Análise das Relações e Fatores Inibidores do Arranjo Produtivo

de Cerâmica Vermelha no Município de Russas-CE

Elias Epaminondas da Silva, eliasepa@oi.com.br
Paulyara de Oliveira Araújo, paulyara@yahoo.com.br
Priscila da Cunha Jácome, pris_cila_jacome@yahoo.com.br

Resumo
É objetivo deste trabalho demonstrar o quanto a cooperação entre as empresas pode trazer
ganhos competitivos no mercado global, analisando também quais os fatores contribuintes
para o detrimento desse crescimento quando não existe sinergia entre os componentes
empresa, governo e cliente dentro da cadeia produtiva. O arranjo produtivo utilizado para
aplicação destes conceitos foi o da produção da cerâmica vermelha localizado no município
de Russas no estado do Ceará. Lá foi verificado um forte sistema de cooperação entre os
ceramistas da região amparado pela associação local e por instituições como o SEBRAE.
Apesar do processo produtivo não envolver altas tecnologias, pode-se observar o
compartilhamento de alguns recursos mais ousados que beneficiam todo AP. Nesse contexto,
também foi possível analisar e discutir como se comporta cada fator inibidor de competição
dentro da cadeia produtiva. Como resultados, foram ressaltados os pontos fortes, ou seja, as
vantagens que o AP trouxe para os ceramistas da região e o quanto eles ainda podem crescer
através das instituições de apoio locais e regionais.
Palavras-Chave: Arranjos Produtivos. Cerâmica Vermelha. Competitividade.

1 Introdução
A indústria ceramista constitui-se em um segmento da indústria de transformação, de
capital intensivo, inserido no ramo de minerais não-metálicos, e tem como atividade a
produção de diversos produtos que irão compor uma cadeia inserida no complexo industrial
de materiais de construção.
Nos últimos anos a indústria ceramista, assim como outros segmentos industriais, tem
sofrido os efeitos da globalização da economia. Ao mesmo tempo em que mostra novas
oportunidades de mercado, também apresenta ameaças às empresas participantes de um dado
mercado nacional. Soma-se a esse fato outros aspectos como nível de atividade da economia
dos países, o desenvolvimento de produtos substitutos, o desempenho da indústria da
construção civil de cada país, entre outros. Em conjunto, esses fatores têm favorecido o
crescimento da produção mundial de revestimentos, que se deve também a significativos
avanços tecnológicos. Estes têm permitido às empresas aumentar a produtividade dos seus
recursos e melhorar a qualidade dos produtos, atendendo às demandas do mercado.
A indústria da cerâmica possui aspectos bastante positivos no que tange à matéria-
prima abundante. Também, no quesito ambiental, possui a possibilidade de absorver resíduos
de outras indústrias, durabilidade e passível de reutilização ou reciclagem ao final da vida útil
co baixo conteúdo energético.
A indústria ceramista é conservadora em relação aos produtos, sistema produtivo e
tecnologia utilizada. Sua organização é caracterizada por pequenas e médias empresas que
precisa ser ampliado. Há necessidade de racionalização do uso da energia e busca de fontes
alternativas, modernização do processo de produção a fim de otimizar o uso de recursos e
ampliação geográfica do mercado.
2 Arranjo Produtivo
As antigas práticas de vantagem competitiva não estavam mais sustentando uma
organização no mercado, essas mudanças estimularam as organizações a utilizaram a
estratégia coletiva, através da formação de arranjos produtivos locais.
Segundo a REDESIST, os arranjos produtivos são definidos como aglomerações
territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em um conjunto específico de
atividades econômicas que apresentam algum tipo de vinculo.
Para CASSIOLATO e LASTRES (2003) Arranjos produtivos locais são aglomerações
territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente
envolvem a participação e a interação de empresas - que podem ser desde produtoras de bens
e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e
serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas variadas
As regiões que souberam incorporar em sua cadeia produtiva os benefícios das
empresas inovadores, com um relacionamento colaborativo, obtiveram altos índices de
desenvolvimento socioeconômico no final do século passado. (Storper e Scott, 1995 apud
Balestrin e Verschoore 2008).
O impacto dessas mudanças fez com que as empresas repensassem as verdadeiras
vantagens competitivas de agir isoladamente e as vantagens de se relacionar de forma
colaborativa (Porter, 1998 apud Balestrin e Verschoore 2008).
Para Cassiolato e Lastres (2003), o foco em arranjos produtivos locais (APLs) não
deve ser visto por si só como uma prioridade de política, mas sim como um formato que
potencializa as ações de promoção por focalizar agentes coletivos, seus ambientes, suas
especificidades e requerimentos.
Dessa forma, o conceito de arranjos produtivos torna-se uma forma de gerar vantagens
competitivas no mercado. Podendo ser dividido em cinco principais tipos:
• Redes de empresas;
• Condomínio ou complexo industrial;
• Distritos industriais;
• Consórcio modular;
• Cluster.
Neste trabalho, a forma de arranjo produtivo identificada foi o Cluster, denominado
por Porter (apud Casarotto Filho et al, 2001) como um agrupamento geograficamente
concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área,
vinculadas por elementos comuns e complementares.
2.1 Cluster
Um cluster desenvolve-se sobre a vocação regional e pode conter empresas produtoras
de produtos finais, verticaliza-se a jusante (serviços) ou montante (fornecedores), além de
incluir associações de suporte privadas ou ligadas ao governo. É importante ressaltar que um
cluster não necessariamente contém toda uma cadeia produtiva. Outra característica de um
cluster é que ele pode conter vários consórcios, ou corresponder a um único grande consórcio;
ou ainda não conter nenhum consórcio, nesse ultimo as parcerias são todas informais, se dão
por forma de negociação (CASSAROTTO E PIRES, 2001).
 Um cluster pode gerar informação, pesquisa e apoio técnico, através da inclusão de
instituições governamentais ou não, como universidades, entidades normativas e associações
comerciais. Essa capacidade de cooperação e competição dos clusters permite expandir a
cadeia de valor que está inserida, aproximando cadeias complementares com base na conexão
de clusters secundários.
Os clusters industriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais
nas grandes cidades ou podem, após uma longa evolução, apresentar características de
complexidade muito maior. Vale salientar que os clusters mais completos devem satisfazer
algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-se mutuamente, tais como:
• Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo cluster deve localizar-se em um só
município);
• Existência de todos os tipos de empresas e instituições apoio, relacionados com o
produto/serviço do cluster;
• Empresas altamente especializadas (cada empresa realum número reduzido de tarefas);
• Presença de muitas empresas de cada tipo;
• Total aproveitamento de materiais reciclados subprodutos;
• Grande cooperação entre empresas;
• Intensa disputa: substituição seletiva permanente;
• Uniformidade de nível tecnológico;
• Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.
3 Cadeia Produtiva da Cerâmica vermelha (CPCV)
3.1 Mapeamento da CPCV de Russas
A cadeia produtiva de cerâmica vermelha de Russas foi divida em principal e
secundária. A cadeia produtiva principal é formada basicamente por mineração, fornecedores
de insumos e serviços.
A argila, principal matéria prima do processo produtivo, tem origem na mineração, de
forma que a qualidade está intrinsecamente relacionada à do produto. No caso da APL de
Russas cada empresa possui sua própria jazida ou faz o arrendamento. Esta facilidade é
conferida pelo fato da região possuir abundância desse recurso natural.
Outro elo importante na cadeia deve-se aos produtores de caju que destinam os
resíduos de poda dos cajueiros para os fornos das cerâmicas. O transporte é feito por
caminhões contratados pelas empresas ceramistas. Essa iniciativa é uma forma de diminuir o
impacto ambiental na utilização de lenhas, visto que minimiza a pressão ambiental pela
exploração de madeira nativa.
No tocante à prestação de serviços, pode-se destacar a assistência técnica das empresas
que fornecem as máquinas para a produção da cerâmica.
Os principais clientes para os produtores de cerâmica vermelha são: o setor da
construção civil representada pelos construtores e os incorporados nesse ramo; e as casas de
materiais de construção.
Na cadeia auxiliar estão as instituições regulamentadores, órgãos governamentais,
instituições de apoio, agentes financeiros e os fornecedores de equipamentos.
 As instituições regulamentadores estão representadas pela Superintendência Estadual
do Meio-Ambiente (SEMACE), Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos
Naturais Renováveis (IBAMA) e o Ministério Público. Esses órgãos têm o papel de licenciar
e fiscalizar a atividade de exploração de recursos sustentáveis.
Os órgãos governamentais estão representados basicamente pela Secretaria de
Desenvolvimento Local e Regional (SDLR), importante apoiador para o desenvolvimento
desse arranjo produtivo. O Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e o Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) também são importantes parceiros que prestam consultoria
para melhoria da atividade.
Os agentes financeiros, Banco do Brasil e o Banco do Nordeste Brasileiro, embora
presentes, não consistem em um apoio representativo para as empresas de cerâmica vermelha.
Os principais fornecedores de equipamentos desenvolvidos para produção da cerâmica
vermelha são a Marcosa (representante Caterpillar) e a Case.
A Figura 1 está representando um esquema da cadeia produtiva principal e auxiliar da
produção da cerâmica vermelha.

CADEIA PRINCIPAL DE CERÂMICA VERMELHA

CONSTRUÇÃO
MINERAÇÃO
CIVIL

FORNECEDORES DE
INSUMO PRODUÇÃO DE
CASAS DE MATERIAIS DE
CERÂMICA
FORNECEDORES DE CONSTRUÇÃO
SERVIÇOS

CADEIA AUXILIAR

INSTITUIÇÃO
REGULAMENTADORAS ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS INSTITUIÇÕES DE APOIO

FORNECEDORES DE
AGENTES FINANCEIROS EQUIPAMENTOS

Figura 1- Cadeia produtiva principal e auxiliar na produção de cerâmica vermelha

Fonte: Espaço tecnológico Alesp,2005.

3.1 Inter-relações empresariais

Atualmente existe uma associação entre os ceramistas de Russas com cinqüenta e
quatro empresas do setor cerâmico, essa associação foi dada a partir de incentivos do IEL-CE,
Sindcerâmica, Sebrae, SDLR e Sete. Com essa laço de parceria as empresas cooperam entre si
para garantir vantagens competitivas, como por exemplo poder de barganha na compra de
matéria-prima, que passou a ser adquirido em quantidade; divisão de custo com o transporte
dos produtos e preservação do meio ambiente, realizando consultoria sobre o licenciamento
ambiental, além de workshop e curso abordando o manejo florestal da caatinga para produção
de lenha, houve também a articulação de proprietários rurais para o fornecimento de lenha
licenciada para as indústrias cerâmicas.
A mão de obra é basicamente formada por contratos formais, mas ainda existem mão
obra tercerizada, temporária e familiar, gráfico 1.

Gráfico 1 – Tipo de contrataçao da mão de obra.

Fonte: Dissertação de mestrado- Programas de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de cerâmica
Vermelha no município de Russas.

Esse Arranjo produtivo Local é formado basicamente por empresas de pequeno porte e
para conseguir sobreviver no mercado competitivo, as empresas cooperam entre si se
relacionam formalmente ou informalmente. Formalmente é na associação ( ASTERUSSAS) e
informalmente quando distribuem o conhecimento tácito em encontros informais.
Esses tipos de relacionamentos são bastante importante para garantir o
desenvolvimento dessas pequenas empresas, que contribuem entre si, mas que na hora de
competir são concorrentes, com isso elas trabalham de forma coletiva e individual de acordo
com seus próprios interesses.
No AP de cerâmica vermelha existe uma empresa que pode ser considerada a líder no
arranjo, ela é a maior em termo de produtividade e de organização. A cultura dessa empresa
incentiva o uso dos EPI´s (equipamentos de proteção individual) e da melhor condições de
trabalho para seus funcionários. Porém, apesar de ser a líder de mercado as outras empresas
não segue seus exemplos pois a cultura das empresas de menores porte fazem com que criem
paradigmas e continuem a agir como empresas pequenas e que as impedem de se
desenvolver, como por exemplo acham que usar EPI é gastar tempo e dinheiro.
4 Fatores de competitividade
De acordo com Fairbanks e Lindsay (2002) existem sete fatores que são desfavoráveis
ao aumento do nível de competitividade. Estes fatores contribuem principalmente para que as
empresas se acomodem na posição, muitas vezes, favorável em que se encontram dentro do
setor em que atuam. Os autores ressaltam o cenário dos países em desenvolvimento como o
Brasil, a Bolívia e o Peru, são nações ricas em recursos naturais, o que deveria ser uma grande
vantagem, no entanto é motivo de satisfação em torno da lucratividade e estagnação no que
diz respeito ao avanço tecnológico.
Cada fator inibidor de competitividade, assim denominado pelos autores Fairbanks e
Lindsay, será mais bem detalhado nos próximos subtópicos e posteriormente aplicado à
cadeia produtiva da cerâmica vermelha.
4.1 Dependência dos fatores básicos
Os fatores básicos de produção, tais como matéria-prima e mão-de-obra em geral
determinam o tipo de produto que será produzido para exportação. Além destes Fairbanks e
Lindsay (2002) consideram ainda fatores como qualidade do solo, clima e localização
geográfica. O motivo pelo qual estes fatores são chamados de “básicos” se dá pela fácil
maneira que eles podem ser copiados, diferentemente de uma nova tecnologia desenvolvida
ou de uma nova técnica de gestão implementada.
O que ocorre em grande demasia nos países que possuem essa abundância em matéria-
prima, por exemplo, é que eles exportam seus comodities sem ou quase sem nenhum valor
agregado. O que não o torna competitivo a nível mundial, pois tem que vender seus produtos
a baixo custo para que possa obter lucratividade, além de ficar dependente do baixo custo da
mão-de-obra e da abundância dos recursos naturais.
Empresas como estas que ficam localizadas no início da cadeia sem obter maior
participação do mercado e sem conhecer as perspectivas que o setor pode oferecer tendem a
declinar ao longo do tempo e estão constantemente necessitando de incentivos
governamentais para se manterem atuantes.
4.2 Atenção ao cliente
Este segundo fator ressalta que as empresas devem conhecer o setor de atuação e quais
necessidades serão supridas a fim de direcionar aos clientes o bem ou serviço ofertado. Nas
palavras de Kaplan et al. (1997) as empresas devem definir os segmentos de clientes e
mercados que desejam competir.
As organizações tendem a perder oportunidades de negócio tornado-se menos
competitivas quando não conhecem e escolhem o mercado consumidor que deseja atingir.
Com esse objetivo traçado, a empresa procurará saber a opinião dos seus clientes finais, por
vezes obscuras o quão distante ela está na CP. A proximidade das informações que o mercado
oferece trás benefícios operacionais e administrativos à empresa, visto que assim ela poderá
definir uma melhor localização dos seus pontos de distribuição, o dimensionamento da sua
produção baseado na demanda e definir o que será fabricado, já que nem sempre o que esta
sendo produzido está sendo satisfatório ao cliente. Para saber, o produtor deve conhecer seu
cliente e determinar sua posição. Tudo isso pode trazer dedução das perdas e satisfazer melhor
sua clientela.
4.3 Posição relativa no mercado
Este fator considera o entendimento de quem são os verdadeiros concorrentes, sejam
diretos ou indiretos, incluindo os que fornecem produtos substitutos. E verifica ainda que a
empresa deve conhecer sua posição no mercado, não olhando só para si e sua determinada
posição. Mas sim verificando esse posicionamento em relação aos seus concorrentes, por isso
ela deve conhecer bem quem são eles.
 Logo, além de conhecer bem seu cliente, fator considerado no item anterior, a empresa
precisa saber o quanto ele está disposto a pagar pelo seu produto e o quanto o cliente esta
pagando pelo produto substituto fornecido pelo seu concorrente. Dessa forma, poder melhorar
o seu fornecimento sempre observando sua posição relativa aos outros, investigando o motivo
pelo qual se encontra em uma posição inferior, se for o caso. E se está em um patamar
superior, avaliar se essa posição é duradoura ao longo prazo.
4.4 Integração vertical com a distribuição
Esse item demonstra que dependendo do nível em que a organização se encontra da
cadeia, ele terá maior ou menor vantagem. Quanto mais próximo do consumidor final estiver
presente, maior vantagem competitiva terá, pois poderá utilizar seu poder de barganha com os
elos a jusante da cadeia e voltando a questão do atendimento ao cliente, esse fornecedor estará
bem mais próximo do feedback da clientela.
Essa participação do produtor ao longo da distribuição do produto deve ser dada em
um maior nível de cooperação, visto que se ambos contribuíssem para integração entre
produção, distribuição e consumo, todos sairiam ganhando com isso. O que ocorre na maior
parte das vezes é que o componente localizado a montante da cadeia acaba controlando os
demais no sentido de direcionar as decisões destas em prol ou não de toda a cadeia produtiva.
4.5 Cooperação
Quando as empresas cooperam entre si, aproveitam mais as oportunidades que surgem
em um mercado amplamente competitivo, são exemplos, alguns investimentos tecnológicos
que para uma média empresa seria inviável, ao se unir com outras do mesmo porte o
investimento pode ser realizado e todas usufruirão da nova aquisição. Os autores Carmo et al
(2009) observa que as pequenas e médias empresas precisam de parceria com redes de
cooperação caso desejem ter acesso ao conhecimento tecnológico, pois os custos com
pesquisa e desenvolvimento são bastante elevados.
Não só neste aspecto, mas também no que diz respeito ao benchmarketing apresentado
por algumas empresas do arranjo, quando conseguem um desenvolvimento maior que outras,
esse conhecimento será disseminado entre as empresas do arranjo fazendo com que todas
tenham proveito da nova técnica ou plano desenvolvido.
A sinergia existente entre os componentes do AP permite o incremento de atributos
mais valorizados nos produtos, ou seja, quanto mais forte esse elo de ligação maior será a
capacidade das empresas agregarem valor ao produto fornecido no mercado. Isso
consequentemente será observado pelos seus clientes, tornando a demanda favorável a todos
os produtores do AP, o que seria mais difícil de conseguir se somente uma empresa estivesse
tentando vender seu próprio produto com técnicas menos desenvolvidas e qualidade inferior
àquela conseguida através da integração de informações entre as outras.
4.6 Atitude tomada dentro da cadeia produtiva
Esse fator trata de duas posturas por parte das empresas, a primeira trata-se de uma
atitude defensiva adotada pela organização no sentido de sempre encontrar um culpado para o
seu insucesso, desde que não seja a própria administração. Essa postura é normalmente
praticada pelas empresas que exportam fatores básicos sem nenhum incremento tecnológico e
que precisam de subsídios do governo para se manter competitivas.
A segunda postura tomada em geral pelas empresas que agregam maior valor ao seu
produto e investem em pesquisa e capacitação está relacionada à sua própria razão de ser e
manter atuante em seu setor. Trata-se da proatividade e eficácia que esta apresenta dentre seus
concorrentes. Com essa postura, a empresa ocupará uma posição de destaque no mercado,
pois os processos são reconhecidos e melhorados dentro da própria organização ou ao longo
da cadeia de forma a sanear o problema.
4.7 Paternalismo
O último fator inibidor da competitividade está relacionado ao paternalismo
exagerado praticado por algumas nações, principalmente, nos países em desenvolvimento.
As empresas que já adotam uma atitude defensiva, discutida no item anterior, estão
acostumadas a encontrar apoio no governo nas épocas de crises, o que é normal já que a crise
pode abalar não somente um setor específico, mas toda uma questão social em termos de
desemprego e pobreza envolvida nos bastidores. O problema é que algumas precisam desse
apoio constantemente, visto que possuem uma margem baixa de lucratividade e quando
algum dos seus fatores básicos eleva o preço, elas recorrem à taxa de câmbio para continuar
exportando seu produto.
O apoio governamental não é ruim para o desenvolvimento da economia de uma
nação, porém está diretamente ligada ao detrimento da competitividade por parte das
empresas nacionais diante o mercado mundial. Isso só ocorre devido a atitude defensiva ao
invés de proativa das empresas que não buscam o crescimento através do seu diferencial por
conta própria ou através de aglomerações organizacionais como as que ocorrem nos arranjos
produtivos.
Os próximos itens farão a análise destes sete fatores inibidores de forma aplicada à
produção da cerâmica vermelha, objeto de estudo deste trabalho.
5 Análise dos fatores de competitividade na cadeia produtiva de cerâmica vermelha
Para a análise da cadeia produtiva de cerâmica vermelha, foram utilizados os fatores
de competitividade mencionados no item anterior. A parte da análise foi feita com base nas
bibliografias.
O primeiro fator a ser observado é o tipo de produto que é oferecido ao mercado
consumidor pela cadeia produtiva de cerâmica vermelha de Russas. Pode-se perceber que
existem diversos elos nessa cadeia produtiva, porém o elo que está mais próximo ao cliente
final será aquele que o mercado consumidor ira desejar, nesse caso a cerâmica vermelha, seja
em forma de telha ou tijolos. Com isso os fornecedores de insumo ou de equipamentos pouco
irão influenciar no consumidor final, pois a preocupação dos clientes é ter uma cerâmica com
qualidade e ao seu gosto, sendo que quem disponibilizará isso será o elo mais próximo ao
mesmo, ou seja, os produtores de cerâmica vermelha.
Já em relação ao elo de mineração cerca de 73% das empresas tem jazidas próprias e
27% são arrendadas, gráfico 2, vale salientar que algumas empresas alem de terem jazidas
próprias arrendam outras, para garantir a matéria prima. Com isso esse elo não ira favorecer
para uma competitividade dentro da cadeia, pois são as próprias empresas que irão explorar as
suas jazidas para recolher a matéria prima. Mas vale ressaltar que são essas jazidas que irão
influenciar diretamente na qualidade de seus produtos, pois uma argila de má qualidade irá
fornecer um produto de má qualidade.
 Gráfico 2 – Pose das Jazidas
Fonte: Dissertação de mestrado- Programas de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de cerâmica
Vermelha no município de Russas.

Diante disso, percebe-se que a produção de cerâmica pode gerar mais lucros do que os
outros elos da cadeia.
Porém, a maioria das empresas no arranjo produtivo de cerâmica vermelha de Russas
tem o seu foco de produção nos blocos de vedação de seis e oitos furos, nas lages H8 e
principalmente nas telhas dos tipos colonial, romana, americana, francesa, plan, caribe, Piauí,
cumeeira e pata de leão. Porém, existem algumas que também produzem: tijolo oito furos
fresado, tijolo oito liso, tijolo seis liso, meia caneleta, bloco A estrutural, bloco para pilar,
bloco modular, caneleta J e U, combogó estrela reto, estrela inclinado, cianinha, sol, Brasília e
quadrado.
Sendo assim percebe-se que poucas empresas apresentam uma diversidade nos seus
produtos, isso é decorrência do alto custo de investimento em transportes e comercialização,
pois se consegue acomodar uma quantidade relativamente maior de telhas em um caminhão
do que outros produtos como o tijolo. Com isso as empresas no elo de produção deveriam
investir mais em inovações para gerar novas necessidades no mercado consumidor e trazer
maiores lucros.
A maioria da mão-de-obra é formada por contratos formais e em sua grande parte tem
o nível fundamental I, sendo assim, uma mão de obra mais barata. Mas, essa vantagem
competitiva poderá impedir que as empresas gerem novas tecnologias na produção.
Já em relação ao fator mercado consumidor pode-se fazer uma análise dos requisitos
de sustentabilidade considerados pelo mercado que pode diferenciá-lo dos demais, figura 1.
 Quesito Impacto

A realização das queimas das peças

utilizando a lenha e poluindo o meio
ambiente

Impacto
Ambiental
Exploração das jazidas sem análise
previa do solo, podendo gerar crateras
e em curto prazo ocorrer o abandono
das jazidas quando identificado que o
solo não é apropriado.

Identificar as relações de trabalho,

Exploração envolvidas no processo de produção
do trabalho de cerâmica vermelha, desde as jazidas
até o consumidor final.

Levantar os custos de produção

Custo de envolvidos na produção da cerâmica
produção vermelha.

Figura 1 - Quesitos para a avaliação da cerâmica vermelha

Fonte: Autores

Estes quesitos devem ser levados em consideração, pois são características que devem
ser atendidas para sua certificação no mercado de cerâmica. Também é importante ter atenção
nas especificações técnicas da cerâmica vermelha.
O terceiro fator a ser avaliado é o posicionamento no mercado competitivo, para a
análise deste tópico deve-se conhecer a dinâmica da concorrência.
Com isso a cadeia produtiva de cerâmica vermelha deve procurar informações sobre o
concorrente e o mercado e assim agregar valor ao seu produto com inovações tecnológicas,
mão de obra qualificada e produtos mais diversificados e com maior qualidade, para que com
isso consiga chegar a uma posição de líder no mercado.
A figura 2 resume os fatores que levaram ao desenvolvimento da indústria de cerâmica
vermelha.
 Quesito Impacto
Os produtos desenvolvidos pela
Produto cerâmica vermelha para área de
consumido
construção é utilizado por todas as
por diversas
classes sociais classes sociais, seja rico ou pobre
utilizará a telha para cobrir suas casas.

Grande parte da produção de cerâmica

Crescimento vermelha é direcionada para o
no mercado mercado de construção civil, nos
de construção
últimos tempos este esta tendo um
civil
grande desenvolvimento.

Como utilizados resíduos de poda dos

cajueiros para os fornos das cerâmicas,
Desenvolvi- isso pode propiciar a inclusão social
mento
de famílias de agricultores, trazendo
econômico
desenvolvimento para localidades
pobres.
Figura 3 – Resumo dos fatores que levaram para o desenvolvimento das empresas de cerâmica
vermelha
Fonte: Autores

No fator aproveitar as oportunidades de agregação de valor através da integração.

Como o AP das cerâmicas é basicamente concentrado nos produtores de cerâmica, isso faz
com que os outros elos fiquem desencorajados em fazer maiores investimento ou ate mesmo
que eles produzam a cerâmica vermelha.
A integração do elo para agregação de valor parte quando os produtores de cerâmica
busquem o desenvolvimento de novos equipamentos para melhorar a qualidade dos seus
produtos e também no incentivo dado aos produtores de caju em fornecer o resíduo da poda
do cajueiro para auxiliar na queima da peça de cerâmica, fazendo com que gere mais lucros
para os produtores de caju que antes jogavam esse resíduo fora.
O quinto fator esta relacionado com a cooperação entre as empresas do arranjo
produtivo, esse fator é perceptível no elo de produção de cerâmica onde as empresas criaram
uma associação para podem se interagir com informações de aprendizados. Entre diversas
vantagens pode-se citar a contratação de um geólogo que auxilia a associação e assim todas as
empresas associados poderão ratear entre si alto valor para contratar um profissional desse
porte e ter um profissional qualificado é extremamente importante para a qualidade na
produção da cerâmica vermelha.
Finalmente, no fator de paternalismo não é identificado no APCV, pois há pouco
incentivo governamental. Com isso o governo não tem influencia significativa no APCV.
6 Considerações finais
Por se tratar de um setor com uma estrutura empresarial bastante diversificada onde se
relacionam pequenos empreendimentos familiares artesanais, cerâmicas de pequeno e médio-
porte com deficiências de mecanização e gestão, percebe-se que a grande maioria das
empresas tem sua competitividade baseada em custos.
 A matéria prima empregada na cerâmica vermelha (argilas comuns) caracteriza-se
como um produto de baixo valor unitário, fazendo com que sua mineração opere de maneira
cativa (trabalhando apenas para a sua própria cerâmica) ou abasteça mercados locais. Nota-se
que a constituição de aglomerados produtivos se deve, além do fator geológico (abundância
de matéria prima), também associado a outros condicionantes favoráveis, como proximidade
de mercados, base infra-estrutural privilegiada e cultura empresarial.
A formulação de atividades estruturantes e de melhorias tecnológicas fundamentadas
pela realização de estudos sobre a situação técnico-econômica do aglomerado produtivo tem
sido de vital importância para o desenvolvimento da atividade.
Pode-se considerar, que o modelo de políticas de fomento apresentado para o
aprimoramento tecnológico e competitivo do APL de Russas já conta com êxitos iniciais. De
fato, já se tem uma série de avanços, com destaque a evolução na governança, na articulação
dos organismos de apoio, mas se faz necessário a regularização das atividades e implantação
da mineradora comum.
Trilhando este caminho, a expectativa é que o resultado do fortalecimento do APL
reverta-se em ganhos efetivos ao setor produtivo e à municipalidade de forma geral. Por
envolver uma modalidade de APL comum no cenário brasileiro, as ações e projetos sugeridos
pelos apoiadores em Russas podem servir de referência a outros arranjos produtivos similares
no país.
Referências
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Desenvolvimento Local: estratégias para a conquista da competitividade global com
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FAIRBANKS, M.; LINDSAY, S. Arando o Mar: fortalecendo as fontes ocultas de
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REDESIST – Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais.
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SILVA, N. G. A. Programas de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de cerâmica
Vermelha no município de Russas. Tese (mestrado) – Universidade Estadual do Ceará,
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