PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES Itens da Aula Apresentao Objetivos Contedo Aula 01 Aula 02 Aula 03 Aula 04 Aula 05 Aula 06 Aula

07 Aula 08 Referncias Glossrio

. Apresentao Contextualizao Esta disciplina vem trazer algo sobre a viso psicolgica do trabalho. As disciplinas tradicionais de um curso em Administrao trazem muitas informaes sobre processos de trabalho, questes oramentrias e financeiras, projetos etc., todas essas so questes fundamentais para um bom administrador. Mas no podemos nos esquecer que as organizaes so formadas por pessoas e, sendo assim, so pessoas que executam e colocam em prtica os processos de trabalho; so elas que elaboram oramentos e tentam cumpri-los; so as pessoas que fazem e implementam projetos complexos e inovadores. Se as pessoas no estiverem bem preparadas, se no estiverem em boas condies de trabalho e de sade, fsica e

mental, dificilmente conseguiro obter bons resultados e todo o trabalho do administrador ter sido em vo. Tendo em mente que nenhuma organizao melhor do que as pessoas que nela trabalham (LUCENA, 2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com objetivo final de auxili-lo a compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Ementa e Objetivos Ementa Psicologia e organizao. Contribuio da Psicologia ao mundo do trabalho. Cultura Organizacional. Comportamento organizacional. Indivduos e Grupos. Liderana e Poder. Motivao. Comunicao e Conflito. Sade mental no trabalho. Objetivos Geral Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de: Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente

organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Especficos definir a psicologia organizacional e sua relao com o mundo do trabalho; definir as caractersticas comuns que compem a cultura organizacional; explicar os fatores que determinam a criao e manuteno da cultura de uma organizao; identificar as contribuies das principais disciplinas correlatas psicologia organizacional e sua relao com o estudo de indivduos e grupos; explicar a importncia da pesquisa nas organizaes e como ela se relaciona com a prtica do administrador de empresas;
2

resumir o processo de motivao; discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relao com o desempenho no trabalho; descrever o processo de comunicao; discutir as caractersticas de redes formais e informais e suas conseqncias para a comunicao eficaz; enumerar barreiras comuns comunicao eficaz; distinguir as trs vises acerca do conflito; resumir o processo de conflito; comparar liderana com poder; descrever as bases, fontes e tticas de poder; identificar as contribuies e limitaes das abordagens sobre a liderana; descrever as principais condies de trabalho que afetam a sade do empregado; discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos; definir burnout e explicar como ele se relaciona com a sade e o bem-estar dos empregados.

Contedo Aula 1 A Psicologia, as Organizaes e o Mundo do Trabalho 1.1 A psicologia nas organizaes 1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho . Aula 2 Cultura Organizacional 2.1 Cultura nas organizaes 2.2 Cultura ou culturas 2.3 Criao e manuteno da cultura 2.4 Mudana cultural .

Aula 3 Indivduos versus grupos nas Organizaes 3.1 Indivduos 3.1.1 Caractersticas biogrficas 3.1.2 Habilidades 3.1.3 Personalidade 3.1.4 Aprendizagem 3.2 Grupos e equipes de trabalho 3.2.1 Conceitos importantes 3.2.2 Aperfeioamento de desempenho 3.2.3 Construindo uma nova histria: os desafios da educao 3.3 Disciplinas correlatas psicologia organizacional . Aula 4 Motivao 4.1 Processo de motivao 4.2 Principais teorias motivacionais 4.2.1 Teoria de Maslow 4.2.2 Teoria dos Dois Fatores 4.2.3 Teoria da Expectncia 4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas 4.2.5 Teoria da Auto-Eficcia 4.2.6 Convergncia das teorias 4.3 Fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho 4.3.1 Significado do trabalho 4.3.2 Sistema de recompensas e punies 4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial 4.3.4 Convergncia entre valores pessoais e organizacionais .

Aula 5 Comunicao

5.1 Processo de comunicao: funes 5.2 Fundamentos de comunicao 5.2.1 Direo da comunicao 5.2.2 Rede formal 5.2.3 Rede informal 5.2.4 Comunicao no-verbal 5.2.5 Escolha do canal 5.3 Barreiras comunicao 5.3.1 Filtragem 5.3.2 Percepo seletiva 5.3.3 Barreira defensiva 5.3.4 Linguagem . Aula 6 Conflito 6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais 6.2 Processo de conflito 6.2.1 Estgio I oposio ou incompatibilidade potencial 6.2.2 Estgio II cognio e personalizao 6.2.3 Estgio III intenes 6.3.4 Estgio IV Comportamento 6.3.5 Estgio V Resultados . Aula 7 Liderana e Poder 7.1 Liderana: significados e situaes 7.2 Desvendando o poder 7.2.1 Bases ou fontes de poder 7.2.2 As tticas de poder 7.3 Principais abordagens da liderana 7.3.1 Abordagem das caractersticas do lder 7.3.2 Abordagem do comportamento do lder
5

7.3.3 Abordagem contingencial 7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo 7.3.5 Teoria da Interao Lder-Membro 7.3.6 Teoria da Liderana Transformacional 7.3.7 Modelo Vromm-Yetton . Aula 8 Sade Mental no Trabalho 8.1 Condies de trabalho 8.1.1 Doenas infecciosas 8.1.2 Rudo excessivo 8.1.3 Ataques fsicos 8.1.4 Temperaturas extremas 8.1.5 Substncias txicas 8.2 Estresse e burn out 8.2.1 Fatores estressores 8.2.2 Desgaste no trabalho . AULA 01 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAES Contedo da Aula 01 Aula 1 A Psicologia, as Organizaes e o Mundo do Trabalho 1.1 A psicologia nas organizaes 1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho . Aula 01 - A Psicologia, as Organizaes e o Mundo do Trabalho O que nos causa problema no o que ns no sabemos, o que sabemos que no como est. W. Rogers

Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizaes, abordamos os conceitos iniciais e discutimos as sobreposies existentes entre as profisses do psiclogo organizacional e do administrador de empresas, alm de contextualizarmos a Psicologia inserida no mundo do trabalho. 1.1 A Psicologia nas Organizaes Falando de psicologia nas organizaes, precisamos primeiro definir o que a psicologia e, especificamente, a psicologia organizacional. Vamos a essas definies: PSICOLOGIA A psicologia a cincia do comportamento humano. . PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL A psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no mbito de trabalho.

A psicologia organizacional uma rea de atuao bastante distinta da psicologia clnica, que a rea mais popularmente conhecida da psicologia. Na psicologia clnica, o profissional lida com os problemas emocionais e pessoais do indivduo; uma interveno mais individualizada e no tem foco, necessariamente, no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psiclogo organizacional pode indicar um psiclogo clnico ao funcionrio que, por exemplo, apresenta problemas de alcoolismo e cujo comportamento esteja interferindo em sua produtividade. Na viso de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da psicologia organizacional um deles envolve o lado humano das organizaes, com pesquisas que so realizadas com pessoas no ambiente de trabalho. O outro aspecto, inclui a aplicao dos princpios e das descobertas obtidas nas pesquisas. Dentro das organizaes de trabalho, convivem psiclogos clnicos e psiclogos organizacionais. Cada um tem campos de atuao distintos, porm, todos tm como foco o indivduo.

Em que aspectos a atuao do psiclogo organizacional se assemelha a do administrador de empresas? Hoje em dia, muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os dois profissionais trabalhando juntos. A viso e a formao dos dois so distintas, mas complementar, o que reverte de forma positiva para a empresa. Importante O trabalho do psiclogo organizacional e o do administrador se complementam, para oferecer uma viso ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a empresa atinja suas metas, contando com a colaborao eficaz de seus funcionrios.

Ento, vejamos como se d esta complementaridade de tarefas? Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gesto da produtividade e, geralmente, tem uma viso mais macro da organizao, o psiclogo organizacional tem foco no indivduo, nas relaes interpessoais, na gesto das pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar a eficincia organizacional e tornar o ambiente mais agradvel para as pessoas. O psiclogo organizacional, portanto, tem geralmente uma viso mais focada nos micro processos organizacionais, pois se centra no indivduo. Entretanto, com a presena mais freqente de equipes multidisciplinares nas organizaes e a difuso do conhecimento de forma ampla, a delimitao de campos de atuao entre os profissionais tem-se diludo, sendo possvel, por exemplo, encontrar psiclogos com grande atuao das reas estratgicas das organizaes (questes macro). O importante ter clareza de que nenhuma rea do conhecimento pode dar conta completamente de um determinado fenmeno. Pelo contrrio, so necessrias anlises de reas distintas, como as da Administrao e Psicologia, e inclusive outras reas como a Pedagogia, as Cincias Polticas, a Sociologia etc. Na aula 3, abordaremos essas interfaces com mais detalhe. PARA SABER MAIS

Caso queira saber mais sobre as transformaes do mundo contemporneo, sugerimos a leitura As mutaes no mundo do trabalho na era da mundializao do capital, de Ricardo Antunes e Giovanni Alves.

A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma enorme variedade de ambientes, que inclui as atividades prticas e a pesquisa. As atividades prticas envolvem o uso de princpios psicolgicos para resolver problemas reais, como o fraco desempenho de funcionrios ou o estresse excessivo. A pesquisa nas organizaes fornece os subsdios para a aplicao prtica, por isto a denominamos de pesquisa aplicada*. Mas outras fontes de informao alm da pesquisa aplicada podem nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na tomada de decises. * Pesquisa Aplicada Entenderemos aquela que tem um resultado prtico visvel em termos econmicos ou de outra utilidade que no seja o prprio conhecimento.

Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um dado ambiente e independente da realizao ou no de pesquisa aplicada, os responsveis pela rea da psicologia organizacional podem simplesmente realizar estudos e levantamento bibliogrfico para fundamentar o seu trabalho. Os dois tipos de pesquisa, prtica e de estudos, tm uma grande sobreposio nas atividades da rea. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos nveis de estresse no trabalho, que uma questo prtica, os profissionais podero necessitar de informaes sobre como o estresse interfere nos nveis de produtividade e como determinadas pessoas tm maior propenso ao estresse. Essas informaes podem ser obtidas por meio de levantamento bibliogrfico e investigaes. A psicologia organizacional tem como foco principal a aplicao prtica das descobertas e dos princpios do campo e tem se constitudo em importante rea de conhecimento nas organizaes. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p. 45):
9

A psicologia organizacional tem muito ainda a oferecer para a operao das organizaes e o bem-estar dos funcionrios. Seu futuro promissor, pois as organizaes continuam necessitando de ajuda nas questes relativas aos funcionrios, grande filo dessa especializao do da cincia psicologia: estresse sade

mental/psicopatologia sndrome de

trabalho; Karoshi;

ocupacional; de trabalho;

burnout,

condies

organizao do trabalho; sade mental e segurana no trabalho, dentre outros trabalhos possveis. Agora, vejamos as principais atividades desta rea: analisar a natureza de uma atividade (anlise da tarefa); conduzir uma anlise para determinar a soluo de um problema organizacional; realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios; projetar sistemas para avaliaes do desempenho de funcionrios; projetar sistemas de seleo de funcionrios e programas de treinamento; desenvolver testes psicolgicos; avaliar a eficcia de uma atividade ou prtica, como um programa de treinamento; implementar as mudanas organizacionais, por exemplo, como um novo sistema de bonificao e gratificao para os funcionrios que tm bom desempenho. Note que as vrias atividades atribudas rea da psicologia organizacional tambm podem ser desenvolvidas pelo administrador de empresas. As vises diferentes de profissionais formados em Psicologia e em Administrao s podem trazer resultados positivos para a organizao, que ganha o fruto de um trabalho multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimenso j estava presente nos
10

primrdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor, engenheiro que trouxe a principal influncia sobre o campo da psicologia organizacional no final do XIX e incio do sculo XX, formulou diversos princpios que de uma forma ou de outra ainda so valorizados at hoje. Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que: a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado. b) Os funcionrios devem ser selecionados (contratados) de acordo com as caractersticas relacionadas ao desempenho no trabalho. c) Os gerentes devem estudar os funcionrios para descobrir quais caractersticas pessoais so importantes. d) Os funcionrios devem ser cuidadosamente treinados para executar suas tarefas. e) Os funcionrios devem ser recompensados por sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho. Curiosidade... A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se mantm em atividade at hoje. James Cattell uma figura importante na Psicologia e no estudo da inteligncia humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu para o fortalecimento da psicologia norte-americana no final do sculo XIX. Um dos objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma cincia, ao lado da Fsica e das cincias naturais.

Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os anos 1927 e 1932, que se descobriu que comportamentos individuais so influenciados por fatores sociais, como o simples fato de saber que esto sendo estudados. Os estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminao sobre a
11

produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminao, forte ou fraca, aspectos psicolgicos interferiam no trabalho (presso do grupo, horas de trabalho, liderana). Quatro concluses gerais foram extradas dos estudos de Hawthorne: 1. As aptides* dos indivduos so preditores imperfeitos do desempenho no trabalho Apesar de fornecer alguma indicao sobre o potencial fsico e mental do indivduo, a produtividade fortemente influenciada por fatores sociais. 2. A organizao informal afeta a produtividade Os pesquisadores de Hawthorne descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os estudos tambm mostraram que as relaes que os supervisores desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores recebem as ordens. 3. As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade Os pesquisadores de Hawthorne no foram os primeiros a reconhecer que grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o que um dia justo de trabalho, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrio sistemtica e interpretao desse fenmeno. 4. O ambiente de trabalho um sistema social Os pesquisadores de Hawthorne chegaram a ver o ambiente de trabalho como um sistema social formado por partes independentes. Aptido Talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprend-las; o potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptides, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenao motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).

1.2 A Psicologia Organizacional e o Mundo do Trabalho

12

A psicologia organizacional comeou nos Estados Unidos e hoje est difundida pelo mundo. Podemos encontrar publicaes nos mais diversos pases, como Canad, pases europeus, Israel, China, ndia, Brasil, dentre tantos outros. possvel perceber que, dependendo da cultura do pas, os estudos tomam uma direo diferente. Por exemplo, veja o quadro comparativo a seguir: Fonte: Spector (2005). QUADRO 1 - NFASES DA PSICOLGICA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES PASES Localidade Canad e na Europa nfase Compreenso Explicao do Isso ocorre de certa forma, causa dos fortes

comportamento individual por

e no aumento do bem- movimentos da fora de estar dos funcionrios no trabalho sindical, que do ambiente de trabalho. mais nfase aos direitos do funcionrio. Estados Unidos Questes de eficincia no Isto projeto de tarefas, seleo esses e treinamento ocorre por os temas do e serem mais meio da

de preocupantes

funcionrios e avaliao de empresariado desempenho. sociedade. ocorre

Pases Nrdicos (Finlndia, Os estudos se concentram Isto Sucia e Noruega)

porque

na sade e no estresse dos sociedade enfatiza mais o funcionrios. bem-estar social do que a produtividade funcionrio. do

E no Brasil, como tm evoludo as preocupaes e prioridades da psicologia organizacional? No Brasil, at a metade do sculo XX, as atividades se concentravam na seleo de pessoal. Na dcada de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo levantamento sobre a atuao dos psiclogos nas organizaes e, obteve dados
13

interessantes sobre a evoluo e o surgimento de novos campos de atuao, como as atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT), com a finalidade de agregar os profissionais da rea no pas. O movimento de 2001 foi um passo muito importante para a consolidao da rea e o reconhecimento de sua importncia, tanto para as atividades de pesquisa e produo do conhecimento, quanto para as atividades prticas, de interveno em organizaes. O mundo contemporneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, j se tornou comum falar em competitividade, autogerenciamento do desempenho e das competncias, etc. Esses termos trazem consigo uma cobrana sobre o trabalhador, que agora deve buscar incessantemente seu aperfeioamento, a identificao de suas prprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas ao cargo que ocupa, as de educao formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira. Importante As mudanas no mundo tm fortes repercusses sobre a vida profissional das pessoas, mas tambm na esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de autoestima.

Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476): Os tpicos que mais tm se modificado, dizem respeito ao desenvolvimento da tecnologia eletrnica e dos meios de comunicao, aos mecanismos de controle social mais sutis, ao desenvolvimento da biotecnologia, fragmentao das grandes religies, ampliao do papel social da mulher, s alteraes na configurao do ncleo familiar, ao fortalecimento dos movimentos de conscientizao de defesa ambiental, retrao do Estado e consolidao das corporaes transacionais, difuso da hegemonia poltico-ideolgica, ao aumento da produtividade atrelado ao desemprego estrutural,

intensificao da economia globalizada e dos nveis de consumo,

14

 expanso da violncia fsica em funo direta do aumento da pobreza e do avano da sociedade do conhecimento. Diante das presses sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem suprir a necessidade de oferecer respostas aos trabalhadores e subsdios para as organizaes poderem gerir seu capital humano. Agora, vamos resumir as tarefas centrais da psicologia nas organizaes. ATIVIDADES DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES Explorar, analisar e compreender como interagem as mltiplas dimenses que caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizaes, em um mundo crescentemente complexo e em transformao. A finalidade a de construir estratgias e procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas. (Zanelli; Bastos, 2004, p. 490). CONCLUINDO Nesta primeira aula, trouxemos informaes importantes para voc compreender como a Psicologia se insere dentro das organizaes e em que medida a atuao do profissional psiclogo, em conjunto com outros profissionais, est relacionada s transformaes do mundo contemporneo do trabalho. A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos e modelos tericos mais concretos que possibilitaro a voc conhecer, compreender e aplicar os princpios psicolgicos que contribuem para o novo cenrio das organizaes e para a sua formao como administrador de empresas.

15

ATIVIDADE Para sedimentar melhor os conhecimentos recm adquiridos, sugerimos que, antes de iniciar a prxima aula, voc faa a atividade aqui proposta. Agora, voc sabe como a psicologia pode contribuir para o alcance das metas organizacionais, pois j conhece as atividades desenvolvidas por psiclogos organizacionais. Diante desta constatao, analise e responda as duas questes: a) Como voc v o futuro das equipes de trabalho em gesto de pessoas? b) Em sua opinio, haver uma nova diviso de tarefas entre os vrios cargos ocupados por administradores e psiclogos organizacionais?

. AULA 02 - PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAES Contedo da Aula 02 Aula 2 Cultura Organizacional 2.1 Cultura nas organizaes 2.2 Cultura ou culturas 2.3 Criao e manuteno da cultura 2.4 Mudana cultural . Aula 02 - Cultura Organizacional Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que tm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais superficialidade. R. Ritti e G. Funkhouser

Nesta aula, voc estudar um tema de grande importncia para as organizaes. Trata-se da cultura organizacional. As organizaes tambm tm suas culturas particulares, aquelas caractersticas que as tornam diferentes umas das outras
16

e que, muitas vezes, influenciam o modo como os funcionrios se comportam. Voc deve estar lembrando que esse tema j foi abordado em outras disciplinas, porque usado e aplicado por vrios campos do saber (psicologia, administrao de empresas, sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construes, significados e contribuies da rea da psicologia organizacional. Por isso, no poderamos deixar de abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercusses sobre os membros da organizao. 2.1 Cultura nas Organizaes Uma forte cultura deixa claro como as coisas funcionam na organizao e pode influenciar de forma significativa as atitudes e comportamentos de seus membros. Quando uma cultura forte, as organizaes continuam a existir mesmo sem a permanncia de nenhum de seus fundadores. Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente enfatizar? Na cultura organizacional h um sistema de significados partilhados entre os membros da organizao, que distingue a organizao de outras organizaes (ROBBINS, 1999). E por que importante conhecer a cultura de uma dada organizao? importante conhecer a cultura de uma organizao, por que ela fornece elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego. E como avaliar ou descrever a cultura de uma organizao? H sete dimenses bsicas que, agregadas, permitem a descrio de uma cultura. Pense em dimenses que podem variar em uma escala de baixo para alto, so elas (Robbins, 1999, p. 374): 1) Inovao e tomada de riscos grau em que os empregados so estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

17

2) Ateno a detalhes grau em que se espera que os empregados demonstrem preciso, anlise, ateno a detalhes. 3) Orientao para resultados grau em que a administrao concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir esses resultados. 4) Orientao para pessoas grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito de resultados nas pessoas dentro da organizao. 5) Orientao para equipes grau em que as atividades de trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos. 6) Agressividade grau em que as pessoas so agressivas e competitivas mais do que sociveis. 7) Estabilidade grau em que as atividades organizacionais do nfase manuteno do status quo em comparao com o crescimento. Vamos agora realizar uma atividade de anlise e reconhecimento de elementos da cultura nas organizaes. Leia comparativamente a descrio fictcia de duas organizaes propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete dimenses acima. Organizao A Esta organizao uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem totalmente todas as decises; e bons gerentes so aqueles que podem fornecer dados detalhados para apoiar suas recomendaes. Decises criativas que incorram em mudana significativa ou risco no so estimuladas. Como os gerentes de projetos fracassados so criticados e punidos abertamente, eles tentam no implementar ideias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nvel mais baixo citou uma frase geralmente usada na empresa: Se no estiver quebrado, no conserte. H regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam.

18

Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que no haja desvios. A administrao est interessada em alta produtividade, independentemente do impacto sobre o moral ou a rotatividade do empregado. Atividades de trabalho so planejadas em torno de indivduos. H departamentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato formal com outros empregados que no sejam de suas reas funcionais ou linha de comando. Avaliaes de desempenho e recompensas do nfase ao esforo individual, embora o tempo de servio tenda a ser o fator bsico na determinao de aumentos de salrio e promoes. . Organizao B Esta organizao tambm uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administrao incentiva e recompensa a assuno de riscos e a mudana. Decises baseadas em intuio so valorizadas tanto quanto aquelas que so racionalizadas. A administrao se orgulha de sua histria de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que tenham uma boa ideia so estimulados a prosseguir e fracassados so tratados como experincias de aprendizado. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e rapidamente responsiva s mudanas de necessidades de seus clientes. H poucas regras e regulamentos para os empregados. A administrao cr que seus empregados so trabalhadores e dignos de confiana, deste modo a superviso lassa. Est interessada em alta produtividade, e cr tratar seu pessoal corretamente. Orgulha-se de sua reputao de ser um bom lugar para se trabalhar. Atividades do trabalho so projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros de equipes so estimulados a interagir com pessoas de outros nveis e funes. Os empregados falam positivamente sobre a competio entre equipes. Indivduos e equipes tm metas, e os bnus so baseados nas realizaes desses resultados. Os empregados recebem autonomia considervel para escolher os meios pelos quais as metas sero alcanadas.

Analisando:
19

Aps a leitura das organizaes A e B, voc pode se perguntar qual delas mais se aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovao e tomada de riscos, ateno a detalhes, orientao para resultados, orientao para pessoas, orientao para equipes, agressividade, estabilidade. Alm disto, deve ter reparado o quanto as duas organizaes so diferentes entre si no que tange a forma de administrar, organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Tambm deve notar que as expectativas sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos trabalhadores, de ambas as administraes, tambm so distintas e, portanto, podem influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas. Agora, voc ir avanar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questes. 2.2 Cultura ou Culturas Para refletir: O que uma cultura forte? Nas organizaes temos uma cultura (a cultura forte) ou vrias culturas. E quais seriam essas? H predomnio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?

Podemos identificar organizaes que tm culturas fortes se os membros de locais e posies distintos (departamento de recursos humanos e de compras, gerentes e subordinados) fazem uma descrio parecida da organizao. Isso significa que os valores da organizao so amplamente partilhados entre os membros. Em culturas fortes, onde h mais aceitao e compromisso com os valores da organizao, h uma tendncia a haver menos rotatividade* de pessoal, mais coeso, lealdade, comprometimento e menos propenso de os membros sarem da organizao. No entanto, comum, principalmente em grandes organizaes, encontrarmos as subculturas, seja em departamentos especficos, seja em unidades distantes geograficamente. * Rotatividade: sada permanente, voluntria ou involuntria, da organizao (Robbins, 1999).

20

E o que so subculturas? Pense na matriz de uma grande organizao localizada em Braslia. As suas filiais espalhadas pelas demais regies do pas provavelmente tero vises mais particulares. Quando h uma subcultura, os valores centrais da cultura dominante permanecem, mas agregam valores especficos de um departamento ou uma unidade distante. Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte situao problema: uma organizao, com sede na Sucia, resolve expandir seus negcios e monta uma unidade de produo no Brasil. Na sua opinio: a) Ser que a empresa conseguir manter as caractersticas da cultura original sueca, mesmo estando localizada no Brasil? b) A cultura nacional ser mais forte e influenciar a cultura organizacional a modificar seus valores ou os novos empregados brasileiros iro se adaptar s normas e valores suecos? Analisando: A experincia das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional mais forte e influencia mais os funcionrios do que a cultura organizacional. J foram vrios os fracassos, na tentativa de impor a cultura da organizao em unidades situadas em locais com culturas nacionais muito distintas.

Veja o caso verdico da Volvo Automveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004): A Volvo o exemplo de uma organizao que se

internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual fortemente baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar s condies da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um certo grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade
21

dos diferentes contextos nacionais. A repercusso da cultura sueca mais participativa e cooperativa, na qual est baseada a matriz, colidiu com vrios elementos da cultura brasileira, que era mais controladora e menos cooperativa, resultando em dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os valores bsicos da cultura me. As diferenas significativas entre as culturas da Sucia e Brasil fizeram com que as prticas

administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante da adaptao da cultura transferida da matriz s condies locais. 2.3 Criao e Manuteno da Cultura Para se compreender como ocorre a criao da cultura de uma organizao, basta olhar o seu incio, isto , observe os seus fundadores. O estilo e o modus operandi* dos fundadores, aqueles que montam a organizao inicialmente, tem muito a dizer a respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento da organizao. Isto voc ver no relato a seguir, atravs de uma breve histria do fundador da Hyundai, segundo Robbins (1999): Chung Ju Yung e a Hyundai

A Hyundai um imprio comercial de US$ 45 bilhes anuais, composto de mais de 40 empresas em campos que vo de navios a semicondutores, veculos motorizados a computadores, engenharia a robs, petroqumicos a lojas de departamento. O grupo Hyundai uma organizao disciplinada. O homem que a fez assim Chung Ju Yung, o seu fundador.

Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma famlia camponesa pobre. Depois da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto de automveis. Ele a chamou Hyundai, que quer dizer moderno em coreano. Assim, com este pequeno incio, o imprio gigantesco comeou. Atravs de todo o crescimento da
22

empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo so valores que reinam na empresa. O chefe ainda o chefe, diz Kim Yung Duc, presidente da Hyundai Corp. U.S.A. Na erudio e literatura da Hyundai, Chung citado aproximadamente tanto quanto os chineses, duas dcadas atrs, evocavam Mo Ts-Tung.

No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obedincia feudal. Mas hoje evoluiu para o que os executivos de Chung chamam de O esprito da Hyundai. Um manual distribudo para os novatos na empresa declara:

O trabalho duro do criador *Chung+ e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o caminho para a expanso, a sofisticao e a internacionalizao da sociedade industrial de nosso pas.

*Modus operandi uma expresso em latim, que significa modo de operao, ou maneira de agir. usado no trabalho de investigao policial para descrever os padres caractersticos e estilo de atuao do criminoso. Tambm usado em ingls com uma conotao no criminal para descrever os hbitos e a maneira de trabalho, o mtodo de operao ou funcionamento de algo.

A partir deste breve relato da fundao e criao da empresa Hyundai, possvel observar a fora e o poder de influncia do fundador da empresa na constituio de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e prticas de uma cultura ao longo do tempo? Como vimos, na histria da Hyundai, uma cultura se mantm a partir da retransmisso e reforo dos valores e prticas de uma gerao a outra. Trs foras so consideradas principais na manuteno da cultura: 1) as prticas de seleo;

23

2) as aes da alta administrao; 3) os mtodos de socializao. Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades: Prticas de seleo O que so? So as que buscam trazer para dentro da organizao aquelas pessoas que se encaixam no perfil adequado sua cultura. como se fosse um casamento: a organizao quer conhecer com quem ter de conviver e o candidato a emprego tambm pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar. Em caso de divergncias: Havendo divergncias, o melhor que as duas partes fazem desistir desse casamento. Em um processo seletivo, h oportunidades para candidato e organizao se conhecerem e avaliarem se h compatibilidade de valores, estilos, enfim, cultura.

Aes da alta direo O que so? Devem estabelecer as normas que so transmitidas para o resto da organizao. Exemplos: Como o quanto se espera que o funcionrio assuma riscos; quanta liberdade os gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vesturio apropriado; aes meritrias de prmios em termos de aumento de salrios, promoes e outras recompensas etc. Conseqncias de mudanas radicais: Imagine, ento, que mudanas radicais na alta direo podem trazer srios problemas para a organizao. Um novo presidente ou corpo de diretores com viso distinta sobre as prioridades e modos de gesto pode mudar totalmente os rumos da organizao no mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar
24

dificuldades, sem contar o impacto sob os prprios funcionrios no dever de ajustar a cada novo presidente.

Mtodos de socializao O que so? Esses so as formas de a organizao ambientar os novos funcionrios, para que se adaptem cultura organizacional. Reaes no desejveis, mas factveis: muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas e que no pertencem ao grupo. Isto porque ainda no se comportam da mesma forma que os mais antigos e no tem os mesmos valores internalizados. Formas usuais de socializao: As formas de socializao so muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o novo empregado treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais informal, quando so sugeridas tcnicas de integrao dentro do prprio ambiente de trabalho, contando com a colaborao de colegas; pode ser individual ou coletiva; pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recmchegado, ou aleatrio, sem uso de modelos e onde o novato deixado por conta prpria para perceber como as coisas funcionam. Os resultados esperados do processo de socializao: So maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.

A figura abaixo mostra como as culturas das organizaes se formam e se mantm. Figura 1. Processo de criao e manuteno das culturas organizacionais.

25

Fonte: Robbins (1999, p. 382)

Enfatizamos, at agora, as culturas fortes, os valores amplamente internalizados, e discutimos a importncia da organizao saber explicar e prever o comportamento de seus membros, alm de saber como manter uma cultura viva. Porm, no podemos deixar de comentar situaes onde a existncia de uma cultura forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organizao. Assim, exploramos alguns casos em que algumas caractersticas da cultura formam barreiras s mudanas nas organizaes, tornando-se assim, indesejveis. Vejamos: a) Cultura forte dificulta a mudana em ambientes organizacionais que exigem dinamicidade Em ambientes dinmicos, de rpida mudana, uma cultura organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores esto internalizados, mais difcil modific-los e convencer os membros da organizao de que suas aes, a partir de agora, devem tomar uma nova direo. De certa forma, quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organizao de tais inovaes. b) Organizao com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e a diversidade necessria para enriquecer as organizaes Quando a organizao, por ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenas individuais, as foras singulares que as pessoas de formaes diferentes trazem para a organizao, ela pode perder grandes contribuies de seus funcionrios, por valorizar apenas uma determinada forma de agir.

26

c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fuso de empresas Culturas organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou necessidade de srios ajustes em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fuso. Segundo Robbins (1999), a fuso da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve problemas desde o incio. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto a da Warner era uma cultura de fazer negcios de alto risco, alta recompensa. Os empregados das duas empresas no confiam uns nos outros, e o casamento Time Warner nunca viu as sinergias que os peritos pr-fuso previam. 2.4 Mudana Cultural Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organizao no tarefa simples. As culturas organizacionais fortes e consistentes, com valores muito arraigados, podem ser um dificultador para a mudana. Porm, h perspectivas que defendem a viabilidade da mudana, em particular, por meio da administrao simblica. Segundo Silva e Zanelli (2004, p. 439): Nesse caso, as pessoas investidas em posies estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal finalidade, podem ser efetuadas declaraes pblicas aos demais participantes, referentes viso de futuro que os dirigentes nutrem da organizao. Tambm podem ser veiculados fatos considerados representativos na histria da organizao e as respostas que foram dadas. A partir desses artifcios, os valores e as normas centrais da organizao so comunicadas e expressas aos demais participantes como guias que orientam modos considerados certos de proceder. A prtica da gesto simblica supe que o comportamento emanado dos dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais consideradas apropriadas.
27

Se, por um lado, h uma perspectiva favorvel mudana de cultura, por outro, essa mesma perspectiva ressalta que mais vivel ocorrerem ajustes na cultura dominante, em suas dimenses mais superficiais, do que mudar seu ncleo de pressupostos bsicos e o sistema de crenas de uma organizao. Alm disso, a organizao que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve faz-lo, no para obter novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para no repetir procedimentos que deixaram de ser funcionais organizao. A cultura no pode ser modificada de modo arbitrrio, via eliminao de elementos disfuncionais, uma vez que a organizao j obteve sucesso usando esses mesmos elementos. Caso contrrio, corre o srio de risco de se tornar mero discurso em prol de mudana, mas sem coerncias com as prticas resultantes. Sendo assim, a organizao pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441): Por exemplo, uma organizao que se orienta por inventivos individuais no privilegiar o trabalho em equipe simplesmente porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem um programa de formao de equipes. Se os dirigentes forem sensveis dinmica cultura da organizao, passaro a recompensar os funcionrios quando ajudam os demais e contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes no deixam de reconhecer a fora cultural da individualidade na dinmica interna da organizao, mas progressivamente ampliam a noo de competncia individual para incorporar, cada vez mais, concepes como: trabalhar com outras pessoas, construir relacionamentos de confiana, estender a comunicao por meio das diversas trincheiras funcionais e assim por diante.

28

CONCLUINDO O tema cultura organizacional, sem dvida, amplo e complexo. Nesta aula, abordamos os principais conceitos tericos utilizados pelos estudiosos. importante que voc tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organizao, descrev-la e alter-la requer intervenes de longo prazo. Tambm deve incluir a participao de vrios membros da organizao e tcnicas, geralmente, mais subjetivas para coleta de informaes. Isso porque a cultura, por natureza, um tema subjetivo; a cultura representada por smbolos, crenas, valores, imagens e metforas, esses itens so mais abstratos e difceis de serem observados e mensurados diretamente.

Com essa aula, esperamos que voc tenha adquirido uma viso global sobre o que a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que voc amplie seus conhecimentos. ATIVIDADE 1. Para refletir voc concorda ou discorda desta afirmao e por qu? Devemos nos opor manipulao de indivduos para propsitos organizacionais, mas um grau de uniformidade social capacita as organizaes a funcionarem melhor. 2. Responda a pergunta a seguir: A socializao proposta pelas organizaes que visam promover a integrao dos indivduos e a internalizao de sua cultura poderia ser comparada a um processo de lavagem cerebral? 3. Para investigao identifique e investigue pequenos negcios que se transformaram em grandes imprios no Brasil e como a fora dos fundadores influenciou e determinou a cultura organizacional. .

29

AULA 03 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAES Contedo da aula 03: Aula 3 Indivduos versus grupos nas Organizaes 3.1 Indivduos 3.1.1 Caractersticas biogrficas 3.1.2 Habilidades 3.1.3 Personalidade 3.1.4 Aprendizagem 3.2 Grupos e equipes de trabalho 3.2.1 Conceitos importantes 3.2.2 Aperfeioamento de desempenho 3.2.3 Construindo uma nova histria: os desafios da educao 3.3 Disciplinas correlatas psicologia organizacional

Aula 03 - Indivduos versus grupos nas Organizaes Seja voc mesmo. o pior conselho que voc pode dar a algumas pessoas. T. Masson Se, em Psicologia, o foco est no indivduo, na psicologia organizacional, no podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente algum trabalha totalmente isolado das influncias alheias. E disso que trataremos nesta aula. 3.1 Indivduos Como falamos no incio da disciplina, uma organizao formada por pessoas e, por isso, elas devem ser valorizadas. Vamos agora, ento, conhecer um pouco o que a Psicologia tem a contribuir para o estudo dos indivduos nas organizaes. Todos os nossos comportamentos so moldados de alguma forma por nossa personalidade e nossas experincias.

30

Importante As caractersticas biogrficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem so os principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfao dos funcionrios (ROBBINS, 1999). 3.1.1 Caractersticas biogrficas As mais comumente estudadas so idade, sexo, estado civil e tempo de servio. Importa conhecer essas informaes devido ao grande nmero de pesquisas que buscam relacionar essas variveis com a produtividade, a rotatividade, as faltas ao trabalho (absentesmo) e a satisfao do indivduo. 3.1.2 Habilidades So as capacidades do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um cargo; podem ser intelectuais (por exemplo, a memria habilidade de reter e lembrar de uma experincia passada) ou fsicas (por exemplo, resistncia habilidade de continuar um esforo mximo exigido por fora prolongada durante um tempo). As habilidades que os indivduos tm devem ser compatveis com as exigncias de seu trabalho. indiscutvel que somos diferentes uns dos outros em termos de habilidades, porm o mais importante saber usar esse conhecimento de que somos diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionrio desempenhar bem seu trabalho. 3.1.3 Personalidade um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos ns j nos perguntamos: Por que algumas pessoas so to quietas e outras to agitadas e agressivas? Ser que algumas personalidades so melhores para determinados trabalhos?

31

Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um conceito dinmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicolgico completo de uma pessoa (Robbins, 1999, p. 34). No queremos nos referir, ento, a uma caracterstica especfica, mas sim a um conjunto de caractersticas da pessoa que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma definio simples pode descrever a personalidade como a soma total de maneiras pelas quais um indivduo reage e interage com os outros (Robbins, p.34). E ento perguntamos: O que determina a personalidade de algum, se j vem definida desde o nascimento ou se construda ao longo da vida?

A personalidade formada tanto de fatores hereditrios quanto por fatores ambientais, moderados por situaes ambientais, que podem desencadear aspectos diferentes da personalidade de algum. No binmio homem-trabalho, temos a teoria de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e descrita por Robbins (1999), que se baseia na noo de encaixe entre as caractersticas de personalidade do indivduo e seu ambiente ocupacional. O argumento de que a satisfao mais alta e h menor tendncia de o indivduo pedir demisso quando personalidade e ocupao esto em concordncia. Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas caractersticas, bem como exemplos de ocupaes congruentes. Ressaltamos que o quadro apenas uma ilustrao sobre o que expomos aqui e no tem a pretenso de esgotar as possibilidades de ocupaes congruentes com os vrios tipos de personalidade. TIPOS DE PERSONALIDADE E OCUPAES CONGRUENTES DE HOLLAND. Tipo Caractersticas personalidade Realista: Prefere atividades Tmido, de Exemplos de ocupaes congruentes autntico, Mecnico, operador de
32

fsicas habilidade,

que

exijam persistente, fora

estvel, mquina

de

furar,

e condescendente, prtico.

trabalhador de linha de montagem, fazendeiro.

coordenao. Investigativo:

Prefere Analtico, original, curioso, Bilogo,

economista,

atividades que envolvam independente. pensamento, organizao e entendimento. Social: Prefere atividades Socivel, que envolvam ajudar e cooperativo, desenvolver pessoas. outras compreensivo.

matemtico, reprter.

amigvel, Assistente professor,

social, conselheiro,

psiclogo clnico.

Convencional: atividades

Prefere Condescendente, eficiente, Contador, por prtico, sem imaginao, corporativo, arquivista.

gerente bancrio,

regidas

regulamentos, ordenadas inflexvel. e no-ambguas. Empreendedor:

Prefere Autoconfiante, ambicioso, Advogado,

corretor

de

atividades verbais onde dinmico, dominador. existam oportunidades

imveis, especialista em relaes pblicas, gerente de pequenos negcios.

para influenciar outros e ganhar poder. Artstico:

Prefere Imaginativo, desordenado, Pintor, msico, escritor,

atividades ambguas e no- idealista, emocional, no- decorador. sistemticas que permitam prtico. a expresso criativa.

3.1.4 Aprendizagem

33

Agora, vamos discutir a noo de aprendizagem e para tanto, tomamos um princpio da maioria das correntes da psicologia: Importante Quase todo comportamento complexo aprendido. E se quisermos explicar como ocorre o comportamento humano nas organizaes, necessrio compreender como as pessoas aprendem.

Uma definio bastante aceita de que aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de experincia (Robbins, 1999, p. 34). Quatro aspectos so, portanto, importantes nessa definio: aprendizagem envolve mudana; a mudana deve ser relativamente permanente; a aprendizagem acontece quando h uma mudana nas aes; alguma forma de experincia necessria para a aprendizagem. Diante dessas caractersticas, em especial do terceiro item acima, a definio apresentada por ABBAD E BORGES-ANDRADE (2004) tambm parece muito apropriada, pois envolve as noes de aquisio, reteno, generalizao e transferncia de aprendizagem, onde a transferncia indica que o comportamento aprendido resulta em uma aplicao e um uso efetivo dos conhecimentos ou habilidades no contexto de trabalho. Algumas aplicaes so usadas nas organizaes como forma de modificar o comportamento de seu quadro de funcionrios. O desenvolvimento de programas de treinamento o mais comum, mas temos tambm os programas de mentores (mentoring), onde algum mais experiente acompanha o desempenho de um novato durante certo perodo, at que ele adquira experincia suficiente. Estes programas se

34

baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observao de personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar. Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento. Funcionrios podem aprender tcnicas de auto-gerenciamento e aplic-las, observando seu prprio comportamento, comparando-o a um padro e

recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padro. Pesquisas tm mostrado que essas habilidades permitem que os indivduos gerenciem seus prprios comportamentos, reduzindo com isso a necessidade de controle administrativo. Aps esta introduo sobre o indivduo, voc ver os conceitos e as tcnicas utilizadas para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de aplicao dos conceitos vistos at aqui. 3.2 Grupos e Equipes de Trabalho Os grupos esto presentes entre as mais diversas formas de trabalho. Qualquer trabalho que exija aes coordenadas de mais de uma pessoa pode envolver equipes. Em muitos locais, so encontrados grupos considerados independentes, mas que, em algum momento, devem ter contato uns com outros. H tambm profissionais que, em grande parte, trabalham de forma solitria, mas regularmente devem interagir com outras pessoas e so influenciados por aqueles com quem tm contato, seja em projetos, reunies etc. importante distinguir os termos grupos e equipes, pois podem facilmente gerar confuso. Vamos definio de cada um? Grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados (SPECTOR, 2005, p. 310). Exemplo: Corpo docente da Universidade Catlica de Braslia: UCB um grupo, porque seus membros tm um objetivo comum, tm atividades relacionadas e se encontram regularmente. J o conjunto de alunos da Universidade no um grupo, pois muitos no interagem e os alunos tm objetivos individuais, no relacionados aos objetivos do outros estudantes.
35

Equipe considerada um tipo de grupo, com as seguintes caractersticas especficas (Spector, 2005, p. 311): as aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; cada membro deve ter um papel especfico determinado; deve haver tarefas com o mesmo objetivo. Exemplo: Equipe cirrgica, cada um (cirurgio, anestesista, enfermeira) tem um papel determinado e a realizao do trabalho de um depende do trabalho do outro: a inciso do cirurgio s pode ser feita depois de o paciente estar anestesiado; o cirurgio no pode costurar a menos que a enfermeira lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na equipe, de completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente. 3.2.1 Conceitos importantes Falando-se em grupos e equipes de trabalho, devemos comentar alguns conceitos importantes. Vamos a eles: 1. Papis Em uma equipe que funciona bem, cada papel claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual o seu. Eles podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais (surgem da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os papis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal. 2. Normas So regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Para ser um membro bem aceito no grupo, o indivduo deve se ajustar s normas e, caso no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreenses e punies. Para as organizaes, um desafio tentar mudar as normas de um grupo, pois deve estruturar as mudanas de forma que sejam interessantes, para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produo mais altas (Spector, 2005). 3. Coeso a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido. Para que um grupo seja coeso, preciso que a maioria, seno todos os membros, deve

36

estar muito motivada para permanecer nele. Nos grupos coesos, as normas so muito enfatizadas e, por isso, podem ser mais importantes que o prprio desempenho do grupo. Determinado grupo pode ter, como norma, uma baixa produtividade. Se a relao entre coeso e desempenho fraca, a relao com satisfao no trabalho maior, ou seja, indivduos que pertencem a grupos altamente coesos tendem a ser mais satisfeitos do que os de grupos pouco coesos (Spector, 2005). 4. Perda no processo Refere-se a todo o tempo e esforo gastos em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver atividades de manuteno do grupo, como a nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros, ou ainda atividades sociais, como bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta com o desempenho produtivo. Em suma, a perda no processo atrapalha o desempenho, mas importante para a coeso e pode resultar em melhor desempenho futuro do grupo. 3.2.2 Aperfeioamento de desempenho Pesquisadores vm estudando possveis intervenes para melhorar o desempenho de grupos e equipes. Veja como funcionam algumas delas: Grupos de trabalho autnomos nesses casos, um pequeno grupo de funcionrios responsvel pela produo de um produto inteiro. Com isso, os gastos com superviso de grandes grupos so reduzidos. Os grupos passam a ser responsveis pelo prprio gerenciamento. Em fbricas, muito comum esse tipo de organizao do trabalho; costumam ser chamados tambm de clulas de trabalho autnomas. Pesquisas mostram que o benefcio tanto da organizao quanto do funcionrio (Spector, 2005). A satisfao dos funcionrios tende a ser maior e o desempenho, igual ou superior aos grupos tradicionais. Alm disso, a menor necessidade de superviso pode resultar em maior eficincia global, mesmo quando a produtividade a mesma, sem contar a reduo de custos com supervisores. Crculos de qualidade so grupos de funcionrios que se encontram periodicamente para discutir problemas e propor solues para questes relevantes relativas ao seu trabalho. Geralmente, so discutidas a qualidade do produto e a eficincia da

37

produo. uma forma de interveno que tem se tornado muito comum, por trazer bons resultados e ser de baixo custo. Os funcionrios, ao menos teoricamente, ganham por participarem mais das decises e do processo de trabalho, alm de uma modificao na rotina de trabalho, que pode ser bastante recompensadora. A organizao ganha melhores resultados na produo, pois so os prprios funcionrios que fazem o trabalho os responsveis pela avaliao da produo e da qualidade e, portanto, so os que mais conhecem os problemas e as suas solues. Criao de equipes refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como so realizadas) ou para a interao pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicao e a interao entre os membros da equipe). O que caracteriza a criao de equipes que ela uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e geralmente envolve o trabalho em equipes j existentes. O tema dessas atividades pode girar em torno da discusso de problemas e sugesto de solues entre os membros. O facilitador busca estimular a participao dos membros e, quando necessrio, mediar eventuais conflitos que surjam resultantes da discusso. Voc deve ter percebido, nesta parte da aula, como so muitos os conceitos e os temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes de trabalho. No prximo tema, colocamos em destaque as diversas reas e disciplinas que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobre indivduos e grupos nas organizaes. 3.2.3 - Construindo uma nova histria: os desafios da educao Grupos estiveram margem do processo educacional e organizacional brasileiro, dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres e os portadores de necessidades educativas especiais.

38

A histria da educao no Brasil rica em linhas e entrelinhas. Compreend-las contribuir para uma atuao dentro do contexto organizacional mais efetiva. Historicamente, diferentes grupos estiveram margem do processo educacional e organizacional brasileiro, dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres e os portadores de necessidades educativas especiais. Para corrigir um passado de explorao e discriminao, a sociedade tem discutido atualmente polticas de Ao Afirmativa, cujos objetivos so: (...) eliminar desigualdades historicamente acumuladas,

garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento, bem como compensar perdas provocadas pela discriminao e marginalizao, decorrentes de motivos raciais, tnicos, religiosos, de gnero e outros (Santos, Apud Moehlecke, 2002). Bergmann (Apud Moehlecke, 2002), trata da ao afirmativa considerando trs tipos de aes complementares que devem guiar a formulao de polticas pblicas: duas referem-se ao combate sistemtico da discriminao existente em certos espaos na sociedade e reduo da desigualdade que atinge certos grupos. A terceira ao envolve a busca de integrao dos diferentes grupos sociais existentes, por meio da valorizao da diversidade cultural que formariam, pois, a reduo dos preconceitos s se concretizar na medida em que os diferentes grupos puderem dividir, igualitariamente, os espaos sociais. Uma das polticas de ao afirmativa que vem sendo discutida atualmente o sistema de cotas para negros ingressarem nas universidades brasileiras. Tal ao destina-se a corrigir um passado de discriminao e excluso iniciado durante o perodo da colonizao brasileira, no qual os afrodescendentes eram escravos e, portanto, sem participao na vida poltica e social da poca. Discutem-se tambm, em algumas universidades, cotas para estudantes oriundos de escolas pblicas. Estas aes visam corrigir um passado de excluso sofrido por negros e pobres, que geralmente tiveram acesso a uma escola de baixa qualidade que no os colocava em condies de igualdade para competir por uma
39

vaga no ensino superior pblico. Aes de apoio a esses estudantes, tais como bolsas de estudos dentre outras, tambm esto sendo discutidas a fim de garantir a eles condies de permanecerem estudando. 3.3 Disciplinas Correlatas Psicologia Organizacional A psicologia requer necessariamente estreita interface com outras reas e campo, diante da complexidade e dinamicidade de seu objeto de estudo. A psicologia, tradicionalmente, tem um enfoque individual, concentrando-se no nvel micro de anlise, definida como a cincia que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o comportamento humano e de outros animais (Robbins, 1999, p. 12). Como expomos no incio desta aula, as contribuies da psicologia incluem aprendizagem, percepo, personalidade, treinamento, liderana, motivao,

satisfao com o trabalho, processos de tomada de deciso, avaliao de desempenho, mensurao de atitude, tcnicas de seleo de empregados e estresse. Outras reas, como a sociologia, a psicologia social, a antropologia, as cincias polticas, a administrao, a educao e a economia, contribuem para o entendimento dos conceitos macroorganizacionais, como processos de grupo e organizao. Veja no quadro a seguir, as principais contribuies da psicologia e de reas paralelas nos estudos das organizaes de trabalho conforme Robbins (1999) e ZANELLI E BASTOS (2004): CONTRIBUIES PARA O ESTUDO DAS ORGANIZAES rea Breve definio Principais contribuies

Administrao

Estuda

processo Teoria

das

organizaes, organizacional, organizacional, organizacional. organizacional.

administrativo de planejar, tecnologia dirigir, coordenar, e organizar, mudana controlar cultura

organizaes e/ou tarefas, Ambiente tendo como objetivo maior

40

produtividade lucratividade. Antropologia Estuda aprender humanos atividades. Cincias Polticas sociedades sobre e

e/ou Estratgias organizacionais.

para Diversidade cultural: valores e seres atitudes comparadas. Anlise suas transcultural. organizacional. polticas intraCultura

Estuda o comportamento Conflitos,

de indivduos e grupos organizacionais, poder. dentro de um ambiente polticos. Economia Estuda os fluxos e meios Dinmica produtiva. Impactos da alocao de recursos de novas tecnologias. Emprego e

para atingir determinado Produtividade. fim, qualquer que seja a desemprego. natureza deste ltimo. Educao Busca ordenao, a

Polticas

macroeconmicas.

reflexo, Qualificao para o trabalho. a Aprendizagem em contexto de Tecnologias

sistematizao e a crtica trabalho. do processo educativo. Psicologia Geral instrucionais.

Procura medir, explicar e Aprendizagem, algumas vezes mudar o personalidade,

motivao, percepo,

comportamento humano e emoes, tomada de deciso de outros animais. individual, mensurao de

atitudes, estresse. Psicologia Social Mescla o enfoque da Mudana comportamental, de atitude,

Psicologia e da Sociologia; mudana estuda exercida a por influncia liderana,

comunicao,

pessoas, processos grupais, tomada de

41

umas sobre as outras.

deciso em grupo, cognio social. Dinmica de grupo, equipes de trabalho,

comunicao, comportamento intergrupal. Sociologia Estuda o sistema social no Poder, qual os indivduos Dinmica seus trabalho. desemprego. trabalho. trabalho. poltica, do conflito. do e de do e

mundo

desempenham papis.

Emprego Processo

Organizao Qualificao

desqualificao da fora de trabalho

A Psicologia Geral e, mais diretamente, a Psicologia Social do os elementos de base para as atividades profissionais. No entanto, as demais disciplinas que permitiro a compreenso das questes relativas ao trabalho, s organizaes e s pessoas inseridas nesses contextos. Para uma viso geral dos temas abordados pela Psicologia nas organizaes e pelas disciplinas correlatas, de acordo com o nvel de anlise (indivduo, grupo ou organizao), observe a Figura 3.1.

42

Figura 3.1. Modelo bsico de comportamento organizacional (Adaptado por BorgesAndrade, de Robbins, 1999) CONCLUINDO Abordamos aqui os conceitos relacionados ao estudo tanto de indivduos quanto de grupos e equipes nas organizaes de trabalho, e estabelecemos uma interface entre esses nveis de anlise e as diversas reas do conhecimento relacionadas psicologia organizacional. Com isso, esperamos que voc consiga identificar as contribuies das principais disciplinas correlatas psicologia organizacional, bem como descrever a relao entre essas disciplinas e o estudo de indivduos, grupos e equipes nas organizaes.

43

Na prxima aula, voc ter contato com um tema de enfoque individual: a motivao . ATIVIDADE 1. Apresentamos aqui dois textos que representam o ponto O valor das equipes e o contra-ponto A tirania de uma ideologia de equipe a respeito dos benefcios da formao de equipes nas organizaes. Leia os textos e depois responda: Ponto O Valor das Equipes O valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefcios que os especialistas concordam que podem resultar da introduo de equipes de trabalho.

Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envoIvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas tambm criam presses sociais sobre os preguiosos para exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas boas graas da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitao social, indivduos tm a probabilidade de se sair melhor quando esto na presena de outras pessoas. Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo de equipes na maioria das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que a administrao faz usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais altos de produtividade.

Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Alm disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatrio lidam

44

melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.

Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia sobre metas especficas combinadas com as presses sociais exercidas pela equipe resulta em uma alta unificao de compromisso com as metas da equipe.

Comunicao

melhorada.

Equipes

autogerenciadas

criam

dependncias

interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependncias interfuncionais e aumentam a comunicao na organizao inteira.

Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase sempre vem com treinamento de extenso profissional. Atravs desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de tomada de deciso e interpessoais.

Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funes. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No raro a compensao de equipes basear-se no nmero de habilidades que um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condies em mutao.

A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas nas organizaes que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro,

45

produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho mdio, o estudo descobriu que resultados finais no foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introduo de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.

Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio por melhoria de qualidade ou inovao; com empregados que valorizam a aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e onde as relaes administrao-empregado j tm uma base forte de confiana mtua. Apesar disso, no podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente est com um tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.

Textos extrados de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 190 . Contra-Ponto A Tirania de uma Ideologia de Equipe

Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no estudo das organizaes. Contudo, equipes no so uma panacia. Vamos dar uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar esta ideologia de equipe.

Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso as influncias negativas de outras foras de grupo. Equipes orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqentemente sofrem com brigas sobre as designaes e resultados decisrios, baixas taxas de participao e apatia de
46

membros.

Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supem os defensores de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade e autorealizao supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apiam e se ajudam uns aos outros enquanto idias e questes difceis esto sendo trabalhadas. Alm disso, contrariamente noo de que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que indivduos passam por estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experincia da equipe satisfatria. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para situaes de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho especiais nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizao pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzir apenas frustrao e estresse.

A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigncia de liderana. Ela diminui a importncia da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupaes de liderana. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as aes da equipe e, em conseqncia, reduz a necessidade de liderana. Tericos de processos de grupo so unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade. Esse processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de grupos. Abdicar da liderana pode, na verdade, paralisar equipes.

O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para

47

equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso, comunicao, coeso, clareza e aceitao de metas, aceitao de vises de minorias e outros critrios. Essas receitas traem o fato de que equipes so compostas de pessoas com interesses prprios que esto preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses interesses prprios. O resultado que equipes so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento nem aes organizacionais alteraro a natureza intrinsecamente poltica das equipes.

O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefcios para todos, ignora que as equipes so freqentemente usadas para camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendncia em aparente criatividade; atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderana; e disfarar argumentos teis e agendas pessoais. Equipes no necessariamente fornecem atendimento s necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a satisfao e desempenhos pessoais ou eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e a transformao de todo empregado em parte de uma equipe resultem em organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros.

Textos extrados de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 191.

1.1. Em sua opinio, qual o valor das equipes de trabalho? 1.2. Voc concorda com os dois textos ou toma partido de uma das vises apresentadas? Por qu? . Aula 04 de PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES
48

CONTEDO DA AULA 04 Aula 4 Motivao 4.1 Processo de motivao 4.2 Principais teorias motivacionais 4.2.1 Teoria de Maslow 4.2.2 Teoria dos Dois Fatores 4.2.3 Teoria da Expectncia 4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas 4.2.5 Teoria da Auto-Eficcia 4.2.6 Convergncia das teorias 4.3 Fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho 4.3.1 Significado do trabalho 4.3.2 Sistema de recompensas e punies 4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial 4.3.4 Convergncia entre valores pessoais e organizacionais . Aula 04 - Motivao Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e inacreditvel o desejo que eu tenho de fazer outra coisa. G. B. Shaw

O nmero de pesquisas sobre motivao vem crescendo absurdamente desde meados do sculo XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este se sinta mais satisfeito dentro das organizaes. A premissa de que altos nveis de motivao trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa relao no to direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforos em tentar relacionar motivao, vontade, metas e ao (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula, abordaremos essas questes, mas antes precisamos conhecer as principais teorias postuladas no sculo passado e que orientaram as pesquisas posteriores.

49

Fonte: VOC S.A. 4.1 Processo de Motivao Motivao o resultado da interao entre indivduo e a situao. Dependendo da situao, em uma mesma tarefa, ele pode estar motivado ou no. Pense em ler um livro didtico. Agora pense em ler um romance do seu interesse. A atividade a mesma ler mas a sua motivao deve ser bem diferente. Por isso, um grande erro acharmos que motivao se resume a um trao pessoal, que a pessoa tem ou no tem. Pelo contrrio, devemos pensar na situao tambm. MOTIVAO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAES (...) avontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo (ROBBINS, 1999, p. 109).

Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos resultados paream atraentes. Uma necessidade insatisfeita ter ento certo nvel de tenso que estimula impulsos no indivduo, para que busque a satisfao dessa necessidade. Se, aps a busca, a necessidade for satisfeita, haver reduo da tenso. A Figura 4.1 mostra esse processo de motivao. Figura 4.1. O processo de motivao
50

Fonte: Robbins, 1999 Importante lembrar que estamos tratando de motivao dentro do contexto de trabalho. Sendo assim, as necessidades individuais devem ser compatveis com as metas da organizao. Caso contrrio, todo o esforo do indivduo pode ir para uma direo oposta. Por exemplo, alguns funcionrios gastam muito tempo com amigos no trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforo empregado alto, mas no est alinhado com os objetivos organizacionais. 4.2 Principais Teorias Motivacionais O processo de motivao apresentado est na base de algumas teorias motivacionais, que buscam identificar a origem da necessidade individual, a origem do impulso. Vejamos as principais teorias advindas dos tericos.

4.2.1 Teoria de Maslow Maslow formulou em 1943, a teoria que sustenta seus pressupostos. Ele sups que cada indivduo tem, internamente, uma hierarquia de cinco necessidades. medida que a necessidade mais bsica torna-se satisfeita, a seguinte passa a ser dominante. Veja a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua ordem. Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow

51

Fonte: SOLOMON (2002). Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em trs categorias: existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana; relacionamento (R), que rene as necessidades de associao e de estima; crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao. Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Alm dessa redefinio, sugeriu que no houvesse uma hierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades poderiam, conjuntamente, estar influenciando a orientao da ao da pessoa. 4.2.2 Teoria dos Dois Fatores A teoria dos dois fatores de Herzberg, de 1968, diz haver dois conjuntos de fatores que determinam a motivao humana. O primeiro, denominado fatores higinicos, refere-se aos fatores externos, como salrio, superviso, colegas de trabalho e polticas organizacionais. Estes fatores esto associados a um contnuo que varia de insatisfao a no-insatifao. O segundo denominado fatores motivadores e refere-se a questes como a realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a uma condio desde satisfao a no-satisfao.

52

Nesta teoria, vemos que o contrrio de satisfao no insatisfao, mas apenas a no-satisfao. E o mesmo ocorre com a insatisfao. Isso porque os autores postularam que fatores externos, como o salrio, jamais poderiam gerar satisfao no funcionrio, mas no mximo uma condio de no estar insatisfeito. A satisfao real s poderia ser atingida com a presena de fatores internos, como o reconhecimento pessoal, a realizao do empregado e a delegao de responsabilidades. As teorias apresentadas at o momento podem ser classificadas como teorias da motivao baseadas no conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores buscar a origem da necessidade, a falta ou carncia que o indivduo tem, que o faz ir em busca da satisfao dessa carncia. Essas teorias, porm, no demonstram preocupao em indicar os passos para se atingir a satisfao. Por exemplo, podemos identificar algum que apresenta um problema de desempenho no trabalho porque no se sente aceito no grupo (necessidade de associao, segundo Maslow). A soluo que essas teorias dariam de que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explcita a orientao para agir nesse sentido. Vamos adiante, conhecendo algumas outras teorias. 4.2.3 Teoria da Expectncia A Teoria da Expectncia, de Vroom (1964), tem como foco a motivao para a realizao de algo. O pressuposto de que antes de tomar uma deciso, o indivduo considera trs fatores: a valncia, a instrumentalidade e a expectncia. Veja, no esquema a seguir, os conceitos da Teoria da Expectncia e alguns exemplos, conforme Gondim e Silva (2004): Fig. 4.3 - Teoria da Expectncia

53

Valncia Refere-se importncia do resultado da ao para o indivduo. Nesse momento, ele avalia se vale a pena agir daquela forma, se tem valor para ele.

Instrumentalidade o quanto o indivduo percebe uma relao entre a ao e a obteno do resultado ou da recompensa. Nesse momento, como se ele estabelecesse uma relao de causalidade: agir dessa forma uma boa forma de obter o resultado que desejo.

Expectncia Refere-se antecipao dos resultados; o quanto o indivduo acredita que seja possvel obter o resultados almejado a partir de uma ao.

Vemos no exemplo que a pessoa estar mais motivada para trabalhar alm do horrio: se ela quiser muito uma promoo (valncia); se ela acreditar que poder conseguir essa promoo (expectncia); e se ela acredita que muito provvel ser promovida caso trabalhe alm do horrio (instrumentalidade).

4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas

54

A Teoria do Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham (1990), parte da premissa de que as metas podem ser fceis ou difceis, especficas ou gerais e simples ou complexas. Metas especficas, com grau de dificuldade e complexidade compatvel com as habilidades do indivduo, so os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho, segundo essa teoria. Definir metas e objetivos, ento, funciona como referncias claras que guiam a ao do indivduo e permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcanados. Importante destacar que no bastam as metas e os objetivos. H alguns fatores moderadores que interferem e podem diminuir o nvel motivacional, caso no sejam considerados. Fatores Moderadores O conceito de moderao implica influncia entre as variveis e no suposio de causalidade, como no caso da mediao. Para testar a moderao, o pesquisador deve observar a interao entre A e B. Para tal, procura-se observar se A um bom preditor de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interao entre A e B tambm prediz C. Caso a interao seja uma preditora estatisticamente significativa de C, diz-se que B uma varivel moderadora. A existncia de uma interao entre A e B s um indicador de moderao quando, adicionada equao, preditora do critrio. Logo, na moderao, o relacionamento entre A e C depende do valor assumido pela varivel B. Vale salientar que, no caso da mediao, a relao entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na equao. No caso do moderador, alm da interao A x B tornar-se um preditor significativo, a relao entre A e C poder aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).

E em sua opinio quais seriam os elementos que apiam no estabelecimento de metas de desempenho? Ns elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de metas. Veja-os: clareza dos objetivos;
55

dificuldade das tarefas; aceitao da meta pela pessoa; caractersticas individuais; presena de feedback gerencial.

4.2.5 Teoria da Auto-Eficcia A Teoria da Auto-Eficcia, de Bandura (1971), compreende que a motivao e a ao, ou desempenho, so determinados pela auto-percepo que o indivduo tem de que capaz de ser eficiente em determinada tarefa. uma teoria que se preocupa em explicar como ocorre internamente o processo que mantm uma pessoa motivada. Alm da auto-eficcia (sentir-se capaz de realizar algo), h tambm componentes de auto-observao (fazer um diagnstico de si mesmo), auto-avaliao (avaliar a lacuna entre o objetivo desejado e a condio atual) e auto-reao (sentimentos e emoes despertados diante da situao observada e avaliada). Em princpio, aps esses trs elementos do processo, o indivduo pesa sua auto-eficcia, antes de decidir-se motivado a agir. Veja o exemplo abaixo, para compreender melhor como esses componentes fazem parte do processo motivacional (Gondim; Silva, 2004, p. 158). Mariana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho muito meticulosa, o que contribui para que exera as suas atividades com lentido. Com isso, comum ter de levar tarefas para serem concludas em casa. Mariana reage a isso com insatisfao (auto-reao), pois gostaria de dedicar mais tempo aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliao a de que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho, tornando alguns formulrios mais simplificados, ela conseguiria ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus objetivos, o que aumentaria suas chances de no levar trabalho para casa (autoeficcia). Em snteses, a auto-eficcia a expectativa de que se pode alcanar com sucesso uma ao, que trar resultados
56

positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela cr que capaz de modificar os formulrios com xito expectativa de autoeficcia caso seja autorizada a faz-lo e de que a ao repercutir no sucesso de seu desempenho expectativa de resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar algo um forte ativador da ao. 4.2.6 Convergncia das teorias As trs ltimas teorias apresentadas, de Expectncia, do Estabelecimento de Metas e da Auto-Eficcia, so classificadas como teorias de processo, pois se preocupam em explicar como a motivao ocorre. Elas so consideradas tambm, ao contrrio das teorias de necessidades, mais prximas da ao. Para Kanfer (1992), uma teoria sobre a motivao aumenta sua importncia na medida em que oferece perspectivas concretas de interveno para reorientar a ao do indivduo. Essas ltimas teorias seriam consideradas, ento, mais apropriadas para o estudo da motivao e sua aplicao nos contextos de trabalho. H uma classificao interessante sobre as teorias motivacionais. Trata-se de uma disposio das teorias em um contnuo, de acordo com sua validade emprica. A Figura 4.4 abaixo mostra esse contnuo. Figura 4.4. Validade emprica das teorias de motivao (adaptado de Gondim; Silva, 2004)

Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais esquerda na figura, de Maslow e Herzberg, no apresentaram muitas pesquisas que
57

confirmassem os postulados de seus proponentes. J as teorias da direita, como a de auto-eficcia, apresentam mais embasamento cientfico, com pesquisas que confirmam a existncia dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu efeito sobre o desempenho de indivduos. Curiosidade... Desmistificando a teoria de Maslow Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros no especializados, fala-se muito da teoria de Maslow, da hierarquia de necessidades, como se fosse a teoria motivacional mais aceita pelos estudiosos no assunto. Mas sabemos que no bem assim. A teoria de Maslow pode ser clssica, porm no pode ser considerada um bom mtodo de explicao do comportamento de indivduos na organizao e, menos ainda, pode ser utilizada com o objetivo de modificar o comportamento e motivar um quadro de funcionrios.

Trataremos agora da relao entre a motivao e o desempenho no trabalho. 4.3 Fatores de Mediao entre Motivao e Desempenho no Trabalho Os primeiros estudos sobre motivao tinham como objetivo final beneficiar a organizao, partindo-se da idia de que funcionrios motivados produzem mais e melhor. Porm, essa relao no to simples, porque existem fatores mediadores que interferem nesse raciocnio. Muitas pesquisas so realizadas para compreender esses fatores que interferem na motivao e no desempenho dos trabalhadores. Fatores Mediadores o conceito de mediao implica suposio de relacionamentos causais entre as variveis envolvidas. Uma varivel mediadora aquela que, ao estar presente na equao de regresso, diminui a magnitude do relacionamento entre uma varivel antecedente e uma varivel dependente ou critrio. Para melhor ilustrar a definio de uma varivel mediadora, podemos analisar o relacionamento entre trs variveis hipotticas, sendo a varivel B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).
58

Note-se que a relao entre as variveis A e C ficar enfraquecida na presena da varivel B. No caso de uma varivel mediadora pura, o relacionamento entre A e C deixa de existir na presena da varivel B. (Abbad; Torres, 2002) .

Fonte: VOC S.A. Os principais fatores que interferem na relao motivao-desempenho esto ilustrados na Figura 4.5. Para aprofundarmos nos fatores de interferncia na relao motivao-desempenho vamos aprofundar em cada um dos elementos em destaque. Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivao e desempenho no trabalho (Gondim; Silva, 2004)

59

4.3.1 Significado do trabalho A premissa implcita neste fator que, se o trabalho tiver um significado para o funcionrio, isso funcionar como um potencializador da motivao, que, por sua vez, levar aos nveis mais altos de desempenho. Podemos dizer que o funcionrio percebe que o trabalho tem um significado para ele: se houver uma variabilidade de habilidades pessoais utilizadas; se a tarefa for considerada importante para o prprio funcionrio; e se houver identidade com a tarefa realizada, que ocorre quando o funcionrio tem uma viso ampla do resultado do seu trabalho. Alm disso, somam-se as dimenses autonomia que se traduz na liberdade para planejar e executar o trabalho e sentir-se responsvel pelos seus resultados e feedback entendido como as informaes que o funcionrio recebe sobre a qualidade e quantidade de seu desempenho. 4.3.2 Sistema de recompensas e punies Este sistema funciona tambm como um catalisador da motivao para o bom desempenho. As recompensas so apresentadas para reforar e encorajar o funcionrio a continuar agindo de um modo desejvel pela organizao. As recompensas oferecidas podem ser tangveis, como bnus, folgas e aumento salarial, ou intangveis, como elogios e reconhecimento pblico. Por outro lado, as punies so usadas como forma de inibir determinado comportamento visto como indesejvel e prejudicial manuteno da ordem estabelecida na organizao. Um desconto no salrio, decorrente de faltas ao trabalho, um exemplo de punio.

60

4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial A relao entre motivao e desempenho passa tambm pelo estilo gerencial e o ambiente psicossocial na organizao. Ou seja, o indivduo pode estar motivado a executar uma tarefa, mas se o estilo gerencial no for favorvel, seu desempenho pode no ser satisfatrio. Tudo comea com a viso que o gerente tem sobre o que motivao e o que motivar seus funcionrios. Se um gerente acreditar que ningum trabalha por iniciativa prpria, ir estruturar as tarefas com controles rgidos, para assegurar que os funcionrios iro realiz-las do modo esperado. Outro gerente pode ter uma viso diferente e acreditar que as pessoas podem trabalhar com entusiasmo pela tarefa, pelo produto de seu trabalho. Neste caso, o gerente tender a criar mecanismos que estimulem a participao dos funcionrios e o sentimento de pertencer organizao. Algumas aes gerenciais tm-se mostrado estimuladoras para os funcionrios, tornando mais forte a relao entre motivao e desempenho. Como afirmaram Gondim e Silva (2004, p. 164): o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqncia de feedback que os gerentes fornecem aos funcionrios, a reflexo conjunta entre gerentes e funcionrios a respeito de desempenhos individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposies recprocas nas relaes de trabalho. Soma-se ainda a participao dos trabalhadores nas decises, considerada de fundamental importncia para a motivao no trabalho. 4.3.4 Convergncia entre valores pessoais e organizacionais Por fim, considera-se que a convergncia entre os valores pessoais e organizacionais tambm parece mediar a motivao dos trabalhadores, pois contribui
61

para a formao de percepes favorveis sobre a dinmica organizacional, o que tem fortes repercusses no desempenho e no envolvimento com o trabalho. Sendo assim, quando os valores pessoais so compatveis com os organizacionais, h mais concordncia entre funcionrio e organizao sobre como deve ser a dinmica da organizao e, com isso, o nvel motivacional tende a crescer, com impactos positivos para o desempenho no trabalho. Veja no quadro a seguir a sntese dos fatores mediadores da relao motivaodesempenho, comentados nesta seo. Quadro 4.2. Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho Fonte: Gondim e Silva (2004) FATOR MEDIADOR Significado do trabalho PREMISSAS FOCO DA MOTIVAO

Um trabalho atraente e Atribuir tarefas e trabalhos desafiador pessoas. motiva as estimulantes que tenham importncia pessoas. para as

Sistema de recompensas e A punies

modalidade

de Adotar

sistemas

de

recompensa repercute na recompensas simblicas e motivao. A punio materiais. evita Evitar demasiadas punies que dizem

comportamentos indesejveis organizao. para

a apenas o que no deve ser feito, mas auxiliam pouco a orientar condutas

desejveis. Ambiente psicossocial As pessoas desejam Adotar polticas de

ampliar o seu poder de participao. deciso no trabalho. Participao na tomada de Concepes negativas Oferecer treinamento
62

deciso Estilo gerencial

sobre prejudicam

o a

homem gerencial,

para

atingir o

qualidade indiretamente

das relaes interpessoais trabalhador. e interferem no estilo de gerenciamento. Valores pessoais e Convergncia entre valores Adotar polticas que

organizacionais

pessoais e organizacionais estimulem a adeso a eleva o comprometimento valores organizacionais

e o envolvimento com a centrados no trabalho e organizao. . CONCLUINDO Esperamos ter contribudo para a sua compreenso sobre o processo de motivao e sobre como ele se insere no contexto das organizaes de trabalho. Acreditamos ser importante o administrador conhecer as diversas teorias motivacionais, porm mais importante ainda adquirir uma viso crtica sobre elas, sendo capaz de identificar limitaes e contribuies para a interveno nos contextos de trabalho. . ATIVIDADE 1. Leia e analise o Estudo de Caso e depois responda as questes: nas relaes humanas.

O sonho da classe mdia americana: aonde foi ele? "Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em vez de uma. Est, definitivamente, custando mais para alcanar o sonho americano." ''Tenho dois empregos, no apenas durante a semana mas tambm no fim de semana." Estes comentrios representam um sentimento crescente entre a classe mdia americana. Americanos da classe mdia esto perdendo a esperana e o otimismo sobre o futuro e esto tendo que trabalhar mais para manter seu status de classe mdia.

Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem melhores do que

63

eles prprios. Em 1991, essa porcentagem caiu para 66%. Agora est em 54%. H uma perda definitiva de f no sonho americano. Um nmero crescente de pessoas da classe mdia aquelas que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano no esperam que seus filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada vez mais, acreditam que no esto se saindo to bem quanto seus pais. Mesmo pessoas que esto se saindo to bem quanto seus pais dizem que esto trabalhando mais para manter o mesmo padro de vida.

O que causou essa queda no otimismo? Vrios fatores: a necessidade de duas rendas para manter-se tona; menos tempo livre para desfrutar com a famlia; pouca ou nenhuma economia ou dinheiro para frias familiares; impostos altos; despesas para cuidar das crianas; medo de que um membro da famlia perca o emprego; o estresse de tentar manter o status de classe mdia em tempos de salrios estagnados; e comparaes com famlias dos anos 1950 e 1960, que pareciam viver melhor com apenas uma renda e menos estresse.

Nos 30 anos que se seguiram ao trmino da Segunda Guerra Mundial, o americano mdio usufruiu de uma maneira de viver sem precedentes na histria uma renda constante real, de crescimento rpido e ascenso para a classe mdia. Trabalhadores com e sem qualificaes passaram a esperar segurana no emprego e crescimento de renda. Os ltimos 20 anos, entretanto, contam uma histria diferente. Para a maioria dos americanos, desde meados dos anos 70 tem havido uma verdadeira estagnao do pagamento e constantes quedas no padro de vida. Para a maioria das famlias, agora, so necessrias duas rendas para fazer o que seus pais faziam com uma.

Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial, casas de baixo custo estavam sendo construdas em todos os lugares. Qualquer famlia jovem, com umas poucas centenas de dlares, podia ter um pedao do sonho americano uma casa prpria. Hoje, uma casa normal custa perto de US$100.000 e poucos casais jovens tm os 20% necessrios para a tradicional entrada. Entre aqueles que vem uma casa em seu futuro prximo, esta no muito parecida com a de seus pais ou

64

avs. Em vez de uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a famlia de hoje quer trs ou quatro quartos com banheiros mltiplos, uma cozinha com o que h de mais moderno e uma garagem para dois carros. E poucos na classe mdia podem conceber sustentar uma casa como esta com a renda de apenas uma pessoa.

A Amrica est beira de tornar-se uma nao do Terceiro Mundo?

A classe mdia continuar a encolher, enquanto os ricos ficam mais ricos e os trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante? Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 128.

2. Como as tenses financeiras e pessoais discutidas no caso podem influenciar a motivao e o comportamento do empregado?

3. O que as organizaes podem fazer, se que algo pode ser feito, para atenuar os problemas mencionados neste caso? . AULA 05 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES CONTEDO DA AULA 05 Aula 5 Comunicao 5.1 Processo de comunicao: funes 5.2 Fundamentos de comunicao 5.2.1 Direo da comunicao 5.2.2 Rede formal 5.2.3 Rede informal 5.2.4 Comunicao no-verbal 5.2.5 Escolha do canal 5.3 Barreiras comunicao 5.3.1 Filtragem
65

5.3.2 Percepo seletiva 5.3.3 Barreira defensiva 5.3.4 Linguagem

Aula 05 Comunicao Eu no disse que no disse isso. Eu disse que no disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro. G. Romney

A boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer grupo ou organizao. Por exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicao deficiente. s vezes, ficamos com a iluso de que comunicao apenas transmisso de uma mensagem ou significado. Mas, a comunicao deve incluir tanto a transferncia quanto a compreenso do significado. E claro que para saber o quanto somos compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.

Fonte: VOC S.A. 5.1 Processo de Comunicao: Funes

66

COMUNICAO A comunicao basicamente a transferncia de significado de uma pessoa para outra (ROBBINS, 1999). um processo ou fluxo de mltiplas funes.

Vejamos quatro funes essenciais do processo de comunicao nas organizaes: Controle dos empregados um processo de comunicao eficaz usado para a organizao controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientaes formais que devem ser obedecidas pelos funcionrios. Mecanismo de motivao a comunicao tambm um mecanismo de motivao, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece feedback sobre o desempenho. Isto foi citado na teoria do estabelecimento de metas, aula sobre motivao. Canal de expresso emocional a comunicao eficaz proporciona ainda um canal para a expresso emocional dos sentimentos e uma forma de satisfazer necessidades sociais de funcionrios. Fonte de informaes valiosas para a tomada de decises a comunicao fornece informaes valiosas que subsidiam a tomada de decises. Para refletir: Mas como ocorre o processo de comunicao? Quais so os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicao? . Voltando ao processo de comunicao, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra os elementos constitutivos do processo comunicacional. Tambm, vamos descrever as etapas que ocorrem na transferncia de significado de uma pessoa para outra. Figura 5.1. O processo de comunicao

67

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL 1) A mensagem parte da fonte (o emissor), 2) codificada (convertida em forma simblica), 3) passada por um canal (meio de comunicao) para o receptor, 4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.

Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vrios aspectos podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo: As habilidades de fala e de escrita Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicao As atitudes pessoais (pr-concepes, julgamentos) O prprio sistema scio-cultural do falante, que impregnado de crenas e valores. Todos esses aspectos demandam do comunicador caractersticas muito particulares. Com isto queremos dizer que nenhum emissor isento e totalmente imparcial. Vejamos agora a descrio dos elementos da comunicao: Mensagem a mensagem em si o cdigo que usamos para transmitir uma idia ou pensamento. Ela , portanto afetada pelos smbolos que usamos, pelas palavras que escolhemos para codificar o contedo. Canal o canal o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte quem escolhe o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens relativas ao trabalho) ou informal (pessoais ou sociais). Receptor o receptor o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingilo, deve haver uma traduo dos cdigos usados pela fonte (o emissor). E, da

68

mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor influenciado por suas habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formao cultural. Feed-back por fim, o ltimo elemento do processo o retorno, ou feedback, que determina se a mensagem foi compreendida ou no. Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicao ideal. Mas, voc j deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor exatamente da forma pretendida pelo emissor. Em cada componente do processo pode haver disfunes. Conhecer os fundamentos desse processo pode ajudar. Vamos a eles. 5.2 Fundamentos de Comunicao Aqui, apresentamos conceitos relacionados com a comunicao nas organizaes (Robbins, 1999). 5.2.1 Direo da comunicao A comunicao pode se dar de forma vertical (para cima ou para baixo) ou lateral. Vamos ver como cada uma funciona: Comunicao para baixo ocorre quando um grupo se comunica com um nvel mais baixo. Por exemplo: quando gerentes se comunicam com subordinados, quando lderes ou gerentes designam metas, fornecem instrues de trabalho, informam subalternos sobre polticas e procedimentos, apontam problemas que precisam de ateno e oferecem retorno (feedback) sobre desempenho, dizemos que a comunicao para baixo. Comunicao para cima ocorre o inverso; a comunicao flui para um nvel mais alto da organizao. Por exemplo: os relatrios de desempenho, caixas de sugestes, pesquisas de clima e reunies com subordinados para discutir problemas so ferramentas de comunicao para cima, com o objetivo de fornecer informaes aos superiores sobre o progresso em relao s metas, problemas atuais e so fontes de idias para sugerir melhorias para os problemas identificados.

69

Comunicao lateral quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a comunicao lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao (Robbins, 1999). Porm, em determinados casos, pode ser fonte de conflitos, por exemplo, quando membros passam por cima de seus superiores e tomam decises sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros de um mesmo grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo nvel, gerentes de mesmo nvel.

5.2.2 Rede formal As redes formais de comunicao so geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e so limitadas s comunicaes relacionadas com as tarefas (Robbins, 1999, p. 200). H trs tipos de rede comuns em pequenos grupos (ver Figura 5.2). Figura 5.2. Trs redes comuns de pequenos grupos.

A rede em cadeia segue a ordem hierrquica formal do grupo. A roda estabelece um lder como centralizador da comunicao. E a rede de todo o canal no estabelece critrio rgido para a direo da comunicao; todos podem se comunicar entre si. Importante ressaltar que no h uma rede melhor do que a outra. Todas tm suas vantagens, s depende do que voc deseja criando aquela rede. O quadro a seguir apresenta o grau de eficcia de cada rede para algumas variveis. Quadro 5.1. Redes de pequeno grupo e critrio de eficcia. REDES Critrios Velocidade Cadeia Moderado Roda Rpido Todo o canal Rpido

70

Exatido

Alto

Alto Alto

Moderado Nenhum

Surgimento de um Moderado lder Satisfao membro . 5.2.3 Rede informal do Moderado

Baixo

Alto

A rede informal de comunicao mais conhecida como a rede de divulgao de boatos e rumores atravs da organizao. So trs as caractersticas principais dos boatos: No so controlados pela administrao. So percebidos, pela maioria dos funcionrios, como mais verdadeiros e confiveis do que as comunicaes oficiais da alta direo. So amplamente usados para servir aos interesses pessoais de quem os divulga. Ao contrrio do que pensamos, os boatos no servem apenas para disseminar boatos entre os funcionrios. Segundo Robbins (1999), so quatro os propsitos dos boatos: estruturar e reduzir ansiedade; dar sentido informao limitada ou fragmentada; servir como um veculo para organizar membros de grupos; e sinalizar o status do emissor (eu estou por dentro, e, com relao a esse boato, voc est por fora) ou poder (eu tenho o poder de fazer voc ficar por dentro). Circunstncias em que surgem os boatos Boatos surgem quando h alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionrios percebem falta de clareza ou ambigidade em uma mensagem transmitida na rede formal. O boato tem prazo de vida nas organizaes, ele permanecer ativo enquanto

71

houver ansiedade.

De certa forma, o boato pode ser benfico para gestores e a direo de uma organizao, pois sinaliza aqueles temas que esto gerando ansiedade e confuso nos funcionrios, permitindo que tomem providncias para resolver a questo. J que impossvel eliminar definitivamente os boatos, o caminho tentar minimizar as possveis fontes de boato, seguindo algumas recomendaes (Robbins, 1999, p. 202): Anuncie horrios para tomar decises importantes. Explique as decises e comportamentos que possam parecer incoerentes ou confidenciais. D nfase aos pontos fracos e fortes das decises atuais e planos futuros. Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos nunca provoca tanta ansiedade quanto a fantasia no falada. 5.2.4 Comunicao no-verbal Quem j foi a uma reunio de condomnio e, mais tarde, leu a ata oficial, deve saber como so formas completamente distintas de se conhecer as decises que foram tomadas e o teor das discusses. Mas por que isso? Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informaes, informaes estas que no poderiam ser registradas em ata, pois se referem s entonaes de vozes dos participantes, a posturas corporais, a expresses faciais e distncia fsica entre os emissores e receptores. A postura corporal j foi estudada por diversos autores, na busca por um significado universal para a compreenso dos elementos da comunicao no-verbal.

72

Enfim, no se tem concluso definitiva sobre isso, mas certo que uma posio ou movimento do corpo, aliado linguagem falada, d um significado mais completo mensagem transmitida. Da mesma forma, a entonao da voz e as expresses faciais enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente, mais clara. Podemos identificar arrogncia, agressividade, insegurana, timidez e tantas outras

caractersticas que jamais seriam percebidas em um material escrito Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distncia fsica entre duas pessoas que conversam pode indicar desde um desinteresse ou descontentamento (quando fica mais longe) at agressividade ou interesse sexual (quando fica mais perto). Percebemos aqui que aes dizem muito mais do que apenas palavras, no ?

Fonte: VOC S.A. 5.2.5 Escolha do canal A figura abaixo nos d uma idia de como o canal escolhido pode interferir na qualidade da mensagem transmitida.

73

Figura 5.3. Hierarquia da riqueza de canais

Veja que h um contnuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de mensagem. Importante A riqueza maior quando o canal oferece mltiplas fontes de informao (palavras, posturas, expresses faciais, gestos, entonaes), retorno imediato e uma comunicao mais pessoal. Uma conversa cara-a-cara um canal rico, ao contrrio de um dirio oficial, por exemplo.

O canal pode ser tambm escolhido a depender do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens rotineiras e, portanto, com pouca ambigidade, podem ser transmitidas por canais mais pobres, como os boletins ou os memorandos. J mensagens ambguas, complexas, que podem gerar dvidas e ansiedade, deveriam ser emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contato pessoal.

74

No toa que gerentes, hoje em dia, tm dado preferncia a reunies, saindo de seus gabinetes isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prtica parece ser apropriada nas situaes complexas das organizaes que envolvem grandes mudanas, reestruturaes, cortes de pessoal, introduo de novos produtos e servios etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma grande variedade de informaes. Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados comunicao eficaz. Antes de terminarmos a aula, porm, devemos comentar algumas barreiras comunicao eficaz, que voc deve ficar atento em sua atuao como gestor e administrador. 5.3 Barreiras Comunicao Discutiremos as quatro barreiras comunicao eficaz: a filtragem, a percepo seletiva, a defensiva e a linguagem. 5.3.1 Filtragem A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o contedo que considera mais importante ou que trar a resposta que ele quer. De certa forma, a filtragem necessria quando se transmitem informaes para nveis mais altos na organizao, caso contrrio, os membros da alta direo ficariam sobrecarregados com tanta informao. O problema que a filtragem distorce a mensagem, com base nos interesses e percepes pessoais do emissor. Ento, quanto mais nveis verticais a organizao tiver, mais oportunidades de filtragem existiro. Por exemplo, a filtragem ocorre quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que o chefe queira escutar. 5.3.2 Percepo seletiva A percepo seletiva, ao contrrio da filtragem, uma barreira do receptor da mensagem. O receptor decodifica a mensagem com base em suas necessidades, motivaes, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. Alm disso, pode tambm projetar no emissor os seus interesses e expectativas.

75

Por exemplo, em uma situao de seleo de pessoal, o entrevistador pode ter uma expectativa de que candidatas vo dar preferncia famlia, em detrimento da carreira e, provavelmente, ver isso nas mulheres que se candidatarem vaga de emprego, mesmo que elas no se apresentem dessa forma. Para refletir: Ns no vemos a realidade; ns interpretamos o que vemos e chamamos de realidade.

5.3.3 Barreira defensiva A barreira defensiva ocorre quando indivduos percebem que uma determinada mensagem ameaadora e se comportam de modo a atrapalhar a comunicao eficaz. Por exemplo, os comportamentos defensivos incluem um ataque verbal ao outro, observaes sarcsticas, crticas e questionamentos sobre os motivos do outro. 5.3.4 Linguagem A linguagem, ao mesmo que permite a comunicao, pode ser uma barreira, principalmente quando compreendemos que, dependendo da idade, do nvel educacional e da formao cultural dos envolvidos, as palavras utilizadas e as conseqentes interpretaes podem gerar um mal-entendido. Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionrios de cho de fbrica; especialistas utilizando jargo tcnico para explicar determinado fenmeno; funcionrios lotados em unidades de pases diferentes usando termos e frases especficos de suas regies. O que est na base desses mal-entendidos que o emissor pressupe que o significado que ele d s suas palavras o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma atitude de buscar o retorno (feedback) sobre a compreenso da mensagem fundamental.

76

Importante Vimos que, para a comunicao ser realmente eficaz, no basta ser um bom emissor, mas ter que se tornar tambm um ouvinte eficaz. .

Fonte: VOC S.A. CONCLUINDO Para voc, futuro administrador, muito importante conhecer o funcionamento do processo de comunicao dentro das organizaes para que possa agir no sentido de evitar mal-entendidos, permitir um fluxo mais direto de informaes, evitando assim as barreiras, disfunes e distores que comentamos aqui. . ATIVIDADE 1. Leia a situao-problema e desenvolva a tarefa descrita: Distrbios na comunicao Como gestor de uma Unidade de Formao Profissional, voc convidado a participar

77

de uma reunio com a Diretoria a fim de discutir algumas possveis causas para o no cumprimento de metas e objetivos estabelecidos para sua unidade.

Algumas hipteses so levantadas e, ao final da reunio, fica claro para voc e o corpo diretor que algumas barreiras comunicao eficaz esto prejudicando

consideravelmente a consecuo do plano de metas estabelecido.

Decidido a investigar as causas destas barreiras, voc e sua equipe descobrem que a sobrecarga de informaes, a filtragem, a percepo seletiva e a linguagem utilizada so os principais responsveis pela morosidade do processo de comunicao entre sua gerncia e a Diretoria.

1.1. A partir dessa situao, elabore um plano de aes para superao das barreiras mencionadas, identificando pelo menos uma soluo para cada problema listado (sobrecarga de informaes, filtragem, percepo seletiva e linguagem). . AULA 06 DE PSICOLOGIA DAS ORGANIZAES CONTEDO DA AULA 06 Aula 6 Conflito 6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais 6.2 Processo de conflito 6.2.1 Estgio I oposio ou incompatibilidade potencial 6.2.2 Estgio II cognio e personalizao 6.2.3 Estgio III intenes 6.3.4 Estgio IV Comportamento 6.3.5 Estgio V Resultados . Aula 06 Conflito

78

Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas desnecessria. W. Wrigley Jr.

J conhecendo como funciona o processo de comunicao e tendo informaes sobre os fenmenos que ocorrem na vida dos grupos no podemos deixar de discutir e estudar o tema conflitos interpessoais, to freqentes nos contextos de trabalho. 6.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, necessrio esclarecermos a viso que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as seguintes questes: Para refletir: O que so os conflitos? Qual a sua origem? Como enfrentar os conflitos? Quais so as possveis formas de soluo, encaminhamento ou reduo?

Fonte: revista VENCER! Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao desempenho e que, portanto, deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma conseqncia ruim decorrente de comunicao deficiente, falta de abertura e
79

confiana entre as pessoas e falha dos gerentes em responder s necessidades e aspiraes dos funcionrios. Apesar de j sabermos, por meio de vrias pesquisas, que a reduo do conflito no resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo de modo a evitar qualquer discordncia entre pessoas na organizao (por exemplo, incompatibilidade de metas, diferenas em interpretaes de fatos, desacordos decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.). No final da dcada de 1940 e at meados dos anos 1970, a viso sobre o conflito passou a consider-lo inevitvel na organizao e que, em algumas situaes, poderia ser benfico para o desempenho de um grupo. Esta viso evoluiu para a viso mais atual sobre o conflito, que considera que o conflito no s inevitvel como pode ser estimulado. O raciocnio de que um grupo harmonioso, calmo, tranqilo e cooperativo, tende a se tornar esttico, aptico, sem responder s necessidades de mudana e inovao, muito prementes hoje em dia. A idia, ento, incentivar gestores a manterem um nvel mnimo de conflito, de modo a manter o grupo vivel, autocrtico e criativo (ROBBINS, 1999). Ns abordaremos o conflito aqui com base nesta ltima viso, chamada de interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, no achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo, acontece quando ele apia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo. Portanto, o que determina se um conflito funcional ou no, o seu efeito sobre o desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir (Robbins, 1999, p. 274): O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Trs anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falncia. Ele vendeu barato os negcios em prejuzo, reestruturou a operao dos recursos remanescentes e

80

transformou uma perda de US$ 40 milhes em 1990 em um lucro US$ 47 milhes em 1991. Alguns dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais. Porm, o crime de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas aes como necessrio: voc no muda um empresa na falncia sem fazer algumas ondas. Eu no estava l para ser um gerente educado. Eu estava l para criar valor para os acionistas. Repare que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas aes de Kazarian e poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais. Kazarian, no entanto, no estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais porque iriam melhorar e melhoraram o desempenho da Sunbeam. 6.2 Processo de Conflito Vejamos agora como se d o processo de conflito. Na prxima figura, voc acompanha a ilustrao dos estgios que comentamos a seguir: Figura 6.1. O processo de conflito

6.2.1 Estgio I Oposio ou incompatibilidade potencial Neste primeiro estgio, so identificadas as causas potenciais para o conflito. No significa dizer que necessariamente haver conflito, se uma das condies abaixo ocorrer, mas que h potencial para o surgimento do conflito. As possveis fontes de
81

conflito so a comunicao, a estrutura e variveis pessoais. A comunicao o item mais citado quando se fala em conflito (ns inclusive comentamos sobre isso na Aula 5). Origens dos conflitos Dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudos nos canais de comunicao so exemplos de incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito.

Existem outros conflitos na organizao. Inclumos aqui questes como: Tamanho e grau de especializao nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto mais especficas suas atividades, maior a probabilidade de conflito). Clareza de autoridade (quanto maior a ambigidade em definir exatamente onde a responsabilidade pelas aes se baseia, maior o potencial para o conflito surgir). Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos compras, marketing, produo fonte importante de conflito). Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre custa de outro, h potencial para conflito). Nvel de dependncia entre grupos (se um grupo depende de outro, incompatibilidades sero estimuladas).

6.2.2 Estgio II Cognio e personalizao Neste estgio, o potencial para conflito torna-se real. Para tanto, necessrio, primeiro, que o conflito seja percebido por pelo menos uma das partes. Isto , deve haver cincia de que as condies antecedentes (Estgio I) esto presentes. Em segundo lugar, o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando o sujeito fica emocionalmente envolvido com a questo, quer seja ansioso, tenso, frustrado ou

82

hostil em relao situao e a outra pessoa. neste estgio que se define o conflito e, portanto, a partir dessa definio que sero delineados os acordos possveis. Por exemplo, uma divergncia no salrio de duas pessoas pode ser vista como uma situao de soma-zero (se um ganhar, o outro ter de perder) ou de ganha-ganha (os dois podem ganhar o aumento que querem). Na primeira situao, o sujeito estar menos disposto a colaborar e se engajar na resoluo do conflito. J na segunda, as condies para chegar a um acordo so melhores. 6.2.3 Estgio III Intenes Intenes so decises de agir de determinada maneira. importante conheclas, pois, como veremos, elas nem sempre correspondem ao modo como as pessoas agem de fato. Na figura a seguir possvel verificar a representao das cinco intenes bsicas para lidar com um conflito. Observe: Figura 6.2. Intenes de lidar com conflitos

As vrias possibilidades em dois contnuos: da assertividade (grau em que uma parte tenta satisfazer seus prprios interesses) e da cooperao (grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte). Competio na competio, o indivduo procura satisfazer seus prprios interesses, em detrimento da satisfao do outro.
83

Colaborao na colaborao, ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas. O resultado deve ser, ento, mutuamente benfico.

Evitao a evitao ocorre quando o indivduo reconhece o conflito, mas esfora-se para retirar-se dele ou ignor-lo. Ele no quer satisfazer nenhuma das partes; prefere se retirar.

Acomodao na acomodao, uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa acima dos prprios. Compromisso finalmente, o compromisso semelhante colaborao, pois ambas as partes sero satisfeitas, mas no compromisso cada parte pretende desistir de algo para chegar a um resultado comprometido. A satisfao para ambos, ento, incompleta.

Interessante notar que essas intenes, segundo pesquisas (Robbins, 1999), tm certa estabilidade e podem ser previstas a partir de uma combinao entre caractersticas de personalidade e intelectualidade. Significa dizer que, quando enfrentam uma situao de conflito, as pessoas no escolhem suas intenes para se ajustar a uma dada situao; elas tm um modo de lidar com o conflito que faz com que algumas queiram ganhar a todo custo, outras queiram ceder para o outro, outras queiram encontrar uma soluo conjunta e assim por diante. 6.3.4 Estgio IV Comportamento Este o estgio mais palpvel de um conflito, pois quando ele se torna visvel. Inclui declaraes, aes e reaes feitas pelas partes em conflito. So as tentativas de colocar em prtica as intenes descritas anteriormente. Falamos que uma tentativa, pois em uma relao entre duas partes, a ao de uma pode desencadear uma reao inesperada e desvi-la de sua inteno original. Os comportamentos podem ser mais ou menos destrutivos. Vo desde um mal-entendido at esforos abertos para destruir a outra parte, como greves, motins e retaliaes. Quando chegam a esse ponto, muito dificilmente podero ser funcionais para a organizao. No caso de um conflito atingir um nvel muito alto,
84

ou de um conflito precisar ser estimulado, os quadros 6.1 e 6.2, respectivamente, fornecem vrias tcnicas para resoluo e administrao de conflitos. Compare-os: Quadro 6.1. Tcnicas de administrao de conflitos TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITO Soluo do problema Reunio cara a cara o das partes de

conflitantes identificar o

com

propsito e

problema

resolv-lo

atravs de discusso aberta. Metas superordenadas Criao de uma meta partilhada que no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma das partes em conflito. Expanso de recursos Quando um conflito causado pela escassez de um recurso digamos, dinheiro, oportunidades de promoo, espao no escritrio a expanso de recursos pode criar uma soluo ganhaganha. Evitao Retirada ou supresso do conflito.

Suavizao

Amenizar diferenas enquanto d nfase a interesses comuns entre as partes.

Compromisso

Cada parte do conflito desiste de algo de valor.

Comando autoritrio

A administrao usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e ento comunica envolvidas. seus desejos s partes

Alterao da varivel humana

Uso

de

tcnicas

de

mudanas

comportamentais como treinamento de relaes humanas para alterar atitudes e

85

comportamentos que causam conflito. Alterao das variveis estruturais Mudana da estrutura organizacional formal e dos padres de interao das partes conflitantes atravs do de de cargo, posies

redimensionamento transferncias, criao

coordenadoras e similares.

Quadro 6.2. Tcnicas de estimulao de conflitos TCNICAS DE ESTIMULAO DE CONFLITO Comunicao Uso de mensagens ambguas ou

ameaadoras para aumentar os nveis de conflito. Trazer pessoas externas Adio de empregados a um grupo cujas formaes, valores, atitudes ou estilos administrativos sejam diferentes

daqueles dos membros presentes. Reestruturao da organizao Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento realizao de de interdependncia mudanas e

estruturais

semelhantes para quebrar o status quo. Designao de um advogado do diabo Designao de um crtico para

argumentar propositalmente contra as posies majoritrias defendidas pelo grupo. 6.3.5 . Estgio V Resultados

86

No ltimo estgio do processo de conflito, chegamos s conseqncias das aes do estgio anterior. Os resultados podem ser benficos ou no para a organizao ou grupo de trabalho. Quando o conflito construtivo, benfico ou funcional, ele melhora a qualidade de decises (principalmente, quando todas as opinies tm peso nas decises), estimula a criatividade e a inovao (quando desafia o status quo), estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo, fornece o meio pelo qual os problemas podem ser expostos e as tenses reduzidas e gera um ambiente de auto-avaliao e mudana. O conflito disfuncional gera conseqncias indesejveis, como atraso de comunicao, reduo na coeso do grupo e prioridade s disputas entre os membros, em detrimento das metas do grupo. Devemos pensar ento em mecanismos que estimulem conflitos funcionais, tendo em vista que estamos de acordo com a viso interacionista sobre o conflito. Empresas que fazem parte da economia global de hoje, onde imperam a mudana e a inovao constantes, no h mais espao para gestores e diretores que no questionam e aceitam tudo o que seus superiores dizem. Algumas empresas norte-americanas adotaram as seguintes estratgias (Robbins, 1999): recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinaes contrrias; implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus chefes; designar advogados do diabo no processo decisrio, para defender os casos para os vrios lados da questo.

Pode parecer muito interessante estimular a discrdia na organizao e incentivar subordinados a avaliarem e fornecerem feedback sobre o desempenho de seus gestores. Porm, lembremos do que nos fala Robbins(1999. p. 280):

87

(...) o verdadeiro desafio para os gerentes quando eles ouvem notcias que no querem ouvir. As notcias podem fazer seu sangue ferver ou suas esperanas desmoronarem, mas eles no podem demonstr-lo. Eles tm que aprender a ouvir as notcias ruins sem recuar. Sem acusaes longas, sem sarcasmo lacnico, sem movimento de olhos para cima, sem ranger de dentes. Em vez disso, os gerentes devem fazer perguntas calmas, equilibradas: pode me dizer mais sobre o que aconteceu?, o que voc acha que devemos fazer?. Um sincero: Obrigado por trazer isso ao meu conhecimento provavelmente reduzir a probabilidade de os gerentes serem cortados de comunicaes similares no futuro. CONCLUINDO O tema de conflitos pode ser polmico, mas esperamos ter contribudo para voc ter uma compreenso abrangente sobre as diversas vises que envolvem o tema, assim como conceitos e estratgias de atuao para gerentes. . ATIVIDADES 1. Para aprofundar a polmica sobre conflito, propomos que voc leia, comparando os seguintes textos de Robbins: Texto 1 - Conflito bom para a organizao (LOGO ABAIXO); e Texto 2 - Todos os conflitos so disfuncionais! (LOGO ABAIXO). Depois, complete as sentenas a seguir defendendo os distintos pontos de vista contraditrios, mas complementares.

TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS TEXTO 1 - Conflito bom para a organizao

Fizemos considervel progresso nos ltimos 25 anos em termos de superar o esteretipo negativo dado ao conflito. A maioria dos cientistas comportamentais e um nmero crescente de gerentes praticantes agora aceitam que a meta da administrao eficaz no eliminar conflito. Melhor, criar a intensidade certa de

88

conflito para assim colher seus benefcios funcionais.

Como o conflito pode ser bom para uma organizao, apenas lgico reconhecer que deve haver momentos em que os gerentes querero propositalmente aumentar sua intensidade. Vamos rever brevemente como estimular o conflito pode proporcionar benefcios para a organizao.

O conflito um meio para trazer mudana radical. um mecanismo eficaz pelo qual a administrao pode mudar drasticamente a estrutura de poder existente, os padres de interao atuais e atitudes entrincheiradas.

O conflito facilita a coeso de grupo. Ainda que o conflito aumente a hostilidade entre grupos, ameaas externas tendem a fazer com que um grupo se puxe junto como uma unidade. Conflitos entre grupos aumentam a extenso em que os membros se identificam com seu prprio grupo e aumentam os sentimentos de solidariedade, enquanto, ao mesmo tempo, diferenas e irritaes internas se dissolvem.

O conflito melhora a eficcia do grupo e da organizao. A estimulao de conflito inicia a busca por novos meios e metas e limpa o caminho para a inovao. A soluo de sucesso de um conflito leva a maior eficcia, mais confiana e abertura, maior atrao dos membros uns pelos outros e despersonalizao de conflitos futuros. Na verdade, descobriu-se que medida que o nmero de discordncias menores aumenta, o nmero de grandes desavenas diminui.

O conflito traz um nvel de tenso um pouco mais alto, mais construtivo. Isto intensifica as chances de resolver os conflitos de uma forma satisfatria para todas as partes interessadas. Quando o nvel de tenso muito baixo, as partes no esto suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.

Esses pontos no so, obviamente, completos. Conforme observado no captulo, o conflito proporciona vrios benefcios para uma organizao. Entretanto, grupos ou organizaes destitudos de conflito, provavelmente sofrero de apatia, estagnao,

89

pensamento de grupo e outras doenas debilitantes. Na verdade, mais organizaes provavelmente fracassam porque tm muito pouco conflito, no porque tm demais. D uma olhada numa lista de grandes organizaes que tenham fracassado ou sofrido srios contratempos financeiros durante as ltimas duas dcadas. Voc v nomes como E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbel's, Kmart, Morrison Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital Computer. O fio comum a estas empresas que elas estagnaram. Suas administraes tornaram-se complacentes e incapazes ou sem disposio de facilitar a mudana. Essas organizaes poderiam terse beneficiado tendo mais conflito do tipo funcional. Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 292-293. **************************************** TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS TEXTO 2 - Todos os Conflitos So Disfuncionais Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo ou organizao. Pode no ser possvel elimin-lo completamente. Entretanto, s porque conflitos existem no razo para endeus-los. Todos os conflitos so disfuncionais, e uma das principais responsabilidades da administrao manter a intensidade de conflito to baixa quanto humanamente possvel. Uns poucos pontos iro apoiar este caso.

As conseqncias negativas do conflito podem ser devastadoras. A lista de negativas associadas ao conflito espantosa. As mais bvias so rotatividade aumentada, satisfao do empregado diminuda, ineficincias entre unidades de trabalho, sabotagem, reclamaes trabalhistas, greves e agresso fsica.

Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente desenvolve uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra este objetivo. Um grupo de trabalho de sucesso como uma equipe esportiva de sucesso; cada membro sabe seu papel e apia seus colegas de equipe. Quando uma equipe trabalha bem, o todo se torna maior do que a soma das partes. A administrao cria trabalho em equipe minimizando conflitos internos e

90

facilitando a coordenao interna. A competio boa para uma organizao, mas no o conflito. Competio e conflito no devem ser confundidos. Conflito comportamento dirigido contra uma outra parte, enquanto competio comportamento dirigido para obter uma meta sem interferncia de uma outra parte. A competio saudvel; a fonte da vitalidade organizacional. O conflito, por outro lado, destrutivo. Gerentes que aceitam e estimulam o conflito no sobrevivem em organizaes. O argumento todo sobre o valor do conflito pode ser discutvel j que a maioria dos executivos senires nas organizaes v o conflito tradicionalmente. Na viso tradicional, qualquer conflito ser visto como ruim. Como a avaliao de desempenho de um gerente feita por executivos de nveis mais altos, os executivos que no conseguem eliminar conflitos provavelmente sero avaliados negativamente. Isto, por sua vez, reduzir as oportunidades de progresso. Qualquer gerente que aspire a subir num ambiente como esse dever seguir a viso tradicional e eliminar quaisquer sinais exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode resultar numa sada prematura do gerente. Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 292-293.

1.1. 1.2. 1.3.

Conflito bom para uma organizao por qu? Todos os conflitos so disfuncionais por qu? O conflito pode ser bom para as organizaes assim, como um elemento disfuncional por qu?

. AULA 07 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES CONTEDO DA AULA 07 Aula 7 Liderana e Poder 7.1 Liderana: significados e situaes 7.2 Desvendando o poder
91

7.2.1 Bases ou fontes de poder 7.2.2 As tticas de poder 7.3 Principais abordagens da liderana 7.3.1 Abordagem das caractersticas do lder 7.3.2 Abordagem do comportamento do lder 7.3.3 Abordagem contingencial 7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo 7.3.5 Teoria da Interao Lder-Membro 7.3.6 Teoria da Liderana Transformacional 7.3.7 Modelo Vromm-Yetton . Aula 07 Liderana e Poder Lidere, siga ou saia da frente. Annimo

Nesta aula, abordaremos temas muito enfatizados nos estudos organizacionais: a liderana e o poder. Conhecemos o assunto, temos nossas idias particulares sobre como ser lder, a importncia de um lder, como o poder utilizado nas organizaes etc. E agora vamos aprofundar nosso conhecimento teorizando, desvendando o que os estudiosos tm a dizer. Assim, as suas aes, como administrador de empresas, sero cada vez mais bem fundamentadas, teoricamente. 7.1 Liderana: significados e situaes As tentativas de se chegar a uma definio de liderana aceita universalmente foram inmeras e todas frustradas. Mas j se conseguiu identificar um ponto em comum s vrias concepes: a liderana envolve um processo de influncia sobre atividades, crenas, comportamentos e sentimentos de outras pessoas (SPECTOR, 2005; ROBBINS, 1999). As discusses mais comuns giram em torno da relao entre lderes e chefes. Hoje, est claro que nem todo lder um chefe; e, da mesma forma, nem todo chefe um lder. Isso porque uma pessoa pode ser designada formalmente
92

para assumir um cargo de chefia, e, entretanto, no conseguir influenciar seus subordinados a agirem do modo que ele quer. Em outras situaes, lderes informais (no designados pela organizao) podem surgir dentro de um grupo, a partir dos processos interno de interao entre os membros. s vezes, inclusive, um lder informal pode exercer mais influncia sobre os funcionrios do que o chefe formal. De modo similar, poder refere-se a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de acordo com os desejos de A (Robbins, 1999, p. 249). Repare que nos referimos a uma capacidade, ou potencial para influenciar. Isso significa dizer que A pode ter o poder, mas no o impor sobre B. Nessa definio, destacamos tambm a idia de dependncia de B em relao a A: A tem mais poder sobre B medida que a dependncia aumenta. Como, ento, podemos diferenciar os dois conceitos acima, com definies to prximas? A primeira diferena diz respeito compatibilidade de metas. Enquanto que entre lderes e seguidores deve haver coerncia em suas metas, poder requer apenas dependncia. Veja um exemplo: suponha que seus pais financiam seus estudos e voc deseja muito obter o diploma de Administrador. Neste caso, seus pais tm poder sobre voc e voc est dependente deles. As metas de cada um (seus pais e voc) no precisam ser compatveis para haver essa relao de poder e, com isso, no consideramos que seus pais sejam lderes. Lderes esto mais presentes em grupos que tm objetivos em comum com os seguidores, metas compartilhadas e coerentes entre si. Outra diferena que, na liderana, influncia de cima para baixo; no poder, a influncia pode ser lateral ou de baixo para cima tambm, como veremos na prxima seo, antes de discutirmos as abordagens sobre a liderana. 7.2 Desvendando o poder Quando falamos em poder, logo nos ocorre a seguinte questo: Por que algumas pessoas exercem poder e outras no? De onde vem o poder?

93

7.2.1 Bases ou fontes de poder Tentando responder a essas questes, em meados do sculo passado, foram propostas cinco bases (ou fontes) de poder, consideradas vlidas at hoje. So elas: o poder de coero, de recompensa, de legitimidade, de competncia e de referncia. Vejamos a seguir cada uma delas pormenorizadamente. Poder de coero exercido atravs da aplicao de sanes ou punies sobre outra pessoa. As pessoas agem, ento, dependentes do medo, medo dos resultados negativos que podem acontecer, medo de perder o emprego, medo de perder um cargo comissionado, medo de ser mal avaliado pelo superior hierrquico etc. Pesquisas mostram que o poder de coero no apresenta forte relao com a eficcia organizacional, ou seja, no uma boa forma de obter os comportamentos desejados. Poder de recompensa o oposto do anterior. Agora, o indivduo tem poder quando pode recompensar o outro, por aumentos de salrio, bnus ou elogios, reconhecimento, amizade. Tudo o que valorizado pelo outro pode ser usado como recompensa. Assim, h dependncia: B se comporta do modo esperado por A, acreditando que receber uma recompensa por isso. Nesse caso, voc no precisa ser um gerente para exercer poder atravs de recompensas. Poder de legitimidade representa o poder que uma pessoa recebe por ocupar uma posio na estrutura hierrquica da organizao. Sendo assim, os membros tendem a concordar com essa pessoa por aceitarem a autoridade da posio que ela ocupa. comum pessoas que ocupam tais posies usarem os poderes de coero e recompensa, mas o poderoso legtimo no precisa coagir ou recompensar para ser aceito; basta ocupar a posio designada a ele. Poder de competncia ocorre em decorrncia da especializao, habilidade ou do conhecimento de um indivduo. Mdicos, por exemplo, costumam exercer esse poder sobre ns: por serem mdicos, acreditamos que eles detm um conhecimento especializado e, ento, confiamos e acreditamos em suas palavras. Poder de referncia tem como base a identificao com uma pessoa que tem recursos ou traos pessoais desejveis. A partir da admirao e da identificao
94

por algum, possvel ser influenciado. O outro passa a querer agir do mesmo modo que a pessoa admirada e a se comportar de modo a agrad-la. Agncias de propaganda usam muito esse recurso quando contratam celebridades para promoverem um produto. E, em organizaes, se voc carismtico, articulado, se impe fisicamente, voc pode usar essas caractersticas para fazer com que as pessoas ajam do modo que voc quer. Conhecer as bases de poder apresentadas aqui importante para voc compreender muitos dos processos que ocorrem dentro das organizaes, como a influncia que algumas pessoas exercem, mesmo sem ocupar cargos de alto escalo. No entanto, igualmente importante conhecermos as tticas mais comuns utilizadas para influenciar pessoas, independente da base de poder. 7.2.2 As tticas de poder Aps um estudo de campo, as tticas relatadas foram agrupadas em sete dimenses ou estratgias tticas (Robbins, 1999), so elas: 1. Razo Uso de fatos e dados para fazer uma apresentao lgica ou racional de idias. 2. Amizade Uso de adulao, criao de boa vontade, agir de forma humilde e ser amigvel antes de fazer um pedido. 3. Coalizo - Conseguir o apoio de outras pessoas na organizao para dar respaldo ao pedido. 4. Barganha Uso de negociao atravs da troca de benefcios ou favores. 5. Assero Uso de uma abordagem direta e forte tal como a exigncia de concordncia com pedidos, a repetio de lembretes, mandar indivduos fazerem o que pedido e indicar que regras exigem competncias. 6. Autoridade maior Obter o apoio de nveis mais altos na organizao para dar respaldo a pedidos. 7. Sanes Uso de recompensas e punies derivadas da organizao como impedir ou prometer um aumento de salrio, ameaar uma avaliao de desempenho insatisfatria ou reter uma promoo.

95

Vejamos agora como se deu a evoluo das teorias que tentam explicar a liderana nas organizaes. 7.3 Principais abordagens da liderana Para uma compreenso melhor, agrupamos as teorias sobre a liderana em quatro categorias. O objetivo primordial de cada : identificar os traos pessoais de um bom lder; descobrir os comportamentos de um lder eficaz; compreender a relao entre suas caractersticas pessoais, seu comportamento e a situao. analisar o relacionamento entre lder e seguidor e as conseqncias sobre o comportamento do seguidor. Vamos a cada uma delas? 7.3.1 Abordagem das caractersticas do lder Foi nos anos 30 do sculo XX que os pesquisadores se preocuparam em identificar um conjunto de traos pessoais que sempre diferenciasse lderes de seguidores e lderes eficazes de ineficazes. A tentativa fracassou. Estranho ver que, ainda hoje, temos inmeros artigos no-cientficos que pregam uma lista quase infindvel de caractersticas pessoais que todos aqueles que desejam ser lderes deveriam ter. Alm de ser ilusrio acreditar que seja possvel desenvolver tantas habilidades simultaneamente, as pesquisas vm demonstrando que a nica concluso mais concreta que temos a seguinte: alguns traos apenas aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas nenhum dos traos garante sucesso (Robbins, 1999). 7.3.2 Abordagem do comportamento do lder A grande preocupao dessa abordagem era identificar um estilo de liderana mais eficaz, ou um conjunto de comportamentos que representassem o enfoque na forma de lidar com os subordinados (Spector, 2005). O olhar, ento, est no que o lder faz e no em quais so suas capacidades pessoais. Por exemplo, temos dois estilos de
96

liderana muito conhecidos: o participativo e o autocrtico. No primeiro, os lderes preferem ouvir seus subordinados antes de tomar decises, discutir sobre diferentes assuntos. J no segundo, os lderes no envolvem os subordinados nas decises; tomam decises sozinhos e as comunicam ao grupo. Temos aqui uma grande diferena entre esta abordagem e a abordagem de traos, no que diz respeito s implicaes das concluses de cada uma. Se a teoria de traos conseguisse mesmo identificar as caractersticas de um bom lder, os gestores atuariam no sentido de selecionar aquelas pessoas que se enquadrariam melhor em posio de liderana. Por outro lado, as teorias comportamentais, se identificassem os conjuntos de comportamentos que lderes deveriam ter, seria possvel treinar pessoas para serem lderes. Elas poderiam aprender a ter aquele estilo de liderana mais eficaz. possvel ensinar algum a convocar reunies e considerar a opinio de outros antes de tomar decises (comportamento), porm muito difcil ensinar a ser carismtico, entusiasta ou corajoso (traos pessoais). Os estudos mais influentes nesta abordagem foram os realizados pela Ohio State University. Iniciados em 1945, a partir de um questionrio desenvolvido e aplicado, foram identificadas duas dimenses principais, representando aspectos da liderana. A primeira a considerao, que se refere preocupao do lder com a felicidade e o bem-estar de seus seguidores. Inclui comportamento amigvel e gentil, tornando o ambiente agradvel. J a segunda dimenso, denominada estrutura inicial, diz respeito ao grau em que o lder define seu prprio papel e deixa claro o que se espera dos subordinados (Spector, 2005). Podemos traar um paralelo entre a dimenso considerao e o estilo participativo; da mesma forma, entre a estrutura inicial e o estilo autocrtico. Os resultados iniciais das pesquisas mostraram que indivduos com pontuao baixa em considerao e alta em estrutura inicial, apresentavam ndices maiores de rotatividade e mais reclamaes entre os subordinados do que aqueles com alta pontuao em considerao e baixa em estrutura inicial. Outras pesquisas identificaram que um estilo participativo era mais efetivo do que o autocrtico, mas o resultado oposto tambm foi encontrado pelos mesmos
97

pesquisadores. A concluso a que chegamos que parece que os estilos de liderana, ou superviso, tm efeitos sobre os subordinados. Se um estilo participativo mais ou menos efetivo do que o autocrtico, vai depender da situao em que os envolvidos se encontram. E disso que trataremos a seguir. 7.3.3 Abordagem contingencial A primeira teoria que discutiremos aqui a de Fiedler. Fiedler contribuiu muito para os estudos sobre liderana, pois foi o primeiro a elaborar um modelo de relao entre caractersticas do lder e a situao. Os lderes eram classificados como orientados para a tarefa ou para os relacionamentos. Os primeiros esto basicamente interessados em produtividade e os segundos, em ter boas relaes pessoais com seus colegas de trabalho. A situao era definida em termos de trs fatores (Robbins, 1999): Relaes lder-membro o grau de segurana, confiana e respeito que os subordinados tm por seu lder. Estrutura da tarefa o grau de procedimento que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas). Poder da posio o grau de influncia que um lder tem sobre variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. Na interao entre essas duas variveis (orientao de lder e situao), as possibilidades so as seguintes: Nas situaes favorveis e desfavorveis o lder orientado para tarefas obtm melhor desempenho da equipe; Nas situaes moderadamente favorveis os lderes orientados para os relacionamentos tm um bom desempenho.

O modelo de Fiedler trouxe suas contribuies, mas no deixou de ser criticado. Primeiramente, porque as caractersticas do lder, ao contrrio do que ele propunha, no so fixas. Segundo, porque no se tem certeza sobre o que a escala utilizada para medir o estilo de liderana realmente mede. Sabe-se que ela avalia caractersticas
98

importantes, mas no se sabe exatamente quais so elas. Por fim, difcil determinar, na prtica, quo boas so as relaes lder-membro, quo estruturada est a tarefa e quanto poder de posio o lder tem.

Em funo dessas lacunas, outras teorias foram formuladas. Uma delas foi a Teoria Caminho-Objetivo. Vamos estud-la agora.

7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo Esta teoria mais complexa que a anterior, porque, alm de considerar caractersticas do lder e da situao, leva em conta tambm caractersticas dos subordinados. A teoria compreende que o trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer direes necessrias e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo ou organizao (Robbins, 1999, p. 226). O papel do lder , ento, oferecer as ferramentas necessrias para que os subordinados se tornem satisfeitos com seu prprio desempenho, desempenho este que est de acordo com as metas organizacionais.

A respeito do comportamento do lder, a teoria sugere quatro estilos diferentes. So eles: 1. Estilo de apoio este estilo parecido com o estilo de considerao da Ohio State University. Ele envolve a preocupao com as necessidades e o bem-estar dos subordinados. 2. Estilo diretivo este estilo parecido com estilo da estrutura inicial da Ohio State University. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados e mostrar a eles o que esperado. 3. Estilo participativo envolve a participao dos subordinados e a permisso para que atuem na tomada de decises. 4. Estilo de realizao envolve a nfase na realizao e no bom desempenho. Inclui a definio de objetivos desafiadores e a nfase em altos padres de desempenho.

99

As caractersticas dos subordinados que influenciam o comportamento do lder so lcus de controle (indica o quanto o subordinado acredita que ele mesmo controla as suas recompensas lcusinterno ou que elas so controladas pelos outros e por fatores externos lcus externo), experincia e capacidade percebida (semelhante ao conceito de auto-eficcia, porm especfico para uma determinada tarefa).

As variveis situacionais incluem o quanto a tarefa est estruturada, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho. Juntando todas essas variveis, foram formuladas diversas hipteses decorrentes da Teoria Caminho-Objetivo. Veja algumas delas: A liderana diretiva leva a maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso do que quando so altamente estruturadas e bem expostas. A liderana diretiva tem a probabilidade de ser percebida como redundante por subordinados com alta capacidade percebida ou com experincia considervel. A liderana de apoio resulta em alto desempenho do empregado e satisfao quando os subordinados esto desempenhando tarefas estruturadas. Subordinados com um lcus de controle interno (aqueles que acreditam que controlam seu prprio destino) ficam mais satisfeitos com um estilo participativo.

Essas hipteses tm recebido certo apoio das pesquisas, que tm resultados que as corroboram (Robbins, 1999). Outras pesquisas (Spector, 2005) sugerem, no entanto, que caractersticas da personalidade do subordinado podem interferir no teste das hipteses da teoria. Por exemplo, na primeira hiptese que colocamos, pressupomos que todos os subordinados desejam ter tarefas bem estruturadas, mas isso pode no ser verdade para todos. H pessoas, inclusive, que podem at preferir situaes onde h falta de estrutura do trabalho. Para essas pessoas, ento, um estilo diretivo levaria direo oposta da satisfao. Estes estudos sugerem que os supervisores, antes de decidirem qual estilo de liderana mais apropriado, devem considerar a personalidade de cada subordinado.

100

Vejamos agora, ento, duas teorias que tm como foco o relacionamento entre subordinados e supervisores, antes de tratarmos da ltima teoria sobre liderana.

7.3.5 Teoria da Interao Lder-Membro

Essa teoria concentra-se no par subordinado-supervisor mais do que na relao entre supervisor e grupo de trabalho. Os proponentes desta teoria afirmam que uma grande limitao das teorias anteriores que elas consideram que o lder trata todos os seus seguidores de forma igual. A proposta aqui que os lderes do tratamentos diferenciados para seus subordinados e assumem estilos diferentes para cada um.

De forma global, segundo essa teoria, os lderes categorizam seus subordinados como parte do grupo ou como pessoas de fora do grupo. Os subordinados considerados de dentro do grupo so aqueles que passam confiana e so influentes no grupo. Nesses casos, o lder assume um estilo participativo. Os membros de fora do grupo so tratados com estilo diretivo, tendo pouca participao nas decises. Essa diviso dos subordinados em dois grupos pode evoluir ao longo do tempo, dependendo das caractersticas do subordinado.

Essa teoria tambm tem recebido apoio das pesquisas, apesar de ainda no ser possvel estabelecer uma relao de causalidade entre o relacionamento com o supervisor e a satisfao no trabalho ou a rotatividade (o bom relacionamento leva a uma maior satisfao, por exemplo). Sabemos que essas variveis esto correlacionadas, mas no sabemos a direo desse relacionamento, nem a influncia de outras variveis neste modelo explicativo do comportamento de lderes e subordinados.

7.3.6 Teoria da Liderana Transformacional

Essa teoria trata dos lderes que tm influncia considervel e incomum sobre seus seguidores (Spector, 2005, p. 346). Pesquisas tm mostrado que a presena de lderes transformacionais est relacionada a variveis dos subordinados que so
101

importantes

para

funcionamento

da

organizao,

como

rotatividade,

comprometimento, satisfao, dentre outras. Alm disso, parece ser possvel treinar um supervisor a ter liderana transformacional. Apesar de as pesquisas no serem muitas at o momento, esses resultados so promissores: considerando que os lderes transformacionais tm subordinados mais satisfeitos e mais produtivos e considerando que eles podem ser treinados, as organizaes podem se beneficiar ao encorajar os supervisores a serem lderes transformacionais.

Por fim, vamos abordar uma teoria proposta por Vroom e Yetton para conhecer como as decises podem ser tomadas em grupo de trabalho.

7.3.7 Modelo Vromm-Yetton

Esse modelo terico (1976) foi criado para fornecer um mapa que auxilie na escolha do melhor mtodo para se tomar uma deciso (sozinho, consultando o grupo ou deixando o grupo decidir). Assim, so oferecidas perguntas, que o supervisor vai respondendo e seguindo o fluxograma, at chegar a uma das cinco opes para a tomada de deciso. Veja a Figura 7.1, que contm as perguntas e o fluxograma. Adiante, voc ver um quadro onde so descritas as possibilidades para a tomada de deciso.

Figura 7.1 - O modelo de Vroom-Yetton A B C D E Qual a importncia da qualidade tcnica da deciso? Qual a importncia do comprometimento do subordinado com a deciso? Voc tem informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade? O problema est bem estruturado? Se voc tivesse que tomar a deciso sozinho, razoavelmente certo que seus subordinados estariam comprometidos com a deciso? F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a soluo desse problema? G provvel que haja conflito entre subordinados sobre solues preferidas?

102

Os subordinados tm informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?

Quadro 7.1 - As cinco abordagens de Vroom e Yetton para a tomada de uma deciso de grupo. ABORDAGENS PARA A TOMADA DE DECISO DE GRUPO AI* Voc soluciona o problema ou toma a deciso por si mesmo usando quaisquer fatos que tenha mo. AII Voc obtm a informao necessria de subordinados e ento decide a soluo do problema voc mesmo. Voc pode ou no contar a eles sobre a natureza da situao que voc est enfrentando. Vocs busca deles apenas fatos relevantes, e no conselho ou recomendao. CI Voc partilha o problema com subordinados relevantes um a um, obtendo suas idias e sugestes. Entretanto, a deciso final apenas sua. CII Voc partilha o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo coletivamente suas idias e sugestes. Ento, voc toma a deciso, que pode ou no refletir a influncia de seus subordinados. GII Voc partilha o problema com seus subordinados como um grupo. Sua meta ajudar o grupo a concordar em uma deciso. No atribudo um peso maior s suas idias do que s idias dos outros.

* A = Autocrtico; C = Consultador; G = Grupo.

103

As poucas pesquisas que tratam desse modelo parecem indicar que um bom mtodo para orientar as melhores abordagens de superviso que um gestor pode adotar nos processos de tomada de deciso.

CONCLUINDO Com isso, encerramos nossa aula sobre liderana, na qual surgem em destaque as tentativas de definio, assim como as bases e as tticas. Pelas abordagens tericas, possvel perceber que existem diversas maneiras de se exercer liderana, cada qual com caractersticas mais ou menos vantajosas para o lder, segundo a situao em que est assim como os objetivos que tm para alcanar. . ATIVIDADES 1. Leia e analise as afirmaes a seguir. Depois responda as questes propostas: Nos grupos autoritrios, os elementos do grupo eram mais submissos ao lder, e tambm procuravam chamar a sua ateno. No grupo democrtico, havia atitudes mais amistosas e mais ligadas tarefa. Nos grupos autoritrios, as relaes entre os seus membros tendiam a ser mais agressivas e mais dominadoras do que nos grupos democrticos. 1.1. Voc acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de liderana? 1.2. Como as abordagens mais atuais sobre a liderana explicariam esses fenmenos? . AULA 08 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES CONTEDO DA AULA 08 Aula 8 Sade Mental no Trabalho 8.1 Condies de trabalho 8.1.1 Doenas infecciosas 8.1.2 Rudo excessivo 8.1.3 Ataques fsicos 8.1.4 Temperaturas extremas

104

8.1.5 Substncias txicas 8.2 Estresse e burn out 8.2.1 Fatores estressores 8.2.2 Desgaste no trabalho

Aula 08 - Sade Mental no Trabalho Lidar com o sofrimento, a gente no lida; a gente sofre. Annimo

Estamos chegando ao fim da disciplina. E, para finalizarmos, abordamos um assunto que tem se tornado cada vez mais comum nos dias atuais que cobram do funcionrio nveis crescentes de produtividade, adaptao rpida a mudanas, manejo do prprio desempenho, empregabilidade e competitividade. Estamos falando da sade do trabalhador. Empresas passam a investir na sade de seus empregados, em tempos em que as condies fsicas (rudos, temperatura, movimentos repetitivos etc.) e as no-fsicas (carga de trabalho, horrio de trabalho, conflitos de papis etc.) nem sempre so as ideais. Assim, nesta aula voc ir construir uma viso macro sobre o tema relativo aos sintomas de sofrimento mental (stress e burn out) originrios da precarizao das condies de trabalho.

105

8.1 Condies de trabalho interessante para voc, futuro administrador, ter contato com os diversos fatores sobre a sade e a segurana do trabalhador. Segundo SPECTOR (2005) os de maior impacto so: doenas infecciosas rudo excessivo ataques fsicos movimentos repetitivos temperaturas extremas substncias txicas.

8.1.1 Doenas infecciosas

As doenas infecciosas podem afetar, principalmente, funcionrios que lidam com atendimento ao pblico, como vendedores, professores ou policiais. A maioria das doenas no grave, como uma gripe, mas entre os profissionais de sade, como mdicos, enfermeiros e tcnicos de enfermagem, o risco aumenta, pois eles tm mais contato com fluidos corporais que podem transmitir doenas, como a hepatite e a AIDS.

As empresas, hoje, devem seguir normas estritas que garantam a sade tanto dos profissionais quanto dos pacientes atendidos. Por exemplo, as pessoas tm a obrigao de colocar objetos cortantes em recipientes especiais e usar luvas descartveis enquanto manipulam sangue ou fluidos corporais.

8.1.2 Rudo excessivo

O rudo excessivo, muito presente nos trabalhos que envolvem maquinaria e objetos pesados, tem efeitos srios na capacidade auditiva dos funcionrios, caso no usem equipamentos de segurana adequado.

8.1.3 Ataques fsicos

106

Os ataques fsicos tambm devem ser comentados. Apesar de parecer um caso extremo, que dificilmente ocorrer em ambientes de escritrio, tornou-se um tema presente nos jornais do Brasil, principalmente depois das rebelies carcerrias de So Paulo, em maio de 2006. Depois do episdio, agentes penitencirios tm sofrido atentados regularmente, tendo que trabalhar mesmo com suas vidas em srio risco. Temos ainda casos menos graves, mas no menos numerosos, junto profisso de carteiros. A maior causa de acidentes no trabalho dos carteiros so os ataques de ces, nas casas onde eles deixam a correspondncia.

Os DORT (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) so em grande parte conseqncia de um trabalho que exige movimentos repetitivos. Esses distrbios referem-se inflamao de partes do corpo. s vezes, h um dano permanente que impede que o funcionrio permanea trabalhando. As perdas, de pessoal e, principalmente, financeiras, para as empresas tm sido altssimas, havendo agora grande esforo para a melhoria dessas condies. Outras condies, como a carga de trabalho e a organizao do trabalho, tambm so causas potenciais de DORT. As estratgias para minimizar esses distrbios envolvem projetos ergonmicos para os postos de trabalho, como mesas de alturas regulveis altura do trabalhador ou apoios para punho, no caso daqueles que trabalham com teclados. Alm disso, a introduo de pausas no trabalho e a definio de um nmero mximo de horas de trabalho diante do computador tambm tm sido usadas para reduzir os efeitos das condies de trabalho na sade do trabalhador.

8.1.4 Temperaturas extremas

As temperaturas extremas fazem parte dos fatores que afetam a sade e o bem-estar do funcionrio, principalmente para pessoas que trabalham ao ar livre. Tanto o calor quanto o frio extremo devem ser vistos pela organizao como fatores que requerem ajustes, por exemplo, na vestimenta dos funcionrios. Em situaes de extremo frio, por exemplo, a organizao deve se preocupar com que todos tenham agasalhos e calados adequados temperatura. Temperaturas extremas podem

107

ocorrer, inclusive, em edifcios em que o sistema de ar condicionado no est adequado.

8.1.5 Substncias txicas

Trabalhadores expostos a substncias txicas podem desenvolver doenas no longo prazo e, por demorarem a aparecer, suas causas so dificilmente associadas s condies de trabalho. Temos os casos mais comuns de pessoas que lidam diretamente com essas substncias, por exemplo, em indstrias, mas temos tambm funcionrios que tm contato com toners de mquinas copiadoras, solventes utilizados na limpeza. Os sintomas so geralmente leves, como dores de cabea e nuseas, mas podem chegar a danificar rins e fgado, em alguns casos.

Por todos esses motivos, h uma enorme preocupao das CIPAs (Comisses Internas de Preveno de Acidentes) em criar normas para resguardar os trabalhadores, no s das substncias txicas, mas de todas as condies que podem ser prejudiciais sade e segurana. Alm dessas condies fsicas, temos tambm as variveis relativas aos horrios de trabalho, que podem gerar conseqncias, desde um distrbio de sono, o consumo de lcool at uma predisposio maior a ter ataques cardacos. Expedientes noturnos e turnos longos (de 12 horas seguidas, por exemplo) podem ser prejudiciais ao funcionrio.

Permitir vrios momentos consecutivos de descanso por semana pode ser uma soluo para reduzir os efeitos negativos. A alternativa dos horrios flexveis, pelo contrrio, tem-se mostrado mais aprovada por aqueles que a experimentam. Relatam ter mais liberdade para organizar o prprio tempo e as pesquisas mostram uma relao significativa com maior assiduidade ao trabalho e satisfao. A relao com o desempenho ainda precisa ser mais estudada.

8.2 Stress e burn out

108

O estresse est hoje muito comum no nosso vocabulrio. Todos ns j passamos por, pelo menos, uma situao de estresse na vida: a entrega de um projeto importante, um processo seletivo para uma vaga muito aguardada, ter pouco tempo para realizar uma tarefa etc. Quando falamos em estresse, geralmente temos implcitos dois fatores: fatores estressores e o desgaste no trabalho.

Os fatores estressores do trabalho referem-se a uma condio ou situao que exige a adaptao do funcionrio (Spector, 2005). Como exemplos, temos a condio de ser repreendido no trabalho, ter pouco tempo ou ser avisado da possibilidade de demisso. O desgaste no trabalho nada mais do que uma reao negativa ao fator estressor. Temos aqui, ento, a ansiedade, uma dor de cabea ou o desejo de sair da organizao. O desgaste costuma ser dividido em trs categorias, que so as reaes psicolgicas, fsicas e comportamentais exemplificadas a seguir:

Reaes psicolgicas: raiva, ansiedade, frustrao, insatisfao no trabalho. Reaes fsicas: tontura, dor de cabea, taquicardia, problemas estomacais (gastrite, lcera) ou doenas como cncer e cardiopatias. Reaes comportamentais: acidentes, fumo, o uso de substncias, rotatividade, comportamento contraproducente.

Importante A simples presena de um fator estressor no causa diretamente o desgaste. Devemse levar em conta tambm a percepo e a avaliao do funcionrio sobre esse fator.

Vejamos, agora, alguns fatores estressores e como eles se relacionam com o desgaste, seja psicolgico, fsico ou comportamental.

8.2.1 Fatores estressores

Segundo Spector (2005), os principais fatores estressores estudados por pesquisadores e que estabelecem relaes com o desgaste so:

109

Ambigidade de papis determina at que ponto est claro para o funcionrio o que esperado dele e quais so suas responsabilidades.

Conflito de papis acontece quando h incompatibilidade entre as vrias exigncias do trabalho ou entre o trabalho e os fatores externos a ele. Um indivduo vivencia a ambigidade de papis, por exemplo, quando ele assume um novo cargo, mas no recebe orientaes iniciais nem treinamento para explicar suas reais atribuies. Ele provavelmente ter dificuldade em saber a quem recorrer em caso de dvida, ou a quem delegar determinadas tarefas e no saber como so definidas as normas da unidade em que foi lotado. J o conflito de papel ocorre quando um indivduo convocado para uma reunio com seu chefe, sendo que no mesmo horrio ele j foi designado a fazer uma apresentao para outro departamento, por exemplo. A presena desse tipo de estressor est associada a baixos nveis de satisfao no trabalho e a altos nveis de ansiedade / tenso, alm da inteno de abandonar o emprego, todas as reaes psicolgicas.

Carga de trabalho diz respeito quantidade (o quanto a pessoa tem a fazer) e qualidade (o grau de dificuldade da tarefa) das exigncias de trabalho impostas sobre o funcionrio. Sendo assim, uma pessoa pode ter uma grande quantidade de trabalho a fazer, porm de fcil execuo para ela. Da mesma forma, poder ter um trabalho que ela considera difcil e que no est em grande quantidade. As pesquisas realizadas indicam que este estressor est associado s trs categorias de desgaste (psicolgico, fsico e comportamental). Foram encontradas correlaes importantes entre carga de trabalho e ansiedade, frustrao, insatisfao no trabalho, inteno de abandonar o emprego (desgaste psicolgico), depresso, doenas do corao, exausto e outros sintomas na sade (desgaste fsico).

Controle indica at que ponto os funcionrios so capazes de tomar decises sobre o seu trabalho. Pessoas que podem decidir quando, onde, como trabalhar e quais tarefas desempenhar so pessoas que tm grande controle sobre o trabalho. Essas pessoas, segundo as pesquisas, tendem a ter nveis mais altos de satisfao no trabalho, comprometimento organizacional,

envolvimento com o trabalho e melhor desempenho. Pessoas que, pelo

110

contrrio, tm pouco controle sobre o trabalho, tendem a apresentar altos nveis de desgaste emocional, inteno de abandonar o emprego (desgaste psicolgico), sintomas da sade (desgaste fsico), faltas ao trabalho e rotatividade (desgaste comportamental). Ritmo de trabalho determinado pela mquina pode ser considerado tambm um fator de controle, porque o indivduo que no tem o ritmo imposto pela mquina tem mais controle sobre o seu trabalho. Esta forma de controle, no entanto, difere das anteriores porque ela pode ser mensurada objetivamente. As pesquisas que estudam o controle costumam usar a percepo dos indivduos (perguntam o quanto elas acham que tm controle) e no dados concretos do trabalho. A diferena que medindo concretamente podemos estabelecer relaes mais confiveis entre o fator estressor e os desgastes. Quando quem determina a velocidade e a quantidade de trabalho de um funcionrio a mquina que ele opera, existe maior possibilidade de haver ansiedade, insatisfao e sintomas na sade. 8.2.2 . Desgaste no trabalho BURN OUT (ESTAFA) um estado de desgaste psicolgico extremo, geralmente decorrente de uma exposio mais prolongada a fatores estressores.

Uma pessoa com burn out, ou estafa, apresenta os seguintes sintomas: estado emocionalmente exausto; baixa motivao no trabalho; depresso; pouca energia; pouco entusiasmo para trabalhar.

A escala mais conhecida para medir o burn out (Inventrio de Burn Out de Maslach) define-o em trs dimenses:

111

Exausto emocional sentimento de cansao e fadiga no trabalho; Despersonalizao sentimento cnico e hostil com relao aos outros; Reduo da realizao pessoal sentimento de que no est realizando tarefas importantes no trabalho. Quanto aos fatores estressores, altos nveis de burn out vm sendo associados

nas pesquisas a baixos nveis de controle, altos nveis de conflito de papel e sobrecarga de trabalho. Associam-se ainda a desgastes psicolgicos como a insatisfao, inteno de abandonar o emprego, os fsicos (sintomas na sade) e comportamentais (baixo desempenho, rotatividade e ausncia no trabalho). Diante de tantos eventos estressores, desgastes fsicos, psicolgicos e comportamentais, podemos nos perguntar: O que fazer com tudo isso? Ser que existe alguma sada para tanto estresse e burn out? ROBBINS (1999) traz estratgias interessantes para administrar o estresse muito elevado. Ele considera que um nvel baixo de estresse pode ser benfico, por manter os funcionrios mais despertos e com um nvel mnimo de ansiedade que os fazem produzir melhor. Nveis muito elevados de estresse ou mesmo baixos nveis sustentados por longos perodos, podem levar ao desgaste. Voc sabia? As abordagens individuais sobre o estresse indicam que, at certo ponto, o funcionrio pode se responsabilizar pela administrao do seu estresse. Tcnicas de administrao do tempo, o aumento de exerccios fsico, o treinamento de relaxamento e a expanso da rede de suporte social podem ser estratgias bastante benficas para reduzir os altos nveis de estresse e trazer maior bem-estar para o funcionrio.

Como vimos, vrios dos fatores estressores decorrem da organizao do trabalho (carga de trabalho, ambigidade e conflito de papis etc.). Sendo assim, a organizao tambm pode assumir parte da responsabilidade para administrar os nveis de estresse dos funcionrios, adotando uma ou vrias das estratgias a seguir, a
112

depender da demanda da organizao: melhor seleo de pessoal e colocao no cargo, uso de determinao de metas realistas, redimensionamento dos cargos, maior envolvimento do empregado, melhor comunicao organizacional e implementao de programas de bem-estar corporativos. PARA SABER MAIS Sugerimos ler a entrevista com o terapeuta organizacional Gustavo Boog, que defende uma interessante e curiosa posio: segundo Boog, o estresse nem sempre negativo. Por que ser?

O estresse nem sempre negativo Por Patrcia Bispo para o RH.com.br

Com a presena constante da competitividade, as pessoas precisam enfrentar um dia-a-dia corporativo cada vez mais acelerado e com isso surge o estresse. Quando esse ultrapassa o limite suportvel, as equipes comeam a apresentar sintomas que comprometem tanto a vida profissional quanto a pessoal. Dentre os reflexos causados pelo chamado "mal do sculo", podemos destacar: conflitos internos, enxaquecas, ansiedade, problemas gstricos, falta de apetite e insnia. Mas se o estresse j tomou conta da rotina das empresas, como conviver com essa realidade sem que ela traga tantos problemas? A resposta pode estar dentro de cada um. "Quem no encontra tempo para cuidar da prpria qualidade de vida, vai encontrar tempo para cuidar de sua recuperao em alguma doena resultante do estresse", afirma o terapeuta organizacional Gustavo Boog. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele comenta que o homem precisa conviver com o estresse, pois esse pode ser um fator motivacional para a superao de desafios. Se voc acredita que foi "contaminado" pela correria diria ou sente que sua equipe est no "limite da presso", leia a entrevista e reflita sobre o assunto. Boa leitura!

RH.com.br - O estresse se tornou uma constante no dia-a-dia das empresas. Que conseqncias isso est gerado para o meio corporativo? Gustavo Boog - O estresse, em si, no algo negativo. Ns sempre associamos o
113

estresse sobrecarga, irritao, ao "pavio curto". Temos que conviver diariamente com o estresse, que nos mobiliza, nos motiva e nos faz agir. Acontece que nos dias de hoje o nvel de estresse est alto em muitas organizaes, gerando conseqncias negativas como ausncias, baixo desempenho, desmotivao e doenas fsicas e emocionais.

RH - O Sr. tocou numa questo que sempre preocupa as empresas: o desempenho dos colaboradores. Por que o estresse tem sido um dos viles que afeta a performance das pessoas? Gustavo Boog - Se considerarmos que a sade muito mais que a ausncia de doenas, mas sim que a sade a presena da vida, da energia e do prazer, veremos o estrago que o estresse potencialmente pode fazer. O estresse sempre surge quando h uma diferena entre "o que eu deveria estar fazendo e realizando" com "o que eu estou fazendo e realizando". Se a cobrana alta, esta diferena tambm muito alta e gera o estresse. Num nvel razovel, esta diferena que nos mobiliza positivamente. Se a diferena exagerada, muito alta, ficamos negativamente estressados. Na busca pela competitividade as corporaes tm reduzido nveis hierrquicos, reduzido pessoal, reduzido custos, fazendo com que cada um deva trazer um alto valor agregado para a organizao. Vivemos a poca do "fast tudo". Acontece que na maioria das vezes a competitividade exagerada, os recursos so escassos e os cronogramas apertados, gerando um estresse violento. Quando isto ocorre ocasionalmente, ns suportamos bem. O problema que isto ocorre continuamente, desgastando pessoas e equipes.

RH - A presena do estresse nas empresas deve ser sempre vista com uma preocupao constante ou isso alarmismo desnecessrio? Gustavo Boog - O estresse no alarmismo. Veja o que ocorreu nas empresas na poca recente em que a re-engenharia era apresentada como a salvao das empresas. O capital humano se desgastou de forma intensa e o estresse foi altssimo.

RH - Imaginar uma empresa competitiva sem estresse utopia?

114

Gustavo Boog - Devemos sempre lembrar que podemos ser competitivos e ter um nvel saudvel de estresse. Isto no utopia. Podemos ter concorrentes, mas no precisamos trat-los como inimigos. Podemos ter prazos, mas no precisamos ser escravos do relgio.

RH - Existe uma receita para controlar o estresse corporativo? Gustavo Boog - difcil se falar em receitas, pois cada empresa tem uma realidade diversa das demais. O trabalho em equipe, os programas de qualidade de vida, a boa comunicao e a atuao positiva das lideranas so algumas das caractersticas de empresas competitivas com estresse razovel.

RH - Quais os erros mais comuns que as empresas cometem quando se deparam com nveis de estresse significativos? Gustavo Boog - Achar que esse problema algo passageiro ou no dar importncia aos avisos que um elevado nvel de estresse manifesta. Muitas vezes, preciso que algo grave, como um infarto ou crise de hipertenso, ocorra para que as pessoas e a empresa acordem e tomem medidas necessrias.

RH - Que mecanismos so mais eficazes para monitorar o estresse corporativo? Gustavo Boog - Acredito que uma das melhores formar de monitorar o estresse corporativo acompanhar os indicadores de clima organizacional, bem como verificar as ausncias dos profissionais, os ndices de turnover e ficar sempre atento ao prprio histrico clnico dos profissionais que atuam na empresa.

RH - O combate ao estresse requer investimentos altos ou existem medidas simples que tambm podem dar bons resultados? Gustavo Boog - Acredito que um bom gerenciamento de pessoas e de equipes uma medida simples, de investimento baixo e que representa um alto retorno para as corporaes. Mas, no apenas isso. Alm das aes organizacionais, cada um individualmente pode aprender a respeitar mais os seus limites e aprender a dizer "no", quando um prazo ou atividade se mostrar intolervel para a sua realidade.

115

http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/4251/o-estresse-nemsempre-e-negativo.html . CONCLUINDO Nesta ltima aula da disciplina, mostramos como as condies de trabalho podem afetar a sade e a segurana do trabalhador e abordamos os temas do estresse e do burn out, muito presentes nos contextos atuais de trabalho.

Vimos como eles so decorrentes de fatores ligados organizao do trabalho e a caractersticas pessoas do funcionrio. Por fim, abordamos algumas estratgias que podem auxiliar a organizao a administrar o estresse no local de trabalho.

Agora que terminamos a disciplina, esperamos que voc seja capaz de compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Encerramos com uma citao que refora a idia principal da disciplina:

Se voc espera atingir um objetivo l fora, precisa se certificar de que todos na organizao esto comprometidos com esse objetivo.Theodore Levitt . ATIVIDADES 1. Na aula de fechamento da disciplina propomos um estudo de caso sobre o estresse. Leia o caso e depois resolva a questo colocada:

Lidando com o estresse na alfndega dos Estados Unidos O crescimento do nmero de passageiros areos e martimos e a quantidade de carga cada vez maior, juntamente com o contrabando e trfico de drogas, aumentaram a presso aos funcionrios da Alfndega nos Estados Unidos. Acoplada a esses fatores geradores de estresse vem a presso adicional de uma fora de trabalho em expanso caracterizada como mais diversa e menos treinada. s vezes, as semanas de trabalho

116

tm em mdia 11 horas por dia durante seis dias, aumentando o nmero e a intensidade de fatores geradores de estresse pessoal, como questes de cuidado dos filhos e problemas financeiros.

Para agravar esses problemas, aproximadamente metade dos funcionrios da Alfndega norte-americana tambm serve como oficiais de justia. Essas pessoas enfrentam presses de mudana de turno de trabalho, exposio s piores doenas sociais, frustrao em lidar com um sistema judicirio burocrtico e longos perodos de monotonia seguidos por uma excitao que faz a adrenalina disparar. Outra queixa comum dos funcionrios que seus gerentes no so bons supervisores. Os funcionrios descrevem o ambiente de trabalho como um lugar onde as crticas, o feedback negativo e a nfase nos erros so comuns, enquanto os bons profissionais no so notados nem recompensados por isso.

Durante as aulas de treinamento de gerenciamento do estresse no Servio Alfandegrio, os funcionrios identificaram cinco fatores como as principais causas de seu estresse no local de trabalho: Presses da superviso; Presses de tempo/prazos; Monotonia/falta de significado do trabalho; Frustrao com colegas de trabalho; Condies de trabalho.

Fonte: Bohlander, G.; Snell, S.; Sherman, A. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2003. p. 361.

1.1. Na sua opinio, qual a melhor maneira para reduzir ou eliminar cada um dos fatores estressores mencionados pelos funcionrios da alfndega? . Tendncias O artigo de Mauro Neves Garcia, O Comportamento do Homem e das Organizaes: Uma Considerao sobre Passado, Presente e Futuro,descreve a evoluo do
117

comportamento humano nas organizaes, demonstrando a necessidade de uma postura diferenciada em termos de liderana diante dos desafios impostos pela sociedade contempornea. Sua leitura de suma importncia. . Referncias ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizaes de trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. B. BASTOS. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. BOTELHO, A. Formao do psiclogo do trabalho no Brasil anlise dos programas adotados em cursos de Psicologia. Dissertao de Mestrado em Psicologia pela Universidade Catlica Dom Bosco, 2003. GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivao no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGESANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. LUCENA, M. D. S. Planejamento estratgico e gesto do desempenho para resultados. So Paulo: Atlas, 2004. MOEHLECKE, Sabrina. Ao afirmativa: histria e debates no Brasil. Cadernos de Pesquisa, 117, 2002. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. SILVA, N; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGESANDRADE; A. V. SOLOMON, M.R. O comportamento do Consumidor. Porto alegre: Bookman, 2002. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2005. ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Insero do psiclogo em organizaes e no trabalho. In: J. C.
118

ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 466-491. A Aptido talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprend-las; o potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptides, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenao motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005). F Fatores Mediadores O conceito de mediao implica suposio de relacionamentos causais entre as variveis envolvidas. Uma varivel mediadora aquela que, ao estar presente na equao de regresso, diminui a magnitude do relacionamento entre uma varivel antecedente e uma varivel dependente ou critrio. Para melhor ilustrar a definio de uma varivel mediadora, podemos analisar o relacionamento entre trs variveis hipotticas, sendo a varivel B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C). Note-se que a relao entre as variveis A e C ficar enfraquecida na presena da varivel B. No caso de uma varivel mediadora pura, o relacionamento entre A e C deixa de existir na presena da varivel B. (Abbad; Torres, 2002). Fatores Moderadores O conceito de moderao implica influncia entre as variveis e no suposio de causalidade, como no caso da mediao. Para testar a moderao, o pesquisador deve observar a interao entre A e B. Para tal, procura-se observar se A um bom preditor de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interao entre A e B tambm prediz C. Caso a interao seja uma preditora estatisticamente significativa de C, diz-se que B uma varivel moderadora. A existncia de uma interao entre A e B s um indicador de moderao quando, adicionada equao, preditora do
119

critrio. Logo, na moderao, o relacionamento entre A e C depende do valor assumido pela varivel B. Vale salientar que, no caso da mediao, a relao entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na equao. No caso do moderador, alm da interao A x B tornar-se um preditor significativo, a relao entre A e C poder aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002). M Modus operandi uma expresso em latim, que significa modo de operao, ou maneira de agir. usado no trabalho de investigao policial para descrever os padres caractersticos e estilo de atuao do criminoso. Tambm usado em ingls com uma conotao no criminal para descrever os hbitos e a maneira de trabalho, o mtodo de operao ou funcionamento de algo. P Pesquisa Aplicada Entenderemos aquela que tem um resultado prtico visvel em termos econmicos ou de outra utilidade que no seja o prprio conhecimento. R Rotatividade Sada permanente, voluntria ou involuntria, da organizao (Robbins, 1999).

120