Coleco

O Gestor
rea da Produo

CADERNO N. 1 - GESTO DA PRODUO

Abril de 1994

NDICE
INTRODUO COLECO

CAPTULO I -

A GESTO DA PRODUO NO MBITO DA GESTO GLOBAL

1. POLTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES 2. OBJECTIVOS ESTRATGICOS 3. OBJECTIVOS OPERACIONAIS 4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO 5. OS SISTEMAS INTEGRANTES

CAPTULO II - ORGANIZAO E MTODOS

1. DEFINIO DOS CONCEITOS: ORGANIZAO, PROCEDIMENTO E MTODO DE TRABALHO a. Organizao b. Procedimento c. Mtodo de Trabalho

2. SISTEMA DE TRABALHO 2.1. DEFINIO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO

2.1.1. Tarefa 2.1.2. Processo 2.1.3. Entrada 2.1.4. Sada 2.1.5. Homem 2.1.6. Meio de Produo 2.1.7. Influncias do Meio Ambiente a. Influncias Fsicas do Meio Ambiente b. Influncias Organizativas do Meio Ambiente c. Influncias Sociais do Meio Ambiente

3. ADEQUAO DO TRABALHO 3.1. ADEQUAO DOS POSTOS DE TRABALHO 3.1.1. Adequao Ergonmica de Postos de Trabalho a. Adequao Antropromtrica de Postos b. Adequao Fisiolgica c. Adequao Psicolgica d. Tcnicas de Informao nos Postos de Trabalho e. Tcnicas de Segurana

3.1.2. Adequao do Processo do Movimento a. Simplificao dos Movimentos b. Concentrao de Movimentos c. Ampliao da Tarefa

4. DETERMINAO DE DADOS 4.1. CRONOMETRAGEM 4.2. DETERMINAO DO TEMPO DISTRIBUTIVO 4.3. DETERMINAO DO TEMPO DE DESCANSO 4.4. AUTO-REGISTO 4.5. COMPARAR-ESTIMAR 4.6. MULTIMOVIMENTO (MTM) 4.7. CLCULO

CAPTULO III - PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO (PCC)

1. CONCEITOS GERAIS 2. PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO DE PESSOAL 2.1. PLANEAMENTO DE PESSOAL a. Planeamento da Necessidade de Pessoal b. Planeamento da Disponibilidade de Pessoal

2.2. COORDENAO E CONTROLO DE PESSOAL

3. PLANEAMENTO, PRODUO

COORDENAO

CONTROLO

DE

MEIOS

DE

3.1. PLANEAMENTO DE MEIOS DE PRODUO a. Planeamento da Necessidade de Meios de Produo b. Planeamento da Disponibilidade de Meios de Produo

3. 2. COORDENAO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUO

4. SISTEMAS DE PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO 4.1. SISTEMA OP 4.2. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) 4.3. SISTEMA KANBAN 4.4. SISTEMA JIT (JUST IN TIME): na hora certa 4.5. TECNOLOGIAS ACTUAIS 4.6. LEAN PRODUCTION 4.7. A TCNICA FUZZY

CAPTULO IV - CUSTOS DE PRODUO 1. CONCEITOS BSICOS 2. TIPOS DE CUSTOS 3. CENTRO DE CUSTOS 4. PORTA - CUSTOS 5. CUSTOS DIRECTOS E CUSTOS INDIRECTOS 6. CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIVEIS 7. CLCULO DE CUSTOS POR COMPARAO 7.1. CLCULO DA QUANTIDADE CRTICA

BIBLIOGRAFIA

INTRODUO COLECO A organizao cientfica do trabalho tem por base, como todos sabemos, a

distribuio de funes (tarefas) e o estabelecimento dos respectivos interfaces por forma a assegurar os padres de produtividade, economia e sucesso pretendidos.

O eco desta atitude organizacional ao nvel da gesto das grandes (e muitas mdias) empresas industriais fez desenvolver as tcnicas de gesto por disciplinas, criando reflexos culturais e psicolgicos conducentes especializao por reas bem

definidas. Como todos sabemos, neste tipo de empresas, a estrutura orgnica (conjunto dos rgos da empresa) funciona em sobreposio com a estrutura funcional, ou seja, a produo um departamento e tem um responsvel que a gere, os aprovisionamentos a mesma coisa, a manuteno tambm e o mesmo se passa com outras reas prximas ou afastadas da produo industrial.

Este tipo de estrutura sistmica no , necessariamente, aplicvel maioria das PME industriais e, ao contrrio do que muitos pensam, no o apenas por impossibilidade econmica de suportar os encargos inerentes a to elevado nmero de gestores, mas sim porque tal no adequado prpria cultura das PME. Na verdade a sua dimenso no ocuparia, em tempo, esses responsveis e isso tanto mais real quanto mais elevado for o nvel tecnolgico da empresa e dos meios tcnicos de apoio de que dispe. A contrapartida desta realidade reside na necessidade que existe de que os gestores da PME tenham competncia alargada, abrangendo reas com afinidade.

Esta realidade , afinal, muita antiga: hoje consciencializa-se melhor e faz-nos meditar e rever a crtica algo depreciativa tanta vez feita ao "antigo patro" da pequena indstria que desempenhava ele prprio as funes de director da produo, da manuteno, dos aprovisionamentos, da qualidade, do pessoal, das vendas, e at da tesouraria, deixando o resto ao chefe do escritrio e a alguns encarregados.

Hoje, perante um mercado bastante mais competitivo e uma tecnologia muito mais avanada, existem meios de apoio gesto mais eficazes e um nvel cultural mais elevado por parte dos empresrios e dos seus quadros, permitindo-lhes agir num espectro bastante mais amplo, sem prejuzo da qualidade ou profundidade com que os assuntos so tratados. Diramos mesmo que esta polivalncia aplicada sobre a

pluridisciplinaridade da rea produtiva at veio facilitar as actividades de coordenao e permitir a realizao, quase intuitiva, de uma gesto integrada. A Coleco de CADERNOS de que o presente faz parte visa responder em simultneo a duas questes aparentemente antagnicas:

Por um lado abordar com suficiente profundidade tcnica as disciplinas que em conceito "latu" constituem a rea da Produo de uma Empresa Industrial, de qualquer dimenso;

Por outro realar as interactividades integrantes dos respectivos sistemas, que nas PME industriais assumem importncia decisiva para quem tem por funo geri-las de forma eficaz.

A presente coleco tem tudo isto em conta e, sem confundir matrias e tcnicas (que de facto so distintas), procura fornecer aos gestores da rea produtiva das PME industriais de hoje uma "ferramenta" de trabalho para os ajudar na resoluo dos problemas do seu quotidiano.

Os CADERNOS que constituem esta COLECO tm, individualmente, o seu interesse especfico, mas, pelas razes j expostas, no seu conjunto que eles vo constituir o apoio desejado para os gestores industriais das PME.

Trata-se de uma obra do Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento - IAPMEI - que contou, para a executar, com colaborao de uma equipa de consultores tcnicos coordenados pela IBER, Projectos e Consultoria de Gesto e Organizao, L.da.. constituda pelos seguintes CADERNOS:

CADERNO N. 1 - GESTO DA PRODUO NAS PME

CADERNO N. 2 - GESTO DOS APROVISIONAMENTOS

CADERNO N. 3 - GESTO DA MANUTENO

CADERNO N. 4 - GESTO DA QUALIDADE

CADERNO N. 5 - SEGURANA INDUSTRIAL

CADERNO N. 6 - A ENERGIA NAS PME INDUSTRIAIS

CADERNO N. 7 - MEIO AMBIENTE E IMPACTE AMBIENTAL

CADERNO N. 8 - GESTO DE TRANSPORTES O conjunto destes Cadernos constitui um verdadeiro MANUAL DO GESTOR DA PRODUO NAS PME. A execuo desta COLECO foi precedida de um inqurito baseado em entrevistas suportadas por questionrios elaborados pelos diferentes autores, visando conhecer em profundidade o universo das PME industriais portuguesas.

Esse estudo teve a colaborao da ESEO, Estudos de Mercado, Lda. e serviu de base objectivao da matria exposta. Alguns dos autores fazem referncia directa aos resultados obtidos, para os quais se chama a ateno do leitor, permitindo-lhe

conhecer (um pouco) aquilo que vulgarmente se designa por "estado da arte".

CAPTULO I A GESTO DA PRODUO NO MBITO DA GESTO GLOBAL

1.

POLTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES A poltica de uma empresa mais no do que a consciencializao do seu destino e a concretizao desse destino em intenes coerentes relativas ao seu futuro e sua evoluo. Essa consciencializao faz-se a partir de critrios de avaliao assentes numa hierarquia de valores de que resultam opes e prioridades. A formulao da poltica de empresa pressupe o conhecimento preciso da situao actual, uma anlise prospectiva do meio envolvente nos aspectos econmicos e sociais, e a opo/seleco de uma situao futura. Esta formulao traduz-se em linhas de aco a concretizar no tempo futuro. A poltica global da empresa aglutina mltiplas polticas complementares constituindo um conjunto coerente de princpios orientadores que integram domnios diferentes. Dever ser aprofundada por forma a traduzir-se em objectivos precisos e mensurveis. As polticas complementares abrangero todas as actividade da empresa de que realamos os seguintes: - Poltica Comercial, baseada no conhecimento do mercado, condicionada pela adequao produto/mercado, contemplando os aspectos de desenvolvimento dos produtos desde os tecnolgicos, ao design, qualidade necessria, poltica de promoo e vendas, s redes de distribuio, aos preos, aos crditos a conceder, ao armazenamento dos produtos acabados, etc. - Poltica de Produo, contemplando os produtos, as matrias-primas, os fluxos produtivos, os investimentos em equipamento, em know-how, ou instalaes, as tcnicas e tecnologias, bem como os custos integrais; destes resultaro a competitividade dos produtos e os resultados de explorao. Mas antes importa definir a poltica de aprovisionamentos, comportando o relacionamento com o mercado fornecedor e os sistemas de armazenamento reas ou domnios de

(stocks), definio da poltica de manuteno industrial passando pelas opes relativas subcontratao, ao tipo de manuteno e aos respectivos custos, e definio de outras polticas relacionadas, designadamente, com os transportes, o impacte ambiental, a segurana industrial, e o controlo do consumo energtico. - Poltica de Pessoal incluindo os perfis e efectivos necessrios, o recrutamento e seleco, o desenvolvimento da mo-de-obra (onde a formao ocupa lugar de destaque), as carreiras internas, as remuneraes e demais incentivos. - Poltica Financeira que se baseia no ndice ou taxa de expanso desejada para as restantes actividades, nos recursos disponveis, na capacidade de gerar novos recursos, no financiamento externo e na afectao de resultados. A existncia de uma poltica global claramente formulada permite precisar os objectivos de longo prazo, tambm designados por OBJECTIVOS ESTRATGICOS, de que trataremos seguidamente.

2.

OBJECTIVOS ESTRATGICOS As polticas, global e parciais, concretizam-se na identificao dos Objectivos Estratgicos que lhes esto subjacentes e na determinao dos meios necessrios para os atingir a longo prazo. Deveremos assim, concluir que os objectivos estratgicos permitem estabelecer com preciso as linhas de orientao do desenvolvimento empresarial em cada um dos domnios j referidos, isto , comercial, produo, pessoal, financeiro, e ainda todos os que lhes esto subjacentes, como o produto, as tecnologias, os mercados, etc. . O Objectivo Estratgico mais global para qualquer empresrio ser o de obter os melhores RESULTADOS ou LUCROS que, em qualquer circunstncia ou actividade, tm a sua origem nos MERCADOS. Na verdade os lucros resultam do que se VENDE, sejam mercadorias compradas e directamente vendidas (Comrcio), sejam produtos que se obtiveram por meio de um processo de transformao de matrias-primas (Indstria), sejam ainda resultado de servios que se prestaram/venderam (Servios).

O Empresrio Industrial est mais sobrecarregado do que qualquer outro. Na verdade ele tem a seu cargo os operaes que so inerentes ao processo PRODUTIVO. Ele tem de pesquisar no mercado fornecedor as matrias-primas, os materiais, os equipamentos e tecnologias que, conjuntamente com os seus recursos humanos, tcnicos e financeiros lhe permitem obter os produtos acabados (finais) mais adequados ningum se aperfeioa ou (em cada momento) ao MERCADO. No pelo aperfeioamento ou pelo esqueamos que tambm ele vive do que VENDE: ningum produz por produzir; desenvolve desenvolvimento.

Tudo quanto se faz visa obter RESULTADOS e eles obtm-se se formos competitivos, isto , se conseguirmos colocar os produtos no mercado com as margens de lucro que compensem todo o investimento e gasto realizado a montante. Concluiremos, deste modo, que tambm para o Empresrio Industrial toda a sua estratgia (designadamente a definio dos Objectivos Estratgicos) se estabelece a partir do MERCADO pois ele que, em ltima anlise, tudo determina. No estamos, contudo, perante um processo primrio onde os objectivos prioritariamente condicionados em termos de se

sectorizam ou departamentalizam em fronteiras estanques. Na verdade ao pensar mercado no podemos deixar de o fazer podemos vir a dispor), aos recursos de que dispomos (ou

designadamente a competncia ou know-how disponveis. Estamos, pois, perante um processo interactivo onde se procuram mercados rentveis para colocar produtos que possam ser produzidos com meios ao nosso alcance. O facto de nos posicionarmos em sectores industriais no determina o predomnio da poltica de produo sobre qualquer outra. Diremos que todas as polticas se tm de harmonizar na Poltica Global. O mesmo se passa com os Objectivos Estratgicos que prioritariamente devem ser estabelecidos a partir do mercado.

3.

OBJECTIVOS OPERACIONAIS Um objectivo, qualquer que ele seja, uma META que se pretende alcanar num determinado perodo de tempo. Esse perodo de tempo mais no do que uma ETAPA. Estas etapas podem ser mais longas ou mais curtas consoante os factores que condicionam o alcance dos objectivos (ou metas). Quando a etapa longa, isto , quando os objectivos se obtm apenas a longo prazo, designam-se, como j foi referido no nmero anterior, por objectivos estratgicos pois definem linhas de orientao mais ou menos vinculativas. Para se atingirem estes objectivos ou metas torna-se, normalmente, necessrio estabelecer objectivos intermdios ou complementares, obedecendo linha de orientao definida pelos primeiros, mas que se devem atingir a curto ou mdio prazo. Estamos pois a falar de sub-etapas a percorrer em menos tempo, com metas intercalares definidas com muita preciso e rigor. Estes so os OBJECTIVOS OPERACIONAIS (ou tcticos) que tm um carcter mais vinculativo, pois o seu cumprimento que assegura o alcance dos objectivos estratgicos. A priorizao estabelecida, relativamente aos objectivos estratgicos tem consequncias bvias nos objectivos operacionais: tambm nestes so os objectivos de venda que condicionam aquilo que vamos produzir e, em muitos casos, a forma como o vamos fazer.

4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO Uma Empresa Industrial uma clula viva onde de forma continuada se desenvolvem diferentes actividades visando um fim ou objectivo preestabelecido, concretizado, de forma sinttica, na obteno de LUCROS. Trata-se, pois de todo um SISTEMA complexo mas harmonizado, onde as actividades obedecem a um comando que o faz caminhar de determinada forma e em determinado sentido. Este comando a GESTO pois um sistema s se mantm como tal se for GERIDO. Nada acontece nas empresas por gerao

espontnea: GERIR "fazer acontecer" e quanto mais complexo o sistema mais necessrio se torna fazer com que "acontea", pois no acontecer nada morrer, e a empresa uma clula viva. O "fazer acontecer" (ou gerir) pressupe DECIDIR e decidir pressupe estudar, planificar e posteriormente controlar. Os acontecimentos so o prprio movimento das empresas, movimento que se verifica por etapas devidamente balizadas por OBJECTIVOS. Neste movimento, as empresas modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos OBJECTIVOS estabelecidos. A GESTO tem em vista alcanar os objectivos preestabelecidos gerindo-se a curto e mdio prazo face aos objectivos operacionais e, a longo prazo, face aos objectivos estratgicos, mas sempre POR OBJECTIVOS. As actividades tal que como mantm as viva de objectivo a empresa que j dominante so de mas natureza a que sua a

diversificada,

polticas

falmos,

complementaridade face a um

determina

Empresa seja um SISTEMA que as integra. Estamos, pois, em face de actividades individualmente complexas que, por si s, so verdadeiros SISTEMAS, e que se unem, num SISTEMA INTEGRADO, a prpria EMPRESA.

5.

OS SISTEMAS INTEGRANTES So diversas as actividades que constituem, por si s, verdadeiros SISTEMAS integrantes de uma Empresa Industrial. Conscientes da subjectividade inerente forma como cada autor ou organizador classifica os Sistemas e Subsistemas, (estabelecendo hierarquias nem sempre normalizveis de empresa para empresa), tentaremos aqui uma formulao exemplificativa que no pretende estabelecer doutrina e, muito menos, constituir modelo. Vamos, pois, considerar como Sistema Integrante de uma Empresa Industrial as actividades-tipo que carecem, para a sua gesto, da definio de uma poltica com estabelecimento de objectivos estratgicos. Sero Subsistemas as actividades que integram Sistemas e que caream, para a sua gesto, do estabelecimento de objectivos operacionais.

Deste modo, sero SISTEMAS: - A Organizao e Gesto Comercial - A Organizao e Gesto da Produo - A Organizao e Gesto de Pessoal - A Organizao e Gesto Financeira - O Sistema de Informao de Gesto Sero SUBSISTEMAS: - Do Sistema de Organizao e Gesto Comercial - O Marketing - As Vendas - Do Sistema de Organizao e Gesto da Produo - Os Fluxos Produtivos (Mtodos, Tempos e Implantaes) - O Planeamento e Controlo da Produo - A Organizao e Gesto dos Aprovisionamentos - A Organizao e Gesto da Manuteno - A Gesto e Controlo de Qualidade - Do Sistema de Organizao e Gesto de Pessoal - O Recrutamento e Seleco - A Formao e Desenvolvimento de Recursos Humanos - A Administrao das Remuneraes - A Estrutura Administrativa do Cadastro de Pessoal - Do Sistema de Organizao e Gesto Financeira - As Contabilidades - O Controlo de Gesto - O Planeamento e Gesto Financeira - O Patrimnio

- Do Sistema de Informao de Gesto - As articulaes do referido sistema pelas diferentes reas de actividade e a sua sintetizao em "quadros de bordo" , de acordo com a filosofia adoptada (gesto por objectivos). A Gesto da Produo, de que trata o presente livro, s tem sentido quando integrada no mbito da Gesto Global, pois o Sistema Produtivo no independente do Sistema Comercial, nem do Sistema de Pessoal, nem to pouco do Sistema Financeiro, e a respectiva gesto tem por base o Informao. No tem o menor sentido decidir sobre a Produo sem ter em conta que se produz para colocar no mercado, e que s se produz dispondo de recursos humanos, financeiros, tcnicos e materiais. importante que o Gestor da Produo, ou o Empresrio de uma PME Industrial tenha sempre presente no seu esprito que a empresa no produz por produzir, mas antes para vender, e dessa venda retirar a retribuio do capital investido, depois de ter coberto todos os custos (directos e indirectos). Importa igualmente lembrar que a Produo carece, a montante, de recursos, cuja aquisio e gesto precisa de ser contemplada; referimo-nos aos recursos materiais, aos recursos financeiros, e aos recursos tcnicos ou tecnolgicos. Muito embora este caderno verse a Gesto da Produo, ela deve ser sempre entendida no mbito da Gesto Global. Sistema de

CAPTULO II ORGANIZAO E MTODOS

1. DEFINIO DOS CONCEITOS: ORGANIZAO, PROCEDIMENTO E MTODO DE TRABALHO a) ORGANIZAO So variados os tipos de comportamento que o conceito ORGANIZAO pretende explicar. A definio vai depender do objectivo da investigao organizacional com os seus diversos questionamentos. Assim temos:
Organizao Institucional

Neste contexto, a Organizao um sistema social com objectivos definidos, p. ex. uma Igreja, uma Escola, um Hospital. Organizao e Instituio so aqui conceitos semelhantes, tpicos na considerao sociolgica e psicolgica da Investigao organizacional, que pretendem significar comportamentos individuais ou colectivos e a eficincia e funcionalidade de rgos sociais.
Organizao Funcional

Aqui,

Organizao

uma

actividade

tendente

harmonizar

economicamente a interaco do Homem com os Meios de Produo na execuo duma tarefa.

Organizao Instrumental

O conceito Organizao tem aqui um carcter de prestao de servio com o qual se pretende assegurar o cumprimento do Objectivo de Sistemas Sociais, atravs da optimizao de processos produtivos. A Organizao Funcional ento uma ACTIVIDADE e a Organizao Instrumental o RESULTADO dessa actividade, cuja ordem atingida objecto de considerao cientfica.

Os dois ltimos conceitos de Organizao so pontos centrais do Estudo do Trabalho e a sua funo, executada por um sector importante no Organigrama da Empresa, ligado directamente Directoria. Assim, a Organizao abrange todos os nveis da Empresa. A Fig. 1 mostra um exemplo sobre a integrao da Organizao na Estrutura da Empresa, com destaque na rea da Produo e da Fabricao.

Empresa -Organizao da Empresa

Vendas

Produo --

Pessoal Organizao Da Produo

Finanas

Desenvolvimento

Compra

Fabricao --

Qualidade

Organizao da Fabricao

Fabricao de Peas

Montagem

Fig. 1 - Organizao da empresa, da produo e da fabricao.

A Fig. 1

ilustra os objectivos e tarefas da Organizao Empresarial.

Observa-se nesta Fig. que o fundamento de toda a Organizao Empresarial est na DETERMINAO DE DADOS. S atravs de dados fiveis se pode garantir a execuo das tarefas da Organizao e, por sua vez, alcanar os objectivos previstos. Com referncia aos objectivos, observa-se tambm o equilbrio que deve existir entre a HUMANIZAO DO TRABALHO e o AUMENTO DA RENTABILIDADE ou seja, no se pode falar de Organizao Empresarial

onde o aumento da rentabilidade se consegue em detrimento da Humanizao do Trabalho.

Organizao da Empresa Objectivos Humanizao do Trabalho Tarefas Planear Adequar Coordenar Controlar Aumento da Rentabilidade

Determinao de dados confiveis

Fig. 2 - Filosofia da Organizao Empresarial segundo a REFA.

b) PROCEDIMENTO O Procedimento a TECNOLOGIA empregue para a mudana do objecto de trabalho (p. ex. a matria-prima) de acordo com a definio da Tarefa. Assim, existem procedimentos especficos para a elaborao de peas com ou sem remoo de aparas (p. ex. torneamento, estampagem, electroeroso, tratamento trmico, tecelagem, injeco de plstico, petroqumica, electro-electrnica, etc.). c) MTODO DE TRABALHO O Mtodo consiste nas REGRAS para a execuo do processo pelo homem, dentro dum determinado Procedimento. Assim, so diferentes as regras seguidas para tornear uma pea de alumnio das seguidas no caso de uma pea de ao (p. ex. em termos da velocidade de corte, de avano, de profundidade de corte, de geometria de corte da ferramenta, etc.). Para a fixao do Mtodo de Trabalho so considerados tambm pontos de vista ergonmicos, tarefa fundamental dos especialistas no Estudo do Trabalho, para definir o melhor Mtodo de Trabalho para cada procedimento.

Analisados desta maneira a Organizao e os Mtodos so da responsabilidade do sector especializado que visa atingir, de forma sistemtica, os objectivos da direco da Empresa. Para isso imprescindvel que pessoas, que pretendam agir eficientemente nesse sector, tenham sido treinadas e familiarizadas tambm sistematicamente nas respectivas tarefas. Outro conceito bsico, muito difundido na Cincia e no Estudo do Trabalho, o de SISTEMA DE TRABALHO. Mas, para facilitar a sua compreenso necessrio saber o que um sistema. Sistema um conjunto de elementos que se inter-relacionam para uma determinada finalidade. Assim, falaremos de Sistemas Sociais de Ensino, de Governo, Econmicos, Polticos, Tecnolgicos, de Informao, Ecolgicos, etc., segundo a relao dos elementos que estejamos a considerar em cada momento:
TIPOS DE SISTEMAS ELEMENTOS DE RELAO EXEMPLOS

Tcnicos

Meios de Produo

Mquina de Costura, Torno, Furador. Clube, Cmara, Associaes, Sindicatos. Postos de Trabalho na Produo, Manuteno, Serralharia, Administrao, etc.

Sociais

Homens

Scio-Tcnicos

Homem-Meios de Produo

Fig. 3 - Tipos de Sistemas

2. SISTEMA DE TRABALHO No Estudo do Trabalho interessam os Sistemas Scio-Tcnicos abrangidos pelo conceito geral de Sistemas de Trabalho. Segundo a REFA e a Norma DIN 33400 "Sistemas de Trabalho servem para a execuo de Tarefas; para isso Homens e Meios de Produo actuam conjuntamente com as "Entradas", sob influncias do Meio Ambiente". O conjunto de elementos que se inter-relacionam no Sistema de Trabalho so:

- A Tarefa - O Processo - A Entrada - A Sada - O Homem - O Meio de Produo - Influncias do Meio Ambiente Esquematicamente pode-se representar o SISTEMA DE TRABALHO como segue:
TAREFA INFLUNCIAS DO MEIO AMBIENTE

ENTRADA

HOMEM

MEIO DE PRODUO

SADA

Fig. 4 - O Sistema de Trabalho

2.1. DEFINIO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO 2.1.1. Tarefa A Tarefa uma exortao ao Homem a executar actividades para uma determinada finalidade. Ela caracteriza o objectivo do Sistema de Trabalho. Exemplos: Cortar tecido, costurar pea, montar conjunto, elaborar pea, serrar tbua, escrever carta. A descrio da Tarefa uma condio indispensvel na Organizao Empresarial. Ela disciplina as ocorrncias no Sistema de Trabalho e tem que ser considerada no relacionamento legal entre Empregado e Empregador.

2.1.2. Processo O Processo acontece aquando da realizao duma Tarefa, durante a aco conjunta do Homem com o Meio de Produo e a Entrada. Na Fig. 3 mostra-se que o Processo indica ONDE, QUANDO, COMO E COM QU (por ex. com qual Homem e com que meios de Produo) a Entrada (por ex. o Objecto do Trabalho) modificada ou aplicada. 2.1.3.Entrada A Entrada consiste em geral em Objectos de Trabalho, Pessoas (por ex. no caso do Treinamento), Informaes, Energia, que, de acordo com a Tarefa, so modificados na sua forma, estado, posio, etc. . Entradas so, por ex., matrias primas, semiacabados, desenhos, ordens de servio, planos de trabalho, aprendizes, passageiros, embalagens, facturas. 2.1.4. Sada A Sada consiste em geral em objectos do trabalho, pessoas, informaes que, de acordo com a tarefa, foram modificados ou aplicados. Sadas so por ex. produtos embalados, ordens de servio preenchidas, desenhos, planos de trabalho, pessoas treinadas, etc.

Exemplo de Sistema de Trabalho

TAREFA O qu?

PROCESSO DE TRABALHO onde? quando? MEIO DE PRODUO como? quem? com qu?

(encomenda)

ENTRADA Por exemplo: matria-prima energia informaes

SADA Por exemplo: Um parafuso

HOMEM

INFLUNCIAS DO MEIO AMBIENTE fsicas organizacionais sociais

Fig. 5 - Exemplo de Sistema de Trabalho

2.1.5. Homem O Homem o trabalhador, Homem ou Mulher que (no s na produo industrial mas tambm na prestao de servios) com ou sem contrato de trabalho, empregam a sua fora de trabalho na execuo de tarefas, e que, conjuntamente com o Meio de Produo, constituem a capacidade do Sistema de Trabalho.

2.1.6. Meio de Produo O Meio de Produo constitudo por todos os elementos (mquinas, instalaes, dispositivos, aparelhos, ferramentas) que participam na modificao da Entrada pela realizao de uma Tarefa. 2.1.7. Influncias do Meio Ambiente As influncias do Meio Ambiente so factores de diversa ordem que incidem no desempenho de Sistemas de Trabalho. Dividem-se em: 2.1.7.1. Influncias Fsicas do Meio Ambiente As influncias fsicas incluem, de forma geral, os

aspectos ecolgicos da produo industrial, como sejam o clima, a iluminao, o rudo, a vibrao, a radiao, a poluio, etc. . 2.1.7.2. Influncias Organizativas do Meio Ambiente Correspondem a estas influncias o horrio de trabalho, a regulamentao das pausas, a disponibilidade de material. 2.1.7.3. Influncias Sociais do Meio Ambiente Incluem o ambiente de trabalho, o relacionamento com as Chefias, a diferenciao salarial, a co-participao em decises, a integrao em grupos de trabalho, etc. .

A inter-relao harmoniosa entre os 7 elementos do sistema de trabalho objectivo do Estudo do Trabalho. Dela depende o resultado do sistema de trabalho. Se, por exemplo, nos concentrssemos no meio de Produo e para determinada tarefa adquirssemos o melhor equipamento que existisse no mercado, no conseguiramos atingir os objectivos se, antes da sua instalao e o incio de funcionamento, no fossem tomadas as medidas necessrias para conhecer a repercusso que a nova situao vai ocasionar nos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho, e adapt-los oportunamente. Idntica situao acontece com o Homem, elemento fundamental do

Sistema de Trabalho. O melhor treinamento intil se, depois dele, a Empresa ou a Sociedade como um todo carece dos meios adequados para o emprego racional do profissional qualificado, de acordo com a sua oferta de rendimento. Caso tpico o do Engenheiro do qual se pode afirmar que, de uma forma geral, a Sociedade Portuguesa o tem subempregado. Ou seja, ou a Universidade prepara o profissional que a sociedade no precisa, ou esta o tem mal empregado. um desperdcio de recursos e energia formar um profissional que a indstria no emprega convenientemente porque se desconhece a repercusso que o Homem qualificado tem nos outros elementos do Sistema de Trabalho. A mesma anlise pode ser feita com cada um dos outros elementos constitutivos do nosso Sistema de Trabalho, podendo-se concluir que os 7 constituem um todo que tem que agir harmoniosamente para se poder conseguir deles os melhores resultados possveis. necessrio ento analisar em pormenor o comportamento dessa inter-relao para verificar a causa dum resultado deficiente. Para tal, o especialista do Estudo de Trabalho treinado para executar essa anlise, sistemtica e objectivamente. Nessa anlise, a cincia do trabalho d especial ateno ao Processo pois que, no seu estudo pormenorizado, se encontra, de alguma forma, o efeito da inter-relao dos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho.

PROCESSO HOMEM Meio de Produo

Fig. 6 - O Processo de Trabalho

A representao apresentada na Fig. 6 indica que o Homem age sobre o Meio de Produo e vice-versa. Como?

O Homem, atravs da percepo adquirida no treinamento, "manuseia" o Meio de Produo: carrega em botes, acciona alavancas, afina instrumentos ou dispositivos de medio, activa comandos, etc. . O Meio de Produo responde aco. Reage atravs de sinais acsticos, pticos, tcteis, etc. (um barulho, uma luz, um movimento, uma vibrao); ele comunica com o Homem. Nessa contnua inter-relao, na execuo dessa Tarefa, origina-se o Processo. Com a evoluo cada vez maior, para a automatizao, o Homem no consegue satisfazer todas as exigncias das tarefas, as quais implicam processos cada vez mais complexos, rpidos e exactos. Ento o esquema anterior muda, e a troca de sinais e informaes entre o Homem e o Meio de Produo acontece atravs dum Comando electrnico. A tarefa do Homem agora de superviso do processo atravs do Comando.

PROCESSO Comando Meio de Produo

HOMEM

Fig. 6.1. - O Processo do Trabalho na Automatizao

As capacidades do Homem para perceber claramente o Processo so limitadas. Torna-se necessrio subdividi-lo de forma coerente e fcil compreenso.

PROCESSO

HOMEM

Meio de Produo

Fases do Processo:

12

6 7 8

9 10

Fig. 7 - A Subdiviso do Processo de Trabalho em FASES

Cada uma dessas subdivises tem a designao de Fase do Processo. A Fase , para o especialista de Estudo do Trabalho, o que a molcula para o Bilogo ou a estrutura atmica do Metal para o Engenheiro Metalrgico. De cada Fase necessrio saber: - Por quem feita: pelo Homem ou pelo Meio de Produo? - Se feita pelo Homem, a sua execuo influencivel, no influencivel ou condicionalmente influencivel? - Onde se inicia e onde finaliza? - Quais as variveis que influenciam a sua execuo? (Por ex. peso, volume, superfcie, distncia, grau de rendimento, etc.). - A que quantidade de peas se refere? A uma, a duas, 10, 1000 peas? - Quais as condies ambientais sob as quais executada? (Por ex. clima, rudo, vibraes, iluminao, etc.).

- Qual a sua durao? Se responder claramente s 7 perguntas para cada fase (e no que diz respeito ao tempo, exigindo-lhe uma confiabilidade estatstica) poder responder-se que se tem um conhecimento real do Processo. Antes no! Para o conseguir dever Produo igualmente fivel. Na verdade, pouco ou nada adianta o emprego de meios modernos para o processamento de dados, se esses dados no corresponderem realidade. A Empresa melhor informatizada poder estar a fazer uma Gesto errada pelo facto de utilizar um Mtodo pouco apropriado, ou por no dispor de pessoal qualificado para obteno dos dados. Existe ainda um conjunto de pormenores bsicos a ter em conta no registo e manuseio dos dados, que facilitam o seu emprego e garantem a reproductibilidade/possibilidade de serem reproduzidos, cada vez necessria frequentes mudanas no Processo de Produo. Do que foi dito deduz-se que, da sincronizao harmoniosa dos 7 elementos do Sistema de Trabalho depende o sucesso ou insucesso da Organizao Empresarial. Essa harmonia tem que estar conforme com o desenvolvimento tecnolgico, os Materiais mais adequados, Meios de Produo mais complexos, as exigncias do consumidor em termos de Qualidade, as exigncias gerais da Sociedade como um todo e do Homem no Posto de Trabalho em particular, tornando o trabalho mais fcil, seguro, rentvel e humano. Assim, a cincia do Trabalho criou o conceito ADEQUAO DO TRABALHO. mais face ao contnuo desenvolvimento tecnolgico que origina seguir-se uma Metodologia comprovadamente

eficiente, que lhe garanta a obteno de dados fiveis e uma Gesto da

3. ADEQUAO DO TRABALHO A adequao do Trabalho , no contexto apresentado, a procura da cooperao ideal entre o Homem, o Meio de Produo e o Objecto do Trabalho, de acordo com a tarefa e mediante uma correcta Organizao de Sistemas de Trabalho, atendendo capacidade de rendimento do Homem e suas necessidades. Tarefa de Adequao ento: - Adequao do Processo, de Postos de Trabalho, de Meios de Produo, por exemplo com critrios de: - rendimento quantitativo - qualidade - custos - grau de esforo e segurana do trabalhador - Adequao do Processo entre vrios postos de Trabalho, por exemplo, com os critrios de: - tempo de percurso do material - aproveitamento dos meios de Produo. - Adequao do Produto pela (Anlise de Valor), por exemplo, com critrios de: - Funo - Fabricao - Forma 3.1. ADEQUAO DE POSTOS DE TRABALHO A adequao dos postos de trabalho ocupa um lugar prioritrio no Estudo do Trabalho. No diagrama que se segue apresentam-se as diferentes fases que ela implica, e que sero analisadas, individualmente, nos pontos que se seguem.

Adequao de Postos de Trabalho

Adequao das Condies de Trabalho

Adequao do Processo, Mtodo e Procedimentos de Trabalho

Adequao do Ergonmica Posto de Trabalho

Adequao do Processo de Movimento

Adequao Organizacional (Estruturao do Trabalho)

Adequao Tecnolgica, Mecanizao

Melhoramento da Utilizao dos Meios de Produo

Fig. 8 - Adequao de Postos de Trabalho

3.1.1. Adequao Ergonmica de Postos de Trabalho A Ergonomia faz parte tcnicos, fornece da cincia para do trabalho que, os limites com de

conhecimentos anatmicos, psicolgicos, fisiolgicos, sociolgicos e mtodos determinar exequibilidade e suportabilidade do trabalho humano. A Ergonomia procura, assim, condies para adaptar o trabalho ao Homem e o Homem ao trabalho. Relacionam-se com a Ergonomia: Na Empresa - Operrio - Funcionrio de Escritrio - Engenheiro Industrial - Engenheiro de Segurana - Especialista de Estudo do Trabalho - Assistentes Sociais - Mdico do Trabalho - Engenheiro de Projectos Fora da Empresa - Arquitecto - Engenheiro Civil - Socilogo - Mdico do Trabalho - Juiz do Trabalho - Encarregados de Reabilitao - Administrao do Trabalho - Associaes Patronais

- Instrutores - Enfermeiros - Planeadores - Desenhadores - Directores de Departamento - Representantes dos trabalhadores - Assessores jurdicos etc.

- Sindicatos de Trabalhadores - Organ. de Consumidores - Seguradoras - Entidades de Ensino etc.

Com o conhecimento da Ergonomia, o especialista de Estudo do Trabalho procura ento criar as condies que permitam, ao trabalhador em geral: a) Executar tarefas sem causar danos a si prprio, ao Meio de Produo e do Objecto do Trabalho; b) Aplicar e desenvolver as suas aptides e conhecimentos, sem inibies; c) Aumentar a sua produtividade e a integrao dos menos vlidos no processo produtivo. So cinco os componentes da adequao ergonmica dos postos de trabalho:

Adequao Ergonmica

Antropomtrica

Fisiolgica

Psicolgica

Tcnicas de Informao

Tcnicas de Segurana

Fig. 9 - Componentes da adequao Ergonmica de Postos de Trabalho

a. Adequao Antropomtrica de Postos de Trabalho A Adequao Antropomtrica leva em considerao,

preferencialmente, as medidas corporais do homem para proceder adaptao do respectivo posto de trabalho.

As figuras 10 a 17 mostram exemplos das medidas corporais mais importantes na conformao de Postos de Trabalho.

Fig. 10 - Movimentos para o Trabalho manual (de: ITINTEC, 21).

Fig. 11 - Anlise das posies de um operador de prensa.

Fig. 12 - Adaptao de caixas de correios a utilizadores de cadeiras de rodas.

VALORES (KG) PARA DIFERENTES GRUPOS ETRIOS PARA TAREFAS REPETITIVAS

GRUPOS ETRIOS =< 40 Homem 41 - 50 Homem 51 - 60 Homem

A B C D E F G H

10 15 15 18 20 30 40 50

9 14 15 16 18 27 37 46

8 12 12 14 16 23 31 39

Foras verticais (incluindo elevao) Exercidas para cima com as duas mos, na posio de p ou de ccoras, com o tronco razoavelmente direito. O peso deve ser repartido simetricamente sobre as duas mos e estas devem encontrar-se sempre em posies idnticas em relao ao corpo.

Fig.13 - Davis/Stubbs/Aco Comunitria Ergonmica, Luxemburgo 1980

Dimenses para o corpo em p (em mm)

valor-limite inferior

masculino

feminino

valor mdio

valor-limite superior

valorlimite inferior

valor mdio

valor-limite superior

Dimenses para o corpo em p

A - Alcance frontal B - Espessura do trax, em p C - Alcance para cima, 2 braos D - Altura do corpo E - Altura dos olhos F - Altura dos ombros G - Altura dos cotovelos acima da base H - Altura das pernas I - Altura da mo K - Largura entre ombros L- Largura dos quadris, em p 754 732 370 310 815 774 400 349 884 832 429 376 --660 326 314 --740 356 359 --811 387 407 668 240 1923 1645 1511 1373 1026 723 275 2061 1745 1614 1463 1099 791 303 2226 1852 1720 1562 1180 615 232 1755 1522 1399 1238 955 693 280 1869 1629 1500 1348 1031 772 360 1992 1737 1590 1444 1098

Dimenses para o corpo

a - Altura do corpo, sentado b - Altura dos olhos, sentado c - Altura dos ombros, sentado d - Altura dos cotovelos acima do assento e - Altura do joelho 498 539 573 461 502 542 866 752 572 192 921 804 619 230 972 853 660 280 809 682 537 196 864 736 589 236 919 786 631 279

f - Comprimento da perna com o p 401 g - Comprimento do cotovelo ao eixo de pegar h - Profundidade ao assento i - Comprimento da ndega ao joelho k - Comprimento da ndega ao p l - Altura da coxa m - Largura entre os cotovelos n - Largura do corpo sentado 133 395 326 963 456 558 329

451 362

484 391

347 293

394 322

436 364

502 601

566 648

425 531

484 589

532 637

1034

1128

958

1049

1121

151 444 363

165 500 388

118 366 341

145 456 386

173 544 451

Fig. 14 - Dimenses do corpo humano do grupo etrio 26-40 anos (segundo DIN 33402, Parte 2, Junho de 1981).

A: B: C: D:

E:

Altura dos objectos nos trabalho mais refinados Altura da ferramenta no trabalho em mquina Escrivaninha Mesa de mquina de escrever. Trabalho manual sem controlo visual exacto mas com liberdade para o movimento dos cotovelos Espao mnimo para os joelhos Fig. 15 - Altura do Trabalho em cm, na posio "sentado" (segundo Stier) (medidas por Jrgens, 1975).

Fig. 16 - Corte da rea de pegar na altura da superfcie da mesa.

Fig. 17 - rea de aco das pernas (segundo Benz e outros (1981) ; em mm).

b.

Adequao Fisiolgica Trata do conhecimento e aplicao prtica de dados fisiolgicos, como por exemplo a fora corporal necessria para a execuo da tarefa, a durao da sua aplicao e o esforo a que o trabalhador est sujeito. O objectivo da Adequao Fisiolgica , portanto, a adaptao do Mtodo, do Procedimento e das Condies de

Trabalho ao corpo humano, para aumentar a eficincia do trabalho humano.

Resultado Eficincia do Trabalho Humano = Grau de Esforo x 100%

Da equao conclui-se que a Eficincia do Trabalho humano ser tanto maior quanto maior for o resultado do seu trabalho, e o menor grau de esforo executado. Joga aqui um papel preponderante o conceito de Carga-Esforo (Fig. 18) no Estudo do Trabalho, o qual diz que: "A mesma carga (seja ela fsica ou mental), origina nas pessoas esforos diferentes". Esta afirmao torna-se evidente, se pensarmos que a carga a aco da tarefa sobre a pessoa, e que esta reage com esforo diferente, dependendo da sua Oferta de Rendimento, a qual, por sua vez, constituda por duas Componentes fundamentais: A CAPACIDADE (fsica ou intelectual) e a DISPOSIO (fisiolgica e psicolgica).

Fig. 18 - O conceito CARGA-ESFORO

(Fmax = Fora mxima individual)

FA = 0, 67 FA max

FB = 0,50 FB max

Esforo de A

>

Esforo de B

A Fig. 19 evidencia o facto de que o desequilbrio destas duas componentes origina nas pessoas um baixo grau de rendimento e um alto grau de esforo. Tambm se observa no mesmo esquema que, para se obter rendimento de um trabalhador no suficiente que ele seja capaz e tenha boa disposio para executar a tarefa, mas tambm que seja colocado perante uma exigncia em concordncia com a sua oferta de rendimento. Eis uma das causas principais da falta de qualidade nos produtos industriais e na prestao de servios, originada pela incompetncia no exerccio das funes atribudas.

Rendimento exigido

Rendimento obtido

Oferta de rendimento do Homem

Capacidade para o Rendimento

Disposio para o Rendimento

Qualidades e Capacidades fundamentais Diferenas especficas de constituio e de sexo (estrutura bsica do ser humano) Sade Treino Idade

Qualidades e Capacidades adquiridos Formao Experincia Prtica

Disposio fisiolgica para o Rendimento Oscilaes dirias semanais e anuais Tempo Ambiente fsico (rudo, clima, etc.) Oscilaes hormonais

Disposio psicolgica (motivao) Posio em relao ao Trabalho, em geral Estado de nimo Ambiente de Trabalho Ambiente pessoal Privacidade

Fig. 19 - A oferta de Rendimento e o Rendimento obtido do Homem, segundo Schulte.

O grau de eficincia depende tambm da posio e postura do corpo no momento da execuo da tarefa. A fig. 20 mostra a variao percentual do metabolismo humano em diversas posies em relao posio deitada. Na fig. 21 observam-se 7 mtodos de transporte de cargas e as correspondentes exigncias percentuais de oxignio com relao ao Mtodo 1. Consequentemente, a influncia de

cada

mtodo determinante no grau de rendimento

humano.

Fig. 20 - Aumento percentual do metabolismo em relao posio deitada.

Consumo relativo de oxignio, em sete mtodos de transporte de carga, utilizando o sistema (1) do alforge como referncia de 100%. Ilustra o facto de que a forma pela qual se executa uma actividade pode influir sobre o consumo de energias (segundo DATTA e RAMANATHAN).

Fig. 21 - Variao das exigncias percentuais de oxignio do organismo humano, em relao ao mtodo do transporte de cargas

c. Adequao Psicolgica Na adequao psicolgica do posto de trabalho o objectivo melhorar a motivao do trabalhador, proporcionando-lhe um ambiente agradvel que o estimule ao rendimento, por exemplo no trabalho montono. Trata-se aqui do uso das

cores adequadas, nos ambientes de trabalho, e nos Meios de Produo, para prevenir o perigo, etc. . Outras medidas so as de ornamentao com plantas, aqurios e o uso de msica apropriada nos postos de trabalho. d. Tcnicas de Informao nos Postos de Trabalho Este componente de adequao ergonmica preocupa-se com o uso de tcnicas de informao, adequadas ao trabalhador para que este as perceba com o menor esforo possvel. Necessariamente que as tcnicas dependem do rgo dos sentidos que se pretende visar informao: - a viso - o ouvido - o tacto - o gosto - o olfacto A viso o rgo dos sentidos mais solicitado na execuo de tarefas. Portanto, fundamental o estudo e a utilizao de indicadores pticos para transmitir informaes. A fig. 22 d exemplos de adequao de instrumentos indicadores pticos para diferentes tarefas, com uma avaliao correspondente ao cumprimento da respectiva tarefa. e. Tcnicas de Segurana Trata-se das providncias tcnicas que tm por objectivo prevenir acidentes e impedir doenas profissionais. A fig. 23 mostra, em resumo, as providncias tcnicas de segurana e a fig. 24 uma descrio de pontos de perigo adaptada por uma associao alem da Indstria Alimentar e Restaurantes. com a

Instrumento indicador Ponteiro mvel

Mostrador mvel

Mecanismo totalizador 4 3 7 0 0

Tarefa Leitura quantitativa Medida de controle Acerto de valores Regulao + +++ +++ +++ + + + +++ +++ -

Fig. 22 - Adequao de instrumentos indicadores para diferentes tarefas de medida.

Tcnicas de Segurana

Directas

Indirectas

Informativas

Evitar Perigos desde o Princpio

Proteger Pessoas contra os Perigos

Prevenir as Pessoas contra os Perigos Identificao dos pontos de perigo (por alarmes de preveno, letreiros, coloraes especiais) e a seguir avisos, sobre as condies, garantido um processo de trabalho sem perigo.

Emprego de providncias construtivoestruturais para eliminar, desde o incio, possveis perigos para a vida e a sade no trabalho

Aplicao de equipamentos de proteco em pontos de perigo (o mais integrado possvel) oriundos do projecto e emprego de outras providncias (por exemplo, organizacionais de trabalho, etc.)

Fig. 23 - Providncias das tcnicas de segurana.

Fig. 24 - Smbolos dos mais importantes "pontos de perigo" com exemplos prticos. (Fonte: "Symposium Nr. 10", pg. 13, BG Nahrungsmittel und Gastatten).

3.1.2. Adequao do Processo do Movimento Auxlio importante neste tema da Adequao de Postos de Trabalho so os Sistemas de Tempo pr-determinados, por exemplo Work Factor (WF) e o Methods Time Measurement (MTM). O Estudo do Processo do Movimento abrange principalmente os seguintes temas:

Estudo dos Movimentos

Simplificao dos Movimentos

Concentrao dos Movimentos

Mecanizao Parcial

Ampliao da Tarefa

Fig. 25 - Estudo dos Movimentos

a. Simplificao dos Movimentos O objectivo da simplificao dos movimentos fazer com que o trabalhador execute os movimentos de forma racional, ou seja, com o menor consumo de energia e no menor tempo possvel, reduzindo assim o seu grau de esforo. A fig. 26 mostra um exemplo de como, com o auxlio do MTM, o tempo da tarefa de juntar as duas peas se reduz em 40% (Caso C) chanfrando o eixo e a entrada do furo, em comparao com o caso A. A fig. 27 indica um exemplo de distribuio correcta de recipientes numa bancada, para facilitar o pegar.

Fig. 26 - Influncia de chanfros no tempo para juntar.

Fig. 27 - Disposio dos recipientes de peas de forma satisfatria para pegar

b. Concentrao de Movimentos Nesta fase destaca-se a investigao no trabalho com ambas as mos. A fig. 28 mostra 3 Mtodos possveis para executar a operao. E a fig. 29 a diferena considervel encontrada entre os 3 Mtodos em termos de durao.

Fig. 28 - Mtodos de trabalho com uma (em cima) e com duas (em baixo) mos

HI - alcanar, Gr - pegar, Vr - pr-posicionar, Tp- transportar, Mt - montar, L - soldar, Wn esperar.

Fig. 29 - Representao da sequncia dos elementos de movimento em barras de tempo para mtodos de trabalho com uma mo, duas mos simetricamente e duas mos no simetricamente (Anlise com auxlio do Sistema Bsico WF).

c. Mecanizao Parcial

Fig. 30 - Economia de tempo no Estudo dos Movimentos em relao com os investimentos.

A fig. 30 representa a tendncia do Estudo dos Movimentos que conduzem a uma mxima Concentrao dos Movimentos com uma reduo de 75% do tempo e um investimento de 25% em comparao com a tendncia da automatizao (investimento 100%).

d. Ampliao da Tarefa A Simplificao e Concentrao de Movimentos e a Mecanizao parcial originam, na maioria dos casos, um acrscimo considervel de peas montadas, reduzindo, com isso e entre outros, os custos da rea necessria para stocks. Tambm de destacar o facto de que o Estudo dos Movimentos conduz normalizao de dispositivos e recipientes, aumentando assim o contedo do Trabalho e a actividade dos Postos de Trabalho.

Fig. 31 - Exemplo dum Posto de Trabalho convenientemente adequado. (Foto: Bosch).

4. DETERMINAO DE DADOS No nmero 2 destacamos a importncia da Subdiviso do Processo de Trabalho em Fases, e as informaes pormenorizadas que delas precisamos para o conhecimento real e objectivo do Processo. Essas informaes so designadas de Dados no Estudo do Trabalho. Esses dados podem ser Qualitativos (por exemplo pea boa, superfcie lisa, rendimento satisfatrio, etc.), e Quantitativos (por exemplo peso de 10 kg, velocidade de 25 km/h, 1,5 min./pea, Grau de Rendimento 120%, etc.). A Cincia do Trabalho presta ateno especial determinao dos dados, pois eles so o fundamento da Organizao Empresarial. Por isso, criou mtodos para a sua cuidadosa determinao que, se seguidos sistematicamente, garantem a sua fiabilidade. D preferncia aos dados Qualitativos, pela sua objectividade, e procura quantificar os dados qualitativos, pela aplicao de mtodos simples. Um dos dados mais importantes o tempo (fig. 31.1.), pela influncia que tem como parmetro para medir a Conformao dos 7 elementos constitutivos do Sistema de Trabalho.

Fig. 31.1. Relao do tempo com outros factores de Produo, seg. Jankowiak.

Hoje em dia comum falar do TTM (Total Time Management) - ou seja, a Gesto Total do Tempo - desde a entrada da matria-prima e dos meios auxiliares, at entrega do produto pronto ou semiacabado ao Cliente. Com este critrio to importante o tempo gasto na rea administrativa (dando andamento s decises, documentao, ao manuseio dos dados, ao fornecimento oportuno dos meios de produo e humanos, etc.) como o tempo de produo em si. Os mais importantes mtodos para determinar o tempo so: 1 - Cronometragem 2 - Determinao do tempo distributivo 3 - Determinao do tempo de descanso 4 - Auto-registo 5 - Comparao - Estimativa 6 - MTM 7 - Clculo

4.1. CRONOMETRAGEM A cronometragem no se deve limitar "Medio de Tempos", antes consistindo na: - Descrio do Sistema de Trabalho - Descrio do Procedimento - Descrio do Mtodo - Descrio das Condies de Trabalho - Determinao de Quantidades de Referncia - Determinao das variveis das quais depende o tempo - Determinao influenciveis - Determinao do tempo real de cada Fase do Processo - Avaliao estatstica do tempo obtido Nesta ptica, necessrio dar uma formao especial aos profissionais que iro executar cronometragens porque a sua tarefa no se limita determinao dos tempos, seguindo com pormenor os 9 passos mencionados anteriormente, mas tambm a dar sugestes para que, conjuntamente com a Produo e o Sector de Organizao e Mtodos, se tomem as medidas necessrias para que o tempo seja actualizado, e influenciar, assim, a competitividade da empresa. 4.2. DETERMINAO DO TEMPO DISTRIBUTIVO O Tempo Distributivo (tv) quantifica os tempos previstos de fases adicionais necessrias para a execuo planeada do Processo. Porque este tempo componente do tempo por pea, necessrio determin-lo sistematicamente, pelo menos para grupos de Sistemas de Trabalho similares, p. ex. mquinas de costura, mquinas ferramenta, etc. Em certa forma o tv quantifica o grau de Organizao da Empresa. 4.3. DETERMINAO DO TEMPO DE DESCANSO Identicamente ao tempo Distributivo, o tempo de Descanso um componente do tempo por pea. A sua determinao numa Empresa Organizada imprescindvel. Da correlao, no comportamento humano, entre o processo biolgico FADIGA = DESCANSO, aquando da do Grau de Rendimento nas actividades

realizao duma Tarefa, confirma-se a necessidade da determinao do tempo de descanso. Para a sua determinao devemos analisar os tipos de esforo originados pelos diversos tipos de trabalho. Ou seja, devemos analisar os esforos devidos a: - Trabalho muscular dinmico - Trabalho muscular dinmico com adicional - Trabalho muscular dinmico com carga climtica - Trabalho muscular esttico - Trabalho muscular unilateral - Ateno e concentrao - Outras influncias ambientais Esta uma anlise metdica, que conduz a uma determinao fivel do Tempo de Descanso, normalmente aceite pelos parceiros sociais e pelos trabalhadores . Conhecida a Metodologia para resolver as questes colocadas nos temas 4.1., 4.2. e 4.3. e aplicada na empresa em casos concretos, podemos agora obter o tempo por pea real e fivel para o Homem.

te = tg + tv + td

Na equao significa:

te: tempo por pea em min/p tg: tempo bsico em min/p tv: tempo distributivo em min/p td: tempo de descanso em min/p

Para obter o tempo por pea para o meio de produo o procedimento similar. Este tempo de fundamental importncia para a determinao do custo unitrio da pea produzida, pelo que a sua determinao dever obedecer a uma metodologia correcta.

4.4. AUTO-REGISTO um procedimento usado frequentemente, principalmente em tarefas da produo por encomenda, onde no vivel colocar um profissional da Organizao e Mtodos durante dias, semanas ou meses, a acompanhar a execuo de tarefas muito demoradas. Nestes casos deve ser o trabalhador que executa a tarefa (ou o seu encarregado), a fazer um registo do tempo gasto. Este procedimento tanto mais fivel quanto melhor for o conhecimento do trabalhador sobre as tcnicas do estudo do trabalho. Nos meios de produo muito onerosos podem colocar-se aparelhos que registam as interrupes e perturbaes ocorridas, as quais Mtodos. Esta metodologia tambm designada por Auto-Registo. 4.5. COMPARAR-ESTIMAR um mtodo racional de obteno do tempo bsico (tg), aproveitando a experincia e o conhecimento do processo do pessoal da rea de Organizao e Mtodos. Para isso, arquivam-se em catlogos ou em disquetes os trabalhos j executados, tomando o cuidado de registar os dados do sistema de trabalho de forma reprodutvel e fivel. Desta forma, quando aparecer uma Ordem de Servio para a execuo de um trabalho novo, ou de um j conhecido mas com modificaes, recorre-se informao arquivada para obter o tempo previsvel por pea, e assim fazer o pr-clculo de custos mais real e rpido. Para tal, comparam-se e estimam-se as fases do processo, face aos dos registos existentes, para concluir acrscimos ou redues dos tempos previstos. 4.6. MULTIMOVIMENTO (MTM) Desenvolvido nos Estados Unidos por Maynard, Schwab e Stegemerten, o Muiltimovimento um mtodo de determinao de tempos previstos que se pode definir como um procedimento, no qual as actividades manuais so divididas, nos seus movimentos bsicos, cada um dos quais correspondendo a um tempo normalizado predeterminado pela quantidade e pelo tipo de varivel considerado. sero avaliadas posteriormente por pessoal do sector de Organizao e

O procedimento MTM considera 8 movimentos bsicos da mo, dedos, 2 funes visuais e diversos movimentos do p, perna e corpo. Os tempos correspondentes foram reunidos em tabelas de tempos normais - MTM. Com um treino adequado, o profissional da rea de Organizao e Mtodos fica apto a usar esta ferramenta, que excelente para a conformao de postos de trabalho de forma a torn-los mais rentveis. 4.7. CLCULO Por clculo, podemos determinar tempos previstos para o meio de produo em caso de actividades principais ou secundrias. Para tal, usam-se equaes suficientemente fiveis que, calculadas com dados reais, resultam de grande utilidade prtica. fundamental, no clculo do tempo do meio de produo, o uso das unidades correctas. Por exemplo, no clculo do tempo principal de um torno, teremos:

th =

L.i (min) n.a

L: comprimento a ser torneado em (mm) i: quantidade de passagens da ferramenta (. . .) n: rotaes em (1/min) a: avano por rotao em (mm) Este mtodo de clculo ser fivel desde que as variveis tenham sido verificadas e correspondam, realmente, s que o operrio est a usar na mquina no momento de elaborar a pea, e que no coincidem, necessariamente, com as descritas pelo fornecedor no catlogo da mquina. Pelo mesmo processo, pode-se calcular o tempo principal de uma fresadora, rectificadora, etc. ou, com equaes semelhantes, o tempo duma mquina de costura, de uma prensa para estampagem, etc. .

CAPTULO III PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO (PCC) 1. CONCEITOS GERAIS As tarefas do Planeamento, Coordenao e Controlo esto intimamente interligadas. As Figs. 32 e 33 sintetizam e delimitam as tarefas de cada um dos conceitos. O Planeamento procura assim, de forma sistemtica, fixar tarefas e meios para alcanar objectivos, com recurso a dados previstos fiveis. A Coordenao e Controlo origina, supervisiona e garante a execuo das tarefas empresariais. Coordena a execuo das tarefas em termos de Quantidades, Prazos, Qualidade, Custos e Condies de Trabalho. Origina a execuo de tarefas por forma a prepar-las de acordo com quantidades e prazos e ordena a sua execuo. Supervisiona e garante a execuo das tarefas evitando considerveis variaes entre os dados previstos e reais. Os objectivos da Coordenao e o Controlo so: - Manter tanto quanto possvel os prazos previstos; - Encurtar os tempos de percurso do material; - Reduzir o empate de capital; - Garantir um alto grau de ocupao das capacidades existentes. O Planeamento, Coordenao e Controlo da Fabricao conjuntamente com o Estudo do Trabalho, constituem as principais tarefas da Organizao da Fabricao.

TAREFAS DO PLANEAMENTO

Tarefas de Planeamento

Planear os Meios

Planear o Processo

Planear Objectivos

Planear Capital

Planear Energia

Planear Informaes

Planear Material

Planear Capacidade

Planear Sequncia das Tarefas

Planear Tarefas

Planear Object. Organizacionais

Planear Object. Humanos

Planear Object. Econmicos

Fig. 32 - Tarefas do Planeamento

TAREFAS DE COORDENAO E CONTROLO

Tarefas de Coordenao e Controlo

Assegurar a Execuo das Tarefas

Supervisionar a Realizao das Tarefas

Originar a Execuo das Tarefas

Mudar Planos

Intervir durante a Realizao da Tarefa

Determinar Causas de Perturbao

Avaliar Causas de Perturba.

Comparar Dados Previstos com Reais

Determin. Dados Reais

Fazer Programa e Ordens de Servio

Determin. Necessidades

Determinar Existncias

Suprimento

Determinar Prazos e Ocupar Capacidades

Preparar Documentao

Colocar Meios Disposio

Provocar a Execuo das Tarefas

Fig. 33 - Tarefas da Coordenao e Controlo

A fig. 34 sintetiza as mais importantes tarefas do Planeamento da Fabricao e a Fig. 35 as da Coordenao e Controlo.

Fig. 34 - Tarefas do Planeamento de Fabricao

Fig. 35 - Tarefas da Coordenao e Controlo de Fabricao

Sem pretender minimizar as outras tarefas destacadas nas figuras anteriores, merece especial ateno a tarefa do PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO da Empresa por ser esta tarefa crucial na sociedade portuguesa dos anos 90. Dentro das capacidades mencionadas esto as que se referem ao Pessoal.

2.

PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO DE PESSOAL 2.1. PLANEAMENTO DE PESSOAL Aqui teremos de distinguir entre: a) Planeamento da Necessidade de Pessoal

b) Planeamento da Disponibilidade a) PLANEAMENTO DA NECESSIDADE DE PESSOAL A tarefa deste planeamento determinar a necessidade de

mo-de-obra por unidade produzida em relao s ordens de servio. Para que esta tarefa seja objectivamente cumprida, necessrio o conhecimento aprofundado do Estudo do Trabalho, pois para a determinao quantitativa de mo-de-obra parte-se de conceitos fundamentais, que so: - PREPARAO DE MEIOS DE PRODUO e - TEMPO POR UNIDADE PRODUZIDA Para a determinao qualitativa de mo-de-obra condio o conhecimento da Metodologia da Determinao dos Requisitos que a tarefa exige ao trabalhador. b) PLANEAMENTO DA DISPONIBILIDADE DE PESSOAL Trata-se aqui de planear qualitativa e quantitativamente a Capacidade da Empresa em termos de Disponibilidade de Pessoal num determinado perodo, de acordo com as tarefas a serem realizadas. Distinguem-se entre: - Disponibilidade Terica e - Disponibilidade Real Na rea administrativa, as duas diferenciam-se geralmente pelo tempo de presena e ausncia do trabalhador (exemplo: em caso de frias, doena, treinamento). Na rea da fabricao consideram-se outros tempos para o clculo da Disponibilidade Real e mo-de-obra ligados ao tipo de Sistemas de Trabalho considerado. Estes tempos so objecto de anlise especial no Estudo de Trabalho. Os mtodos para o Planeamento de Pessoal podem ser

condicionalmente comparados aos outros mtodos de Planeamento, pois aqui a quantidade de variveis maior. A grande dificuldade reside na conciliao entre os interesses individuais do trabalhador e a Empresa com a simultnea considerao das disposies legais. Alm

disso, o Planeamento de Pessoal corresponde s tarefas de planeamento a mdio e longo prazo, e por isso est sujeito a riscos.

2.2. COORDENAO E CONTROLO DE PESSOAL tarefa da Coordenao e Controlo de Pessoal: a) Originar a determinao da disponibilidade de pessoal, estabelecendo o equilbrio em termos de capacidade de pessoal dando a cobertura necessria entre necessidade e disponibilidade; b) Supervisionar e garantir o emprego, aquisio, desenvolvimento, manuteno e licenciamento de pessoal. Em geral, pode dizer-se que a Coordenao e Controlo garantem a execuo e todas as tarefas planeadas em termos de mo-de-obra qualitativa e quantitativamente. Para isso existem duas alternativas: a) Aquisio de Pessoal dentro da Empresa atravs de horas

extraordinrias, ou transferncias de outros postos de trabalho similares onde no seja necessrio treino adicional (ver legislao nesse sentido, bem como o contrato dos trabalhadores em questo); b) Aquisio de mo-de-obra fora da Empresa. Neste caso, a oferta

publicada em jornais e revistas tcnicas presta ajuda que nem sempre conduz ao xito pretendido pela enorme dificuldade da escolha no mercado de trabalho requerendo uma pesquisas sistemtica mediante mtodos apropriados. As duas alternativas mencionadas precisam de profissionais qualificados na rea de Pessoal com experincia na avaliao de pessoal. O recurso mais imediato o Desenvolvimento de Pessoal, entendendo como tal a adaptao entre o trabalhador e as exigncias necessidades de pessoal em termos qualitativos e quantitativos. O PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO DO cada vez maiores das tarefas empresariais, garantindo assim a cobertura das

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ocorre em vrias etapas:

1) Determinar os objectivos que devem ser atingidos; 2) Determinar a necessidade do Desenvolvimento de Pessoal num perodo previsto; 3) Fixar as aces necessidades; 4) Controlar se foram atingidos os objectivos previstos. de Desenvolvimento que dem cobertura s

O Desenvolvimento de Pessoal pode ocorrer dentro da Empresa atravs de estrutura prpria ou fora dela, atribuda a entidades competentes. Ele deve compreender (conforme o caso): - Formao profissional - bsica - especializada - Aperfeioamento profissional com a finalidade de: - adaptao dos profissionais actuais s necessidades - promoo - Formao Nova - com a finalidade de troca de profisso Este um processo complexo em que toda a Sociedade est envolvida e que resolvido com os recursos financeiros e humanos facultados pela prpria Sociedade. Existem outras tarefas importantes ligadas rea de Pessoal que so: - MANUTENO DE PESSOAL e - LICENCIAMENTO DE PESSOAL A Manuteno de Pessoal ultrapassa a rea de pessoal e exige um ntimo trabalho de cooperao de todos os nveis da Empresa. Entre outros, aqui devem ser considerados v rios pontos de vista: - Estudo do Trabalho especialmente a Adequao dos Postos de Trabalho - Horrio de trabalho - Planeamento, Coordenao e Controlo da Fabricao - Adequao da Diferenciao Salarial - Tipo e Estilo de Liderana

- Avaliao do Rendimento do Trabalhador - Segurana do Trabalhador - Possibilidade de Formao e Aperfeioamento de Pessoal - Medicina do Trabalho - Servio Social - Alimentao (cantinas) - Lazer, etc. O Licenciamento de Pessoal consiste na reduo da disponibilidade de Pessoal. O objectivo o equilbrio entre a necessidade e a disponibilidade de Pessoal. A reduo da disponibilidade pode ocorrer internamente com medidas como: - Reduo de horas extraordinrias - Transferncia de trabalhadores para outros sectores - Frias colectivas ou reduo do horrio de trabalho Quando a disponibilidade excede durante muito tempo a necessidade de Pessoal, so necessrias medidas externas como: - Suspenso de novas contrataes - Antecipao da reforma (ver legislao) - Suspenso trabalhadores - Despedimento individual - Despedimento colectivo Estas ltimas medidas devem ser bem ponderadas pelas consequncias sociais nelas envolvidas e devem ser reduzidas ao mnimo possvel. Outra das actividades de importncia na Organizao Empresarial o Planeamento, Coordenao e Controlo de Meios de Produo. voluntria do contrato de trabalho por parte dos

3.

PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUO 3.1. PLANEAMENTO DE MEIOS DE PRODUO Da mesma forma que foi no Planeamento de Pessoal, deve-se aqui distinguir: a) Planeamento da Necessidade de Meios de Produo e b) Planeamento da Disponibilidade a) PLANEAMENTO DA NECESSIDADE DE MEIOS DE PRODUO A tarefa deste planeamento a determinao da quantidade e qualidade de Meios de Produo para a execuo das tarefas produtivas da Empresa. Deve ento determinar-se o tipo, capacidade (potncia, dimenso, exactido, etc.), prazo, durao e conforme o caso, o lugar de utilizao dos Meios de Produo.

Fig. 36 - Planeamento da Necessidade de Meios de Produo (conf. REFA).

A fig. 36 representa a dependncia da Necessidade de Meios de Produo do programa de Produo, estruturado com base no Desenvolvimento e na Pesquisa de Mercado. Esta figura tambm mostra o papel prioritrio da Organizao Empresarial em estabelecer um equilbrio entre a Necessidade e a Disponibilidade de Meios de Produo. Um desequilbrio os custos exagerado de influncia que tambm incidem (e no consideravelmente) fabricao

comprometimento da competitividade da Empresa. Com o aumento da mecanizao e automatizao, aumentam tambm os custos fixos que tm de ser compensados com um aumento do Grau de Utilizao dos Meios de Produo. Cabe, portanto, ao Planeamento a conciliao entre a capacidade do Meio de Produo a ser adquirido e as exigncias da tarefa a ser cumprida. Por exemplo, uma mquina com controlo numrico s pode ser utilizada racionalmente quando existem ordens de servio apropriadas e em quantidade suficiente. Caso contrrio, encarece o produto. Para tarefas que frequentemente mudam, prefervel optar por mquinas universais menos sofisticadas que se adaptam facilmente situao do mercado. A fig. 37 conf. Prof. Opitz demonstra claramente a relao que existe entre a utilizao Tcnica e a utilizao em relao ao tempo de mquinas, ferramentas universais.

Fig. 37 - Exemplo de Perdas de utilizao de Meios de Produo, bem como reservas de utilizao e possibilidades de activao (segundo) OPTIZ).

A metade de cima da figura mostra as perdas de utilizao tcnica em relao ao tempo na pequena produo seriada e na produo por encomenda com Mquinas - Ferramentas Universais. A parte inferior

representa como devem ser activadas reservas de utilizao tcnica em relao ao tempo, com a aplicao de sistemas completamente automatizados com comando numrico, com troca automtica de ferramentas e peas elaboradas e outros. Atravs dos feriados, frias, manuteno e as inevitveis perturbaes, reduzem a Utilizao Tcnica a 58% (no exemplo). A quantificao da Necessidade de Meios de Produo definida pelas: - Ordens de Servio a serem executadas; - Dimenso da disponibilidade aplicvel que, por sua vez, depende das Perdas de Utilizao e das interrupes do uso dos Meios de Produo. As variveis derivadas destes dois factores devem ser determinadas sistematicamente e em forma fivel, por especialistas do ramo da Organizao e Mtodos com formao na rea do Estudo do Trabalho. A sua inter-relao complexa e precisa de anlise pormenorizada. Considerando os factores mencionados e as suas respectivas variveis, confirmam-se os diversos tipos de necessidades de Meios de Produo indicados na Fig. 38 cuja determinao tambm responsabilidade do sector de Organizao e Mtodos.

Fig. 38 - Subdiviso das Necessidades de Meios de Produo

b) PLANEAMENTO DA DISPONIBILIDADE DE MEIOS DE PRODUO

A Disponibilidade de Meios de Produo a capacidade da Empresa em termos de Mquinas, Ferramentas e Dispositivos que tm de estar disponveis qualitativa e quantitativamente para a realizao das tarefas. Para um perodo de mdio a longo prazo, fixa-se a Capacidade (potncia, dimenso, exactido, etc.) e a Quantidade de Meios de Produo necessrios para o cumprimento das tarefas do perodo. Para o clculo, usam-se os dados fornecidos pelo sector de Organizao e Mtodos com os quais se consegue diferenciar a: - Disponibilidade Terica e - Disponibilidade Real de Meios de produo A Fig. 39 mostra a composio da Disponibilidade de Meios de Produo. O objectivo da determinao das diversas variveis, manter a Disponibilidade no aplicada o mais baixo possvel.

Fig. 39 - Disponibilidade de Meios de Produo com relao ao tempo.

3.2. COORDENAO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUO A tarefa da Coordenao e Controlo de meios de Produo originar, supervisionar e garantir entre outros: - a determinao da disponibilidade; - a determinao da necessidade; - a utilizao; - a aquisio;

- o desenvolvimento; - a manuteno; - a liberao de Meios de Produo. Praticamente tudo o que foi planeado em relao aos Meios de Produo, precisa ser Coordenado e Controlado. Para isso, fundamental a determinao de dados empresariais fiveis. Pelos dados internos da Empresa responde o Sector de Organizao e Mtodos, e pelos externos o Sector de Vendas atravs de Pesquisa de Mercado.

4.

SISTEMAS DE PLANEAMENTO, COORDENAO E CONTROLO 4.1. SISTEMA OP At ao princpio dos anos 60 predominou a Disposio de Material orientada pelo consumo, que na rea do PCC foi conhecido como procedimento OP (Order-Point: ponto de ordem), ou seja: o maior consumo de produtos fabricado, maior disponibilidade de matria-prima com os consequentes aumentos dos Custos de Produo. Com o aparecimento do processamento electrnico de dados surgiram sistemas que ofereciam a possibilidade de centralizar e manter actualizada a enorme quantidade de dados empresariais, originada pelo aumento da Disposio de Material. Assim surgiu nos Estados Unidos o sistema MRP. 4.2. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING): O sistema objectiva a reduo de stocks, de tempos de percurso e melhoria do cumprimento de prazos, garantindo a produo de matrias-primas, e ao consumidor os produtos de que precisa. As caractersticas do Sistema MRP so: 1. A determinao das necessidades e a fixao de prazos acontecem em geral, sem considerao da limitao da capacidade. Isto exige a apresentao dum programa de produo realizvel. 2. A base do Sistema MRP o chamado "sistema de levar", ou seja, as peas so "levadas" aps a elaborao ao seguinte posto. So tambm

"levadas" aquelas que ainda no so necessrias, o que logicamente origina grandes stocks intermdios. 3. Como o sistema centralizado, pressupe dados fiveis e actuais, pessoal qualificado e disciplinado.

4.3. SISTEMA KANBAN A ideia bsica do Sistema Kanban atribuda aos japoneses Taiidhi Ohno da Toyota Company, originada em consequncia da crise do petrleo em 1973, que atingiu fortemente a indstria japonesa. O objectivo central do sistema era mudar drasticamente a Gesto da Produo para a fazer mais econmica e flexvel. Segundo Ohno: os grandes stocks de material com o uso de sistemas como o OP e MRP fazem a gesto anti-econmica, "o fluxo de Material de Produo deve ser organizado como acontece no supermercado: Produto retirado pelo cliente, deve ser substitudo na prateleira". Transferido este princpio para a produo significa que o sistema anterior de "levar a pea", substitudo por "buscar a pea" ou seja, pelo Sistema Kanban quem precisa de peas conduzido a procur-la na operao ou fase anterior, no momento certo da necessidade. Assim, surge um efeito de "suco" sobre as operaes anteriores, que origina em cada operao uma "produo disposio" com menores tempos de percurso e menores stocks. O transporte de materiais organizado de tal maneira que atenda as necessidades da produo: recipientes padronizados portam um carto (Kanban) indicando o tipo e quantidade de peas. O carto serve como Ordem de Servio no fluxo retroactivo de informao, para que o local ou posto de trabalho anterior coloque disposio um novo recipiente completo. O nmero de Cartes "Kanban" que se encontram no sistema, indica de forma inequvoca a quantidade em stock. A Fig. 40 sintetiza o Sistema Kanban e o compara com o Sistema de Controlo Central de Produo.

Fig. 40 Fluxo de Material e de Informao no Sistema de Controle Central e no Sistema Kanban

4.4.

SISTEMA JIT (JUST IN TIME): na hora certa A transferncia directa de mtodos, procedimentos e sistemas de um pas para outro, de uma regio para outra, no pode acontecer sem restries, sem limitaes, por causa de condies diferentes de ordem social, mentalidade, princpios de administrao e organizao empresarial, etc. . Assim surge o Sistema JIT como resposta dos Estados Unidos ao Sistema Kanban. O JIT pode ser considerado uma adaptao do Sistema Kanban s condies norte-americanas e europeias. O Sistema JIT apresenta extraordinrias exigncias a todos os factores envolvidos no processo produtivo atravs duma maior ateno : Conformao dos Sistemas de Trabalho, especialmente: - Maior flexibilidade dos Meios de Produo; - Melhor concepo de mquinas e equipamentos; - Maior profissionalismo do pessoal produtivo e administrativo; - Stocks mnimos; - Maior quantidade; - Transporte mais eficiente; - Maior exigncia em termos de quantidade de matrias- primas; - Maior estreitamento do vnculo com os fornecedores que tambm tero de trabalhar pelo sistema JIT;

- Supresso de desperdcios; - Atendimento mais aprimorado s necessidades do mercado; - Controlo rigoroso dos prazos e das quantidades necessrias; etc. As consequncias duma Produo JIT so evidentes: - Reduo de custos; - Reduo de stocks; - Aumento da produtividade e melhoramento da competitividade; - Melhoramento da flexibilidade da empresa. Porm, a Produo JIT deve ser analisada como uma tendncia que no nova, rotulada com essa sigla por especialistas no Estudo do Trabalho e que deve ainda ser aperfeioada. As maiores dificuldades esto nas exigncias aos colaboradores em termos de formao profissional e das empresas, implantando sistemas justos de remunerao e aplicando mtodos eficientes da cincia do trabalho para incentivar o esprito do Trabalho em Grupo. Tambm se pode afirmar que a falta de meios de transporte faz com que a Produo JIT esteja hoje no "fogo cruzado" da crtica, pois como foi dito, tambm o transporte tem de funcionar JIT. As estradas actuais no suportam mais um aumento do transporte de camio. A Produo JIT tem contribudo comprovadamente, a que, no Japo esta situao seja insuportvel. As firmas para atenderem JIT os seus clientes mandam at 3 camies com a mesma mercadoria para reduzir o risco de no a entregar em tempo, pois uma falha no prazo de entrega est sujeita a multas rigorosas. Os stocks na Empresa foram estradas. Agora so ento transferidos para as stocks "rodantes" com o consequente aumento da

contaminao ambiental e das taxas de acidentes nas estradas.

A Fig. 41 indica os mais importantes factores de influncia da Produo JIT.

4.5. TECNOLOGIAS ACTUAIS O rpido avano das tecnologias de informao e comunicao influenciou estruturalmente a tarefa de Planeamento, Coordenao e Controlo da Produo. A Produo integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) o resultado duma eficiente cooperao de diversas tecnologias. A Fig. 42 mostra essa inter-relao das diversas tecnologias mais utilizadas, actualizando o conceito CIM, ao contrrio do que se pensa, no implantado com o objectivo de automatizar a empresa, mas sim com o objectivo de faz-la mais econmica e assegurar a sua posio no mercado. A sua implantao exige sim, um certo grau de organizao que permita a cooperao sem atritos entre todos os sectores da empresa. Isto consegue-se mais facilmente na pequena e mdia empresa, onde a estrutura organizacional mais flexvel, o contacto mais imediato e a superviso por parte da direco da empresa mais fcil, pois CIM uma tarefa de Direco com objectivos definidos e acompanhamento directo. A motivao dos colaboradores, os custos e os investimentos precisam ser supervisionados.

Fig. 42 - Integrao de diversas tecnologias no conceito CIM CAD CAP CAQ CAM PPS : : : : : Computer Aided Design Computer Aided Planning Computer Aided Quality Computer Aided Manufactoring Produktionsplanung and Steuerung (Planeamento, coordenao e Controlo de Produo)

4.6. LEAN PRODUCTION (LP) Com a designao LP (Produo "magra" ou "reduzida") pretende-se definir um sistema de fabricao encontrado no Japo pelos pesquisadores J. Womack, D. Jones e D. Ross do MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) de Boston, Estados Unidos. Como resultado duma investigao realizada em 15 pases industrializados em empresas da Indstria Automobilstica como VW, VOLVO, FIAT, RENAULT, GENERAL MOTORS, FORD, HONDA, TOYOTA e uma centena de fornecedores. Os cientistas examinaram cada operao, desde o desenvolvimento dum modelo, at montagem final. Analisaram a inter-relao entre gerentes, engenheiros e operrios e chegaram concluso que a LP precisa, em geral, a metade do que a produo em massa Ocidental. Os pesquisadores do MIT prognosticaram que da mesma maneira que Henry Ford e Alfred Sloan da General Motors revolucionaram a indstria no incio do sculo de acordo com as teorias de Taylor, a LP revolucionara a indstria moderna. A LP precisa a metade do pessoal, da rea de fabricao, do investimento em ferramentas, do tempo entre o desenvolvimento e a produo, e da

disponibilidade de material. E tudo isso com menos falhas e maior variedade de produtos. A LP origina pequenas Ilhas de Fabricao (IF) onde actuam grupos de trabalho descentralizados e semi-autnomos. Os grupos assumem tambm actividades administrativas como Planeamento, Coordenao e Controlo (por exemplo: de Prazos, de Ferramentas e Dispositivos, de Programao e Controlo de Qualidade), centralizado fica unicamente o Planeamento, Coordenao e Controlo Geral, e outras actividades administrativas gerais. Existem j casos de reduo das Hierarquias da Empresa, como na Firma Majekawa, onde foi reduzida a dois nveis: - Direco com Gerncia de Desenvolvimento - Administrao Geral e IF complexas. A LP tira vantagens das duas divises tpicas do trabalho da Diviso por Tipo, aproveita a rapidez, a especializao do operrio e os consequentes baixos custos de fabricao e da Diviso Quantitativa, a flexibilidade e a qualidade. Simultaneamente, evitam-se as desvantagens das duas, ou seja, a rigidez da Diviso por tipo e o custo da Diviso Qualitativa. As consequncias da LP e das IFs so imprevisveis. Por causa da actual tendncia sentida j mundialmente, da transferncia da competitividade na Inovao e Qualidade, os produtos intensificam a busca de solues cada vez mais eficientes. Duma parte aumentam-se os investimentos na Investigao e Desenvolvimento e utilizam-se mais rapidamente os seus resultados na prtica com a consequncia duma mais rpida obsolescncia de produtos e processamentos, e de outra parte, a superao desse processo obriga ao emprego de mtodos e sistemas mais aprimorados para adaptar o trabalhador s novas exigncias e garantir assim a posio da Empresa no mercado. 4.7. A TCNICA FUZZY O fundamento da Tcnica Fuzzy uma teoria matemtica desenvolvida pelo professor Lotfi A. Zadeh da Universidade de Berkeley nos Estados Unidos, faz aproximadamente 25 anos, baseada no comportamento humano. A experincia do homem frequentemente inexacta: "Se amanh fizer um pouco mais de frio do que hoje, vestirei alguma coisa um pouco mais quente". Mesmo assim, os processos de deciso do homem so admiravelmente exactos e confiveis. Tambm em processos tcnicos um

operador

pode

individualmente

perceber

dominar

equipamentos

complicados. Por exemplo um automvel: a partir de diversas informaes - velocidade, posio do acelerador, acelerao, trajectria, etc. - o motorista experiente pode deduzir todas as formas de comportamento que permitem uma conduo segura. No precisa conhecer, nem solucionar, complicadas e diferenciadas equaes que descrevem o comportamento do veculo. Um Regulador Fuzzy procede de maneira semelhante: mede e avalia as variveis relevantes, de tal maneira, que calcula a sua correspondncia com as chamadas "variveis lingusticas". Essas variveis determinam em forma lingustica "coloquial" quando, por exemplo, uma velocidade avaliada como "muito alta" ou um giro do volante como "muito pequeno", ou ainda SE a temperatura OU a presso da caldeira muito alta, ENTO regula a passagem de combustvel. A classificao dos valores correspondentes no acontece no sentido duma deciso do tipo "sim-no", mas sim atravs de uma codificao numrica entre 0 e 1, conforme o grau de correspondncia. Por exemplo: uma velocidade avaliada "muito alta" teria o factor 0.8, "muito baixa" teria 0.2. Zadeh formulou regras matemticas com as quais avaliaes desse tipo podem ser associadas, "Lgica Fuzzy = Lgica desfocada". A tcnica Fuzzy est sendo usada com maior intensidade no Japo, onde j se pode falar duma "onda Fuzzy", aplicada principalmente em bens de consumo: electrodomsticos como aspiradores de p, mquinas de lavar roupa, fornos, refrigeradores, cmaras de vdeo, etc. .

CAPTULO IV

CUSTOS DA PRODUO

1.

CONCEITOS BSICOS Interessa aqui considerar o objectivo do clculo de Custos de Produo no Estado do Trabalho como fundamento da Organizao Empresarial. O objectivo , principalmente, o Pr e o Ps-Clculo (antes e depois da execuo de Ordens de Servio) para o Planeamento, Coordenao e Controlo de medidas de racionalizao da Produo. Desta maneira, o Clculo de Custos uma "ferramenta" ideal para a Conformao de Sistemas de Trabalho e como consequncia, melhorar a Humanizao do Trabalho e a Rentabilidade da Empresa. Existem no Estudo de Trabalho trs conceitos fundamentais que servem para ordenar a considerao dos Custos empresariais:
Tipos de Custos Centro de Custos Porta-Custos

2.

TIPOS DE CUSTOS

So Custos originados pelo Consumo de Produtos e Servios, visando o cumprimento das tarefas da Empresa. Por exemplo:

- Custos da Matria-Prima - Custos de Salrios - Custos da depreciao de bens de investimento e dos juros - Custos da Manuteno 3. CENTRO DE CUSTOS

uma subdiviso consequente da Empresa em Sectores, Departamentos, Grupos, reas, etc. com o objectivo de disciplinar a atribuio individual dos Custos conforme a sua origem. Assim, obtm-se vrias classes de Centro de Custos:

- Centros de Custos Gerais Por exemplo: terrenos e prdios, suprimento de gua e Energia,

Instalaes Sociais como Restaurantes, Servio Mdico, etc. .

- Centros de Custos Fabricao Por exemplo: Estampagem, Tornearia, Furao, Forjaria, etc. . - Centros de Custos de Suprimento de Materiais Por exemplo: Compras, Depsitos, Transportes, etc. . - Centros de Custos Administrativos Por exemplo: Direco, Contabilidade, Pessoal, etc. .

- Centros de Custos de Distribuio e Vendas Por exemplo: Correspondncia, Propaganda, Expedio, Vendas, Servio ao Cliente, etc. . 4. PORTA - CUSTOS

a classificao dos custos de acordo com a produo da Empresa, seja em termos de Produtos ou Servios que justificam o motivo da origem dos custos. Por exemplo: Mquina de Costura, Televisor, Rdio, Automvel, Torno, Caneta, Fato, Cala, Projecto X, etc. .

Procedimento para o Clculo de Custos

Clculo de Custos Plenos

Clculo de Custos Parciais

Fig. 43 - Procedimentos para o Clculo de Custos

No Clculo do Custo Pleno, todos os tipos de custos originados so atribudos ao Porta - Custos.

No Clculo de Custos Parciais, so considerados somente os CUSTOS VARIVEIS do Porta-Custos. Os custos fixos so determinados e considerados por perodo.

importante a atribuio de competncia na Empresa no que diz respeito a Clculo de Custos. Assim, muitas empresas estruturam a sua Contabilidade como mostra a Fig. 44:

Contabilidade da Empresa

Financeira

Industrial

Clculos de Custos Especiais

Fig.44 Estrutura da Contabilidade Empresarial

A Contabilidade Financeira ocupa-se da movimentao das contas da Empresa com clientes, Fornecedores, Bancos, Ministrio da Fazenda, etc.

A Contabilidade Industrial ocupa-se da estrutura de Custos Interna da Empresa. Ela abrange todas as actividades dentro da empresa nas quais o Especialista do Estudo do Trabalho desempenha papel importante.

Os Clculos de Custos Especiais tm a ver com o Clculo de Viabilidade Econmica e o Clculo de Investimento.

5.

CUSTOS DIRECTOS E CUSTOS INDIRECTOS

Uma maneira racional de considerar os Custos Empresariais, subdividi-los de acordo como devem ser atribudos ao Porta - Custo (produto). Assim, trata-se de CUSTOS DIRECTOS todos os tipos de custos atribudos directamente ao Porta - Custos. Por exemplo: - Custos Directos de Materiais - Custos Directos de Mo-de-Obra e CUSTOS INDIRECTOS todos os custos atribudos indirectamente ao Porta Custos. Por exemplo:

- Custos Indirectos de Materiais (transporte, viagens, seguros, etc.) - Custos Indirectos de Fabricao (encargos manuteno, etc.). 6. CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIVEIS sociais, juros, depreciaes,

Outra diferenciao importante no Clculo de Custos a sua subdiviso em CUSTOS FIXOS e CUSTOS VARIVEIS:

Custos fixos so tipos de custos que, num determinado perodo, dentro dum determinado limite de ocupao, no variam. Por exemplo: Ordenados, rea, Juros, Alugueres, Depreciao, etc. Custos variveis so tipos de custos que, num determinado perodo e dentro um determinado limite de ocupao, variam de acordo com uma variao da ocupao. Por exemplo: Custos Directos de Material, Custos Directos de Mode-Obra.

Uma das tarefas da Organizao Empresarial o conhecimento da inter-relao entre os custos fixos e as variaes para tomar a deciso no momento certo de acordo com a situao do mercado. O aumento da mecanizao e automatizao origina um aumento dos Custos Fixos. Para rentabilizar o

investimento deve-se reduzir os Custos Variveis, por exemplo, aumentando o rendimento quantitativo do meio de produo (maior quantidade de peas na unidade de tempo), ou aumentando o tempo de utilizao, por exemplo, de 1 para 2 turnos ou reduzindo os tempos de preparao e interrupes por falhas organizacionais.

7.

CLCULO DE CUSTOS POR COMPARAO

um procedimento de clculo de viabilidade econmica utilizado como instrumento decisivo para optar por alternativas rentveis. Atravs deste clculo feito a partir de dados fiveis, consegue-se reduzir consideravelmente o risco de um investimento se um determinado produto deve ser fabricado "em casa" ou por terceiros, se deve ou no ser introduzido um novo produto no programa de produo, etc. .

7.1. CLCULO DA QUANTIDADE CRTICA

Quantidade Crtica a quantidade produzida por perodo na qual os custos totais (Custo Fixos + Custos Variveis) de duas alternativas, so iguais.

Fig. 45 - Representao grfica da Quantidade Crtica.

Na representao grfica observa-se que a Quantidade Crtica de 10.000 p/ano, para um custo total de 9000$/a. Da conclui-se que, considerando s os custos fixos e variveis (Cf e Cv) das duas alternativas (A1 e A2) para uma produo acima de 10000 (p/a), a alternativa A1 a mais rentvel.

BIBLIOGRAFIA

1. Bloco 1 a 6 da Metodologia REFA do Estudo do Trabalho, Carl HauserVerlag, Munchen, 7 Edio 1984. 2. Bloco 1 a 5 da Metodologia REFA para o Planeamento, Coordenao e Controlo, Carl Hauser-Verlag, Munchen, 4 edio 1985. 3. Fundamentos da Adequao do Trabalho, Carl Hauser-Verlag, 1 edio 1991. 4. Adequao do Trabalho na Produo, Carl Hauser-Verlag, 1 Edio 1991. 5. Simpsio sobre Produtividade Empresarial, Associaes REFA e MTM, So Paulo - Brasil, 1986. 6. Frum sobre Organizao Empresarial, Associao REFA, Munchen, 1991. 7. Planeamento, Coordenao e Controlo da Produo com PC Bernhard Ritter, Vogel-Buchverlag, Wunsburg, 1988. 8. Semanrio Tcnico da Confederao de Engenheiros Alemes (VDINachrichten) : N. 20, 17.05.1991 ; N. 16, 17.04.1992 ; N. 43, 25.10.1992 ; N. 11, 24.01.1992.