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Decisões Estratégicas no Processo de Internacionalização de Empresas: “Forma de

Entrada” e “Seleção de Mercado”

Robertta Mota
Maio de 2007
3E’s – ANPAD

Resumo

A literatura sobre o tema “internacionalização de empresa” ressalta, entre outros aspectos, a

importância e o caráter crítico de duas das diversas decisões estratégicas a serem tomadas por
uma organização no momento de empreender atividades internacionais, são elas: a “forma de
entrada em mercados internacionais” e a “seleção de mercados”. Este trabalho tem como
objetivo principal iniciar um estudo exploratório sobre estas decisões, considerando que o
acerto das mesmas pode ser a diferença entre a continuidade ou a interrupção do processo de
internacionalização de uma empresa. Para isso, realiza-se uma breve revisão das perspectivas
teóricas sobre internacionalização e dimensões do conceito, buscando uma melhor
compreensão sobre esta temática; posteriormente, o estudo enfoca as formas através das quais
as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros países,
resumindo as teorias e perspectivas sobre os possíveis caminhos estratégicos para empreender
essas atividades internacionais; por fim, aborda-se a importância da seleção de mercados para
uma efetiva inserção da empresa em âmbito internacional, centrando-se em aspectos do
marketing internacional referentes aos fatores determinantes na seleção de mercados.

Palavras-chave: Internacionalização de empresas, Formas de Entrada e Seleção de Mercado.

1. Introdução

A globalização tem trazido excelentes oportunidades de ampliação de mercado para as

empresas, entretanto também tem trazido concorrência para o mercado interno, através da
inserção local de várias empresas e produtos estrangeiros. Por isso, com o aumento da
concorrência e das instabilidades nas condições de mercado, muitas empresas têm sido
levadas a pensar no mercado como global e não como mercado doméstico ou interno e
estrangeiro ou externo. Estes fatores interferem no comportamento e nas decisões tomadas e
esse ambiente altamente competitivo tem impulsionado as empresas a buscarem qualidade e
eficiência, requisitos fundamentais para a sobrevivência no mercado globalizado.
A mudança deste comportamento vem facilitando a percepção das diferenças e
oportunidades e permitindo que as empresas passem a considerar modelos de inserção no
mercado global através de um processo denominado “internacionalização de empresa”. Neste
processo ela passa a empreender atividades comerciais em um país com características
diferentes do seu país de origem. A internacionalização é, portanto, a inserção da empresa no
mercado externo e as sinergias resultantes deste processo alteram o referencial da empresa na
determinação da produtividade exigida e no alcance de suas ações mercadológicas.
Independentemente do setor analisado, qualquer empresa que opte pela possibilidade
de internacionalizar seus negócios deve proceder a uma análise rigorosa das condições
competitivas do mercado, ameaças e oportunidades, além da evolução interna de suas
capacidades e dimensões estratégicas como as administrativas, financeiras, tecnológicas, de
pessoal, mercadológicas etc. Ademais, a decisão de escolher uma estratégia de inserção em
mercados internacionais deve levar em conta os objetivos desejados.
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Atuar em diversos mercados e, principalmente, ter a possibilidade de acesso a um

mercado com características distintas do mercado interno aumenta, em vários sentidos, a
capacidade de sobrevivência da empresa frente às dificuldades presentes. Entretanto, os
processos de internacionalização não são simples e nem podem estar separados das estratégias
competitivas das empresas.
Por isso, é possível considerar que a internacionalização pode ser percebida como uma
parte do processo estratégico contínuo de muitas empresas. A principal diferença entre a
internacionalização e outros tipos de processos estratégicos radica, em primeiro lugar, no fato
de que, quando uma empresa decide transferir produtos ou serviços além de suas fronteiras,
então, terá que selecionar onde e com quem fechará ditas transações internacionais. Em
segundo lugar, a empresa deverá selecionar como deseja fechar a transação, o que implica
decidir a forma de entrada nos mercados internacionais (ANDERSEN, 1997; BRADLEY,
1998).
Neste contexto, a importância e o caráter crítico, principalmente, das decisões
estratégicas referentes à forma de entrada em mercados internacionais ou estratégia de
internacionalização (como as empresas realizam suas operações) e à seleção de mercado
(onde as empresas situam suas operações) têm sido ressaltadas na literatura sobre
“internacionalização de empresas”. O acerto destas decisões pode ser a diferença entre a
continuidade ou a interrupção do processo de internacionalização de uma empresa.
Portanto, este trabalho se propõe a realizar um estudo sobre estes aspectos ressaltando
as diferentes perspectivas sobre internacionalização e dimensões do conceito; as formas
através das quais as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros
países e a importância da seleção de mercados para uma efetiva inserção da empresa em
âmbito internacional. Com isso, pretende-se também proporcionar ao leitor uma melhor
compreensão sobre a temática estudada, através do esforço exploratório pela revisão teórica e
conceitual ao qual este artigo se propõe a realizar.

2. Internacionalização de Empresa: Perspectivas e Dimensões

A internacionalização da empresa é fenômeno que, desde diversas perspectivas, tem

despertado o interesse de um grande número de pesquisadores. Entende-se por
internacionalização, todo aquele conjunto de operações que facilitam o estabelecimento de
vínculos mais ou menos estáveis entre a empresa e os mercados internacionais, ao longo de
um processo de crescente implicação e projeção internacional (WELCH e LOUSTARINEN,
1988; ROOT, 1994; RIALP, 1999).
Existem diferentes enfoques teóricos que tentam explicar o processo de
internacionalização das empresas (LEONIDOU e KATSIKEAS, 1996; MCDOUGALL,
SHANE e OVIATT, 1994; O’FARRELL e WOOD, 1998). Alguns trabalhos descrevem a
internacionalização desde uma perspectiva econômica, englobam teorias puramente baseadas
nos custos e nas vantagens econômicas da internacionalização (HYMER, 1976; VERNON,
1966; DUNNING, 1981, 1988a, 1988b, 1992).
Outros estudos consideram a internacionalização desde una perspectiva de processo,
concebem a atuação internacional da empresa como um processo de compromisso
incremental de aprendizagem baseado no acúmulo de conhecimentos e no incremento de
recursos comprometidos nos mercados externos (JOHANSON e VAHLNE, 1977, 1990;
JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; LEE e BRASCH, 1978; ALONSO e
DONOSO, 1998; VERNON, 1966).
Há também novas idéias que centram o processo de internacionalização como um
desenvolvimento lógico das redes inter-organizacionais e sociais das empresas (MITCHELL,
1969; ROGERS e KINCAID, 1981; TICHY, 1981; WEIMAN, 1989) e algumas abordagens
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sobre o fenômeno conhecido como born global, empresas internacionais de criação recente
que seguem um enfoque global desde sua criação ou que se internacionalizam nos dos
primeiros anos de vida. Pode-se considerar este enfoque como uma nova perspectiva
emergente do processo de internacionalização, devido à abundante literatura que tem tratado
de explicar tal fenômeno e que resulta de grande utilidade para entender a internacionalização
da empresa no século XXI (JOLLY, ALAHUHTA e JEANNET, 1992; KNIGHT e
CAVUSGIL, 1996; MADSEN e SERVAIS, 1997; MCAULEY, 1999; FILLIS, 2000;
MCDOUGALL, SHANE e OVIATT, 1994; OVIATT e MCDOUGALL, 1994, 1995, 1997;
PLÁ BARBER e COBOS CABALLERO, 2002).
Seguindo com as definições desenvolvidas na literatura, Welch e Luostarinen (1988)
ofereceram uma ampla estrutura para avaliar a internacionalização em varias dimensiones1
diferentes que levaram em conta a diversidade das operações internacionais.
Segundo Welch e Luostarinen (1988), enquanto segue o debate sobre a natureza do
processo de internacionalização, fica uma importante pergunta a responder: Por que
internacionalização? Que fatores levam uma empresa de pequeno ou nenhum envolvimento
internacional a, em alguns casos, um envolvimento internacional extenso? Como o exposto
por Starbuck (1971, Apud WELCH e LUOSTARINEN, 1988), o crescimento não é
espontâneo, é o resultado de uma decisão, portanto, se é para compreender os processos, então
se deve explicar porque uma empresa empreende envolver-se em operações internacionais.
Não basta ser uma empresa com recursos e oportunidades no entorno, a internacionalização
deve ser pretendida e deve ser ativada por um empresário que toma as decisões-chave e leva a
cabo a internacionalização (ANDERSSON, 2000). Assim, dado o papel central dos
empresários na internacionalização da empresa (WESTHEAD et al. 2001; MIESENBOCK,
1988), é importante esclarecer por que o este empreende entrar no mercado internacional e
identificar as forças impulsionadoras que influem nas percepções do mesmo, decisões e ações
que, conseqüentemente, levam a empresa ao envolvimento em mercados internacionais.
Entretanto, para descrever o papel das forças impulsionadoras, Wiedersheim-Paul et
al. (1978, p. 51) se referem a elas como “fatores ou influências que levam uma empresa a
considerar a exportação como uma possível estratégia” que representam os “sinais de alerta”
com relação às decisões sobre o comportamento “pre-exportação”. Como exposto por
Aharoni (1966, p.13), o processo de decisão do investimento estrangeiro envolve “uma
estrutura intrincada de atitudes e opiniões, as relações sociais dentro e fora da empresa, e a
maneira que tais atitudes, opiniões e relações sociais estão se modificando. Contem vários
elementos do comportamento individual e organizacional, influenciados pelo passado e pela
percepção do futuro, assim como pelo presente. É composto por um grande número de
decisões feitas por pessoas diferentes em diferentes épocas”. Explicando ou predizendo o
processo de internacionalização, de acordo com Bilkey (1978), “um grande número de
variáveis influencia o comportamento exportador das empresas”, mas “a simples relação das
razões para exportar, estímulos à exportação etc., provavelmente, não gera algum progresso”
(MIESENBOCK, 1988, p.50). “O ponto crucial deste problema está na falta de uma teoria
apropriada” (ANDERSEN, 1993, p.217).
Por outro lado, desde que “a internacionalização das empresas não seja conceito
unidimensional (a ser analisado apenas através da dimensão operacional), mas sim um
conceito multidimensional” (LUOSTARINEN, 1994, p.12), deve-se decidir que dimensiones
da internacionalização são de interesse. Comparado com as decisões como: o tipo de produto,
número e qualidade de pessoal, estrutura organizacional, aspectos financeiros etc., atividades
comuns em qualquer estratégia de crescimento, “a forma ou estratégia de entrada” e “a
seleção de mercado” são considerados como os componentes principais e características
distintivas da internacionalização e outros tipos de estratégias de crescimento (BRADLEY,
1998; ANDERSEN, 1997).
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Verifica-se, portanto, que, além das forças impulsionadoras da internacionalização,

algumas das decisões estratégicas mais críticas e importantes para a empresa no momento de
empreender atividades internacionais são: a forma de entrada (como as empresas realizam
suas operações) e a seleção de mercado (onde as empresas situam suas operações).
Com o objetivo de iniciar-se um estudo exploratório sobre estas decisões, a seguir,
sintetizam-se as principais formas de entrada em mercados internacionais disponíveis.

3. Formas ou Estratégias de Entrada em Mercados Internacionais

Uma empresa pode desenvolver suas atividades ou operações internacionais através da

exportação (direta ou indireta), licenciamento, investimento direto ou estabelecimento de
subsidiárias, desenvolvendo alianças estratégicas ou, inclusive, adquirindo ou fundindo-se
com empresas locais. Entretanto, a atividade de posicionar a empresa além das fronteiras
domésticas não se separa, completamente, de suas estratégias empresariais locais, é necessário
primeiro compreendê-las para então avaliar as estratégias de internacionalização em
específico.
O processo de internacionalização da empresa e a sua decisão por investir em um país
estrangeiro se revestem de considerações muito amplas em termos de estratégias,
comportamento e economia, se comparadas com a decisão de investir em seu próprio país.
Essas empresas consideram como motivação principal para o investimento, a busca por novos
mercados, matérias primas (recursos naturais etc.), eficiência de produção, conhecimento e
segurança política (MEINERZ, 1999). Dessa forma, a entrada em novos mercados fora do
país de origem das empresas pode assumir diferentes formas ou macro-estratégias.
A forma de entrada em um mercado estrangeiro deve ser definida com muito cuidado
e estar baseada em informações concretas sobre a empresa e, principalmente, sobre o mercado
no qual se deseja entrar. O grau de compromisso, risco, controle e o potencial de benefícios e
lucros variam de modo crescente nestas aproximações, ou seja, vão dos menores na
exportação direta aos mais complexos nos investimento diretos.
A escolha da forma de entrada no mercado internacional depende de um amplo
conjunto de aspectos (KIM e HWANG, 1992, Apud HITT et al. 1999). A decisão sobre que
forma de entrada ou internacionalização escolher depende de uma série de fatores, como
(HITT et al. 1999): as condições competitivas existentes no ambiente doméstico e global; a
situação econômica, social, cultural, legal e política do país destino; o conjunto de
capacidades, recursos e competências da empresa.

3.1. Exportação

A exportação, que pode ser definida como a venda de produtos a mercados

estrangeiros, possibilita a participação das empresas nos negócios internacionais,
independentemente, de seu porte (FERREL 2000, p. 158). Também se entende por
exportação, a venda de produtos a um país no exterior sem que sejam necessários
investimentos produtivos no país onde os produtos serão comercializados (HITT et al. 1999).
A maioria das empresas inicia suas práticas internacionais através da exportação (PUNNETT
e RICKS, 1994; NAIDU e PRASAD, 1994; etc.) e é a forma de internacionalização utilizada
pela maioria absoluta das pequenas e médias empresas (PMEs), tanto individualmente como
sob forma de cooperativa.
A exportação é a estratégia menos arriscada de entrada em um mercado externo,
principalmente, por não exigir grandes investimentos iniciais, mas necessita de gastos maiores
em Logística y Marketing. A empresa pode exportar seu excesso de produção de maneira
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esporádica ou estabelecer um negocio regular de exportação, programando e expandindo suas

vendas a determinados mercados externos. A exportação pode ser direta ou indireta:
a) Exportação direta: a empresa controla suas próprias exportações, muitas vezes,
criando um departamento ou divisão de exportação para desempenhar as atividades de
exportação ou, inclusive, para instalar filial de vendas em outro país. A empresa
também pode fazer suas exportações através de distribuidores com sede no país
importador ou por agentes que negociam em nome da empresa. A principal vantagem
da exportação direta é a possibilidade da empresa negociar diretamente com seus
clientes;
b) Exportação indireta: a empresa dispõe dos serviços de intermediários internacionais
independentes. Armstrong e Kotler (1998, p. 443) argumentam que a exportação
indireta requer menos investimentos, pois a empresa não necessita de uma força de
vendas internacional ou grupos de contatos, e envolve menos riscos. Os intermediários
internacionais – representantes ou agentes exportadores com sede no país de origem,
organizações cooperativas, empresas de administração de exportação – proporcionam
o know-how e os serviços às relaciones com o vendedor, de modo que este último,
normalmente, comete menos erros.

Para concretizar um processo de exportação, uma empresa pode estabelecer contratos

com outras empresas do país destino, mas, freqüentemente, seus produtos estão sujeitos às
chamadas barreiras alfandegárias, que são tarifas aplicadas sobre os preços dos produtos a fim
de conferir maior competitividade aos produtos oriundos do próprio país destino. Outra
natureza de dificuldades imposta às exportações se refere às chamadas restrições não
tributárias, como normas fitossanitárias entre outras. A exportação permite um rápido acesso
aos mercados externos, uma grande flexibilidade de atuação e um baixo risco. Através desta
forma de entrada, uma empresa consegue, rapidamente, inserir-se em países que seriam muito
mais difíceis de explorar de outra forma, especialmente, contando com apoio de empresas e
instituições especializadas nos mecanismos do comercio exterior. Apesar disso, o exportador
deve arcar com diversos tipos de gastos em taxas e outros custos advindos dos sistemas
portuário e aduaneiro dos países de destino.

3.2. Licenciamento

Ferrel (2000, p. 39) define o licenciamento como uma modalidade de comércio em

que uma empresa – a licenciadora – permite à outra empresa – a licenciada – usar sua marca,
produtos, patentes, marcas registradas, matérias-primas e/ou processos de produção em troca
no pagamento de royalties à licenciadora por produto produzido e/ou vendido pela empresa
licenciada. Os contratos de licenciamento permitem que uma empresa estrangeira compre os
direitos de manufaturar um determinado produto desenvolvido por outra empresa fora de seu
país. Por sua vez, a licenciada assume os riscos, faz os investimentos produtivos, desenvolve
o Marketing e se preocupa de toda a estrutura de distribuição. Como resultado desta equação é
possível dizer que esta forma de internacionalização se configura como o mais barato entre os
aqui citados (HITT et al. 1999).
O licenciamento possibilita que empresas entrem no mercado internacional sem se
desprenderem de grandes quantidades de recursos, minimizem os custos e os problemas com
a burocracia do comercio internacional e permite que o produto da licenciadora se torne
conhecido em outro mercado. Ademais, esta maneira de expansão internacional é uma forma
rentável de melhorar os retornos dos investimentos P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).
Apesar destas vantagens, os retornos procedentes deste tipo de fonte têm sido
ameaçados pelas copias e falsificações, já que, de maneira crescente, o mercado paralelo tem
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absorvido parte significativa da demanda. Na China, apenas para citar o exemplo mais
emblemático, dezenas de milhões de dólares anuais se produzem em produtos falsificados
comprados em todo o planeta. Curiosamente, inclusive, a própria evolução da tecnologia tem
facilitado a intensificação desta clandestinidade (EINHORN, 1997 Apud HITT, et al. 1999).
O licenciamento também possui ouras desvantagens. Não permite, por parte da
licenciadora, grande controle sobre a produção, o Marketing e a distribuição dos produtos.
Adicionalmente, por causa da divisão dos lucros, não permite grandes rentabilidades. Por
outro lado, Nickels e Wood (1999, p. 72) consideram que, se o produto vende bem em outros
países, o lucro não será tão grande como no caso da venda direta. As empresas que licenciam,
além disso, tendem a aprender com a tecnologia dos desenvolvedores e, em um futuro, muitas
vezes não tão distante, lançam produtos similares ou, inclusive, superiores. Finalmente, outra
desvantagem que se pode apresentar é que a marca fica vinculada à qualidade e ao serviço ao
consumidor oferecidos pela outra empresa, se os níveis destes não são elevados, a reputação
também pode sofrer.

3.3. Alianças Estratégicas

As alianças estratégicas (joint venture) foram, especialmente, ao longo da década de

1990, uma alternativa muito utilizada para a expansão internacional dos negócios (INKPEN e
BEAMISH, 1997). Este sistema permite às empresas dividirem os riscos e os recursos
necessários para a entrada em um determinado mercado (WELCH e WELCH, 1996).
Ademais, segundo uma série de autores na área da Estratégia Empresarial, as alianças
estratégicas são uma maneira eficaz de desenvolvimento das capacidades necessárias para a
manutenção da competitividade empresarial (HAMEL e PRAHALAD, 1995; LYLES e
SALK, 1996). Adicionalmente, os parceiros internacionais trazem muito conhecimento sobre
as regras do mercado local, as idiossincrasias culturais dos consumidores e a estrutura
econômico-legal do país.
Carnier (1996, p. 111) define acordos de joint venture como o compromisso da
empresa, de forma parcial, com uma outra empresa localizada no mercado-alvo, dividindo-se
as obrigações entre as partes. Geralmente, a empresa estrangeira fornece a tecnologia de
fabricação, assim como supervisão técnica e a empresa local fornece os meios materiais para a
execução da produção e colocação do produto no mercado.
Kotler (1998) afirma que a formação de uma joint venture pode ser necessária ou
desejável por razões econômicas ou políticas. A empresa estrangeira pode não ter recursos
financeiros, físicos ou gerenciais para assumir sozinha um negocio, o governo estrangeiro
pode exigir a propriedade conjunta como condição de entrada no país etc.
Em contrapartida, as desvantagens do joint venture são significativas e as empresas
devem estar atentas aos riscos inerentes a estes acordos. Keegan et al. (1999, p. 257)
consideram que a principal desvantagem dessa estratégia de expansão internacional são os
altos custos incorridos pela empresa por questões de controle e coordenação que surgem
quando se trabalha com um parceiro. Além disso, como no caso do licenciamento, um
parceiro dinâmico em uma joint venture pode tornar-se um forte concorrente. Restrições
específicas de determinados países podem limitar a participação de empresas estrangeiras no
capital. As diferenças culturais quanto às atitudes e estilos gerenciais também podem
constituir um desafio de grandes proporções.

3.4. Fusões e Aquisições

As fusões e aquisições, comumente, chamadas no entorno de negócios de M&A

(Merger and Acquisitions), também foram muito populares nas décadas de 1980 e 1990.
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a) Fusão: transação comercial em que duas empresas acordam em integrar suas

operações em uma base, relativamente, igual porque, na maioria das vezes, possuem
capacidades e recursos que juntos criam uma Vantagem Competitiva mais forte
(HAMEL e PRAHALAD, 1995). Usualmente, quando uma fusão é estruturada em
grandes empresas, ocorre também uma divisão dos assentos no Conselho de
Administração e na Direção Executiva. Além disso, ao contrario do que acontece nas
aquisições, geralmente, as fusões são amigáveis;
b) Aquisições: às vezes, pode estar associado a um processo de Takeover, onde a
empresa comprada não solicita tal movimento que se faz no âmbito das bolsas de
valores de maneira, geralmente, considerada hostil (BATEMAN e SNELL, 1998). Por
outro lado, as aquisições são transações comerciais em que uma empresa compra o
controle de outra com o objetivo de transformá-la em mais uma de suas unidades
estratégicas de negócios (BATEMAN e SNELL, 1998).

Tanto as fusões, como as aquisições podem ser entendidas como as mais fáceis e
rápidas formas de entrada em mercados internacionais. Entretanto, como no caso de fusões e
aquisições domésticas, aquelas empreendidas em um contexto internacional possuem riscos e
desvantagens. Esta forma de internacionalização, geralmente, é cara, necessita de grande
habilidade para conduzir negociações complexas e, também o mais importante, traz
dificuldades de implantação bastante significativas. Em especial, são conhecidos os conflitos
culturais inerentes aos processos de fusões e aquisições.

3.5. Estabelecimento de Subsidiarias ou Investimento Direto

O investimento direto é a estratégia mais radical de internacionalização e,

conseqüentemente, a que envolve as maiores recompensas e os maiores riscos. Ocorre quando
uma empresa investe diretamente em instalações de linhas de montagem ou de fábricas em
outro país, podendo iniciar este processo através da compra de parte ou da totalidade de uma
empresa local ou construção de suas próprias instalações.
Tal processo, como se pode ver em Abboushi (2000), normalmente, traz a vantagem
de possibilitar um maior controle sobre as atividades e, portanto, no caso de êxito, maior
possibilidade de retornos acima da média. Porém, é a estratégia de entrada no mercado
internacional menos popular devido aos altos custos de compra ou construção de novas
instalações (NICKELS e WOOD, 1999, p. 72), onde os riscos são, igualmente, significativos
em razão destes grandes investimentos que devem ser feitos ao estabelecerem-se subsidiárias
além das fronteiras do país de origem.
Segundo o estudo sobre as principias formas de entrada ou estratégias de
internacionalização disponíveis para as empresas, observa-se a Exportação como a forma de
entrada mais comum em outros mercados. De acordo com Leonidou e Katsikeas (1996), a
exportação também é a forma mais utilizada pelas PMEs na partida rumo à
internacionalização, pois se adequa, principalmente, às capacidades das mesmas, por oferecer
uma possibilidade de utilizar sua flexibilidade e menor quantidade de recursos, além de ser
uma exposição limitada ao risco envolvido na operação de entrada em mercados externos
(WHEELER et al. 1996).
Independentemente, das condições existentes e dos estímulos e barreiras, as estratégias
de internacionalização necessitam ser planejadas, levando em consideração os fatores internos
e externos da empresa e sua atitude (reativa ou pro-ativa) perante o mercado internacional.
De forma complementar, a seguir, serão tratados os principais aspectos relacionados à
seleção de mercados internacionais, parte do escopo do Marketing Internacional. Serão
abordados fatores determinantes da seleção de mercados para a Exportação, já que, conforme
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comentado anteriormente, é a estratégia de internacionalização mais utilizada pela maioria das

empresas.

4. O Marketing Internacional

Segundo Cateora (1995), “o Marketing Internacional é a realização das atividades de

negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços de uma empresa a seus consumidores ou
usuários em mais de uma nação para obter um lucro”. Para o autor, os conceitos, processos e
princípios do marketing são aplicáveis universalmente, e a tarefa do administrador de
marketing é a mesma. O objetivo da empresa é obter lucros ao realizar promoções, estabelecer
preços e distribuir produtos para os quais há um mercado e a chave para um marketing
internacional de sucesso é a adaptação às diferenças de ambiente de um mercado a outro.
A diferença entre o marketing nacional e o internacional não se encontra nos
diferentes conceitos de marketing, mas no ambiente dentro do qual os planos de marketing
devem ser implantados. A unicidade do marketing no exterior surge da gama de problemas
incomuns e da variedade de estratégias que são necessárias para enfrentar os distintos níveis
de incerteza que se encontram nos mercados internacionais.
A concorrência, as restrições legais, a política e os controles governamentais, o clima
econômico, o comportamento dos consumidores, o nível de tecnologia e outros inúmeros
elementos incontroláveis (nacional e internacional) podem afetar, e freqüentemente, o fazem,
o resultado positivo dos bons e acertados planos de marketing. Geralmente, não se pode
influir sobre estes elementos incontroláveis, mas sim que é possível ajustar-se ou adaptar-se a
eles de forma adequada para obter um resultado positivo, moldando os elementos controláveis
das decisões de marketing (produto, preço, promoção e praça).
A incerteza é criada pelos elementos incontroláveis de todos os ambientes
empresariais, mas cada país (inclusive o país de origem), no qual uma empresa opera, agrega
seu conjunto próprio e único desta classe de elementos. O processo de avaliação dos
elementos incontroláveis em um programa de marketing internacional, comumente, implica
em doses substanciais de choque cultural, político e econômico, que são elementos críticos
para as decisões empresariais.
De acordo com Cateora (op. cit.), os elementos mais significativos no ambiente
incontrolável internacional, ou seja, os principais elementos com os quais uma empresa
internacional deve considerar na seleção de mercados e lidar ao desenhar um programa de
marketing incluem: forças políticas e legais; forças socioeconômicas; forças competitivas;
nível de tecnologia; estrutura de distribuição; geografia e infra-estrutura; forças culturais.
Segundo Nieto e Llamazares (1995), a pesquisa para os mercados internacionais é
mais extensa e onerosa que para mercados nacionais. A pesquisa de mercados consiste em
coletar e analisar, sistematicamente, informações que sirvam para as tomadas de decisões de
marketing, contudo, antes de iniciá-la, a empresa deverá definir os objetivos, as principais
variáveis implicadas e o campo de atuação, ou seja, responder às seguintes perguntas:
a) Quais são as razões e vantagens de sair rumo ao exterior em comparação com as
oportunidades do mercado doméstico?
b) Que elementos devem ser pesquisados em maior profundidade de acordo com as
características do produto?
c) Quantos mercados serão necessários pesquisar e quais são os prioritários?
d) Se a pesquisa será realizada internamente ou se será contratada uma consultoria
externa?
e) Que ajudas e subsídios existem para a pesquisa de mercados internacionais?
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A obtenção e a análise de informação em marketing internacional é um processo

contínuo, e por isso, a empresa deve programar, desde o principio, um sistema que a permita
armazenar e classificar toda a informação que se vai obtendo. A empresa exportadora
competitiva deverá contar com um serviço de informação que a permita dispor de dados
precisos e atualizados dos mercados estrangeiros onde atua ou pretende atuar.

4.1. Importância da Seleção de Mercados Internacionais

Dos trabalhos sobre o processo de internacionalização, desprende-se que o passo de

selecionar o país de destino das exportações, investimentos ou produtos é uma decisão que a
empresa deverá tomar antes de decidir que forma de entrada utilizar (JOHANSON e
VAHLNE, 1993). Apesar disso, esta decisão não tem sido pesquisada de maneira exaustiva,
centrando-se a maioria dos trabalhos na decisão sobre os modos de entrada (WERNER,
2002), dando por feito o país de destino no qual se pretende entrar (YADONG, 2001; LORD
e RANFT, 2002; ERRAMILLI, AGARWAL e DEV, 2002; ANDERSON e GATIGNON,
1988; TSE, PAN e AU, 1997; ARORA e FOSFURI, 2000; CONTRACTOR e KUNDU,
1998). Em outras palavras, enquanto os tipos de transações de intercâmbio em mercados
internacionais têm sido amplamente estudados, são poucos os pesquisadores que têm se
concentrado em estudar o processo através do qual as empresas selecionam onde ou com
quem fechar essas transações (ANDERSEN e BUVIK, 2002).
Por tanto, pode-se afirmar que, junto com a escolha do modo de entrada, a seleção de
mercados internacionais a se operar é uma das decisões mais importantes na
internacionalização da empresa. A seleção de um país compromete a empresa a operar em um
determinado território, o que estabelece a base para sua futura expansão internacional. Isto
indica as intenções da empresa com relação aos principais concorrentes e determina a base
para futuras batalhas competitivas. A saturação dos mercados domésticos, o número crescente
de competidores que se posicionam em mercados internacionais de uma maneira contundente
etc., fazem com que a seleção de mercados internacionais se converta em uma das decisões
determinantes na internacionalização das empresas (DOUGLAS e CRAIG, 1992).
Selecionar o mercado correto é cada vez mais importante para as empresas, devido
também à maior importância que vêm assumindo os blocos econômicos e de comércio
formados por diferentes países. Na maioria dos casos, em ditos acordos econômicos ou de
comércio se costumam determinar tratos preferenciais para aquelas empresas que estejam
localizadas nos países que pertencem ao acordo. Por outro lado, uma má seleção de mercados
pode ser muito onerosa, sobretudo para as PMEs. Além dos custos diretos derivados pelas
tentativas de entrar em um mercado altamente competitivo ou com um baixo potencial,
selecionar mal um mercado estrangeiro pode levar a empresa a um fracasso rotundo em dito
mercado, o que pode desestimular a empresa em seu processo de internacionalização
(WELCH e WIERDERSHEIM-PAUL, 1980).
Apesar da importância da decisão inicial de entrar em mercados estrangeiros, conhece-
se pouco sobre o processo real pelo qual as empresas identificam ditos mercados e seus
clientes específicos dentro dos mesmos. Por exemplo, em sua revisão de 55 estudos empíricos
relacionados com o comportamento exportador, Aaby e Slater (1989) identificaram apenas
um (LEE e BRASCH, 1978) que estava, especificamente, relacionado com a decisão inicial
de começar a exportar.
É importante considerar que segundo os dados aportados por Papadopoulos, Chen e
Thomas (2002) existem diferentes estudos que tem tentado estabelecer um modelo de seleção
de mercados internacionais, mas todos têm alguma limitação ou problema, o que torna-se
pouco atrativo para as empresas. A literatura sugere um amplo número de modelos
alternativos (DOUGLAS e CRAIG, 1983; HOFFMAN, 1997; LIANDER, TERPSTRA,
 10

YOSHINO e SHERBINI, 1967; HELSEN, JEDIDI e DeSARBO, 1993), porém nenhum deles
combina as características de ser aplicável a um setor específico, de ser relativamente simples
de aplicar, estratégico, que reflita a demanda total da empresa e que, ademais, seja validado
empiricamente (PAPADOPOULOS et al., 2002).
À raiz desta constatação, surge a necessidade de se verificar como as empresas
selecionam os mercados estrangeiros. Para isso, a seguir, recapitulando-se a literatura, serão
abordados os “fatores determinantes da seleção de mercados internacionais”.

4.2. Fatores Determinantes da Seleção de Mercados Internacionais

Uma revisão da literatura permite destacar que são vários os modelos desenvolvidos
para explicar a seleção de mercados estrangeiros (BREWER, 2001; HOFFMAN, 1997;
LIANDER et al., 1967; MOYER, 1968; NACHUM, 1994). Não obstante, apenas um, o de
Papadopoulos et al. (2002), pode ser considerado um marco conceitual completo dos fatores
que influem na seleção de mercados para a empresa exportadora.
Ademais, este modelo surge da revisão de vários modelos propostos na literatura e tem
como objetivo melhorar as limitações dos anteriores. Tem sido contrastado empiricamente de
forma longitudinal desde 1989 até 1994, através da análise da seleção de mercados
internacionais realizada por empresas da China e do Canadá, pertencentes ao sector
aeronáutico, de bebidas e de móveis que exportam seus produtos a dezessete países da OCDE.
Em função do que foi explicado por Papadopoulos et al. (2002), o desenvolvimento de
seu modelo se centrou em satisfazer três aspectos específicos:
a) O modelo deve ser capaz de explorar vários mercados desde o ponto de vista do setor
com o objetivo de identificar aqueles que requerem uma pesquisa mais profunda e,
ademais, dito modelo deve poder ser aplicado para confirmar sua validade externa e
sua aplicação de caráter generalizado;
b) O modelo deve seguir um enfoque de múltiplas variáveis, já que estas poderão
confirmar a significação dos resultados (BAALBAKI e MALHOTRA, 1993), mas, ao
mesmo tempo, utilizar o menor número possível de variáveis para que cumpra o
critério de simplicidade e de baixo custo (PAPADOPOULOS e DENIS, 1988);
c) Ademais, o modelo deve poder valorar as condiciones gerais do entorno, sem esquecer
as características dos produtos nem a dimensão estratégica da empresa.

Na literatura revisada sobre seleção de mercados estrangeiros e formas de entrada,

sugere-se que para realizar uma decisão efetiva, deve-se contrastar os prós e contras dos
países objetos de estudo (PAPADOPOULOS et al. 2002). Portanto, considera-se que a
escolha adequada se baseia em comparar as oportunidades e as ameaças, os custos e os lucros,
ou os custos relativos ao controle (ANDERSON e GATINGTON, 1986; DOUGLAS e
CRAIG, 1983; EKELEDO e SIVAKUMAR, 1998). No modelo apresentado por
Papadopoulos et al. (2002), estas variáveis de posição contrária se apresentam sob o nome dos
construtos “demanda potencial” e “barreiras ao comércio” dos países que estão sendo
analisados. Dentro de cada um destes construtos, os promotores do modelo incluíram apenas
quatro variáveis, com o objetivo de cumprir os critérios de eficiência e simplicidade.
Por um lado, para determinar as características positivas dos mercados internacionais,
denominadas como “demanda potencial”, os autores incluem as seguintes variáveis: consumo
estimado; penetração da importação; vantagens de origem; semelhanças do mercado.
Por outro lado, para descrever os problemas que o mercado estrangeiro pode
apresentar, compilados dentro do construto “barreiras ao comércio”, os promotores do modelo
propõem as seguintes variáveis: barreiras tarifárias; barreiras não tarifárias; distância
geográfica; tipo de cambio.
 11

Além das características do mercado, para os propulsores do modelo é importante

considerar também a orientação estratégica da empresa (BAALBAKI e MALHOTRA, 1993),
dimensão que tem sido descuidada em outros modelos, apesar do caráter marcadamente
estratégico que a decisão de seleção de mercados internacionais possui (PAPADOPOULOS et
al., 2002). A base teórica fundamental que justifica levar em consideração a estratégia da
empresa se vê reforçada pela especificação do modelo, que contrapõe a potencialidade do
mercado às barreiras do mesmo.
Portanto, em função de como se tem especificado o modelo, de diferentes empresas
com diferentes necessidades, outorga-se uma maior ou menor importância a cada um dos
construtos (“demanda potencial” e “barreiras ao comercio”). Em função do papel que este
modelo outorga à estratégia da empresa, pode-se estabelecer que a seleção de mercados
internacionais não se baseia em regras generalizadas de aplicação para todas as empresas.
Esta decisão deve ser considerada dentro de cada empresa, em particular, naquela cuja
orientação estratégica atue como uma variável de contingência que determina o peso de cada
construto e suas medidas (EKELEDO e SIVAKUMAR, 1998).
Com relação à estratégia seguida pela empresa, os autores do modelo, seguindo a Ayal
e Zif (1978), consideraram dois tipos extremos de estratégias: Ofensiva e Defensiva. Por um
lado, a estratégia ofensiva é aplicada por aquelas empresas que buscam sua expansão e seu
crescimento perante os concorrentes e se centram mais em valorizar as oportunidades que o
mercado oferece do que os possíveis riscos. Por outro lado, as empresas que se centram em se
defenderem dos concorrentes que tentam roubar fatias de mercado, seguem uma estratégia de
caráter mais defensivo (PAPADOPOULOS et al., 2002). Esta variável contínua se apresenta
de forma dicotômica com a finalidade de seguir com o critério de simplicidade que os autores
têm respeitado para a especificação de seu modelo de seleção de mercados internacionais.
Apesar das limitações que o modelo possa apresentar em sua aplicação empírica, o
mesmo melhorou os modelos propostos no passado. Em primeiro lugar, este modelo
considera a demanda total e não somente a demanda das importações. Em segundo lugar,
aplica-se em nível setorial de forma específica e eficiente, objetivo que outros modelos de
multicritério não conseguem atingir. Em terceiro lugar, este modelo é aplicável em diferentes
setores, finalidade que não é alcançável pelos enfoques econométricos e, em último lugar, foi
validado empiricamente (PAPADOPOULOS et al., 2002).

5. Considerações finais

A atividade de posicionar a empresa além das fronteiras domésticas não se separa,

completamente, de suas estratégias empresariais locais, sendo necessário primeiro
compreendê-las para, então, avaliar a estratégia de internacionalização em específico.
Através deste estudo exploratório, pode-se verificar que, além das forças
impulsionadoras da internacionalização, as decisões estratégicas sobre a forma de entrada em
mercados exteriores e sobre a seleção destes mercados possuem um caráter extremamente
crítico e importante para a continuidade de uma empresa em seu processo de
internacionalização.
Constatou-se também, dos trabalhos sobre o processo de internacionalização, que o
passo de selecionar o país de destino das atividades internacionais da empresa é uma decisão
que a mesma deverá tomar antes de decidir que forma de entrada utilizar (JOHANSON e
VAHLNE, 1993). Contudo, apesar disso, esta decisão não tem sido pesquisada de maneira
exaustiva, pois a maioria dos trabalhos centra seus estudos na decisão sobre os formas de
entrada.
Neste contexto, todo o planejamento, todas as estratégias e posteriores decisões devem
ser definidas com muito cuidado e estar baseadas em informações concretas sobre a empresa
 12

e, principalmente, sobre o mercado no qual se deseja entrar. A obtenção e a análise de

informações sobre estes aspectos deve ser um processo contínuo, e por isso, a empresa deve
programar, desde o principio, um sistema que a permita armazenar e classificar toda a
informação que vai obtendo. A empresa, para ser e manter-se competitiva deve contar com
um serviço de informação que a permita dispor de dados precisos e atualizados dos mercados
estrangeiros onde atua ou pretende atuar.
Sobre a forma de entrada em mercados internacionais, destaca-se o fato de que o grau
de compromisso, risco, controle e o potencial de benefícios e lucros variam de modo
crescente, ou seja, vão dos menores na exportação direta aos mais complexos nos
investimento diretos. Normalmente, as empresas que estão começando seu desempenho em
âmbito global iniciam este desafio através da Exportação, porque esta forma não necessita
grandes volumes de investimento, ainda que seja onerosa em termos logísticos. O
Licenciamento, em certos casos, pode ser também uma maneira efetiva de iniciar operações
internacionais, especialmente, para aquelas empresas que possuem produtos com tecnologia
avançada. As Alianças Estratégicas têm sido populares, especialmente, devido à maior
facilidade para obter-se experiência em mercados externos. Ademais, esta forma de
internacionalização proporciona um menor risco na atividade internacional da corporação.
Contudo, às vezes, é adequada uma presença mais forte no mercado externo. Para estes casos,
existem as alternativas de aquisições, fusões e o estabelecimento de subsidiarias ou
investimento direto e, parece não haver dúvidas de que, esta é a estratégia para fazer-se
presente no mercado externo mais comumente utilizada em empresas que possuem um grau
mais avançado de desenvolvimento em operações internacionais.
No que se refere à seleção de mercados exteriores, ressalta-se que esta é uma decisão
sobre o posicionamento competitivo da empresa, tanto em sentido geográfico como
psicológico. Sem levar em conta a forma de entrada que a empresa selecione, fatores como a
localização da produção, das redes de distribuição, da força de ventas ou das fontes de
financiamento serão determinantes para que se estabeleça como a empresa está posicionada
em relação aos seus competidores e às oportunidades que possam aparecer
(PAPADOPOULOS, 1987). A seleção de um país compromete a empresa a operar em um
determinado território, o que estabelece a base para sua futura expansão internacional, o que
indica as intenções da empresa com relação aos principais concorrentes e determina a base
para futuras batalhas competitivas.
Portanto, segundo os objetivos aos quais este trabalho se propôs a realizar, tem-se
aqui, interessante sugestão de temas a serem aprofundados em futuros estudos,
recomendando-se a análise de tais aspectos adaptados, especificamente, à realidade das
pequenas e médias empresas, importantes geradoras de emprego e renda em toda e qualquer
economia.

Nota
1
Segundo Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização se desenvolve em seis
dimensões: métodos de operação no exterior, ou seja, forma ou estratégia de entrada,
(como?), mercados (onde?), produto (o que?), pessoal, estrutura organizacional e finanças.

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