A GESTO INTEGRADA DOS RECURSOS HUMANOS

SNTESE CONCEPTUAL
FRANCISCO JOS F. DIAS CORREIA
Aluno N 20001106

RESUMO: Este trabalho pretende dar uma viso geral da Gesto Integrada dos Recursos Humanos no seio organizacional, nomeadamente aludir a algumas tcnicas de gesto mais frequentes. tambm focada neste trabalho a cronologia e as suas diversas fases de desenvolvimento. Aborda-se o papel do gestor de RH, explicando-se numa viso simplificada o seu trabalho e as ferramentas de que dispe. Por fim, o trabalho pretende mostrar que a Gesto Integrada de RH uma temtica em pleno desenvolvimento e expanso devido competitividade da Economia global.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

NDICE :

1. INTRODUO.....................................................................................................3 2. A EMERGNCIA E DESENVOLVIMENTO DA FUNO RECURSOS HUMANOS: A EVOLUO DA FUNO PESSOAL....................................4 3. A NATUREZA DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS: AS FUNES DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS........................................................5 4. TCNICAS E PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS..........6

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Descrio e anlise de funes..........................................................6 Recrutamento e seleco; acolhimento e integrao.........................8 Avaliao de desempenho...............................................................10 Gesto de competncias e carreiras.................................................11 Sistemas de recompensas................................................................14

5. CONCLUSO....................................................................................15 6. BIBLIOGRAFIA................................................................................17

1. INTRODUO

Face aos desafios econmicos, sociais e tecnolgicos dos anos 90, a qualidade da gesto de recursos humanos (GRH) um factor-chave, essencial para o sucesso. (Peretti, 1998) A gesto de recursos humanos evoluiu, em certa medida, ao longo do sc. XX em articulao estreita com a teoria e os comportamentos organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evoluo desta cincia dedicada ao estudo das organizaes. Do ponto de vista conceptual, a designao gesto de recursos humanos, que descende do conceito de gesto de pessoal, antes dominante na literatura, est longe de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos. Falta realmente uma teoria geral explicativa do papel das pessoas na eficcia organizacional e no desempenho das empresas. (Bilhim, 2006) Na gesto de recursos humanos encontramos conceptualizaes psicolgicas, sociolgicas, econmicas, jurdicas e at oriundas da cincia poltica, que lhe conferem um carcter ecltico, no dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos fortemente integrada e consistente. Todavia, este ecletismo no enfraquece a sua posio actual onde todos, em geral, reconhecem, gesto de recursos humanos, um papel estratgico. Fruto desta articulao, as pessoas que trabalham nas organizaes tm sido encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, passaram de mquinas a cidados, parceiros activos e so agora elevados a factor estratgico. Este carcter estratgico atribudo ao factor humano traduz o aspecto mais relevante da GRH na actualidade. As actividades de gesto de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito significativo no desempenho e no desempenho individual e, por conseguinte, na produtividade e na realizao global de qualquer organizao. A sua capacidade de inovao depende da criao de um ambiente propcio e de apoio que por sua vez depende da existncia de pessoas inovadoras. Por outro lado, a qualidade das decises estratgicas est ligada qualidade dos recursos humanos existentes, bem como o sucesso da implementao dos objectivos estratgicos funo, em grande medida, do

sistema de GRH (seleco, avaliao, compensao e desenvolvimento de competncias). (Bilhim, 2006) Neste novo contexto de gesto estratgica, importa salientar que, ao contrrio daquilo que prevaleceu at aos anos setenta do sculo passado, tal como constava ainda em Levitt, no h uma melhor maneira de gerir recursos humanos. velha perspectiva one best way sucedeu a nova perspectiva contigencial da gesto dos recursos humanos.

2. A EMERGNCIA E DESENVOLVIMENTO DA FUNO RECURSOS HUMANOS: A EVOLUO DA FUNO PESSOAL

A evoluo da funo pessoal ultrapassou algumas etapas marcantes que a propulsaram para o desenvolvimento que apresenta hoje, nomeadamente: At I guerra mundial, os problemas eram resolvidos pela hierarquia ou pela direco e existia apenas alguns servios especializados, tais como o recrutamento e os centros de aprendizagem. Entre as duas guerras, a organizao progressiva dos servios de pessoal das grandes empresas encarregados de fazer respeitar a disciplina da organizao do trabalho chamava-se Direco das relaes sociais. Nos anos 50 e 60, surgiu a direco das relaes humanas que criou a legislao social mais especfica que tinha como objectivo aplicar as normas jurdicas e criar sindicatos. No final dos anos 60, era a direco de pessoal com uma viso humanista que dominava as preocupaes da empresa, nomeadamente a satisfao no trabalho. O decnio de 75/85 trouxe a entrada da funo pessoal no domnio da gesto, a nvel da gesto de carreiras, das remuneraes e da formao. Actualmente, a direco de recursos humanos confrontada com mltiplos desafios (tecnolgicos, econmicos e sociais) levando a empresa a mobilizar todos os seus recursos e assumindo a funo pessoal como uma dimenso estratgica. (Peretti, 1998) Como o sintetiza o seguinte esquema:
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Figura 1: Gesto estratgica de recursos humanos (Perreti, 1998)

3. A NATUREZA DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS: AS FUNES DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Pode-se, de forma sinttica, resumir as funes da gesto de recursos humanos em quatro pontos principais: Planear (objectivos, estratgias, procedimentos) Organizar (estrutura, funes, postos de trabalho) Dirigir (coordenao, comunicao, motivao, formao) Controlar (medir resultados individuais e de grupo) (Anjos & Cordeiro, 2004; in Perreti, 1998)
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Assim, o gestor ou tcnico de recursos humanos actua nos campos: da procura, onde atravs do recrutamento e seleco tenta atrair pessoas com o perfil adequado aos objectivos da empresa; do desenvolvimento pessoal, nomeadamente a nvel das aptides e conhecimentos; da compensao, gerindo o sistema de recompensas de forma adequada e equitativa; da integrao, onde ajuda na reconciliao dos interesses individuais, da sociedade e da organizao; da manuteno, a nvel da interveno na comunicao, segurana e sade no trabalho e no campo da separao, onde gere as reformas, os despedimentos e o outplacement. (Montes, Gutirrez, Fernandez, 2004) Ir-se- ento de seguida, detalhar cada uma destas funes, para permitir uma perspectiva mais alargada.

4. TCNICAS E PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Descrio e anlise de funes
A anlise da funo prende-se com a necessidade de - antes de se proceder a qualquer aco de recrutamento e seleco a organizao conhecer o que preciso ser feito e que perfil deve ter o futuro empregado para desempenhar com sucesso o que deve ser feito. A anlise de funes um processo sistemtico de recolha de dados destinados tomada de deciso acerca das funes. A anlise identifica as tarefas, as actividades e as responsabilidades de uma determinada funo. A tarefa o elemento bsico do trabalho. uma espcie de degrau de uma escadaria que constitui uma atribuio. A atribuio uma ou mais tarefas que integram uma funo. A responsabilidade representa uma ou mais atribuies que identifica e descreve a razo de ser da funo. (Bilhim, 2006) A anlise de funes fornece informao til para outras tcnicas de gesto de recursos humanos, tais como recrutamento e seleco; avaliao de desempenho; compensao; formao e desenvolvimento de carreiras.

A anlise de funes pode ser conduzida de acordo com os seguintes mtodos: observao; entrevista; questionrio; incidentes crticos. As tcnicas de anlise de funes mais utilizadas so:

Inventrio de anlise de funes. Procura determinar o conhecimento, as aptides e as capacidades necessrias para o desempenho com sucesso de uma determinada funo. Tcnica do incidente crtico. usado para descrever o desenvolvimento comportamental da descrio da funo. Questionrio de posio. um questionrio de anlise de funes com 194 indicadores, usando uma escala de medida de cinco pontos. Com o questionrio, tenta-se conhecer em que medida uma funo em concreto usa os 194 indicadores. (Montes, Gutirrez, Fernandez, 2004)

De forma suscinta, a anlise da funo envolve um processo de ajustamento entre as caractersticas individuais do candidato, esforos, habilidades, capacidades, conhecimentos e experincia) e as caractersticas da organizao (nvel de desempenho desejado; remunerao, desafios, oportunidades de crescimento e desenvolvimento). Relativamente descrio da funo, esta um resumo das responsabilidades, atribuies e tarefas da funo. Este tipo de descrio de funes anda associado a estratgias de fluxos de trabalho que enfatizam a eficincia, o controlo e o planeamento detalhado do trabalho. Deve-se respeitar dois princpios da descrio de funes: o que feito realmente (a funo tal como , e no como deveria ser); as tarefas (no o operador). Deve ainda responder a duas preocupaes: conhecer o contedo do trabalho e descrever as exigncias de realizao, isto : conhecimentos, as responsabilidades, as condies e os esforos fsicos e sensoriais. O sucesso de um recrutamento ou de uma mudana de funo depende da qualidade desta descrio. necessrio que d uma informao completa e objectiva. A descrio deve corresponder realidade, o que implica uma anlise aprofundada da respectiva funo. Uma parte importante dos fracassos, aps o recrutamento ou rotao, resulta de

uma anlise insuficiente da funo, do seu ambiente e da sua informao, transmitida ao candidato. (Bilhim, 2006)

4.2. Recrutamento e seleco; acolhimento e integrao

A obteno de qualificaes ou de trabalhadores qualificados para a organizao exige do departamento de gesto de recursos humanos proceda ao recrutamento, seleco e socializao e integrao dos novos colaboradores. O recrutamento um processo que visa atrair o maior e melhor nmero de candidatos potenciais para desempenhar um determinado posto de trabalho. O processo de recrutamento compreende as seguintes fases: Necessidades; Anlise; Definio da funo; Prospeco interna; Prospeco externa; Triagem dos candidatos; (Bilhim, 2004). O recrutamento interno faz-se atravs de anncios, notas de servio, ou d jornal da organizao. A procura externa de candidatos existe para comparar s candidatos internos com os externos para enriquecer o potencial interno atravs da entrada de sangue novo para ser impossvel satisfazer a necessidade com recurso ao recrutamento interno. Esta prospeco externa conseguida atravs de meios, tais como: candidaturas espontneas; instituto de emprego e formao; anncio nos media; conhecimentos dos empregados; entre outros. (Bilhim, 2004) No que diz respeito seleco, esta visa escolher, de entre os candidatos atrados pelo recrutamento, a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as seguintes fases:

Triagem das candidaturas; Entrevistas; Testes; Deciso. (Montes, Gutirrez, Fernandez, 2004)
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A triagem inicia-se com a anlise das cartas de candidatura. Uma primeira confrontao das caractersticas apresentadas nas cartas com as exigncias da funo (idade, formao, experincia), leva eliminao de muitos candidatos. O curriculum vitae (CV) deve espalhar a reflexo que o candidato faz da sua experincia passada, na relao com o posto de trabalho para que concorre. Na triagem, o tcnico de GRH deve ter muito bem presente a avaliao desta relao. Pode haver CV excelentes em si e nada relevantes para o caso em concreto. A entrevista tem lugar aps o estudo do CV, e tem por objectivo: clarificar e aprofundar pontos do CV; fornecer informaes sobre a empresa e sobre o posto de trabalho; fornecer informao sobre o nvel de vencimento e benefcios sociais. Para evitar a banalidade da entrevista, esta ter de ser preparada, nomeadamente, quanto a: acolhimento do candidato; procura de informao; apresentao do posto de trabalho. (Bilhim, 2004) Os testes so aplicados aos candidatos que tenham passado o crivo anterior da entrevista. Por norma, em Portugal, apenas um tero dos candidatos que foram enviados a testes passa sem reservas. H testes de conhecimentos, de aptido, testes de personalidade, provas de situao. O tipo de testes a aplicar varia com a organizao em causa e em funo do perfil profissional que se est a seleccionar. A deciso final tem lugar aps a concluso de todas as fases descritas. Quando os processos de recrutamento e ou seleco foram solicitados a empresas especializadas externas, em geral, para candidatos no quadros, fornecida uma lista com candidatos aprovados sem reservas, com algumas reservas e recusados. Quando se trata de quadros/chefias, as empresas apresentam em geral trs nomes capazes de preencher o posto de trabalho e pedem que a gesto de topo da empresa cliente os entreviste e escolha um. (Perreti, 1998) necessrio, depois de ter tomado a deciso de seleccionar um candidato, assegurar, nas melhores condies, o seu acolhimento e a sua integrao. O sucesso da integrao recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integrao. A socializao, incluindo os processos formais de acolhimento, a primeira ferramenta para transformar o recm-chegado num novo membro. Entende-se a socializao como o processo pelo qual indivduo adquire os conhecimentos sociais
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necessrios para desempenhar correctamente um determinado papel social/organizacional.

(Bilhim, 2004) As prticas de acolhimento integram: entrevistas com o responsvel hierrquico, informao oral sobre a empresa e o departamento, visita a diversos locais da empresa, entrega de um manual de acolhimento, informao sobre segurana, apresentao aos quadros e restantes trabalhadores, informaes sociais, eco no jornal da empresa, formao especfica, entre outros. Nas entrevistas de recepo dos novos empregados, devem ser dados a conhecer ao novo empregado: breve explicao sobre a histria da organizao; aspectos mais importantes desta; servio de informao a que podero recorrer; assistncia mdica e social; regalias sociais; normas e regulamentos internos; costumes. Uma vez concluda a entrevista, o novo empregado dever ser apresentado ao seu chefe directo, que lhe fornecer informaes mais detalhadas sobre os aspectos concretos do trabalho a realizar.

4.3. Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho refere-se a um processo de identificao medida e gesto do nvel de realizao dos membros de uma dada organizao. Por identificao entende-se a determinao das reas de trabalho que o gestor deve ter em conta quando procede avaliao. Para que este processo seja racional e legalmente defensvel, a identificao exige um sistema de medida baseado na anlise das funes. Assim, a avaliao deve estar centrada mais na realizao que realmente afecta o sucesso da organizao do que em aspectos irrelevantes da realizao, tais como a idade, o gnero ou a raa. Por medida pea central de todo o sistema de avaliao entende-se a produo de avaliaes sobre a realizao do empregado em termos de ter sido boa ou m. As escalas de medida devem ser coerentes e aplicar-se a todo um universo, de forma a permitir a comparao entre indivduos, departamentos, grupos profissionais, etc.
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A gesto diz respeito ao grande objectivo de qualquer sistema de avaliao de desempenho. A avaliao no deve ser apenas uma medida da realizao passada que permita elogiar ou criticar um indivduo pelo trabalho desenvolvido, mas deve sobretudo estar voltada para o futuro, identificando o que os trabalhadores tm de fazer para atingir o mximo do seu potencial. Isto significa que os gestores/avaliadores devem informar, treinar e apoiar os seus colaboradores, de forma a obterem os mais elevados nveis de realizao. Muitas organizaes desejam determinar a qualidade e a quantidade de realizao dos seus membros, diagnosticando o seu potencial futuro e identificando reas fracas que possam ser objecto de formao profissional. Por isso a avaliao de desempenho pode ter duas grandes funes: administrativa e de desenvolvimento. A funo administrativa prende-se com a utilidade dos resultados da avaliao, para outras tcnicas de GRH, tais como a remunerao e a promoo, entre outras; a funo de desenvolvimento de potencial liga-se formao destinada a aumentar as competncias do trabalhador. A avaliao de desempenho a pedra angular de qualquer sistema eficaz de gesto de recursos humanos. A avaliao de desempenho fornece a informao necessria para a tomada de decises estratgicas ao diagnosticar o grau de adaptao entre o sistema actual de GRH e o que exigido pela mudana de direco estratgica da organizao. Serve ainda como um sistema de controlo estratgico para medir o desempenho actual relativamente aos objectivos estratgicos j fixados. (Bilhim, 2004)

4.4. Gesto de competncias e carreiras

O estudo das carreiras permite compreender a relao entre a pessoa, o trabalho e o sistema social onde os indivduos desenvolvem a sua actividade ao longo da vida. Por carreiras podem ser entendidas diversas coisas: desenvolvimento profissional; ocupao profissional; sequncia de funes; conjunto de experincias profissionais, entre outras. O desenvolvimento de carreira um esforo permanente, organizado e formalizado, destinado a desenvolver, enriquecer e tornar os trabalhadores mais
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capazes. Possui um enfoque mais amplo, um horizonte temporal mais alargado, e uma finalidade mais larga que tem a formao. O desenvolvimento deve ser a chave da estratgia de negcio para a sobrevivncia de qualquer organizao que opera numa envolvente altamente competitiva e global. O desenvolvimento de carreira deve passar por trs fases: diagnstico, direco e desenvolvimento. Na primeira fase, so identificadas as capacidades, os interesses e os valores dos trabalhadores. Na segunda, determina-se o tipo de carreira que o trabalhador quer e os passos que deve dar para tanto. Nesta fase, os trabalhadores podem ter aconselhamento individual e informao de uma enorme variedade de fontes. Na terceira fase, so implementadas as aces necessrias para criar ou aumentar as capacidades do trabalhador. Os programas mais usados so de orientao dos juniores pelos seniores, rotao por diversas posies horizontais e aconselhamento peridico por um tutor. Para Edgar Schein (1978; cit in Bilhim, 2004), a carreira consiste em diversos estgios reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade. O tempo de permanncia de estdio para estdio sofre alguma varincia de acordo com o tipo de ocupao.O autor identificou dez estdios na carreira de um indivduo, que acabei por simplificar na seguinte tabela:

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Estdio correspondente

Nome do estdio

Estdio 1

Crescimento

Estdio 2

Educao e formao

Estdio 3

Entrada no mundo do trabalho

Estdio 4

Socializao

Estdio 5

Ser membro

Estdio 6 Estdio 7 Estdio 8

Membro permanente Crise Continuar, recuperar ou abandonar Desimpedimento

Estdio 9

Estdio 10

Reforma

Caractersticas (s) preponderantes Associado ao primeiros anos de existncia, em que a carreira no passa de uma vaga ideia. medida que os objectivos profissionais vo ganhando forma, h diversos momentos de escolha. Fase teste do sujeito relativamente s suas motivaes, talentos e valores. A organizao passa a exigir mais e este levado a decidir se deve ou no permanecer na ocupao e na organizao onde est. Clarificam-se, aprofundam-se os motivos e valores profissionais, comeando o indivduo a ter uma ideia mais adequada das suas foras e fraquezas. Corresponde aos primeiros 5 a 10 anos. Corresponde a uma espcie de reavaliao da carreira, passados cerca de 10 anos. O indivduo decide por si o futuro da sua carreira. Passa agora a estar menos envolvido com a carreira e comea a pensar na reforma. o momento do confronto com o inevitvel.

Tabela1 Adaptado de Schein, 1978, in Bilhim, 2004

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4.5. Sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensa correspondem ao conjunto de contrapartidas materiais e no materiais que os empregados recebem em virtude da sua avaliao de funes, da qualidade do seu desempenho e da sua identificao com a cultura e estratgia da organizao. Qualquer sistema de compensao deve possuir trs componentes: compensao base (salrio/vencimento); incentivos destinados a recompensar os trabalhadores pela qualidade do desempenho; benefcios ou compensao indirecta. A compensao directa integrada por duas componentes: o salrio de avaliao de funes ou parte fixa e o salrio de desempenho ou parte varivel. Esta ltima composta pela parte ligada ao desempenho pessoal e pela parte devida ao desempenho da equipa ou do departamento onde o trabalhador se insere. O objectivo primordial dos sistemas de compensao o reforo do grau de satisfao no trabalho e da produtividade e da excelncia organizacional. Salienta-se o facto de se falar em sistemas, e no em sistema, tem a ver com o facto de haver diversos tipos de contrapartidas que devem articular-se mtua e coerentemente com os objectivos estratgicos da organizao. (Cmara, 2000) Para Lawler (1990; cit in Cmara, 2000), os sistemas de recompensas devem ter os seguintes objectivos: Atrair e reter os empregados; Motivar; Socializar; Estimular a ambio por novos desafios dentro da organizao; Reduzir custos.

Atrair e reter empregados exige que a organizao use bem o mecanismo das compensaes. H ma espcie de harmonia entre o tipo de candidato a atrair ou reter e a qualidade da compensao a atribuir. O comportamento dos empregados tem tendncia a seguir o estmulo provocado pelas compensaes. , porm, necessrio que os sistemas estejam concebidos de forma

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a estimular os comportamentos adequados e a dissuadir os imprprios para a organizao. Os sistemas de recompensas constituem um factor pesado na estrutura de custos, podendo conforme o sector de actividade atingir 70% da estrutura de custos da organizao (sectores de trabalho intensivo, como por exemplo os correios). Por isso, um bom sistema de recompensas ter de ser concebido de forma a equilibrar os custos com os proveitos. (Cmara, 2000)

5. CONCLUSO

Conforme salientam Sparrow e Marchington (cit in Bilhim, 2004), as tarefas que os profissionais dos recursos humanos enfrentam para o novo milnio so cada vez mais difceis porque muito do seu arsenal baseado e orientado para sistemas baseados em funes. De facto, se h quase 20 anos atrs as funes, sobretudo nas grandes empresas industriais e nas grandes empresas administrativas, se encontravam bem definidas e permaneciam com um desenho mais ou menos estvel ao nvel das suas misses, atribuies, responsabilidades e conhecimentos exigidos, durante alguns anos, facilitando o trabalho tcnico da aplicao das metodologias mais clssicas da descrio, anlise e qualificao das funes, os cenrios que anteriormente foram caracterizados no horizonte social e empresarial modernos, pulverizaram

completamente essa estabilidade e instalaram definitivamente a ambiguidade e a incerteza como a nica coisa verdadeiramente certa. As tcnicas e os instrumentos da gesto de recursos humanos, desenhados como base no paradigma das funes, tornaram-se rapidamente arcaicos e incapazes de responder aos novos desafios, isto devido s constantes mutaes poltico-sociais e a dinmica competitiva dos mercados. Cada vez menos, numa empresa concreta, as funes permanecem com o mesmo desenho funcional, com as mesmas atribuies. No j somente o enriquecimento das tarefas que necessrio; mesmo a reconverso das funes, fazer coisas diferentes com instrumentos diferentes.
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A gesto integrada de recursos humanos, arquitectada no seu modelo clssico, como um puzzle onde peas diferentes se encaixavam harmoniosamente num todo, que tinha como base as funes e as suas caractersticas, desmorona-se medida que as funes se tornam mais fluidas, convertendo-se cada vez mais em misses e atribuies, muitas vagas, e cedendo o passo aos comportamentos e s competncias. (Bilhim, 2004) Neste contexto, os critrios de eficcia profissional passam a estar cada vez mais na capacidade evidenciada de resposta das pessoas, que utilizam o seu conhecimento e a sua inteligncia, seu capital intelectual na produo de cognies. Os critrios de sucesso, que na viso clssica se consolidam no correcto desempenho das tarefas descritas nas funes, passam a estar associadas capacidade desenvolvida por cada pessoa em compreender o que verdadeiramente necessrio fazer para atingir elevados nveis de performance.

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6. BIBLIOGRAFIA

[1] Camara, P. B., Guerra, P. B. & Rodrigues, J. V. (1997). Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Publicaes D. Quixote.

[2] Chiavenato, I. (2004), Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizaes. Mc Graw-hill, So Paulo.

[3] Pina e Cunha, M. ; Rego, A. ; Campos e Cunha, R. ; Cabral Cardoso, C. Manual de Comportamento Organizacional e Gesto. Editora RH, Lisboa, 2004.

[4] Peretti, Jean M. Recursos humanos. Edies Slabo, Lisboa, 1998.

[5] Montes, J., Gutierrez, A. & Fernandez, E. (2004), Direccin y administracin integrada de personas: fundamentos, procesos y tcnicas en prctica, Madrid, McGrawHill.

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