COMPETITIVIDADE E ESTRATGIA EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA NA DCADA DE 1990

Christian Luiz da Silva*

RESUMO
A competitividade tem sido uma das grandes questes empresariais brasileiras na atualidade. As transformaes na economia brasileira ocasionadas, por exemplo, pela abertura de mercado e estabilidade monetria fizeram com que as estratgias empresariais se voltassem cada vez mais para a longevidade da firma. A indstria automobilstica um exemplo de firma que se transformou para acompanhar as mudanas e exigncias econmicas de um mercado cada vez mais competitivo. O objetivo deste artigo discutir as diferentes estratgias empresariais do setor automobilstico a partir de 1994 e suas implicaes sobre a competitividade do setor nesse perodo. Palavras-chave: competitividade, estratgia empresarial, indstria automobilstica. .

ABSTRACT
The competitiveness has been one of the great Brazilian managerial subjects actualy. The transformations in the caused Brazilian economy, for example, for the market opening and monetary stability, they did with that the managerial strategies if they worried more and more to the longevity of the firm. The automobile industry is an example of firms that you/they changed to accompany the changes and economic demands of a market more and more competitive. The aim of the present article is to discuss the different managerial strategies of the automobile section starting from 1994, and your implication on the competitiveness of the section in that period. Key words: competitiveness, managerial strategies, automobile industry.

* Economista, Mestre e Doutorando em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor na FAE Business School. E-mail: christian.silva@avalon.sul.com.br

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.35-48, jan./abr. 2001

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INTRODUO A competitividade tem sido uma das grandes questes empresariais brasileiras na atualidade. As transformaes na economia brasileira ocasionadas, por exemplo, pela abertura de mercado e estabilidade monetria fizeram com que as estratgias empresariais se voltassem cada vez mais para a longevidade da firma. A proteo de mercado e os ganhos financeiros em perodos de alta inflao contriburam para que as estratgias focadas no negcio fossem tratadas em segundo plano por muitas indstrias brasileiras at o incio da dcada de 90. A indstria automobilstica um exemplo de firma que se transformou para acompanhar as mudanas e exigncias econmicas de um mercado cada vez mais competitivo. Essas mudanas englobam a necessidade de novos investimentos para modernizar o parque industrial, novas exigncias dos consumidores quanto qualidade do produto, estratgias locais orientadas pelas mundiais, criao do Mercosul, entre outros pontos que redirecionaram as perspectivas do mercado automobilstico brasileiro. Permeadas e orientadas por essas transformaes, as estratgias das firmas da indstria automobilstica delinearam novos rumos para o mercado, impactando na competitividade setorial. O objetivo do presente trabalho discutir as diferentes estratgias empresariais do setor automobilstico a partir de 1994 e suas implicaes sobre a competitividade do setor nesse perodo. A fim de posicionar a competitividade da indstria no seu ambiente concorrencial, no primeiro item sero tratados os conceitos de concorrncia e competitividade. No segundo tpico, introduz-se o conceito de competitividade e apresentam-se os vrios fatores que influenciam a capacidade da firma de competir no mercado. O terceiro item define estratgia empresarial para focalizar a importncia desse fator na competitividade da firma. Com isso, o corpo terico estar constitudo para, no quarto item, discutir as estratgias das firmas da indstria automobilstica brasileira (sub-segmento autoveculos). No quinto tpico posiciona-se a indstria automobilstica diante de alguns fatores que redirecionaram o segmento a partir de 1994.

CONCORRNCIA E COMPETITIVIDADE

A competio existe onde h disputa por algo que dois ou mais competidores desejam. Assim, so vrios os tipos de competies que se sucedem no quotidiano. A competio econmica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais firmas disputam mais pela sobrevivncia no mercado que pela prpria busca do maior lucro possvel. Segundo POSSAS (1989, p. 56), Marx entende por concorrncia a ao recproca que os vrios capitais exercem entre si ao se defrontarem nos vrios planos em que o mercado se faz presente, pressupondo-se conferir concorrncia, como conceito dinmico, um lugar de importncia capital nesta problemtica o de elo de ligao, vnculo terico principal, entre ambos (p. 77). Portanto, utilizando-se da definio de Marx para concorrncia, pode-se abstrair alguns tpicos importantes e inerentes ao capitalismo: a) a existncia de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se encontram as vrias foras e agentes capitalistas; b) o conceito de concorrncia como algo dinmico e no inerte ou pacfico; c) a concorrncia como a forma em que se viabiliza a dinmica do sistema capitalista a partir de suas leis de movimento. Dessa forma, o sistema capitalista no est imune s alteraes de sua estrutura e do comportamento de seus agentes econmicos, que se transformam para criar ou desenvolver novas formas ou configuraes a fim de possibilitar a reproduo do capital. A globalizao uma dessas novas configuraes do sistema, trazendo novos papis e funes para os agentes econmicos de forma que eles encontrem condies de reproduzir o capital e sobreviver no sistema capitalista. Essas novas funes e movimentos do sistema ocorrem justamente por sua caracterstica dinmica, que age sobre o comportamento dos agentes econmicos, na busca da sobrevivncia e da reproduo do capital, influenciando na reconfigurao do sistema e de seus agentes econmicos no ambiente concorrencial, tornando-os competitivos. Estes agentes econmicos so as firmas, o Estado, os consumidores, os legisladores, os pesquisadores, enfim todos aqueles que fazem parte do sistema econmico. Competir

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participar, mas, principalmente, uma ao daqueles que continuam existindo. A firma que compete, sobrevive a novas transformaes, desenvolve-se e estrutura-se para alcanar o objetivo final: manter ou aumentar a sua participao no mercado com a otimizao do binmio lucro-sobrevivnvia. Todo jogo composto de ganhadores e perdedores, e a histria no desmente essa caracterstica do sistema capitalista, pois so vrios os exemplos de empresas1 que nascem ou morrem todos os dias.2 Para vencer o jogo, as empresas se utilizam de estratgias, que se relacionam com a capacidade da firma de compreender o ambiente e visualizar caminhos diferenciados para a utilizao de seus recursos a fim de manter ou ganhar mercados. Os jogadores (empresas) so concorrentes entre si, e no processamento do jogo (concorrncia) buscam formas de ganhar mais espao (no mercado) a fim de alcanar seus objetivos (permanecer no jogo mercado e lucrar no sistema capitalista). Para isso, utilizam-se de estratgias3 (formas alternativas de participao e diferenciao no mercado) para poder continuar competindo e ser mais competitivos que os outros jogadores (qualidade de competio). Tais estratgias fundamentam-se nos instrumentos que cada competidor ir utilizar, e a melhor combinao entre eles (refletindo a melhor estratgia) resultar no ganhador temporrio do jogo. Neste caso, inclui-se a noo de tempo porque o jogo no tem fim enquanto o sistema capitalista existir; a simples existncia de um mercado concorrencial que se fundamente em suas leis ir garantir a existncia de jogadores e portanto do jogo (do sistema capitalista). Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a existncia econmica da empresa, tal como a sua caracterstica de relao com o ambiente ou a sua forma de organizao, podendo ser representada pelo produto, ou pelo preo e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovao, ou simplesmente pela capacidade empresarial, etc. Poder-se-ia continuar enumerando os instrumentos de estratgia, mas todos

apresentam como caracterstica fundamental a especializao e criao de mtodos que viabilizem a forma de competir, representando a estratgia visualizada dentro de um planejamento estabelecido. A noo de concorrncia caracteriza-se pelo processo de disputa entre as firmas, e a competitividade entendida como a capacidade das firmas de estabelecer estratgias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema econmico) quanto o interno (sua organizao) a fim de manter ou superar a sua participao no mercado no processo de competio. A noo de competitividade intrnseca noo de concorrncia, pois o prprio conceito de concorrncia se traduz como competio ou disputa. O ambiente empresarial constitudo na concorrncia, em que se busca maior competitividade para obter vantagens sobre os demais competidores. A seguir, sero apresentadas algumas noes tericas sobre competitividade, enfatizando-se a definio dos fatores sistmicos, estruturais e internos que influenciam a firma em sua capacidade de ser competitiva. 2 COMPETITIVIDADE: FATORES SISTMICOS, ESTRUTURAIS E INTERNOS

A competitividade no pode ser vista como uma caracterstica intrnseca da empresa, pois advm de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou no por ela. Por definio, a competitividade intrnseca concorrncia, pois onde h concorrncia h competio e, portanto, competitividade, mas a prpria competitividade transcende as caractersticas peculiares da firma. O resultado da concorrncia no depende s da firma, mas de vrios fatores que a cercam. Cada fator tem a sua importncia e peso dentro de um ambiente de competio, e, em alguns mercados, um fator pode ser mais representativo que outro, formando-se no contexto da interao dos fatores sistmicos, estruturais e internos firma. Alguns estudos avanaram na definio de competitividade, podendo-se destacar a obra

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O termo empresa se refere ao dono do capital e a quem toma as decises gerenciais da firma.

A firma citada como um referencial para os agentes econmicos porque se pressupe que so elas que esto mais comprometidas com a necessidade de sobreviver s mudanas.
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O conceito de estratgia, aplicvel para este trabalho, ser discutido e desenvolvido mais detalhadamente no item 4.

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organizada por COUTINHO e FERRAZ (1995) e por FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER (1995). A primeira obra pioneira no estudo da competitividade das indstrias brasileiras na sua amplitude em diagnosticar, identificar limitaes e potencialidades, alm de delinear estratgias, ou linhas de ao, sobre o tema para o caso brasileiro. A segunda obra segue o mesmo princpio terico e faz uma fundamentao mais intensa acerca da relao entre a competitividade e o padro de concorrncia, dividindo as indstrias analisadas em quatro grandes grupos: commodities, bens durveis, tradicionais e difusores de progresso tcnico. Estas obras partem da mesma definio de competitividade, conceituando-a como a capacidade da firma formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995, p. 3; COUTINHO e FERRAZ, 1995, p. 18). Os fatores que constituem a competitividade de uma firma so: sistmicos (no controlveis pela firma), estruturais (que podem ou no ser controlados pela firma) e internos (controlveis pela firma). 2.1 Os Fatores Sistmicos da Competitividade A firma est inserida em um ambiente que lhe exerce foras externas, sejam elas econmicas, fiscais e financeiras, sociais, polticas e institucionais, legais ou regulatrias, internacionais e tecnolgicas. Esse conjunto de fatores denominado sistmico justamente porque caracteriza o sistema em que a firma est inserida e que ela no pode controlar. A compreenso dos fatores sistmicos e o impacto das suas mudanas na firma tm sido um dos grandes desafios da economia moderna, dada a maior correlao entre a macro e a microeconomia. O Estado, no papel de promotor do desenvolvimento, fundamentou, por meio da teoria keynesiana, os instrumentos de poltica econmica que lhe possibilitaram interferir na economia, incentivando ou retraindo o crescimento. Utiliza-se de polticas monetrias para aumentar ou diminuir a oferta de moeda e, portanto, o nvel de taxa de juros e o nvel de investimento da economia. As polticas fiscais definem os gastos governamentais, incentivando ou no o crescimento da economia em virtude de compras e investimentos do Estado. Este capaz de alterar a poltica tributria, aumentando ou reduzindo os tributos segundo os
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interesses gerais ou especficos de cada mercado e define subsdios e transferncias com a finalidade de estimular determinados setores. O Estado interfere nas exportaes e importaes por meio da administrao da taxa cambial e controle das operaes de cmbio, definindo o tipo de cmbio adotado, se fixo ou flutuante, e a forma de interveno governamental no mercado cambial. Alm disso, o Estado pode exercer influncia em alguns mercados por meio da regulamentao direta da atividade de produo ou mesmo pela fixao de preos de alguns produtos ou remunerao de alguns fatores. A qualificao da mo-de-obra, as polticas de educao, a formao profissionalizante dos recursos humanos, as influncias das relaes trabalhistas e sindicais, as conquistas da classe trabalhadora, o grau de exigncia dos consumidores, as suas condies culturais na determinao e seleo dos mercados existentes em potencial, enfim, todo o contexto social de um pas caracteriza a competitividade de um determinado mercado pela influncia intrnseca de suas caractersticas locais. Mesmo os fatores arraigados em um forte contexto histrico podem ser dinamizados pela adoo de polticas econmicas, como polticas que privilegiem a educao e transformem as exigncias e caractersticas do mercado consumidor medida que o nvel educacional vai aumentando. Outro fator sistmico construdo historicamente e que pode ser modificado com o tempo a infraestrutura. Ela compreende os recursos bsicos para o estabelecimento de qualquer firma em qualquer parte do pas, viabilizando a sua interligao com os mercados. Alguns desses recursos so: a existncia de sistemas de energia, gua, rodovirio ou hidrovirio adequados para a implantao e acesso de fbricas, comunicao e a potencializao de servios tecnolgicos. A infra-estrutura pode no ser exatamente um fator de vantagem competitiva, pois deveria ser homognea entre os competidores, mas torna-se uma forte desvantagem para aqueles que no a possuem. A estrutura produtiva e a regionalizao tornamse tambm um fator sistmico da competitividade. Os denominados plos industriais formam um contexto favorvel implantao de novas fbricas na regio. Este ambiente pode ser formado pelo Estado, unificando os seus objetivos de fortalecimento da economia em determinados setores com o desenvolvimento regional.

Os fluxos internacionais, sejam comerciais ou financeiros, tornam-se mais influentes no ambiente da globalizao, pois o capital passa a migrar para onde pode ser mais otimizado. Isso influencia as condies locais de competitividade, em funo da participao das empresas em mercados globais. Dessa forma, a competitividade da firma pode se alterar na direo das relaes internacionais entre as naes. Embora os fatores sistmicos da competitividade sejam especficos, as firmas precisam compreend-los para melhor conhecer o ambiente em que esto inseridas. 2.2 Os Fatores Estruturais da Competitividade Alm do ambiente, a firma est imersa em uma estrutura de mercado que particular ao tipo de produto ou servio pela qual ela concorre. Esta estrutura de mercado caracteriza a oferta e a demanda, bem como as formas especficas de regulao da concorrncia. Tais caractersticas so denominadas de fatores estruturais da competitividade, que, segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) so aqueles que, mesmo no sendo inteiramente controlados pela firma, esto parcialmente sob sua rea de influncia e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta diretamente. Os autores dizem que os fatores estruturais so formados pela caracterstica do mercado consumidor (demanda), configurao da indstria (oferta) e tipo de concorrncia ou regras que definem estruturas e condutas em suas relaes com consumidores. Trata-se de uma viso particularizada do microambiente em que a firma est inserida, pois referese somente ao seu mercado. Este mercado pode ser definido como o conjunto de transaes de um produto ou servio. O mercado pode ser analisado a partir das partes transacionais (oferta e demanda), buscando-se caracteriz-las para melhor compreender seu comportamento. Tais caractersticas podem diferir para cada mercado, para cada produto ou servio. A competitividade de uma firma depende da forma como ela consegue interpretar a subjetividade de sua demanda e retratar isto em produtos ou servios que

levem os consumidores a gastar seu dinheiro. Trata-se de uma caracterstica que no inteiramente controlada pela firma, porque os consumidores possuem qualidades naturais, j que so leais a marcas, tm limitaes de renda, etc. Mas por meio do conhecimento dessas qualidades aplicado aos atributos do produto, criando valor com custos compatveis, a firma pode alterar ou potencializar as qualidades intrnsecas dos consumidores, criando novos mercados ou ganhando participao no existente. Novas idias geram novos ganhos, compensando a dificuldade de criar e inovar. Ser competitivo tambm compreender o ambiente da demanda para subtrair da subjetividade dos consumidores conhecimentos que viabilizem vantagens na disputa de mercado. A formao da demanda e a capacidade da firma de compreend-la e maximiz-la refletem-se nos valores totais do mercado. As vendas e o seu crescimento, a taxa de renovao do parque industrial e os novos investimentos, o lanamento ou modificao dos produtos oferecidos, a diferenciao do produto, a quantidade produzida versus a vendida e a evoluo do preo mdio, dentre outros fatores, so indicadores que mostram como os produtores esto compreendendo a necessidade dos consumidores. Para atender a essa demanda, existe um conjunto de produtores que formam a oferta do produto, a qual define a configurao da indstria4 . A teoria econmica define alguns tipos de estruturas de mercado que tratam justamente da configurao do mercado ofertante. As principais caractersticas das estruturas de mercado esto fundamentadas na relao entre os produtores (oferta) e consumidores (demanda), dadas as caractersticas de mercado como: quantidade de firmas produtoras, quantidade de consumidores, tipo e caracterstica do produto, poder de influncia dos agentes econmicos (produtores ou consumidores) nas curvas de oferta e demanda, efeitos de economias de escala e escopo, tendncias para concentrao do mercado, abundncia dos recursos produtivos, poder de negociao dos fornecedores e dos compradores, barreiras de entrada de novos produtos substitutos (similares ou sucedneos) e rivalidade entre os competidores.

Define-se como configurao da indstria no somente o setor secundrio mas os conceitos relativos estrutura de mercado, utilizados para os demais setores da economia: primrio (agricultura) e tercirio (servios).
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Todos esses itens moldam ou configuram o mercado do qual as firmas e os consumidores fazem parte, sendo que as informaes advm de constataes da realidade expressas em estruturas de mercados definidas pela teoria econmica. Essas informaes muitas vezes expressam tendncias apontadas pelo mercado, podendo haver uma dinmica na configurao deste por meio de mudanas histricas nas funes qualitativas das caractersticas mencionadas anteriormente. A definio de estruturas de mercados inalterada na conceituao da teoria econmica, mas sua aplicao aos mercados dinmica, dada a possibilidade de mudana das caractersticas do mercado com o tempo. Como fator estrutural da competitividade, alm do mercado e da configurao industrial, tm-se os fatores concorrenciais, ou melhor, as regras que definem condutas e estruturas empresariais em suas relaes com consumidores, meio ambiente e competidores. Trata-se de legislaes e incentivos especficos ao setor analisado, englobando os sistemas fiscais e tributrios, as regulaes pertinentes ao comrcio internacional e o direito de propriedade estabelecido. Para compreender os fatores determinantes da concorrncia no setor, pode-se analisar quais so as taxas de importao e os tributos ou contribuies fiscais relativas s exportaes, os tributos das operaes industriais e da comercializao, as regulamentaes referentes ao direito de propriedade intelectual, os incentivos dados ao setor e o seu papel na poltica industrial do pas, as normatizaes de proteo concorrncia estabelecidas exclusivamente para o setor e as barreiras setoriais no-tarifrias e outras regulamentaes especficas do setor que afetam seu padro de concorrncia. 2.3 Os Fatores Internos da Competitividade A capacidade empresarial, a estratgia e a forma de gesto da firma, a busca pela inovao presente nos objetivos e na rotina da firma, os recursos produtivos que a firma possui, a compreenso do mercado e dos fatores sistmicos, a flexibilidade nas decises, a capacidade de cooperao entre a firma e os componentes do seu macroambiente (cliente, fornecedor, concorrente) so algumas caractersticas

dos fatores internos da competitividade da firma. So fatores intrnsecos que dependem da forma como a firma modela o seu processo de gesto, da forma como ela enxerga o mercado e o ambiente em que est inserida e da sua viso entre o passado e o futuro congruentes nas suas metas e objetivos para manter ou ganhar participao no mercado. O foco de estudo dos fatores internos difere de firma para firma, pois cada uma pode apresentar fatores diferentes e formas alternativas para observar o mesmo fato. Isso explica por que uma firma tem sucesso e outra no quando esto inseridas no mesmo sistema econmico e tm acesso aos mesmos recursos objetivando atingir o mesmo mercado, dependendo da capacidade empresarial de cada firma. Essa capacidade um fator intrnseco e at natural dos empreendedores, que pode ser mais favorvel em uns mercados que em outros. Enfim, trata-se de uma caracterstica que no pode ser generalizada para vrias firmas ou que justifique por si s o sucesso de uma firma. Como j mencionado nos itens 2.1 e 2.2, o sistema econmico dinmico e o momento da deciso econmica difere ao longo do tempo. Diante da dinmica do sistema capitalista, a firma busca desenvolver tcnicas ou informaes que permitam um monitoramento constante do setor em que ela participa, para que possa justamente traar o perfil daquele momento e projetar as tendncias, podendo comparar o real com o previsto e dinamizar o processo de deciso empresarial. Entretanto, esta deciso e a capacidade de tornar o real diferente da tendncia advm da capacidade empresarial de transformar e adequar a firma s novas oportunidades de mercado ou mesmo de criar estas oportunidades. O novo ambiente econmico, que coloca a busca da competitividade como uma necessidade de sobreviver, exige do empresrio uma postura mais dinmica e atenta s transformaes e, principalmente, capacidade de gerenciar e potencializar os recursos produtivos que possui por meio da descentralizao do processo de gesto da administrao horizontalizada, possibilitando que as diretrizes da firma aconteam no ambiente dos trabalhadores, que as tornam operacionais, buscando na melhoria contnua a participao de todos os funcionrios nesta difcil misso de sobreviver ou ganhar mercado em um ambiente mais competitivo.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL

O acirramento da concorrncia no ltimo sculo, principalmente nas ltimas dcadas com a Terceira Revoluo Industrial5 , fez com que as firmas tivessem mais dificuldades em estabelecer os seus rumos e exercer sua capacidade de empreender para estruturar e compor um conjunto de fatores internos e externos que garantisse a sobrevivncia e o lucro em um mercado cada vez mais competitivo, globalizado. Segundo BAUMANN (1996, p.44), num sistema globalizado as diversas unidades nacionais passam a ser componentes da mesma estrutura integrada de gerao de valor, cujas estratgias globais levam procura de reduo de custos, especializao das linhas de produo, entre outros atributos que visam crescente eficincia e ao maior grau de competitividade. As estratgias empresariais se voltam para estes objetivos, buscando combinar e aplicar os atributos existentes direcionados para a consecuo da sua meta, ou seja, visando a criar vantagens competitivas dentro deste ambiente concorrencial. MINTZBERG , AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratgia como um conjunto de cinco conceitos: a) a estratgia um plano que indica uma direo, um guia ou um curso de ao para o futuro; b) a estratgia um padro que uma funo da consistncia em comportamento ao longo do tempo; c) a estratgia uma posio ou localizao de determinados produtos em determinados mercados; d) a estratgia uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas; e) a estratgia uma manobra especfica para enganar um concorrente. Considera-se que muito difcil definir a estratgia com fundamentos to abrangentes e complementares, tendo cada um sua importncia maior em diferentes mercados. Por isso, no se pretende aqui esgotar nem revisitar vrios autores e

obras para a definio de estratgia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definio muito complexa. MINTZBERG (1998) afirma que existem duas vises opostas da estratgia: uma mecnica e outra artesanal. A mecnica construda em laboratrio, ou melhor, dentro da firma, por pessoas especializadas e formadas para elaborar uma estratgia racional dentro do ambiente em que est inserida, mediante a conjuno da razo e da criterizao num ambiente cientfico. A estratgia construda artesanalmente emerge da habilidade, da qualidade daquele que a faz capaz de perceber e dominar os detalhes que esto sua volta. Para Mintzberg, o melhor processo de elaborao de uma estratgia eficaz se d pela criao artesanal, ou seja, aquela formada pela arte e pela habilidade de criao de um caminho que maximize os recursos existentes com o intuito de atingir o objetivo da organizao. Corrobora este pensamento a definio de estratgia dada pelo seu conceito intrnseco que vincula habilidade e astcia formao de um rumo para a conquista dos objetivos. Situando a estratgia no tempo, vincula-se seu conceito ao passado, ao presente e ao futuro. O passado a histria dos resultados oriundos de estratgias definidas e dos ambientes dinmicos e animadores dos resultados conseguidos pelas aes tomadas. O presente passa a ser o resultado de interaes existentes no momento a partir de estratgias passadas e direcionamentos para o futuro. O futuro ser a habilidade em perceber a situao presente, dentro da histria construda, e programar a capacitao dos recursos, por meio do controle e da aprendizagem dos atributos da organizao, na estruturao da forma pressuposta obteno do sucesso empresarial. O passado, o presente e o futuro se encontram na linha do direcionamento estratgico da firma, sendo que a estratgia surge da habilidade do empresrio de perceber o momento e o contexto passados e futuros. O empresrio situa-se entre um passado, que o capacita empreendedoramente, e um futuro de oportunidades de mercado, associado a um conhecimento da organizao e do ambiente em que ela est inserida, fazendo que o passado esteja presente na projeo do futuro.

Sobre a Terceira Revoluo Industrial, ver: COUTINHO, Luciano. A terceira revoluo industrial: grandes tendncias de mudanas. Economia e Sociedade, Campinas, n. 1, ago. 1992.
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Nesse contexto, o empresrio traduz a sua perspectiva de novos nichos de mercado e oportunidades em estratgias, tornando-se necessria uma estratgia deliberada para mostrar o caminho que a firma deseja seguir e uma estratgia emergente que avalia os atalhos que surgem com as mutaes econmicas. Destarte, a estratgia competitiva definida no presente trabalho como a capacidade de estabelecer formas de aes planejadas e deliberadas a partir da compreenso do objetivo e das caractersticas da firma, aliada flexibilidade de compreender o ambiente e a sua estrutura de mercado para identificar novas aes que corroborem a consecuo dos principais objetivos empresariais: a realizao do lucro e a sobrevivncia no mercado. A estratgia competitiva no um conceito estanque, ela se altera e se molda no sistema econmico, variando de firma para firma, na busca de novos nichos de mercado e da manuteno do espao conquistado. CASTRO et al. (1996, p.139) resumem a importncia da estratgia, dizendo que
so as estratgias competitivas utilizadas pelas firmas em seu processo de enfrentamento no mercado, ou seja, como conquistam e/ou mantm suas posies competitivas e, principalmente, como constroem e renovam seus potenciais competitivos ao longo do tempo, que passam a ocupar um lugar de destaque na formulao do discurso econmico. Na base destas estratgias, a existncia de diferentes capacitaes, graus de competncia e objetivos ocupam uma posio fundamental para a explicao dos fenmenos econmicos.

so muitas, fazendo com que as estratgias emergentes sejam to fundamentais quanto as deliberadas para estabelecer os rumos da firma. Trata-se de um processo dinmico, assim como o a noo de competitividade pressuposta no presente trabalho. 4 FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE: AS ESTRATGIAS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

SANTOS e PINHO (1999, p. 196) resumem a estratgia de gesto das novas montadoras e autopeas instaladas no pas afirmando que estas esto investindo em plantas de grande escala, principal barreira entrada de outros concorrentes neste mercado. Com o objetivo de
aumentar a sua participao no mercado global, principalmente na Amrica do Sul, adotam uma estratgia comum para o Mercosul, buscando a integrao das plantas do Brasil e da Argentina. As novas plantas procuram maior racionalidade, realizando apenas as atividades de estamparia, fechamento e pintura da cabine e montagem final do veculo, transferindo o maior nmero possvel de operaes com os fornecedores. (...) Para atender a esses novos conceitos de produo das montadoras, verificam-se tambm a entrada e o fortalecimento de grandes fabricantes mundiais de autopeas no Pas.

A estratgia reflete a participao da firma no mercado atravs de seu posicionamento e participao, pois define como a organizao pretende se diferenciar dos concorrentes no mercado. A estratgia competitiva ocupa um espao importante e decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial de construir ou renovar os seus potenciais competitivos. Esse potencial se molda pela capacidade empresarial de enxergar o mercado nesse ngulo diferencial, e o sucesso est atrelado consecuo de uma estratgia bem definida. O sucesso estratgico depende da capacidade da firma de reconhecer o momento em que se encontra e saber identificar o ambiente para conceber o melhor nicho para a sua arte final: o sucesso da organizao. Essa capacidade deve ser desenvolvida todos os dias, pois o sistema econmico dinmico, o tempo de resposta das firmas curto e as incertezas
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At o incio da dcada de 90, a estratgia das montadoras era calcada na verticalizao dos fabricantes de veculos, criando um imenso parque metal-mecnico de autopeas com a abertura de mercado por meio do fortalecimento da relao cliente-fornecedor, dividindo a responsabilidade de ser competitiva com a indstria de autopeas. Hoje as montadoras buscam associar-se informalmente s firmas que se comprometam com o desenvolvimento do produto at a entrega sncrona deste, repartindo os lucros, pelo aumento das vendas, ou prejuzos, pela falta de competitividade. Montadoras e fornecedores tornam-se grandes firmas virtuais ligadas pelo incentivo de competir mas com administraes separadas que seguem as estratgias estabelecidas pelo contexto em que atuam e pelo direcionamento da cadeia produtiva. A estratgia de fortalecimento da relao clientefornecedor pode ser observada nas novas firmas que se instalaram no Brasil a partir de 1995. Segundo SANTOS e PINHO (1999), a Toyota, instalada em So Paulo, bastante desverticalizada, em consonncia

com a filosofia japonesa, e opera com alta participao dos fornecedores. A planta que produz o Classe A, da Mercedez Benz, bastante desverticalizada e no prprio parque industrial esto instalados 10 fornecedores, denominados fornecedores sistmicos. A Peugeot, instalada no Rio de Janeiro, atraiu alguns de seus fornecedores mundiais. A Chrysler, em Curitiba, tambm desverticalizada e a fbrica se ocupa apenas da pintura e montagem. A Renault, alm de ser desverticalizada, segue uma poltica de follow sourcing e single sourcing, estabelecendo uma parceria com fornecedores escolhidos. Follow sourcing uma poltica que privilegia os fornecedores que acompanham a firma em todos os lugares, tornando-os responsveis pelo desenvolvimento de produtos e por fornecer os maiores sistemas da Renault. O single sourcing a poltica de fornecedores nicos para determinadas peas e para cada faixa de mercado, visando a aumentar o comprometimento do fornecedor com a competitividade do produto final. A Audi/Volkswagen tambm adota a poltica de single sourcing, pois trabalha com um nico fornecedor para cada famlia de peas, por modelo, com o objetivo de reduzir tempo e custo no desenvolvimento de produtos. A maioria dos fornecedores foi definida na Alemanha, sendo que dos 110 fornecedores 13 esto instalados juntos fbrica (sistemistas). Empresas como a General Motors, que fabrica automveis no pas desde de 1959, mudaram suas estratgias seguindo a nova configurao industrial, que torna relevante a participao dos fornecedores. At a dcada de 80, a montadora tinha uma indstria verticalizada e hoje tambm est colocando os seus fornecedores junto fbrica. Na fbrica do Rio Grande do Sul, a GM ter 17 fornecedores instalados no terreno da fbrica, mudando portanto a estratgia de verticalizao da produo para um sistema fundamentado na cadeia de valor co-participativo entre cliente (montadora) e fornecedor (autopeas e servios). A Volkswagen aprimorou o seu relacionamento com os fornecedores com a criao dos fornecedores sistemistas na sua fbrica em Curitiba, que fabrica o Audi e o Golf, desenvolvendo sistemas informatizados que diminuem o tempo e o custo de uma contratao, o que foi denominado, pelo suplemento Tecnologia da Informao da Gazeta Mercantil (1999), de fornecedores sem fronteiras. A Volkswagen

inaugurou em agosto de 1999 o sistema denominado NET2000, que integra 4,5 mil fornecedores por meio da Internet. Segundo Srgio Macedo, gerente de tecnologia da informao da firma, citado em ROCHA (1999), desde o incio, o projeto visto como estratgico porque (...) nosso foco a reduo do custo do processo. Ainda citado em ROCHA (1999), Macedo comenta:
as compras gerais envolvem atualmente (1999) sete fbricas da Volkswagen no Brasil e na Argentina. (...) Pelo sistema antigo, a necessidade de determinado produto demandava muito trabalho manual, burocracias de escritrio, redundncia de informaes e as questes primordiais: tempo e dinheiro.(...) No conjunto, o custo do envio e recebimento de papis, o tempo de pessoas, a digitao e a preparao de relatrios e as cartas de oferta de preo foram de alguma maneira reduzidos. De 0 a 100, custa 10. Ou seja, sai 90% mais em conta.

VILARDAGA (1999d) destaca que essa nova estratgia das montadoras fortalece a relao cliente-fornecedor:
atualmente, todas as montadoras do Pas produzem pelo sistema just in time. Todas recebem ou pretendem receber as peas no momento de produzir o carro ou, no mximo, algumas horas antes. (...) Os riscos de produo, alm do mais, passaram a ser compartilhados entre o fabricante de veculos e seus fornecedores. E muitos desses fornecedores, chamados de sistemistas, foram convidados a instalar suas fbricas ao lados das novas linhas de montagem. Busca-se, de todas as formas, diminuir os custos de transporte e aumentar sua eficincia.

A estratgia de reduo de preos entre as montadoras brasileiras permanece vlida principalmente para os segmentos populares, que representam mais de 60% das vendas internas totais. A intensificao da relao cliente-fornecedor e a maturao da cadeia de valor fazem parte desse objetivo. Entretanto, o preo-limite para o mercado de carros populares mais alto que para os demais setores porque a barreira entrada tecnolgica muito forte nesse segmento, j que h poucas ofertas de veculos importados com esta motorizao. A oferta dos carros populares dominada exclusivamente por quatro montadoras que j concentravam as vendas no mercado brasileiro antes mesmo da abertura comercial para carros importados, em funo das particularidades tcnicas do produto, que funcionam como uma proteo de mercado.

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Mesmo com a proteo de mercado, a guerra de preos continua. O carro popular teve seu preo de venda aumentado mas tambm agregou muitos acessrios, tornando-se um sinnimo de carro com motor 1.0 e preo baixo, e no mais sinnimo de carro bsico ou desprovido de quaisquer acessrios. Espera-se que haja uma remodelao do mercado de populares com o lanamento do Clio da Renault. A montadora tem no segmento de populares o seu grande trunfo para ganhar economia de escala e conquistar o mercado interno, do qual objetiva alcanar 10% at 2005, segundo ROSA e VILARDAGA (1999). Esse autores ainda comentam que os prprios executivos da Renault no pretendiam iniciar uma guerra de preos, mas que entrariam no mercado com preos competitivos e ofereceriam mais acessrios que a concorrncia. Dessa forma, a estratgia para o segmento permanece, concentrando os esforos das montadores em oferecer mais acessrios e equipamentos, com a possibilidade de pequenos aumentos dos preos, porm agregando valor ao produto. A estratgia para o mercado de populares pode passar por novos produtos com preos ainda mais em conta que os presentes no mercado. Essa estratgia a ensaiada pela GM, cuja participao dos populares no mix de produtos menos significativa dentre as quatro principais montadoras do pas. Dessa forma, a montadora tem o objetivo de produzir um popular mais barato, um carro menor, classificado de subcompacto, que seria vendido por menos de R$ 10 mil. Parece ser um nova segmentao de mercado que, junto com o KA da Ford, inicia uma briga mais concentrada em preo do que a enfrentada pelos carros populares hoje. Dos modelos ultrapassados presentes at o incio da abertura do mercado, no incio da dcada de 90, para os carros subcompactos e populares mais incrementados, a indstria automobilstica brasileira passou por uma reestruturao tecnolgica, iniciando um novo ciclo de desenvolvimento local. A estratgia realizada pela indstria automobilstica nas dcadas anteriores fez com que a abertura de mercado posicionasse as montadoras locais dentro de um novo ambiente, fazendo com que a estratgia emergente fosse mais influente que a adotada nos anos anteriores. A estratgia emergente da indstria automobilstica fez com que as montadoras

aproveitassem um nicho de mercado antes inexistente, a partir de incentivos governamentais, e reposicionassem a proteo de mercado por outros caminhos, que no o legal ou tarifrio, mas o tecnolgico. VILARDAGA (1999b) afirma que nos ltimos dez anos, a estratgia de produtos das montadoras no Brasil foi totalmente reformulada. Projetos ultrapassados, que sobreviviam por dcadas, foram deixados de lado e substitudos por carros globais. O autor acrescenta que dos dez automveis mais fabricados no mundo, cinco hoje (em 1999) so montados no Brasil: Corsa, Corolla, Golf, Civic e Astra. (VILARGADA, 1999b). A vantagem competitiva das montadoras locais com relao aos produtos importados est em perceber o nicho de mercado dos carros populares, inexistente at ento, e criar veculos capazes de atender a demanda. Apoiada na busca de inovaes e de novos mercados, a indstria automobilstica brasileira torna-se cada vez mais um expoente tecnolgico para o demais mercados emergentes. Segundo VILLARDAGA (1999b) o Brasil virou um campo mundial de provas operacionais para a indstria automobilstica e uma base de projetos destinados a mercados emergentes. O prprio autor anuncia (1999a):
engenheiros da Volkswagen brasileira participam atualmente (1999), na Alemanha e no Brasil, do projeto de desenvolvimento do PQ-24. Cabe a eles, por exemplo, resolver problemas de adaptao dos modelos de plataforma aos mercados emergentes. A diviso de engenharia da GM vem se dedicando s ltimas definies do Arara Azul, o carro subcompacto da marca que deve comear a ser produzido no ano 2000 ou a atender as divises Buick e Cadillac nos Estados Unidos. Em Pomigliano, na Itlia, cerca de 30 engenheiros da FIAT brasileira dedicam-se ao desenvolvimento da nova famlia de motores, que ser fabricado no pas. O Brasil hoje o principal centro de desenvolvimento de tecnologias e produtos automobilsticos no hemisfrio Sul.

A capacitao tecnolgica fez com que as montadoras locais se fortalecessem em comparao s matrizes, e hoje grande parte dos projetos globais conta com a participao dos engenheiros brasileiros. Um estudo do Grupo de Estudos de Inovao, da Universidade de Campinas (Unicamp), partiu da hiptese de que a globalizao tornaria a engenharia no Brasil dispensvel e concluiu que no somente a hiptese no era vlida como afirma que hoje o pas tem um importante papel de apoio tecnolgico s

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operaes globais, contando com um centro de pesquisa e desenvolvimento mais equipado que muitos pases desenvolvidos, como Espanha e Austrlia (VILARDAGA, 1999a). VILARDAGA (1999b) alerta para o fato de que a inovao tecnolgica conduzida pela indstria automobilstica na dcada de 90 no Brasil no sinnimo de tecnologia apoiada somente na automao, mas em projetos industriais com solues inteligentes. Salienta que
a automao avana bem menos que a preocupao com os custos, a terceirizao e a especializao da mo-de-obra. O carro do futuro brasileiro no ter asas, mas poder ser exportado para qualquer pas e no s para Argentina. Algumas montadoras j tm esse veculo; outras tentam projet-lo.

POSICIONAMENTO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

As inovaes esto mais direcionadas para as tcnicas de produo. Just-in-time, fornecedores sistemistas, parque de fornecedores, terceirizao da produo e linha de produo flexvel so tcnicas e conceitos que fazem parte do quotidiano da nova fase da indstria automobilstica brasileira. Assim, qualificao a palavra de ordem, seja a de funcionrios ou de fornecedores. A indstria automobilstica brasileira passa por um perodo de transformao, de experincias e tentativas para se fortalecer internacionalmente, com estratgias voltadas para o mercado local, desenvolvendo carros populares fortes nas vendas nacionais, ou voltadas para o exterior com modelos globais. As montadoras locais tambm alteram as suas estratgicas locais em funo das novas realidades propostas pelo grupo internacionalmente por meio, principalmente, da compra, venda e associaes de grandes indstrias para se fortalecerem no mercado mundial. As firmas locais participam das decises mundiais e usam o mercado local como fator atrativo nas negociaes. Exemplo disso o caso da Renault, que se associou ao grupo Nissan, mostrando como principal foco da parceria o desenvolvimento da Nissan no Mercosul e a Renault na sia. Isso demonstra que as associaes so formas de cooperar para competir e de aproveitar as economias de escala para ratific-las dentre os grandes fabricantes mundiais. Outro caso o da Daimler-Chrysler, fundada a partir da associao da Mercedez Benz e da Chrysler, fortalecendo as suas operaes na Europa, Estados Unidos e Mercosul, com a sua fbrica no Brasil.

A indstria automobilstica brasileira esteve inserida em um ambiente que priorizou mais a estabilidade que o crescimento no Plano Real, convivendo com a abertura de mercado e a necessidade de se remodelar s estratgias vigentes at ento para garantir a sua sobrevivncia. O investimento externo veio em busca do mercado potencial vislumbrado pelos fabricantes. Fabricantes adicionais e indstrias comeam a reformular a oferta, que em 1990 era composta pelos quatros fabricantes tradicionais e, em 1998, j era composta de outros que j representavam 6% das vendas internas totais, sendo que a tendncia de que esse percentual aumente, j que muitas firmas que investiram ainda no participam do mercado. A estrutura de mercado um oligoplio diferenciado-concentrado ou misto, pois possui uma forte concentrao que tende a se transformar; porm, diante dos investimentos e projees realizados, mais de 90% do mercado ainda deve ser controlado por cinco fabricantes (alm dos quatro tradicionais mais a Renault), sendo que a disputa pelo mercado est fundamentada no crescimento da demanda, que busca ser conquistada no somente pelo preo mas principalmente pela diferenciao e inovao do produto. As principais barreiras entrada so de escala tcnica, pelo volume mnimo necessrio para que um novo concorrente tenha preos competitivos, e de diferenciao, pelas caractersticas tcnicas criadas principalmente pelo mercado de carros populares inexistentes em outros pases. Os ciclos do produto so cada vez mais curtos mas dependem do quanto o padro de consumo ainda aceita aquele automvel. As barreiras entrada deixaram de ser tarifrias e passaram a ser tcnicas no caso dos carros populares. A produo quase dobrou entre 1990 e 1998 ( ANURIO ..., 1999) e os preos dos populares tiveram um aumento real a partir de 1995, quando as vendas j estavam estabilizadas e as barreiras entrada criadas. O preo limite aumentou e a estratgia foi minimizar a guerra de preos com a insero de mais opcionais nos veculos populares. Mas o mercado ainda passa por reformulaes, visto que novos veculos devem entrar nessa concorrncia movimentando as estratgias emergentes das firmas.

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As montadoras foram afetadas pela abertura de mercado na dcada de 90, mas foram astutas ao aproveitar um novo mercado, de carros populares, cujo alternativa tcnica foi viabilizada no governo Itamar Franco por meio de incentivos fiscais, levando a indstria automobilstica a reformular a sua estratgia, priorizando a relao cliente-fornecedor, desenvolvendo conceitos de produo flexveis e fornecedores sistemistas. Alm disso, a indstria automobilstica local se desenvolveu tecnologicamente para consolidar a importncia da engenharia local no conceito de carros globais, buscando o treinamento e a formao de funcionrios e fornecedores. A vantagem competitiva passou a ser a capacidade de a firma gastar menos e oferecer mais, por meio do melhor uso das tcnicas de produo, como a terceirizao, e cooperativas, como o desenvolvimento de fornecedores sistmicos. Os custos so uma forte e crucial preocupao das firmas que buscam na relao com os fornecedores a coresponsabilidade pelo desenvolvimento de novos produtos mais baratos e eficientes que os atuais. Essa vantagem competitiva fundamentada pelas estratgias emergentes que predominam sobre a realizada, segundo o conceito apresentado na seo 3, pois as montadores se tornam cada vez mais flexveis e capazes de se adaptar s novas necessidades da demanda criada por esse novo ciclo de desenvolvimento, baseado na capacidade de criar mais valor por um menor custo para o consumidor. Dentre alguns exemplos de estratgias da indstria automobilstica, pode-se encontrar os principais fabricantes brasileiros: Fiat, Ford, GM e Volkswagen. A Fiat, por exemplo, adotou a estratgia de vender mais barato e se concentrar em carros populares para conquistar fatias de mercado, entretanto agora busca obter lucros (LOBATO e PAIVA, 1999). J a Ford busca reforar o nome das marcas e fortalecer a identidade do grupo junto ao mercado consumidor para responder queda de participao do mercado que ocorreu nos ltimos anos ( VILARDAGA , 1999e). A Volkswagen procurou reduzir custos por meio da interligao de sistemas com fornecedores e cativar pela marca, buscando continuar vendendo a marca e relacionando a qualidade como o principal atrativo, mas perdeu mercado pela falta de competitividade em preos no segmento de carros populares (ROCHA, 1999). A

GM apostou no marketing da segmentao da marca,

aproveitando a sua vantagem de obter o melhor mix de produtos e buscando a liderana por segmentao, que lhe garantiu a perda de somente 3% com a abertura de mercado (VILARDAGA, 1999c). Alm disso, todas as montadoras mudaram a sua estratgia para a Amrica Latina depois da desvalorizao do real em funo da reduo de custos em dlares no Brasil, incentivando a transferncia das indstrias dos pases vizinhos da Amrica Latina para o Brasil (LACHINI, CASTRO e MANAUT, 1999). Entretanto, como citado por VILARDAGA (1999b), uma das principais preocupaes da indstria automobilstica so os custos, pois deles dependem a competitividade na guerra de preos e a capacidade de diferenciar produtos com preos acessveis. As estratgias e o contexto econmico vigente na dcada de 90 resultaram em uma nova reconfigurao do setor automobilstico. A Fiat, com a forte penetrao no mercado de populares, obteve a liderana de marcado em quatro anos e manteve um disputa acirrada com a Volkswagen at 1998. A Ford perdeu mercado pela falta de definio de um mercado-alvo. A GM mantevese com uma importante participao de mercado, concentrando-se no segmento dos veculos mais potentes e que agregam mais valor, fazendo com que a sua fatia de mercado permanecesse constante, mas com lucratividade maior se comparada com a dos concorrentes. J a Volkswagen perdeu mercado principalmente para a Fiat, no fazendo frente concorrncia por preo, porm mantendo uma importante participao de mercado pela respeitabilidade da marca. O quadro 1 relaciona a participao de mercado dos principais concorrentes do segmento de autoveculos brasileiros, identificando a competitividade de cada firma com a estratgia adotada. Nota-se que as mais atuantes foram as que melhor conseguiram se posicionar e que tm um projeto de sustentao e viabilizao dos objetivos a mdio e longo prazos. Os dados levantados mostram que a estratgia est diretamente relacionada com a competitividade da firma no mercado. A Fiat conseguiu aumentar a sua competitividade pela estratgia de preo, enquanto a GM manteve-se competitiva priorizando a estratgia de mix de produto. A Volkswagen tornou-se menos competitiva, porm com forte participao no mercado, pautada na sua estratgia de fortalecimento da marca.

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QUADRO 1 - COMPETITIVIDADE E ESTRATGIA DE FIRMAS CONCORRENTES DO SEGMENTO DE AUTOVECULOS NO BRASIL 1990/1998 PARTICIPAO DE MERCADO(1) (%) 1990 FIAT FORD GM Volkswagen Outros (includo Renault) 17 17 26 40 0 1994 32 11 21 33 5 1998 28 12 25 30 6 Segmento de carros populares; concorrncia por preo No definida Mix de produtos - prioridade pelo segmento de maior potncia e agregao de valor Single sourcing; fornecedores sistemistas Renault: Follow sourcing e single sourcing

FABRICANTE

ESTRATGIA

J a Ford no teve uma orientao estratgica no mercado e isso se refletiu na perda de mercado. Novos concorrentes, como a Renault, estavam ainda se estruturando at 1998, porm j ganharam mercado, pautado na agressividade em publicidade e propaganda para fortelecer a marca no mercado. CONSIDERAES FINAIS Este estudo pretendeu introduzir a discusso da competitividade do segmento automobilstica por meio da compreenso das estratgias da firmas a partir de 1994. Como a competitividade um conceito dinmico, sua anlise deve estar incorporada no quotidiano da firma para o melhor direcionamento das estratgias. Trata-se de uma anlise complexa, por envolver todos os fatores que influenciam na capacidade da firma competir, mas essencial para a compreenso do ambiente que a firma participa. A economia brasileira passou por fortes transformaes, priorizando-se a poltica de valorizao cambial nos primeiros anos do Plano Real e a abertura do mercado, que interferiram no quotidiano da indstria automobilstica e fizeram com que houvesse uma reestruturao nesse mercado.

A indstria automobilstica brasileira na dcada de 90 focou a sua estratgia na transformao e renovao dos seus produtos e parque industrial, orientada pela cooperao com fornecedores, fortalecendo a importncia da cadeia de valor e priorizando o mercado de carros populares para ampliar a quantidade de veculos vendidos. A capacitao tecnolgica , as inovaes e a preocupao com a qualidade do produto foram aes fortes de direcionamento das firmas do setor analisado, principalmente quando se considera que tais aes foram orientadas com foco de estratgico internacional, ou seja, com padres mundiais estabelecidos e almejados por todas as fbricas da mesma firma. Isso mudou a competitividade das firmas participantes no setor, dando a liderana para a Fiat, porm repartindo o mercado com novos concorrentes como a Renault. Prope-se a continuidade deste trabalho por meio do desenvolvimento de modelos que priorizem as variveis determinantes da competitividade da indstria automobilstica para melhor compreender e analisar as firmas e as suas estratgias nesse mercado.

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