Teoria da Administrao Contempornea

Competncias e Estrutura

Objetivos da aula:

1 - Definir as competncias essenciais. 2 - Compreender o modelo organizacional orgnico. 3 - Identificar as novas formas organizacionais.

Competncias Essenciais

... As empresas competem no apenas com seus produtos, mas tambm com base em suas foras e percias fundamentais.
(Bateman, 1998, p. 264)

... envolvem as capacidades de uma organizao que a distinguem de suas concorrentes.

(Robbins, 2000, p. 15)

Passos para C.E. (e)

Identificar as C.E. existentes.
Adquirir ou formar C.E. importantes no futuro. Continuar investindo em C.E. para manter vantagem.

Busca de novas oportunidades atravs de C.E. existentes.

Estrutura e Estratgia
A estrutura segue a estratgia Alfred Chandler

Modelo de produo em Massa Modelo de produo sob Encomenda

Estrutura Mecanicista

Estrutura Orgnica

Modelos de Organizao (e)

Modelo Mecanicista procura imitar o funcionamento padronizado das mquinas, burocrtico, rgido e regulamentado onde as pessoas tm pouca autonomia e margem para a improvisos; enfatiza a hierarquia e a obedincia s normas. Modelo Orgnico procura reduzir o grau de formalidade e impessoalidade, sua nfase recai sobre o sistema social, a comunicao informal e o grau de autonomia das pessoas; a hierarquia e a especializao so menos importantes que no modelo mecanicista

Modelo Mecanicista
Enfatiza critrios de desempenho como eficincia, previsibilidade,

segurana e averso ao risco Regras, regulamentos e procedimentos bem definidos por escrito As tarefas tm baixo nvel de interdependncia (compartimentao) As pessoas desempenham tarefas de escopo reduzido (especializao) Simetria e homogeneidade no organograma

Autoridade centralizada ao estilo autocrtico

Rgida hierarquia cuja autoridade emana da posio ocupada na organizao Seleo de pessoas por processos que garantem a igualdade de acesso Relaes humanas so formais

Modelo Orgnico (1/2)

Enfatiza critrios de desempenho como eficcia, adaptabilidade, sensibilidade e maior propenso ao risco. Objetivos organizacionais so definidos com ampla participao de todos os nveis organizacionais Fonte de autoridade a competncia ao estilo de liderana democrtico Processo de gesto de pessoas so mais informais, seleo por contatos pessoais Reduzido nvel de especializao, escopo das tarefas amplo (ocupantes dos cargos com responsabilidades mais amplas)

Modelo Orgnico (2/2)

A capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa mais importante que seguir regras
Comunicao por aconselhamento e informao Deciso compartilhada entre os subordinados e chefes

Critrios de departamentalizao so heterogneos

Hierarquia imprecisa alternncia de comando segundo a situao Mais importante o comprometimento

Funcionrios mais interdependentes

Ambiente e Estrutura
Diferenciao o grau de segmentao da estrutura organizacional em unidades
ou subsistemas (marketing, produo, inovao e atributos comportamentais) Integrao a colaborao entre departamentos para alcanar a unidade de esforo necessria para a realizao dos objetivos organizacionais.

A estrutura organizacional varia segundo o ambiente externo Lawrence e Lorsch (1967)

Menor necessidade de diferenciao

Maior necessidade de diferenciao e integrao

Modelo mecanicista
Estvel

Modelo orgnico
Complexo e Dinmico

Ambiente

A eficcia depender da capacidade de alcanar o grau de diferenciao e integrao exigido pelo ambiente

Reestruturao

Fuses
Aquisies Takeovers Buyouts Alavancados Downsizing

Novas Formas Organizacionais

Organizaes em rede
Alianas estratgicas Organizaes Aprendizes e em Aprendizagem Organizao de alto envolvimento Organizaes baseadas em equipes Empreendedorismo

Quadro comparativo de dois modelos administrativos

Variveis analisadas
Controle Poder Avaliao Tomada de decises Valores Palavra-chave Avaliaes Recompensas

Modelo Tradicional
Unilateral Hierrquico Privada Sem consulta prvia Vencer ou vencer Monitoramento Camufladas De curto prazo Bilateral

Novo Modelo

Competncia ou conhecimento Pblica Elaboradas partir de discusses prvias Cooperao Comprometimento Transparentes De longo prazo

Fonte: Argyris (1992, p. 154 e 161)

Buscando o tamanho ideal Organizaes grandes

tipicamente menos orgnica e mais burocrtica tende a ter funes e grupos especializados com crescimento, tende a aumentar nmero de nveis hierrquicos para no abrir mo de controle so mais difceis de controlar
adotam controle burocrtico tais como regras, procedimentos e papelada

Buscando o tamanho ideal (cont.)

Quando maior significa melhor
economias de escala - custos mais baixos por unidade de produo acesso mais fcil ao capital, maior poder de barganha economias de escopo - materiais e procedimentos usados para um tipo de produto podem ser usados para outros, relacionados ao primeiro

Desvantagens em ser grande

deseconomias de escala - custos de ser grande demais dificuldades em administrar relaes com clientes e internas burocracia pesada sucesso pode trazer acomodao e inrcia entrava mudanas

Buscando o tamanho ideal (cont.)

Quando menor significa melhor
uma pequena organizao pode: mover-se rapidamente entregar bens e servios de qualidade direcionados a nichos especficos inspirar grande envolvimento entre os funcionrios hoje, valor reside na flexibilidade e capacidade de resposta

Ser grande e pequena ao mesmo tempo

small is beautiful para deslanchar energia e velocidade tamanho oferece poder de mercado o desafio ser ambos, para capitalizar sobre as vantagens de ambos.

Ser grande e pequeno ao mesmo tempo

Downsizing
eliminao planejada de posies e cargos abordagens comuns incluem eliminaoes de funes, nveis hierrquicos ou unidades. Faz-se estudos de reengenharia, para embasar as decises de eliminao rightsizing - esforo bem sucedido para alcanar o porte apropriado, no qual a empresa opera com maior eficcia. Sndrome do sobrevivente - perda de produtividade e baixo moral nos empregados que permaneceram aps o downsizing. Maior carga de trabalho especulam sobre quem sero os prximos tentam imaginar melhor forma de agir para sobreviver tornam-se obtusos, centrados em si prprios e avessos ao risco