir os objetivos da empresa

Os objetivos devem:
Ser desafiantes, mas viveis Ter prazo definido Ser mensurveis Ser coerentes entre si
A definio dos objetivos ocorre em 4 etapas:

Definio do horizonte dos objetivos Escolha dos temas: crescimento, participao de mercado, produtividade, qualidade, inovao e resultado econmicofinanceiro Definio dos indicadores de desempenho, por tema Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos

Crescimento: faturamento, em dlares ou reais, e/ou em unidades produzidas Participao de mercado: faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor Produtividade: faturamento por funcionrio Qualidade (interna e externa):
Satisfao da equipe Satisfao do cliente Certificao ISO Premiao

Inovao: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/servios lanados por ano, nmero de novas patentes registradas por ano Resultado econmico-financeiro: lucro lquido (receita lquida, patrimnio lquido) ou receita lquida (receita lquida), otimizao de ativos, gerao operacional lquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)
Clculo do EVA
1a. maneira:
EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado)
2a. maneira:
EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado
Em que:
LLAIR = Lucro lquido aps o I.R. CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio) Capital utilizado = capital prprio TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido
Painel de Controle dos objetivos

TEMAS
Indicadores de desempenho Faturamento Faturamento Faturam. Setor Faturamento Funcionrio Satisfao do cliente interno Satisfa`co do cliente externo Pontos no PNQP % do faturamento Aplicado em P&D LL/PL Resultado EconmicoFinanceiro Resultados Planejados Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano
Crescimento Participao de mercado Produtividade Qualidade Qualidade Qualidade
Inovao
LL/RL
EVA
Processo de definio dos objetivos

No exagere: concentre-se no que estratgico e essencial para a empresa Seja claro: no se atinge o que no se entende: Comece com um verbo de ao Especifique o resultado a ser alcanado Especifique a data-limite para o resultado a ser alcanado Seja o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior avaliao Especifique apenas o que e quando, no o como No basta definir, e preciso divulgar No caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma: NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques Fornecedores a pagar (no vencidos) No se esquea que os objetivos so interdependentes
Estratgias competitivas
Estratgia
Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso Estratgias competitivas:
Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio
Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)
Temas para estratgias

Virtualizao Foco Inovao Internacionalizao Clientelizao Alianas estratgicas Terceirizao Parceirizao Diversificao Segmentao Diferenciao Precificao Distribuio Exportao Posicionamento Localizao Custos Financiamento Verticalizao Horizontalizao Escala
Checagem da consistncia das estratgias

So uma deciso? Consideram o ambiente e as tendncias relevantes? Ajudam a concretizar a viso? Esto direcionadas a um ou mais objetivos? Respeitam os princpios? Ajudam a cumprir a misso dentro do negcio? Esto claras para todos os que as lerem? So de fato estratgias ou so aes? Criam vantagem competitiva duradoura? So viveis e compatveis com os recursos da empresa? So coerentes com as demais estratgias? Promovem o compromisso das pessoas envolvidas? Respeitam o limite de risco definido pela empresa? So criativas e inovadoras?
Priorizao das estratgias
Impacto Retorno
Rpido Demorado
Reduzido Elevado
Prioridade mdia Baixa prioridade
Alta prioridade Prioridade mdia
Ciclo de Vida de Produto
Anlise competitiva da indstria (Porter)

ENTRANTES POTENCIAIS
Ameaa de novos entrantes
CONCORRENTES NA INDSTRIA RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES
FORNECEDORES
Poder de negociao dos fornecedores
Poder de negociao dos compradores
COMPRADORES
Ameaas de Servios ou Produtos substitutos SUBSTITUTOS
Anlise de portflio (BCG)

Estrelas so os lderes em seus mercados. Necessitam inputs contnuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento. Vacas leiteiras tm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro usado para sustentar outras UEN. Pontos de interrogao requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posio e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torn-los lderes ou se mais conveniente retir-los do portflio. Ces de estimao podem prover dinheiro suficiente para se sustentarem, mas no constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN esto sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posio abaixo da mdia.
Alocao de recursos a cada UEN

A L T O B A I X O
Fluxo de caixa modesto ou
Grande fluxo de caixa negativo
Grande fluxo de caixa positivo
Fluxo de caixa modesto ou
Gerao de caixa (participao relativa de mercado)
ALTA
BAIXA
Atratividade de mercado e posio competitiva (GE) - Classificao

Fora do negcio (penetrao no mercado local, participao no mundo, crescimento da participao, etc.) FORTE MDIA FRACA
ALTA Atratividade da indstria: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC. MDIA
BAIXA Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar
Atratividade de mercado e posio competitiva (GE) - Estratgias

Forte
PROTEGER A POSIO Investir para crescer o mximo Concentrar esforos para manter a fora
FORA DO NEGCIO Mdia

INVESTIR PARA CRESCER Desafiar pela liderana Crescer seletivamente nos pontos fortes Reforar as reas vulnerveis SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO Proteger os programas existentes Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos ADMINISTRAR PARA O LUCRO Proteger a posio nos segmentos mais rentveis Ampliar a linha de produtos Minimizar o investimento
Fraca
CRESCER SELETIVAMENTE Reforar as foras limitadas Procurar meios de superar as fraquezas Retirar-se se no houver indicadores de crescimento sustentvel EXPANSO LIMITADA OU DESACELERAO Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrrio, minimizar os investimentos e racionalizar asoperaes
ATRATIVIDADE DE MERCADO
CRESCER SELETIVAMENTE Investir fortemente nos segmentos mais atraentes Crescer em habilidade com os concorrentes Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade PROTEGER E REFOCAR Administrar os ganhos atuais Concentrar em segmentos atraentes Proteger foras
ABANDONAR Vender no momento certo para maximizar o capital investido Cortar os custos fixos e evitar investimentos
Plano de Ao
A ao
a ponte entra a inteno e a realizao A estratgia s tem sentido quando transformada em ao A ao tem, como exigncia, a gerao de resultados Significa passar do planejamento para o fazejamento
1 passo para planejar a ao: Criao das Foras-Tarefa (FT) dos objetivos
A fora-tarefa responsvel pela elaborao e implantao do Plano de Ao do Objetivo Dicas para a formao e atuao da FT:
Cada objetivo deve ter uma FT especfica Uma FT deve ter at 5 participantes As reas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever estar representadas na FT O coordenador da FT o principal responsvel pelo objetivo A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de Ao, visando a execuo do Objetivo A atuao da FT deve ser divulgada para toda a empresa
2 passo para planejar a ao: Elaborao do Cronograma do processo

Cronograma do processo de planejamento estratgico
Atividades Formulao dos Planos de Ao Reunio de apresentao e compatibilizao dos P.As Aprovao formal do Plano Estratgico e dos P.As Evento de lanamento do Plano Estratgico (PE) Reunies mensais de acompanhamento do PE e P.As Atualizao do Plano Estratgico Formulao de novos Planos de Ao Datas
3 passo para planejar a ao: formulao dos Planos de Ao (PA)

Os PA so detalhamentos das Estratgias O coordenador deve reunir as FT para detalhar as estratgias, sob a forma de aes, indicando:
os resultados esperados os responsveis os recursos adicionais necessrios implantao das aes o cronograma de implantao das aes
O trabalho da FT deve ser participativo
3 passo para planejar a ao: formulao dos Planos de Ao (PA)

Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o que ser obtido com a ao executada A escolha do responsvel por determinada ao, deve levar em considerao o perfil e a competncia do escolhido para fazer a ao acontecer A FT deve concentrar seus esforos para considerar apenas os recursos adicionais necessrios execuo da ao Ver formulrio Plano de Ao (pg. 316/317 do livro)
3 passo para planejar a ao: dicas para formulao dos Planos de Ao (PA)
Uma ao pode ser permanente, sem prazo de trmino, enquanto outras podem ser temporrias, com incio e fim definidos Aes j em curso na empresa devem ser includas no PA para que sua implementao seja mais bem coordenada O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem as aes mais relevantes (que produzem maior impacto para atingir o objetivo) Alm da seleo pela relevncia, recomenda-se a concentrao em um conjunto reduzido de aes para otimizar recursos e esforos
4 passo para planejar a ao: compatibilizao dos Planos de Ao

Cada FT elabora seu PA separadamente e, em seguida, os coordenadores das FTs se renem e apresentam seus PA, visando:
Identificar as aes seqenciais: aquelas que so prrequisito para outra ao (levam a ajustes no cronograma) Identificar as aes idnticas: aparecem em 2 ou mais planos de ao (exigem que se defina quem tem mais competncia para executar a ao e ajustes no cronograma)
Ver Formulrio para compatibilizao dos PA (pg. 318)
5 passo para planejar a ao: assegurar recursos para as aes

o momento em que os Objetivos e Estratgias sero aprovados ou revistos, do ponto de vista financeiro Devem ser respondidas as seguintes perguntas:
Quanto custa implantar a ao? Temos ou podemos captar esses recursos
Objetivo vivel a interseo do que se quer com o que se pode A falta desse passo o principal motivo de falha nos Planos Estratgicos
6 passo para planejar a ao: aprovao formal do PE e dos PA

O conjunto do PE e dos PA deve ser formalmente aprovado A aprovao deve ocorrer em reunio especial da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho de Administrao, para nova aprovao formal No momento em que se obtm a aprovao formal, obtm-se tambm a garantia dos recursos para implantar o PE e os PA
Como divulgar o Plano Estratgico

Deve ser conhecido de todos os empregados da empresa, incentivando-os a participar da execuo do planejamento Observar as matrizes de divulgao das pg. 322 e 323 do livro, para definir at que nveis os detalhes devem ser divulgados O esforo de divulgao tem como objetivo a busca de COMPROMISSO pelos diversos nveis da empresa (palavra-chave do planejamento)
Como implantar o PE e os PA
Crie um grande evento para lanar o PE e os PA Assegure a liderana do processo (o principal executivo da empresa o lder) Multiplique a liderana, por meio de multiplicadores e formadores de opinio Valorize a disciplina, o otimismo e a determinao (no faa previso do tempo. Faa chover) Mantenha o rumo Mantenha a equipe sempre bem informada Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas
Como acompanhar a execuo

Verificar se as principais decises esto coerentes com o negcio Analisar se a misso est sendo cumprida e utilizada como referncia para os processos decisrio Verificar se as principais decises esto de acordo com os princpios da empresa Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija incluso no plano Verificar se as principais decises esto de acordo com a viso da empresa Examinar se, em funo de mudanas no ambiente, devem ser feitas mudanas nos objetivos e nas estratgias competitivas Verificar se as aes esto sendo, de fato, executadas
Como avaliar os resultados e corrigir rotas

Quem deve corrigir a avaliao de resultados e a correo de rota o principal executivo da empresa Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no processo de Planejamento Estratgico Ao se proceder avaliao de resultados e correo de rotas no se deve ser complacente, aceitando as justificativas para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa Ver Relatrio de Avaliao do Plano de Ao (pg. 348)
Como atualizar
Reunio peridica do Comit de Planejamento Avaliao dos resultados do ltimo exerccio, com base no balano anual, oramento e relatrio de acompanhamento dos PA Anlise da utilizao do Negcio, Misso, Princpios e Viso no processo decisrio Anlise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano Atualizao dos objetivos e estratgias competitivas, com base na anlise ambiental Atualizar o processo de divulgao dos planos Confirmar a composio da FT
No basta planejar, preciso administrar estrategicamente!
Filosofias do Planejamento (Ackoff 1974)
Satisfao: designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo. O nvel que define a satisfao o que o decisor est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo necessrio Otimizao: o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Usa tcnicas matemticas e estatsticas e de modelos de vinculao Adaptao (homeostase):
Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los. Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e que o fator humano o responsvel pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar Supe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e que cada uma requer planejamento diferente
Partes do Planejamento (Ackoff, 1974)

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado: misso, propsitos, objetivos, objetivos setoriais, desafios e metas Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro: estratgias, polticas, procedimentos e prticas Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para realizar os meios propostos: UENs Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e planos de ao, necessrios ao alcance do futuro desejado Planejamento de implantao e controle: planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento
A empresa como sistema
O planejamento estratgico trata a empresa como um todo e perante o seu ambiente, ou seja, a empresa como um sistema.
Sistema
Conjunto de partes que agem entre si e que dependem uma das outras, e que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.
Componentes de um sistema
Objetivos
Processos Entradas Sadas
Retroalimentao
Controles e avaliaes
Ambiente do sistema (meio ambiente ou meio)

Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos Qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (mais freqente)
Ambiente do sistema da empresa

Mercado de mo-de-obra Governo Concorrncia
Fornecedores
EMPRESA
Consumidores
Sistema financeiro
Comunidade
Sindicatos
Tecnologia
Nveis da hierarquia dos sistemas

Ecossistema ou Supersistema o todo. E o sistema um subsistema dele.
Sistema O que se est estudando ou considerando

Subsistema
Partes do sistema
Subsistema
Partes do sistema
Conceitos que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto

Eqifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao Esses aspectos facilitam o entendimento de uma das caractersticas dos sistemas abertos: a tendncia diferenciao como o caso das empresas
Homeostase, heterostase e estado quase estacionrio

Homeostase: obtida atravs de realimentao, procura manter os valores de variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados Heterostase: processo em que um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente: nas empresas, explica o crescimento, a diversificao e a entropia negativa Estado quase estacionrio: a permanente adaptao dos sistemas nem sempre os traz de volta a seu nvel primitivo. Trata-se de um conceito importante para entender o processo contnuo de planejamento estratgico, bem como do processo evolutivo das empresas
Intercmbio de um sistema aberto com seu meio ambiente

Relacionada reduo da incerteza que temos do ambiente e que ajuda, no caso do planejamento estratgico, seleo da postura da empresa para com o ambiente
Sistema aberto
Matria Energia Informao
Meio ambiente
Transaes da empresa com o ambiente (Fleury, 1974)

Adaptao ambiente-ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alteraes ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa Brasil/Canad pelo mercado de avies mdios Adaptao ambiente-sistema: a empresa se modifica para superar uma alterao de ambiente (adaptao passiva). Ex.: microcomputador para substituio de certos servios manuais que geram altos custos e morosidade no processo
Transaes da empresa com o ambiente (Fleury, 1974)

Adaptao sistema-ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificao de alguma condio interna. Ex.: bancos informam a populao sobre a automao bancria Adaptao sistema-sistema: o ambiente no interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se inteiramente sua modificao. Ex.:construo de uma nova fbrica da empresa.
O que as empresas esperam do planejamento estratgico

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos Conhecer e usufruir as oportunidades externas Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaas externas Ter um efetivo plano de trabalho
Resultados esperados do planejamento estratgico

Direcionamento de esforos para pontos comuns Consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, da viso, dos propsitos, das estratgias, das polticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais e das metas, bem como indicar a elaborao do programa de atividades das vrias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e excees justificadas
Para refletir
Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotar a prtica por uma simples razo: a prtica esttica. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso do que no conhece... A prtica no est adaptada aos rpidos ajustamentos oriundos de mudanas no meio ambiente. A teoria verstil. Ela adapta-se a mudanas de circunstncias, descobre novas possibilidades e combinaes, perscrutando o futuro. (Urwick, 1952)
Os quatro aspectos de atuao do planejamento

O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo O que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia O que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes O que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas
Fases do planejamento estratgico

Diagnstico estratgico
Misso da empresa
Controle e avaliao
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Planejamento
Planejamento um conjunto de atividades e providncias destinadas a alcanar um estado futuro desejado, principalmente em situaes em que prevalece a hiptese de que o futuro diferir do passado e do presente.
ESTRATGIA:
TTICA OPERAO
ESTADO A
ESTADO B
Estgios histricos do processo de planejamento empresarial

Oramento e controle financeiro Planejamento de longo prazo Planejamento estratgico de negcio Planejamento estratgico corporativo Administrao estratgica
Ciclo de planejamento
Planejamento
Planejamento corporativo Planejamento divisional Planejamento do negcio
Implementao
Organizao
Controle
Mensurao de resultados Diagnstico dos resultados Adoo de aes corretivas
Implementao
Planejamento do produto
Esquema representativo de uma empresa de alto empenho

Definio de estratgias para satisfazer seus Stakeholders...
Stakeholders
Melhorando os processos crticos da empresa... E alinhando os recursos da organizao
Processos
Recursos
Organizao
Processo estratgico divisional e corporativo

Definio da misso corporativa Estabelecimentos de Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) Alocao de recursos a cada UEN Planejamento de novos negcios
Definio da misso corporativa

Qual o nosso negcio Quem o consumidor O que valor para o consumidor Qual ser o nosso negcio Qual deve ser o nosso negcio
Os 5 elementos que moldam uma misso corporativa

Histria da empresa Preferncias atuais dos proprietrios e da administrao Ambiente de mercado Recursos Competncias distintivas
Como elaborar uma declarao de misso corporativa

O qu (qual o negcio da empresa) Como (como ela faz para oferecer seu tipo de negcio ao mercado) Por qu (para qu) (qual o motivo dela oferecer seu tipo negcio ao mercado)
Definies de um negcio orientado para o produto versus orientado para o mercado
Empresa
Xerox Columbia Pictures Enciclopdia Britnica
Produto
Fabricamos copiadoras
Fazemos filmes Vendemos enciclopdias
Mercado
Ajudamos a melhorar a produtividade do escritrio
Vendemos entretenimento
Distribumos informaes
Unidade Estratgica de Negcios (UEN)

um nico negcio ou conjunto de negcios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa Tem seu prprio conjunto de concorrentes Tem um administrador responsvel pelo planejamento estratgico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro
Processo de planejamento estratgico em UEN

Definio da misso do negcio Anlise dos ambientes interno e externo UEN Fixao de objetivos Formulao de estratgias Formulao de programas de aes Alocao de recursos Definio de medidas de desempenho para controle Elaborao de projees de resultados
Abordagens do processo de planejamento em UENs

Ciclo de Vida de Produto (Arthur D. Little) o desenvolvimento de estratgias adequadas de MKT deve levar em conta o estgio em que a UEN se encontra em seu Ciclo de Vida Matriz produto-mercado (Ansoff) estratgia de crescimento baseada na anlise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e novos) e dos mercados (atuais e novos), obtendo-se 4 opes estratgicas para o crescimento:
Penetrao de mercado produtos atuais em mercados atuais Desenvolvimento de mercado produtos atuais em novos mercados Desenvolvimento de produtos novos produtos para os mercados atuais Diversificao novos produtos para novos mercados

SWOT (Harvard Business School) desenvolvimento de estratgias adequadas resultante da anlise dos seguintes elementos:
Oportunidades e ameaas ambientais Potencialidades e vulnerabilidades da empresa Valores dos responsveis pela implantao da estratgia Expectativas da sociedade quanto s responsabilidades sociais da empresa
Anlise de cenrios construo e anlise de diferentes vises do futuro ambiental de negcios, com vistas a determinar as estratgias de negcios que melhor interagiro com elas

Anlise competitiva da indstria (Porter) o desempenho da empresa est relacionado estrutura do setor empresarial e posio que a empresa ocupa nele; a empresa deve analisar as seguintes foras competitivas:
Ameaa de novos competidores Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Vulnerabilidade a produtos substitutos Grau de rivalidade entre empresas concorrentes
Anlise de portflio de produtos (BCG) posicionamento dos produtos de uma empresa em uma matriz de dupla entrada que integra a taxa de crescimento do mercado e participao relativa de mercado

PIMS (Profit impact of marketing strategies) modelo de regresso mltipla, construdo com base em dados reais de grande nmero de empresas de diversos portes e setores dos EUA, que procura explicar as variveis RSI e Fluxo de Caixa em funo das estratgias de MKT adotadas Atratividade de mercado (GE-McKinsey) utilizao de matriz que integra as variveis atratividade de mercado e posio no negcio, construdas a partir de julgamento subjetivo dos executivos da empresa Arenas competitivas (DAveni) explica como as empresas devem superar as manobras dos concorrentes em situaes de hiper-competio
Matriz produto-mercado (Ansoff)

A T P U R A O L
PENETRAO DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
D U N T O O V
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
DIVERSIFICAO
O
ATUAL NOVO
MERCADO
SWOT e anlise de cenrios

Situaes Favorveis AMBIENTE EXTERNO Situaes Desfavorveis OPORTUNIDADES
A E
Pontos Fortes
AMBIENTE INTERNO
Pontos Fracos
AMEAAS
Estratgias e tticas de marketing

Estratgias de marketing caminhos mais adequados para serem seguidos, com vistas a alcanar objetivos de marketing a mdio e longo prazos Tticas de marketing so as aes ou mtodos utilizados para implementar as estratgias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing
Tomada de decises na administrao de marketing

PLANEJAMENTO ORGANIZAO Definio de atividades Agrupamento de atividades Designao de atividades para grupos responsveis Interligao dos grupos DIREO Delegao de autoridade e atribuio de responsabilidades e tarefas Motivao: envolvimento dos participantes CONTROLE Desenvolvimento de instrumentos que permitam saber onde se est a cada momento Desenvolvimento de padres que permitam saber onde se deseja estar a cada momento Comparao do desempenho atual com os padres Definio de aes corretivas
Reunio de informaes Diagnstico Prognsticos Solues alternativas Previses Seleo de alternativas
Fases componentes do processo de planejamento

Obteno de informaes Anlise dos dados e das informaes obtidas Previso dos acontecimentos e projeo de cenrios
Fases componentes do processo de planejamento

Decises e definies:
Dos fins: definio de objetivos e metas Dos meios: de desenvolvimento e seleo das estratgias, polticas, programas, procedimentos e prticas, por meio dos quais os objetivos e as metas podero ser alcanados Dos recursos Da implantao Da execuo Do controle
Planejamento de Marketing ...

Entender o mercado... Selecionar o mercado...
Ir ao mercado...
Avaliar sempre!
Estrutura de um Planejamento de Marketing (1)

ENTENDER
ANLISE DA SITUAO a) Anlise Competitiva MERCADO - Estrutura competitiva - Ambiente / Tendncias - Foras da Concorrncia - Problemas tpicos para o usurios - Fraquezas da Concorrncia b) Clientes / Perspectivas - Necessidades e desejos SELECIONAR - Atributos de valor - Maneira como compra MERCADO c) Produto - Tamanho, segmentao, - Misso seleo / alvo - Definio POSICIONAMENTO DO PRODUTO - Anlise SWOT - Diferenciao

IR AO MERCADO
DEFINIO DE OBJETIVOS - Estratgia de Preo - Termos e condies - Objetivos de Produto no Mercado - Participao no mercado - Satisfao dos clientes - Canais de comercializao ESTRATGIAS - Segmentos do mercado - Cobertura do mercado - Distribuio do Produto - Sistemas - Processos de Inform. de Mkt - Organizao do Mkt - Papis - Responsabilidades - Plano de incentivos - Gerao de leads - Identificao - Seleo - Gerncia - Sales Kit - Suporte
PLANO DE ANNCIO - Estratgia (definio da mdia, etc.) - Propaganda

ENTENDER SELECIONAR IR AO MERCADO
SISTEMA DE MEDIDAS - Parmetros - Desempenho - Satisfao dos Clientes - Penetrao no Mercado
AVALIAR SEMPRE
Planejamento Estratgico de Marketing

Atividade que projeta os esforos de marketing de longo prazo para os vrios elementos do composto de marketing. Leva em conta todos os fatores que influenciam o desempenho de mercado de um produto. um modo de garantir que todos os elementos do composto de marketing se combinem da maneira mais produtiva.
Barreiras ao Planejamento de Marketing
A alta administrao deixa de comunicar as metas empresariais aos responsveis por sua implantao. Incapacidade dos executivos para julgar exatamente os pontos fortes e as estratgias dos concorrentes. Falta de comunicao interdepartamental. Excesso de dependncia a um planejamento rgido e a uma administrao estereotipada. Metas irrealistas.
Previso das Reaes do Mercado

Um plano de marketing bem elaborado procura mostrar como os clientes-alvo reagiro, medida que as variveis de marketing se modificam.
O Plano Anual de Marketing

Absorve as metas e estratgias de longo prazo do planejamento de marketing e as torna operativas. orientado para desempenho e trata das necessidades de curto prazo, isto , de problemas especficos que exigem soluo imediata e de partes de projetos maiores para serem completados durante o ano em curso. sujeito a avaliaes e ajustes necessrios.
Finalidades do Plano de Marketing

Explicar a situao atual, passada e futura da organizao. Especificar oportunidades e problemas, estratgias de marketing e programas de ao. Estabelecer objetivos especficos e realsticos, prazos e controles. Indicar os responsveis pela execuo dos programas. Apresentar metas e programas qualificados.
O Planejamento de Marketing no Planejamento Empresarial

PLAN. EST. FINANAS
PLAN. EST. PRODUO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ( EMPRESA) PLAN. EST. OPERAO PLAN. EST. MARKETING PLANO ANUAL MARKETING
OUTROS
Modelo de um Plano de Marketing

Introduo A empresa: nome, misso social, quantidade de empregados, portfolio, organograma, faturamento, outros itens relevantes. Anlise ambiental (cenrios). Nome, logomarca e embalagem do produto. Caractersticas fsicas do produto. Benefcios do produto para o cliente, empresa e distribuidor. Mercado total, potencial e pblico-alvo, planilha de custos fixos e variveis, ponto de equilbrio e quantificao da demanda. Estratgias de preos, distribuio, promoo. Estratgias de controle - objetivos e metas. Cronogramas e responsveis.
Mercado
Conjunto de compradores (consumidores) de um determinado bem ou servio. Os consumidores so pessoas: tm influncias, sentimentos e raciocnios.
Tipos de Mercado
Os tipos de mercado surgem em funo de papis e motivos diferenciados dos consumidores.
Consumidor Produtor Revendedor Governamental Internacional
Condies Bsicas Para a Existncia de Um Mercado

Que o consumidor perceba a existncia de uma necessidade Que exista pelo menos um produto ou servio para satisfaz-la Que exista capacidade de compra
Dimenses do Mercado
Mercado de uma Empresa: consumidores de seus produtos e/ou servios. Mercado da Concorrncia: consumidores dos produtos e/ou servios dos concorrentes. Mercado Total: Empresa + Concorrncia. Mercado Possvel: consumidores que podem mas no consomem o produto ou servio. Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possvel.
Segmentao de Mercado
Processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra.
Segmento de Mercado
Grupo existente, ou em potencial, de consumidores de quem se espera um padro de resposta semelhante face a uma determinada oferta. O grupo de consumidores deve ter: posse de necessidades e desejos semelhantes e um sistema de valores e prioridades semelhantes.
Objetivo de Mercado
Deciso da empresa com relao a que mercados atender.
A anlise dos segmentos de mercado encontra-se no mbito da estratgia de marketing, envolvendo 2 idias bsicas: a seleo de mercados-alvo e o desenvolvimento de eficazes programas de marketing a fim de ganh-los.
Objetivos para Segmentao

Penetrar a fundo nos segmentos: aumentar participao no segmento. Facilitar a aceitao dos produtos: adaptao dos desejos especficos do mercado. Concentrar esforos de marketing: economizar recursos financeiros, humanos e tcnicos. Simplificar o processo de distribuio: menos vendedores, campanhas dirigidas, caminhos curtos. Fortalecer a imagem da empresa e/ou da linha de produtos: aumento da lucratividade por linha.
Condies Para Segmentao Eficaz

Mensurabilidade Grau em que se dispe de informaes sobre as caractersticas dos consumidores ou a possibilidadedeobt-las. Acessibilidade Grau em que a empresa pode localizar seus esforos sobre os segmentos escolhidos. Substancialidade Grau em que os segmentos so suficientemente amplos ou lucrativos para merecer cultivo separado de marketing.
Bases Para Segmentao

Segmentao Geogrfica: os mercados so segmentados de acordo com critrios geogrficos. Segmentao Demogrfica: os mercados so segmentados conforme critrios demogrficos. Segmentao Psicogrfica: os mercados so segmentados de acordo com critrios psicolgicos, a partir de atitudes e opinies.
Estratgias de Marketing Relacionadas Com os Segmentos

Marketing Indiferenciado: a empresa introduz apenas um produto, na esperana de conseguir que maior nmero possvel de pessoas o deseje e compre. Marketing Diferenciado: a empresa introduz vrias verses do produto, cada uma apelando para um grupo diferente. Gera maiores vendas totais, mas aumenta os custos de produo e comercializao. Marketing Concentrado: a empresa busca um segmento especfico e desenvolve para ele o produto ideal. Reduz custos, mas aumenta riscos.
Comunicao
MENSAGEM
MEIO DE COMUNICAO
EMISSOR OU COMUNICADOR RECEPTOR OU AUDINCIA
RETORNO OU RESPOSTA EMISSOR: quem d a ordem, a idia, a sensao - gera a comunicao MENSAGEM: idia, ordem, sensao -contedo a ser informado MEIO OU CANAL: o veculo de comunicao (a mdia) RECEPTOR: quem recebe a idia, a ordem, a sensao RETORNO: o modo como o receptor entendeu a mensagem
As Mensagens da Comunicao Mercadolgica

Os consumidores no compram bens fsicos, servios ou idias; compram expectativas de benefcios A mensagem de promoo o apelo principal, que permitir ao consumidor perceber com clareza o que realmente o produto, servio ou idia podem oferecer de til
EMISSOR
codificao COMUNICAO A comunicao o resultado do entendimento de uma srie de smbolos pelo emissor e pelo receptor. MENSAGEM decodificao
RECEPTOR
O Composto Promocional

EMISSOR composto promocional
Venda pessoal Promoo de Vendas Propaganda Publicidade Marketing Direto

RECEPTOR
Promoo de Vendas
a comunicao persuasiva, o que significa que que o comunicador dispe a mensagem propositadamente, com vistas a influenciar as atitudes e o comportamento mental do receptor, de maneira especfica. Deve ser regulada pela sociedade - o marketing srio no pode admitir a promoo fraudulenta e enganosa. Dentro desses limites, porm, a criatividade e a imaginao devem e podem ser livremente aplicadas a atividades de promoo usadas para representar valores do produto. No estratgico em promoo dizer toda a verdade.
Propaganda
Qualquer forma paga de apresentao impessoal e promoo de idias, produtos ou servios, de carter persuasivo, feita atravs de veculos de comunicao, por um patrocinador identificado, com a clara inteno de informar o pblico-alvo, conquistar seu interesse e convenc-lo, assim, a adquirir um produto ou servio ou assumir idias. O propsito da propaganda aumentar as vendas e/ou lucros de uma empresa, com base nos ndices de vendas e/ou lucros que seriam obtidos sem sua utilizao. A propaganda no cria vendas. parte de um composto. As metas da propaganda: exposio do produto, atingimento de um nvel de conhecimento da mensagem por uma parte do pblico, consecuo de atitudes favorveis ao produto e atingimento de um certo volume de vendas.
Propaganda
Quem? Diz o qu? De que modo? A quem? Por qu? Quando?
Tipos de Propaganda
DEMANDA PRIMRIA CATEGORIA DE PRODUTO MERCADOLGICA DEMANDA SELETIVA MARCA
PROPAGANDA
PROPSITO COMERCIAL: EFICINCIA ORGANIZAO DE UMA EMPRESA, EMPREGADOS E INSTALAES

RELAES PBLICAS: ESFORO DE UMA EMPRESA EM SOLUCIONAR PROBLEMAS DE UMA COMUNIDADE
INTERESSE PBLICO: A EMPRESA EST SOLIDRIA COM A COMUNIDADE NUM CERTO MOMENTO
INSTITUCIONAL
Oramento de Propaganda
Descrio planificada da maneira pela qual sero afetados os crditos destinados propaganda, durante certo perodo (em geral, um ano). Deve conter: valores dos espaos pagos nas mdias, gastos tcnicos (fotografias, ilustraes, impresso, produo para rdio e tv, etc.) e despesas de administrao (salrios do pessoal envolvido, aluguis, etc.) percentual da agncia.
Mensurao da Eficcia da Propaganda

Encontrar respostas para 2 perguntas: O tema bsico foi o que realmente exerceu maior poder de persuaso sobre o consumidor? A maneira como foi transmitida essa proposio foi mesmo a melhor? Avaliao: sobre o efeito-comunicao e sobre o efeito-venda
PESQUISA SOBRE EFEITO COMUNICAO
PR-TESTES DE ANNCIOS
PS-TESTES
AVALIAO DIRETA
TESTES DE PORTFLIO
TESTES DE LABORATRIO
TESTES DE LEMBRANA
TESTES DE RECONHECIM.
Planejamento: Fundamentos
PLANEJAMENTO: Modelo terico da ao futura (Principal funo do processo administrativo)
Plan.
Org.
Dir.
Contr.
Objetivos Posicionamento Cenrios Alternativas Escolha (Deciso) Implementao
Planejamento: Fundamentos
PLANEJAR: (1a. Funo do Processo Administrativo) Envolve Definir objetivos, verificar onde as coisas esto, desenvolver cenrios, identificar alternativas p/ atingir os objetivos, implementar os planos Funo Controle
O ato de planejar tido como fundamental por qualquer executivo. Planejar, no senso comum, tambm visto freqentemente como algo natural. Por outro lado, embora o tema seja reconhecido como necessrio, ele no com frequncia praticado por todos. Vejamos porque isso ocorre.
Planejamento = ao inteligente
Mas... o planejamento caro, consome tempo
e requer a ateno e o compromisso de pessoas que so essenciais para a soluo dos problemas do dia a dia da firma.
Tempo
Esforo em Organiz.
Recursos
+
Controle
Planejamento: porque faz-lo

Entretanto... uma ao necessria (ver dilogo)
- Podia-me dizer por favor, qual o caminho para sair daqui? - Perguntou Alice. - Isso depende muito do lugar para onde voc quer ir. - disse o Gato. - No me importa muito onde... explicou Alice. - Nesse caso (disse o Gato) no importa por onde voc v... Alice no Pas das Maravilhas - Lewis Carroll
Planejamento: uma viso macro

Muitas idias brilhantes transformam-se em planos ou empresas de sucesso e as avaliaes deste sucesso variam de acordo com a perspectiva do avaliador. Para alguns, um golpe de sorte: Ele estava no lugar certo na hora certa. Para outros o resultado de uma forte estruturao onde foram consideradas todas as tendncias e variveis mercadolgicas. A primeira hiptese seria a negao de que planejar a ao vale a pena. A segunda, especialmente, por ocorrer depois do sucesso, pode ser entendida como uma adequao teoria. O planejamento contemporneo pressupe navegar numa faixa intermediria entre estes dois extremos. Alguns aspectos deste planejamento seriam avaliar possibilidades futuras sugeridas pelas tendncias, dar uma direo organizacional atravs de esforos coordenados e negociados com todos os envolvidos, organizar aes com um razovel respaldo tcnico e analtico pondo um pouco de teoria no dia-a-dia organizacional.
Abrangncia do Planejamento
03 Nveis : Estratgico, Ttico e Operacional Caractersticas do Planejamento Estratgico - o
planejamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organizao 3. definido pela cpula 4. voltado p/ a eficcia da Organiz.
03 Nveis: Estratgico, Ttico e Operacional Caractersticas Planejamento Ttico: o planejamento feito no nvel gerencial ou departamental
1. Voltado para o mdio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerncia 3. definido no nvel intermedirio (gerencial) 4. voltado p/ a integrao das atividades
03 Nveis: Estratgico, Ttico e Operacional Caractersticas do Planejamento Operacional: o
planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. definido no nvel operacional 4. voltado p/ a eficincia na execuo
Nveis de planejamento
Sntese
P os ici on am en to Es tr atg ico
T tic o
O p e rac ion al
Co nte do G en ric o, s int tico e ab ran gen te M en os ge nrico e m ais d etalhad o D eta lhad o, esp ecf ico e a naltico
Pra zos L ong o M dio C urto
A m plitu de M acr oorientado . Ab ord a a emp res a como u m to do Ab ord a cad a unidad e da em pre sa se par ada men te M icro orienta do . Ab ord a apen as ca da ta refa o u ope ra o
Nveis de Planejamento
Nveis
Institucional (Estratgico)
Objetivos
Polticas
Planos Estratgicos
Intermedirio (Ttico)
Normas e Procedimentos
Planos Tticos
Planos Departamentais
Operacional
Regras e Regulamentos
Planos Operacionais
Planejamento das operaes (tarefas)
Controles
PLANEJAMENTO ESTRATGICO X OPERACIONAL CARACTERSTICAS Planej. Estratgico

Visa eficcia
Responde a: O que fazer?
Planej. Operacional
Visa eficincia Responde a: Como fazer?
Tende a ser de longo prazo

Visa a resultados finais vlidos Abrange o ambiente externo indicativo feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos
Tende a ser de curto prazo

Visa otimizao dos recursos Concentra-se no ambiente interno
Tende a ser detalhado

feito pelas gerncias mdias Raramente causa fortes impactos
Decises estratgicas, tticas e operacionais

FORMA CLSSICA (reproduz a hierarquia organizacional) FORMA CONCENTRADA (elimina a viso hierrquica)
Superior
Estratgico
No-estruturadas Semi-estruturadas
Intermedirio Inferior
Ttico
Operacional Ttico Estratgico
Operacional
Estruturadas
Estratgico
Superior Intermedirio Inferior
Ttico
Operacional
FORMA RETANGULAR (adequao viso hierrquica)

Paulo Motta in A Cincia e a Arte de ser Dirigente
Estratgia
Estratgia (do grego estratgs - general) significou inicialmente, a arte do General (geral) Cincia dos movimentos da guerra, fora dela Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los.
Evoluo da Estratgia Organizacional

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Gesto Estratgica
Flexibilidade
Planejamento de Longo Prazo Planejamento Financeiro

Oramento Anual Projeo de Tendncias Anlise de lacunas
Pensamento Estratgico Anlises de mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas
nfase na informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos
Planejamento Financeiro
Ambiente: Interno Freqncia: anual Deficincias
No gastar o que no est programado Gastar o programado, embora no precise

Planejamento a Longo Prazo
Durao: Superior a um ano Projees
Desejvel (otimista) Planejada (realista) Referencial (pessimista)

Planejamento e Gesto Estratgica
Objetivos
Eficcia Para que as coisas so feitas. Quais resultados trazem. Quais objetivos alcanam.
Eficincia Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas
Resultados
Bases do Planejamento e da Gesto Estratgica

Viso, Misso, Objetivos da Empresa O que h no ambiente? Onde queremos chegar? O que temos na empresa?
Anlise ambiental
Oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias
Anlise organizacional
Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades
Formulao de Estratgias O que fazer? Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?
Componentes do Planejamento
Misso e Objetivos
Anlise Ambiental
Oportunidades Ameaas Restries Coaes Contingncias
Anlise Organizacional
Pontos fortes e fracos Recursos disponveis Capacidades Habilidades
Formulao de Alternativas Estratgicas
Planejamento e Gesto Estratgica

Modelo Bsico de Planejamento
Processo Bsico
Misso e Objetivos Anlise Externa - Oportunidades e Ameaas Anlise Interna - Foras e Fraquezas Formulao/ Seleo da Estratgia Apropriada Implementao de Estratgias
Gesto Estratgica de Mercado (anlises)

Anlise Externa
Anlise de clientes: segmentos, necessidades no satisfeitas, motivaes. Anlise da concorrncia: identidade, grupos estratgicos, desempenho, imagem, objetivos, estratgias, cultura, estrutura de custos, foras, fraquesas. Anlise de mercado: tamanho, lucratividade, crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuio, tendncias, fatores chaves de sucesso. Anlise de ambiente: tecnolgico, governamental, econmico, cultural, demogrfico, cenrios, reas com uso intensivo de informao. Oportunidades, ameaas, tendncias e incertezas estratgicas
Anlise Interna
Anlise da performance: rentabilidade, vendas, anlise da cadeia de valor, satisfao do cliente, qualidade de produto, associaes de marcas, custo relativo, novos produtos, qualificao e performance de empregados, anlise de portflio de produtos. Determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e atuais, problemas estratgicos, limitaes e capacidades organizacionais, recursos e restries financeiras, foras e fraquesas.
Foras, fraquesas, problemas, limitaes e incertezas estratgicas
IDENTIFICAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS SELEO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS MONITORAO DE ESTRATGIAS ADOTADAS / REVISO
Exemplo de Processo de Planejamento e Gesto Estratgica

Criao de clima para o Dilogo Estratgico
Deciso de Fazer a Estratgia

Fatores Ameaadores ou mudanas ocasionais
Anlise Ambiental
Misso, Viso (Metas e objetivos)
Eventualmente esta fase (Misso e Viso) poder ser iniciada e at concluda antes de uma anlise dos ambientes (SWOT)
Corporao ou UN
Estratgia Institucional Formulao Avaliao Deciso Implementao Controle
Cliente
Demais reas
Formulao Avaliao Deciso Implementao Controle
Participao & envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou rea capaz de dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou conhecer todas as informaes importantes para ele. Uma liderana forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratgico, iniciando com a criao de um ambiente de dilogo franco, criativo e construtivo.
Frutos do dilogo estratgico

ALM DE PREPARAR PARA AS MUDANAS, A CRIAO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:
Definio do propsito e da razo de ser (misso) seleo de valores ou de filosofias conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitrios) conhecimento de pontos fortes e fracos internos conhecimento das interfaces essenciais: pblico/cliente/produtos/ servios e relaes institucionais hipteses sobre oportunidades e ameaas viso conforme cenrios alternativos estratgias para se alcanar a viso e cumprir a misso objetivos e aes especficas a partir das estratgias processo de monitoramento e de avaliao
Maior ganho do dilogo estratgico
Forte chance de mudanas imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
Ao inteligente
A construo da viso organizacional baseia-se cada vez menos em projees do passado e tendncias do presente e cada vez mais em dados do futuro - expresso paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginaes e intenes sobre o porvir.
Paulo R. Motta.
Por que o bvio acontece?

Endividada, Polaroid pede concordata
Afetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dvidas Julho/1997 = US$ 60.31 Out./2001 = US$ 0.28
bvios indicativos de direo?
...a concordata no algo to ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condies de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui aes dela.
(Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001)
Viso & misso

Viso uma construo racional e imaginativa da
organizao dentro de um determinado cenrio. O cenrio a configurao do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo .
Misso o propsito que justifica e legitima a

existncia da organizao. Tempo imediato.
Misso
Definio de Misso da Empresa
Reflete aquilo o que ela pretende ser tambm definido na misso: - os valores que norteiam a organizao; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu cdigo de tica (a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionrios, colaboradores, fornecedores, acionistas)
Ex: da Cataguazes (Preservao)
Misso
Definio de Misso da Empresa
Ex: Memorial So Jos (Hospital /Recife) 1 - Preservao da vida 2 - Satisfao dos clientes e colaboradores 3 - Contnua evoluo tecnolgica 4 - Compromisso com o meio ambiente
Ex: p/ uma empresa agrcola?
Exemplos de filosofias organizacionais
Empresa Revlon
Definio orientada para o produto
Definio orientada para o mercado
Vendemos estilo de vida e auto-expresso; sucesso e status; lembranas, esperanas e sonhos Oferecemos fantasia e emoo um lugar onde o Disney Temos parques temticos mundo funciona como deve Oferecemos produtos e servios que do valor ao Wal-Mart Temos supercentros de vendas cliente Tornamos os negcios mais produtivos ajudando a Fazemos copiadoras, faxes e outras Xerox escanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir, mquinas de escritrio imprimir e publicar documentos Fazemos cosmticos
Objetivos
Determinao de objetivos da empresa
Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos) Ex: Canetas BIC (objetivos)
1. a produo e venda de canetas esferiogrficas de alta qualidade 2. produtos de escrita em geral (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas) 3. a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
Objetivos
Determinao de objetivos
Susceptveis de serem desdobrados e detalhados nos demais nveis da empresa I Hierarquia de objetivos Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais
Regra: os objetivos globais impem-se aos objetivos mais especficos
Ex: de Hierarquia de objetivos
Objetivos
Objetivos departamentais e operacionais
Peter Drucker (torico neoclssico) define 08 reas na empresa apelando por objetivos:
1. Posicionamento no mercado viso estratgica 2. Produtividade (metas) - produo p/ rea plantada... 3. Lucratividade desempenho por linhas de produtos 4. Recursos fsicos e financeiros 5. Inovao - atualizao, desenvolvimento tecnolgico 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos 7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO) 8. Responsabilidade pblica e social
Avaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratgia obter um ajustamento, aproximando-se do timo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente - Agrcola Bethlem, avaliao Ambiental
e Competitiva
Caso da Enciclopdia Britnica
Fatores que influenciam a formulao de estratgias

Ambiente econmico /demogrfico
rgos Reguladores
Ambiente tecnolgico e natural
Produto
Fornecedores
Consumidores alvo
Preo
Praa
Pblicos
Ambiente polticolegal
Ambiente sciocultural
(Adaptado de: Kotler-Princpios de marketing)
Concorrentes
FATORES QUE COMPEM O MACROAMBIENTE

Ambiente Internacional Cientficos e Tecnolgicos Polticos / Legais Econmicos Culturais/Sociais Demogrficos Ecolgicos
Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificao europia, a ascenso da orla do pacfico, a formao de blocos econmicos (Mercosul, Alca). Conhecimentos acumulados pelo ramo de negcio que influenciam a maneira de produzir. Padres de organizao do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; distribuio de renda; inflao; nveis de emprego; etc. Tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais, mitos, etc. Densidade e crescimento demogrfico, segmentao geogrfica, etria, tnica, etc. Ambiente natural que circunda a organizao.
FATORES QUE COMPEM O MICROAMBIENTE

Consumidores
Usurios dos produtos e servios da organizao . Supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipamentos, servios, informaes, etc. Produzem bens ou servios semelhantes, visando os mesmos consumidores; competem pelos mesmos recursos.
Fornecedores
Concorrentes
Regulamentadores
Entidades que impem restries organizao: governo, meios de comunicao, sindicatos, ONGs, etc.
A ORGANIZAO E O SEU PBLICO

Categoria O que eles demandam O que a organizao da organizao demanda deles
Produtos de qualidade Regularidade de pedidos Estabilidade e Renda Notcias de Impacto Empregos /Impostos Respeito legislao Fidelidade /Receita Pontualidade/Qualidade Amplo apoio Boa imagem Empregabilidade / Prestao de Servios Proteo contra competio desleal
Clientes Fornecedores Proprietrios Mdia Comunidade local rgos governamentais
Pblico em Geral
Segurana dos produtos e proteo ambiental
Respeito e apoio
Algumas ferramentas para criar estratgia
Tcnicas de priorizao Tcnicas de identificao de idias SWOT BCG 5 Foras (Modelo de M. Porter) Balanced Scorecard
Ferramenta de anlise do ambiente

FORMULAO DE ESTRATGIAS: necessrio se torna a realizao de anlises internas e externas (Anlises SWOT ou FFOA) Strengh (Foras) Weakness (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaas)
(Caso da perda de liderana nos mercados de sapatos esportivos /ADIDAS)
SWOT FF/OA Formato das anlises
SWOT
DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagnstico resultante dessas anlises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratgicas seguintes:
Diagnstico Estratgico
(postura estratgica)

Predominncia de Vulnerabilidades Sobrevivncia - reduo de custos - reduo de investimentos - liquidao da firma Crescimento - inovao - internacionalizao - joint venture - aumento de investimentos Predominncia de Potencialidades Manuteno - estabilidade - ocupao do nicho - especializao Desenvolvimento - Desenvolvimento: produtos, mercados, capacidades. - Diversificao: vertical, externa, interna
Predominncia de Ameaas
Predominncia de Oportunidades
Matriz (crescimento/participao) BCG

UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFLIO DE NEGCIOS (produto e/ou servio ou unidade estratgica de negcio) A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAO E DA VISUALIZAO GRFICA das UENs. CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO =
POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA :
POSIO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIO/UENs) NO MERCADO.

Baseado em duas ferramentas ou tcnicas
Curva de experincia=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produo e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporo CVP (ciclo de vida do produto)
Curva da experincia
.
Custo
Curva da experincia
custo
Tempo
Ciclo de vida
.
Faturamento
Curva do ciclo de vida

I = Introduo C = Crescimento M = Maturidade S = Saturao D = Declnio
tempo

Taxa de crescimento de mercado Baixa USO DE CAIXA Alta Por produto / servio / UENs
ALTA PARTICIPAO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO
Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)
Gerao de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo

BAIXA PARTICIPAO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO
10%
LDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO
Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$
Gerao de caixa baixa ou negativa
1,0 Alta Baixa Participao relativa de mercado

GERAO DE CAIXA

Crescimento de mercado
Alto
C
estrela
I ? criana problema
D
10%
vaca leiteira
Baixo Alta
co
Baixa
Participao relativa de mercado
Crescimento de mercado para cada produto participao de mercado (sabo: 25%) participao de mercado do maior concorrente (15%) participao relativa de mercado (25/15= 1,67) 67% maior gerao de caixa (cuidado com a lucratividade) dimetro de circunferncia (25%/3,1416=2,82)
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
alta
Estrela
(manter)
Criana Problema
(construir)
Crescimento de vendas no mercado baixa
Vaca Leiteira
(colher)
Abacaxi
(desinvestir)
alta
baixa
Parcela relativa ao Mercado (gerao de caixa)

Exemplo de construo
UEN Sabo Maionese leo Margarina Extrato de tomate Participao no mercado 25% 15% 2% Participao do maior concorrente 15% 25% 10% Taxa de crescimento do mercado 10% 5% 20% Faturamento UEN (US$ milhes) 16 5 2
Clculo da participao do mercado
UEN Sabo Maionese leo Margarina Extrato de tomate
Participao no Mercado 25% 15% 2%
Participao do maior concorrente 15% 25% 10%
Participao relativa de mercado 1,67 (67% maior) 0,60 (60% do maior)
rea da circunferncia 5,09 1,59 0,64
2IIr=C 2r=C/II=D II = 3,1416

Taxa de crescimento de mercado
M
20 C estrela 10 M Vaca leiteira cachorro 1,0 0,60 0,20 I ? criana problema D
0
1,67
Fontes: Gesto de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administrao de Marketing - Kotler Estratgia Competitiva - Porter

Taxa de crescimento de mercado
20
ALTO
USO DE CAIXA
O C estrela S M vaca leiteira

BAIXO
I ? criana problema D M co
10 05 00
1,67
ALTA
Fontes: Gesto de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administrao de Marketing - Kotler Estratgia Competitiva - Porter
1,0
0,60
BAIXA
0,20

GERAO DE CAIXA
As cinco foras-
Estratgia Competitiva (Porter)
Atratividade de um ramo de negcio

(diferentes ramos de negcio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)
Rentabilidade inerente do ramo Posio competitiva dentro do ramo

(algumas empresas so mais rentveis que as outras)
Importante: nada disto permanente
Avaliao da posio competitiva

Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negcios o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negcio (industry) fatores que vo influir na escolha da estratgia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negcio
Cadeia de Valor de M. Porter

Atividades de Apoio
Coordenao Administrativa e Servios de Apoio Administrao de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnolgico
Obteno de Recursos
Atendimento
Logstica Logstica Operaes Interna Externa
Marketing ao e Vendas
Cliente
Atividades Primrias
As cinco foras (Porter)

Entrantes potenciais
Ameaa de novos entrantes (importncia das barreiras)
Fornecedores
Poder de negociao dos fornecedores
Concorrentes no ramo
Compradores
Poder de negociao dos clientes
Substitutos
Ameaa de novos servios e produtos
Trs estratgias genricas
(Porter)
VANTAGEM ESTRATGICA ALVO ESTRATGICO

Unicidade observada pelo cliente
Posio de baixo custo
No mbito de toda a indstria Apenas um Segmento Particular
Diferenciao
Liderana pelo Custo Total
Enfoque
Michael Porter em Estratgia Competitiva
Liderana de Custo Total

Caractersticas
Baseada no conceito da curva de experincia Instalaes em escala eficiente
Reduo do custo pela experincia

Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc
No negligenciar qualidade, assistncia tcnica, etc

Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorvel s matrias primas
Diferenciao
Caractersticas
Criar algo que seja considerado nico
Projeto ou imagem da marca Tecnologia Servios sob encomenda
Rede de distribuio
Pode-se obter retorno acima da mdia Dificulta obter alta parcela do mercado
Enfoque
Caractersticas
Nicho Mercadolgico
Produto Geogrfico
CUSTO E/OU DIFERENCIAO
Estratgias Competitivas
Estratgias Competitivas Implementveis
Liderana em Custo
Foras Competitivas
Clientes
Atual Novos Produtos Fornecedores Concorrncia Concorrentes Substitutos
Diferenciao Crescimento
Inovao
Aliana Outras Estratgias

(aquisies, fuses...)
Estratgias Competitivas Implementveis

Liderana em Custo: tornar-se um produtor de bens e servios de baixo custo. Implica em manter um esforo redobrado com vistas conteno de gastos nos processos produtivos. . Diferenciao: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e servios dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e servios, expanso para mercados mundiais, diversificao e novos produtos ou integrao em produtos e servios afins. Inovao: encontrar novas maneiras de fazer negcio. Isso envolve desenvolvimento de produtos e servios ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos. Alianas: estabelecer novos vnculos e alianas comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fuses, aquisies, joint-ventures, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.
Balanced Scorecard, conceito & prtica
Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos nos sobressair?
PERSPECTIVA DO CLIENTE
cartes com placares mantidos de maneira equilibrada
PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?
Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
Balanced Scorecard, conceito & prtica
Exemplo
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS (estratgicos) MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Liderana Regional Liderana Nacional
Participao De curto prazo: 22% (no ano) de mercado Participao De longo prazo: de mercado 32% (at dez 05)
Plano de atividades Plano de atividades
BSC: concluso
O Balanced Scorecard no uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gesto de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gesto do Conhecimento e planos de incentivos como bnus sobre ROA, ndice de Satisfao Geral, etc. Estratgia no panacia nem permanente: dinmica, abrangendo toda a organizao e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
Crculo virtuoso: ESTRATGIACONTROLEMEDIO APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATGIA - Olve, Roy e Wetter - 2001 Condutores de Performance

M B A - Gestão Empresarial - SL - Março - 2010

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

M B A - Gestão Empresarial - SL - Março - 2010

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estratgia Empresarial

MISSO, VISO, PRINCPIOS E VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGNCIA.

ESTRATGIA O QUE FAREMOS

Formulao da Estratgia Empresarial Mtodo Clssico

Comunicao do Plano Estratgico

MISSO X VISO X VALORES

Declarao de MISSO deve ser ...

Desafiante, provocadora, indutora de

Declarao de VISO deve ser ...

PRINCPIOS & VALORES

Princpios & Valores

de cdigo de tica.Imparcialidade So atributos considerados importantes pela Ou so respeitados Fidelidade aos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)

Fatores Crticos de Sucesso

Especificam os fatores que diferenciam a organizao de seus competidores

Devem ser nicos para cada negcio, no apenas genricos

As organizaes possuem, em geral, no mais do que oito fatores crticos de sucesso

os aspetos que no podem falhar para

conseguir atingir os objetivos

para a sua determinao

do risco (funcionamento e de entrega)

analysis anlise do caminho crtico

Objetivos e Metas: Exemplo 2

HSBC ESCOLHE BRASIL PARA SEDIAR CENTRO TECNOLGICO

Exemplo de sntese de todos os elementos estratgicos bsicos parte 3.

Para saber mais

1. COSTA, Eliezer A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

Anlise dos Ambientes Internos e Externos

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

- Leis trabalhistas e tributrias

Anlise do Ambiente Externo

- As cinco foras competitivas

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

- Crescimento de moderado a lento

Anlise do Ambiente Externo

- Maior grau de diferenciao no produto

- Elevadas necessidades de capital

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

aos entrantes potenciais

- Maior grau de diferenciao no produto

- Elevadas necessidades de capital

Anlise do Ambiente Externo

- Grau de presso dos produtos substitutos:

- Propenso dos compradores

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

- Alto grau de diferenciao do produto na

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Anlise do Ambiente Interno

- Caractersticas internas (foras e fraquezas)

Anlise do Ambiente Interno

A descoberta das competncias essenciais