SISTEMA DE INFORMAO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO: O CASO DE UMA MDIA EMPRESA DA CIDADE DE JO PESSOA Aldo Leonardo Cunha

Callado * Ana Cristina de S L. S. vila Paz ** Evaristo Quinino de Medeiros Neto ** Jacilene Arajo de Morais ** Jos de Arimatia A de Lima ** Tlio Ricardo Bezerra Claudino ** Urnia Cato Maribondo Trindade ** Wilbur Holmes Jcome ** * Mestrando em Administrao PPGA/UFPB e Especialista em Contabilidade e Controladoria Empresarial DCC/UFPE. ** Mestrando em Administrao PPGA/UFPB. Rua das Graas N 277, Apt 602, bairro: Graas Recife PE CEP:52.011-200 aldocallado@yahoo.com.br RESUMO O planejamento estratgico uma atividade essencial vida de uma empresa dado extrema competitividade dos dias atuais. No uma ferramenta milagrosa, mas pode apontar s empresas e empreendimentos pessoais metas a serem seguidas e modos de conduo. Este tem por objetivo capacitar profissionais e especialistas para a elaborao de Planejamento Estratgico Participativo (PEP), numa espcie de simulao pedaggica. Porm uma simulao bem prxima do real, uma vez que a empresa, escolhida para a realizao das atividades, abriu suas portas permitindo o acesso s informaes, dados relativos s suas rotinas, seus clientes, suas dificuldades entre outros aspectos, e tm total interesse em pr em prtica os resultados obtidos com o trabalho. O trabalho extrapola os limites da elaborao terico-acadmica e tem a inteno de apresentar os resultados de um ano inteiro dedicado temtica do planejamento estratgico, mostrando as nuanas do que significa sair das pginas dos livros indo ao encontro da realidade na busca de significado para a aprendizagem e formao profissional.

rea Temtica Gesto empresarial para as PMEs

SISTEMA DE INFORMAO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO: O CASO DE UMA MDIA EMPRESA DA CIDADE DE JO PESSOA 1. Conceitos e pressupostos bsicos O planejamento antes de ser uma atividade acadmica e empresarial, deve ser uma atitude humana, ou seja, planejar , antes de tudo, um exerccio mental crticoreflexivo que envolve a pessoa em seu todo: as informaes que seu crebro guardam, as emoes e afetos que traz na memria e todo seu repertrio comportamental. A evoluo e sofisticao das sociedades humanas faz desta atitude autoorganizadora uma necessidade quase absoluta. O homem moderno precisa de planejamento nos diferentes aspectos de sua vida: matrimonial, familiar, financeiro, profissional, acadmico planejar para sobreviver e viver com qualidade. No mbito empresarial a necessidade da mesma natureza, ou seja, sobrevivencial. Uma empresa que quer sobreviver a longo prazo numa sociedade planetarizada, digital e competitiva precisa ter noo de que objetivos quer alcanar e que caminhos percorrer. As organizaes, como as pessoas, tm uma histria, inteligncia e um repertrio comportamental. Sendo assim pode-se conceb-las, de modo figurativo, como organismos vivos de quem se exige constantes adaptaes. Compreendemos que estas adaptaes no podem acontecer como resultado do acaso, mas deve ser fruto de uma postura de aprendizagem contnua ampla ou focada, em processos de rotina ou por agendamento (cursos, treinamentos, reciclagens), individual ou em grupo. Planejamento no tem uma finalidade em si mesmo, planejar no vazio ou como mero exerccio mental esvazi-lo de seu real significado, burocratizar. Torna-se instrumento de aprisionamento e dominao autoritria. Em funo dos objetivos e da natureza a que se vincula este trabalho, definiu-se planejamento estratgico como um processo sistemtico de abordagem da realidade atravs de esquemas lgicos, epistmicos e operacionais. Conforme Kotler (1995), planejamento estratgico o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os objetivos e capacidade da empresa e as demandas de adaptao ao real. Implica na definio de uma misso que d sentido ou legitimidade a existncia da empresa e de objetivos que tornam clara tal misso. Ainda segundo Kotler, idia por ns corroborada, o planejamento estratgico, metodologicamente, se caracteriza pela sua natureza estruturada, flexvel, congruncia interna e por sua natureza preditiva: por melhor elaborado e completo que seja o planejamento no deve ser rgido e inflexvel, mas flexvel o bastante para responder de modo coerente e gil as mutaes do mercado; deve ter congruncia entres seus diferentes aspectos, sobretudo ser vivel do ponto de vista da implementao; por fim sua natureza preditiva, aponta para a necessidade de uma ao apropriada desde o princpio, logo preventiva jamais remediativa. 2. Roteiro para planejamento estratgico

No processo formal de planejamento estratgico Storner e Freeman (1995), propem esquematicamente um roteiro, onde cada passo pode ser explicitado de modo claro e direto conforme o Diagrama I ou por uma srie de perguntas elucidativas:

DIAGRAMA I

1. Formulao de objetivos

2. Identificao das metas e estratgias atuais 3. Anlise ambiental 5. Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas 4. Anlise de recursos: foras e fraquezas da organizao

6. Anlise de hiatos: determinar a extenso das mudanas necessrias na estratgias atual

Responsabilidade s Sociais

7. Tomada de deciso estratgica: - desenv. alternativas - avaliar alternativas

Valores dos Dirigentes

8. implementao da estratgia

9. Medida de controle e progresso

Storner e Freeman (1995:139 Fig. 7.2)

Perguntas relativas a cada etapa acima: 1- O que a empresa quer? 2- O que a empresa est fazendo agora para se obter o que quer? 3- O que h l fora que precisa ser feito? 4- O que a empresa capazes de fazer? 5- O que se pode fazer e o que precisa ser feito? 6- Continuar o que se est fazendo agora vai lev-la aonde se quer ir? 7- Isso o deve ser feito para se obter o que quer. 8- Faz-lo. 9- Checar constantemente para ter certeza de que se est fazendo certo.

Inmeros modelos e roteiros de Planejamento Estratgico foram examinados por nossa equipe e pde-se constatar que de modo geral eles seguem uma trajetria similar. As diferenas ficam por conta do nvel de detalhamento e pelo grau de abertura e flexibilidade que eles permitem em sua implantao. A presente pesquisa no se limitou aos livros didticos, teve-se o cuidado de procurar modelos de Planejamento Estratgico de empresas locais (CEFET-PB, FNS, Brascorda) que o tenha realizado e de empresa de consultoria (Macroplan). A inteno era evitar mera rplica dos modelos norte americanos, que predominam nos livros sobre o tema aqui no Brasil. Felizmente o planejamento estratgico tem se tornado uma ferramenta cada vez mais comum entre as empresas nacionais e locais, apesar de ainda ser de modo tmido. Inmeros autores brasileiros (Cobra: 1995, Las Casas: 1999, publicaes do PROVAR de 1999) tm escrito sobre planos para empresas brasileiras aplicveis tanto s grandes quanto as micro e pequenas. A seguir apresenta-se um roteiro ideal de elaborao e implantao de PEP baseado no modelo da empresa de consultoria Macroplan, com as alteraes que so necessrias, por um lado, para evitar o excessivo detalhamento, por outro, para agregar aquelas contribuies pertinentes de outros modelos pesquisados. Os Diagrama I e II referem-se a este modelo. DIAGRAMA II ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTMICO

CONSTRUO DE PREMISSAS

FORMULAO DAS ESTRATGIAS

DETALHAMENTO E CONSOLIDAO DAS ESTRATGIAS

IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO

DIAGRAMA III
Preparao

Anlise do Ambiente Externo

Misso, Objetivos Permanentes e Princ. De gesto

Anlise do Ambiente Interno

Anlise Estratgica

Opes Estratgicas Corporativas

Opes Estratgicas Corporativas

Opes Estratgicas Corporativas

Macro-quantificaes

Configuraes Organizacionais

Projetos Estratgicos

Oramento Estratgico

Consistncia e Formalizao do Plano

Programao da Implantao

Esquema Ger da Implantao

Divulgao do Plano Estratgico

Detalhamento dos Projetos Estratgicos

Elaborao dos Planos Tticos

2.1 Construo das premissas - Estabelecimento de um conjunto coerente de hipteses e informaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou atualizao do Plano Estratgico. . Como estamos internamente? . Onde somos fortes? . Onde somos fracos? . Como se comporta o mercado hoje? . Como provavelmente evoluir? 2.1.1 Preparao Qualquer construo comea pelo alicerce, sem uma slida fundao pode-se comprometer toda uma empreitada. A empresa na implantao do Plano Estratgico deve ser preparada como num processo de terraplanagem antes do incio de uma obra. Esta etapa visa esta preparao e envolve trs aes bsicas: . Sensibilizao das pessoas os envolvidos no processo devem ser conquistados e ter clareza da importncia do planejamento e das alteraes que dele decorrem (trabalhar no plano das emoes). . Nivelamento conceitual os envolvidos precisam falar a mesma linguagem, o que deve ser feito de modo paulatino, cada nvel da hierarquia da empresa de uma vez ou alguns nveis simultaneamente (trabalhar no plano da razo-informao). . Assessoria pessoal o indivduo o foco no comeo do processo, alm da boa seleo, a empresa precisa estimular ou garantir treinamento na rea de qualidade pessoal, um plano de qualidade necessita de pessoas de qualidade (trabalhar no plano das metas pessoais). 2.1.2 Formulao da misso, objetivos e princpios Misso declarao ampla, sinttica e direta de propsitos que definam a razo de ser da empresa. Kotler (1995) aponta quatro caractersticas essenciais declarao da misso empresarial: 1. ela deve ser orientada para o mercado, 2. deve ser realista, especfica e bem dimensionada, 3. deve basear-se na competncia bsica da empresa, 4. deve ter um apelo motivador, representar uma causa ou apelar para um sonho. Objetivos permanentes da misso decorrem os objetivos que focalizam alvos especficos ligados ao portiflio de negcios e a realidade do mercado. Princpios de gesto conjunto de valores e crenas assumidos pela empresa formal e informalmente. Filosofia de gerenciamento. 2.1.3 Anlise do ambiente externo

Busca-se, nesta etapa, construir uma viso integrada do meio no qual a empresa se insere, como ele tem se mostrado nos ltimos anos e as perspectivas para o futuro (prognstico), os quais so feitos atravs de cenrios. Cenrios so descries sistmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situao de origem. Os cenrios so teis para: - unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decises; - caracterizar provveis evolues do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da empresa; - antecipar oportunidades e ameaas para a organizao. 2.1.4 Anlise do ambiente interno No adianta olhar s para o meio externo, a empresa deve voltar-se sobre si em busca de autoconhecimento para de fato poder implementar um PEP. imprescindvel voltar-se para si com a finalidade de: - caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da instituio visando cumprir a misso e objetivos permanentes; - identificar e hierarquizar as foras e fraquezas que determinam este potencial; - identificar as principais causas determinantes das foras e fraquezas. A empresa deve autoavaliar-se em funo de sua prpria realidade e em funo dos concorrentes. 2.1.5 Avaliao estratgica Trata-se de uma anlise sistmica que visualiza os efeitos do conjunto de interaes entre os fatores internos (foras e fraquezas) e os externos (ameaas e oportunidades) organizao, ou seja, a meta mapear e interpretar as interaes entre oportunidades e ameaas versus foras e fraquezas. 2.2 Formulao das estratgias Para cumprir sua misso e alcanar um desempenho auto-sustentvel a empresa deve escolher as estratgias a seguir num dado horizonte temporal. Tal escolha ou formulao estratgica deve ser feita em trs nveis: Corporativo: . Para onde a empresa deve caminhar? Dos negcios: . Onde se pode crescer? . Onde se deve retrair? . Onde se deve permanecer estticamente? Funcional:

. Terceirizar? . Investimento em tecnologia? . Assessorias? . Recursos humanos?

2.2.1 Formulao das Opes Estratgicas Corporativas

Os coordenadores do PEP devem ter o cuidado para no se perder nas generalidades e acabarem por inviabilizar a operacionalizao do Plano. Por isso mesmo importante que faam um alistamento das possveis aes a serem tomadas e uma priorizao em funo de sua viabilidade. A estratgia deve ser muito bem dosada, sob pena de se tomar medidas incuas ou mesmo suicidas, precoces ou tardias. Opes Estratgicas representam as nfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organizao e para a construo do seu futuro horizonte no Plano Estratgico. Estas opes so globais e altamente seletivas. Quanto a postura estratgica necessrio que se pergunte do que precisamos, frente realidade interna e externa e considerando a misso, foras e fraquezas: Medidas de natureza altamente agressiva; Medidas predominantemente agressivas; Essencialmente seletivas; Predominantemente defensiva; Medidas de sobrevivncia.

2.2.2 Formulao de estratgias de negcios Uma estratgia de negcios compreende pelo menos: - a caracterizao da misso real e do contexto atual da Unidade de Negcios; - a anlise das tendncias do ambiente externo do negcio atravs de cenrios; - a anlise do ambiente interno da Unidade, seu vetor de produtosmercados e suas principais foras e fraquezas; - a explicitao dos imperativos decorrentes da Estratgia Corporativa; - a definio da misso planejada para o negcio, explicitando produtos, mercados, escopo geogrfico e competncias singulares; - a formulao e escolha de Opes Estratgicas para o desenvolvimento do negcio: postura estratgica, grupo estratgico de referncia, posicionamento competitivo e estratgia competitiva; - um conjunto de (poucos) objetivos de mdio e longo prazos que sejam consistentes com as opes estratgicas corporativas e com a misso e as opes competitivas. 2.2.3 Desenvolvimento de estratgias funcionais . Consolidao das necessidades das Unidades de Negcios e da Corporao em relao funo. . Formulao de uma opo bsica: idia motriz que deve presidir o desenvolvimento da rea funcional ou gesto do recurso considerado no

horizonte do Plano, tais como terceirizao, investimento em tecnologia, crescimento com capital prprio. . Formulao de objetivos de mdio e longo prazos que sejam consistentes com as opes e os objetivos estratgicos da empresa e com seus indicadores de desempenho. 2.3 Detalhamento das estratgias Etapa na qual busca-se instrumentalizar as estratgias formuladas tendo em vista sua posterior, implantao e controle, o que envolve decises e anlises sobre: - grandes metas - projetos estratgicos - configurao organizacional - alocao de recursos - consistncia e formalizao do plano. 2.3.1 Macroquantificaes
Dimensionamento ou quantificao das variveis estratgicas ou objetivos de longo prazo, o que d maior preciso ao Plano, auxilia no dimensionamento dos esforos necessrios a cada ao e revela seus pontos vulnerveis. 2.3.2 Formulao de Projetos Estratgicos Projetos Estratgicos so iniciativas especificas, de grande magnitude e efeito duradouro, tm comeo, desenvolvimento e fim predeterminado. Devem possuir uma gesto individualizada e exige condies peculiares de acordo com a rea a que se refiram. So exemplos: informatizao, reforma fsica, terceirizao, programa 5S, programa de qualidade de qualidade de vida.

2.3.3 Configurao ou reconfigurao organizacional

Ajuste do modelo organizacional visando implementar estratgias adotadas, a exemplo de: tamanho da organizao, estilo gerencial, redesenho do organograma, mecanismos de gesto da cultura organizacional.

2.3.4 Elaborao do Oramento Estratgico Identificar, dimensionar e alocar recursos (humanos, fsicos e financeiros), tendo em vista a realizao das aes estratgicas. 2.3.5 Consistncia e formalizao do Plano Verificao da coerncia interna do Plano e sua viabilidade geral. Isto implica em testes e anlises de consistncia. Nesta etapa descobre-se conflito, lacunas, revises e ajustes necessrios ao Plano. 2.4 Implementao do plano estratgico 2.4.1 Programao da implantao do PE

Segmenta-se o Plano em mdulos de implantao os quais so ordenados segundo critrios lgicos e prazos para execuo. Resulta desta etapa o diagrama de implantao ou cronograma de trabalho.

2.4.2 Montagem do esquema de gerenciamento da implantao

Definio dos responsveis pela implantao de cada mdulo, seus colaboradores, arrolamento dos possveis opositores, mecanismos de comunicao, coordenao e controle, escolha de mtodos de gerenciamento da resistncia mudana, que aparece em todo processo de mudana.

2.4.3 Divulgao do plano estratgico

Disseminao do PEP em toda a organizao e fora dela, onde se fizer necessrio. Esta etapa de marketing fundamental para criar um clima favorvel a aceitao e engajamento ao PEP. Envolve a edio e distribuio de documentos sobre o Plano, bem como a realizao de seminrios e outros eventos de marketing.

2.4.4 Detalhamento e aprovao dos projetos estratgicos As equipes responsveis por cada Projeto Estratgico deve detalha-los: objetivos, etapas, recursos, indicadores de avaliao aps o que deve ser submetido ao nvel de deciso competente para anlise e aprovao. 2.4.5 Elaborao dos planos tticos.
Em paralelo ao detalhamento dos Projetos Estratgicos, cada unidade ou departamento da Organizao elabora um Plano de Trabalho ou Plano Ttico para o curto prazo visando incorporar as estratgias que lhes foram atribudas e compatibiliza-las com suas atividades de rotina.

3. Planejamento estratgico para empresa com fins lucrativos: um estudo de caso Apesar da importncia do Planejamento Estratgico, inmeras empresas operam sem planos formais (Kotler, 1997). Faltando a cultura do planejamento na vida pessoal, certamente faltar na vida empresarial, mas se de modo geral planejar uma atividade indispensvel para a existncia das organizaes, muito maior ser a necessidade das empresas com fins lucrativos, devido competitividade, acirrada ainda mais pela planetarizao da economia, pelas possibilidades de comunicao abertas frente a novas tecnologias, enfim, pela natureza destas organizaes as quais tm compromissos peculiares e uma presso pela lucratividade. No fcil a vida de tais empresas, independente de seu porte grande, mdia ou micro empresas elas sofrem cada vez mais presso e esto numa guerra constante em busca de eficincia em seus processos, qualidade em seus produtos, agilidade na adaptao s mudanas do meio ambiente, qualificao de seu pessoal e da clonagem de suas marcas nas mentes de seus consumidores ou clientes. Toda empresa opera em um macroambiente maior de foras que configuram oportunidades e ameaas, conhecer esta realidade necessrio pelo grau de incerteza que ela comporta. Diferentemente do comeo do sculo XX, este final de sculo se

caracteriza por uma onda de mudanas dantes jamais vistas, sendo assim, o conhecimento da realidade que aqui propomos deve ser trifocal: - a empresa ao longo dos anos que ficaram para trs, - a empresa hoje e no prximo passo, - a empresa dentro em breve e no futuro distante. Trifocal, ainda, no que tange a perceber-se, perceber o concorrente e a sociedade em geral. Todos os movimentos a que se proponha estas instncias empresa, concorrncia e sociedade, implicam em perspectivas futuras o que podemos chamar de tendncias. Segundo Kotler (1999), alguns empresrios vem o ambiente como algo incontrolvel e impossvel de se conhecer a priori, portanto falar em tendncias seria o mesmo que adivinhar o futuro. H por parte destes uma espcie de aceitao passiva do ambiente. Outros porm tem uma perspectiva de administrao ambiental. No observam meramente e buscam adaptar-se, antecipam o futuro em suas aes desenhando o ambiente que querem. 3.1 Histrico empresarial A histria da empresa Tlio Bicicletas se confunde um pouco com a histria do seu fundador - a definio do tipo de negcio, seu estilo gerencial, a estrutura administrativa tm muito a ver com a sua pessoa. Esta situao a que se observa de modo geral em empresas familiares na primeira gerao. O fundador imprime a sua marca e o seu jeito de ser. Suas crenas e valores determinam as caractersticas da empresa. Ao longo dos 11 anos, a empresa passou por vrias crises. Nas quais algumas vezes seu fundador pensou em sair do ramo, mas sua persistncia garantiu a permanncia no mercado e o crescimento. Atualmente so cinco lojas, uma das quais em Campina Grande e as outras quatro em Joo Pessoa. Conta com aproximadamente 55 funcionrios e atua tanto no varejo quanto no atacado, alm de prestar servios de assistncia tcnica autorizada. Tlio Bicicletas uma empresa familiar de carter privado, sendo seus acionistas Tlio Claudino que tambm seu principal executivo e Auxiliadora Claudino sem uma funo especfica na estrutura organizacional, participa, no entanto, das principais decises. A Empresa, originria da cidade de Joo Pessoa, atua no atacado e no varejo de peas para motos e bicicletas e de bicicletas no mercado da Paraba. E o objetivo principal tornar-se o maior fornecedor de bicicletas e peas para bicicletas no mercado da Paraba. 3.2. Caracterizao do ambiente interno 3.2.1 Perfil do funcionrio As informaes a seguir resultam da aplicao de um questionrio padronizado. Que teve como objetivo traar um perfil geral dos funcionrios da empresa, considerando vrios aspectos, os quais comentaremos ao final dos resultados obtidos. Salientamos que somente 49 (dos provveis 55) funcionrios responderam ao questionrio, algumas informaes abaixo foram complementadas pela observao direta nas visitas empresa ou por consulta Direo.

Observou-se diante dos resultados acima que aproximadamente 50% dos funcionrios esto trabalhando na empresa a menos de 1 ano. Esse percentual diminui drasticamente j na f0aixa dos que trabalham acima de 3 anos. Esse dado revela possivelmente uma alta rotatividade, o que foi confirmado nas entrevistas com os gerentes. Muito provavelmente, essa alta rotatividade dos funcionrios no se d pela falta de adaptao s funes exercidas pelos mesmos, j que cerca de 75% responderam que gostam do que fazem na empresa e quase que na sua totalidade os funcionrios afirmam estar satisfeitos em trabalhar na empresa. Entre as principais dificuldades apresentadas para a realizao do trabalho encontram-se a falta de unio entre os funcionrios, a falta de comunicao patroempregado, falta de liberdade na realizao do trabalho e no desempenho da funo que ocupa. Esses ltimos dois itens tem sua importncia reforada ao se analisar as sugestes de mudanas na empresa propostas pelos funcionrios. Os mesmos voltaram a enfatizar a importncia de se ter maior entrosamento entre o patro e o empregado, alm de sugerirem uma maior liberdade de deciso por parte dos gerentes. Mais uma vez foi lembrado que a forma de tratamento entre os funcionrios precisa melhorar, tornando-se mais cordial. Observou-se tambm uma preocupao com a qualificao dos funcionrios, houve sugestes de cursos de aperfeioamento tanto para os gerentes quanto para os demais funcionrios; sugesto de mudanas na estrutura predial para se oferecer maior conforto, segurana, iluminao e aerao. H uma aparente contradio entre a proposta de se ter um ambiente mais ventilado quando num item anterior eles afirmaram trabalharem local ventilado. Acredita-se que a contradio desaparea se for analisado as respostas por funo e consequentemente por local de trabalho. Durante as visitas constatou-se, que de fato h problemas quanto a ventilao em alguns ambientes (setor de montagem). Alm disso, foi observado um alto nvel de rudos (sobretudo pela intensa movimentao de automveis na regio), tornando o ambiente de trabalho desfavorvel. Outras sugestes so mais pontuais, como o caso da colocao de um banheiro no 1 andar da loja de Campina Grande, alm de um filtro de gua. Outro ponto importante citado no questionrio e verificado atravs da visita fantasma, foi a necessidade de mudar a forma de exposio dos produtos. So expostos de forma tradicional, dificultando a demonstrao aos clientes. Ainda buscando determinar o perfil geral dos funcionrios, verificou-se que a grande maioria do sexo masculino. Somente 06 so mulheres, e esto preferencialmente ocupando a funo de caixa e crediarista. A empresa possui um quadro de funcionrio relativamente jovem, onde mais de 50% est na faixa de 19 a 25 anos. Quanto a escolaridade, do total de funcionrios que responderam o questionrio, 17 completaram o 1 grau, 29 o 2 grau e somente 02 o 3 grau. O Diretor da empresa realiza estudos de ps-graduao. Alm do questionrio acima que visa traar em linhas gerais o perfil do funcionrio da empresa, ainda foram realizadas as seguintes atividades: - visita como cliente fantasma cinco membros da equipe foram como desconhecidos fazer compras. Na situao de clientes puderam fazer as primeiras observaes da empresa. - entrevista com direo e gerentes - documentao fotogrfica.

4. Caracterizao do ambiente externo 4.1 Fornecedores A empresa possui trs fornecedores de bicicletas (montadas) com os seguintes nveis de importncia nas compras: - Caloi 10% - Monark 25% - Sundown 5% Os 60% de bicicletas restantes so montadas na prpria loja. Para tanto so quase uma centena de pequenos fornecedores de peas, tais como as empresas Cairu, Duque, Levorin e Zummi estas empresas, juntas, representam 25% do total de compras de peas para montagem de bicicletas e nas vendas. Essa grande quantidade de fornecedores de peas se justificam ainda: pela diferena nos preos praticados entre eles, pelo cumprimento de prazos para entrega e pela qualidade dos produtos. Segundo o responsvel pelas compras na empresa, os fornecedores de modo geral so deficitrios quanto a preos, prazos e qualidade. Significa dizer que so comuns problemas como: atrasos no fornecimento de peas, benefcios diferenciados para os concorrentes em funo do volume de compras e a qualidade duvidosa das peas. Em termos ideais seria positivo para a empresa ter um menor nmero de fornecedores, bem como uma melhoria no atendimento (cumprimento de prazos, agilizao de pedidos) e preos praticados. Por ouro lado, no interessante, de modo algum, fixar-se num nico fornecedor pelos riscos isso implica. No foi possvel averiguar a percepo dos fornecedores em relao a Empresa devido a localizao, fora do Estado da Paraba, dos mesmos e a agenda de seus representantes (muitas dessas empresas no tm representantes locais). O contato restrito ao uso de fax e telefone. Devido ao tempo disponvel para a tarefa foi impossvel nesta etapa conhecer a impresso do cliente, dos concorrentes e da mdia em relao a Empresa. 4.2 Clientes O cliente Tlio Bicicleta preferencialmente homens de meia idade, de classes populares, que utilizam bicicleta como meio de transporte e adolescentes de classes populares que usam como opo de lazer. As mulheres em geral no compram bicicleta para si, e quando fazem-no compram para seus filhos. 4.3 Concorrentes O mercado bem polarizado: por um lado, uma dzia de pequenos lojistas espalhados pela cidade de Joo Pessoa e por outro as cadeias de varejo tais como Lojas Maia e Boa Esperana, que compram em grande quantidade e podem barganhar e vender a melhores preos. Entre as empresas da mesma natureza, Tlio Bicicletas pode ser considerada a lder no mercado. Na cidade de Campina Grande a participao da Empresa ainda muito insipiente. H bom posicionamento no interior da Paraba, dividindo o mercado com outros dois concorrentes da cidade do Recife. 4.4 Mdia

A empresa no possui uma assessoria de empresa e nem agncia de publicidade, os contratos so feito por trabalho e definidos em funo da realidade da poca. Os passeios ciclsticos e o patrocnio de eventos so os principais meios de divulgao empresarial. 4.5 Comentrios Em funo das informaes levantadas Tlio Bicicletas caracteriza-se por ser uma empresa que possui uma situao financeira relativamente tranqila, para a cidade de Joo Pessoa e Campina Grande, com boa taxa de liquidez e boas perspectivas de crescimento. Tem problemas de diversas natureza econmica, sociais, de recursos humanos, de marketing, de segurana, de esttica o que justificaria uma gradativa mudana a mdio e longo prazo, para tornar-se mais moderna, gil e lucrativa. indicado, inicialmente, que se aprofunde na coleta de dados e diagnstico fidedigno da realidade, em funo do que se elabore um Plano Estratgico. 5. Formalizao do planejamento estratgico
5.1 MISSO

Fornecer bicicletas, peas e acessrios no mercado da Paraba atuando no atacado e varejo, com qualidade, bom atendimento, e oferecendo uma opo de transporte e lazer. 5.2 ANLISE AMBIENTAL Nesse item tm-se como objetivo, analisar os diferentes ambientes com os quais a empresa interage, que o ambiente exteno e o ambiente interno. No ambiente externo ser analisado as oportunidades e ameaas e no ambiente interno ser analisado os pontos fortes e os pontos fracos, que a organizao possui. Oportunidades 1. Aquecimento das vendas em ocasies especficas do ano (13 salrio, natal, dia das crianas e vero) 2. Criao de vias ciclsticas nas praias da cidade, de pistas de bicicross e melhoria das vias pblicas 3. Aumento de eventos ciclsticos promovidos pela prefeitura ou outras entidades 4. A percepo do ciclismo como uma atividade que promove a sade, esttica, diverso e lazer 5. Novo cdigo de trnsito que salvaguarda o ciclista Ameaas 1. Diminuio do poder aquisitivo da populao (congelamento salarial, inflao, desemprego) 2. Fornecedores: falncia, aumento de preos 3. Concorrentes local: menores preos e melhor atendimento ao cliente; vinda de uma grande distribuidora de bicicletas 4. Novas modalidades de compras ampliando o leque de concorrentes potenciais: e_comerce, catlogos, TV a cabo 5. Crescimento desordenado da cidade (acidentes e violncia urbana)

Pontos fortes Ponto fracos 1. Localizao estratgica das lojas para o ramo 1. Visual do ponto de venda (esttica, lay out,

2. Know-how adquirido ao longo de mais de dez anos em vendas e atividades ligadas a bicicletas 3. Marca conhecida no mercado 4. Flexibilidade de pagamento 5. Foco no cliente

exposio do produto, segurana, higiene) 2. Administrao familiar centralizadora de decises, deixando a diretoria sobrecarregada 3. Funcionrios sem uma boa capacitao para suas atividades, falta treinamento 4. Ausncia de padronizao de processos 5. Alta rotatividade de pessoal

5.3 QUESTES ESTRATGICAS Como a empresa pode manter-se competitiva num mercado de vendas sazonais, com grande nmero de concorrentes e os riscos decorrentes da realidade econmica brasileira? Como transformar os recursos humanos da empresa numa ferramenta estratgica de reforo a competitividade?

5.4 SOLUES APONTADAS Pesquisar mercado criando um banco de dados (clientes, concorrentes e parceiros) que permita o desenvolvimento de um programa de fidelizao. Criar parcerias atravs do fornecimento de bicicletas, peas e servios para empresas e rgos pblicos Redesenhar o PDV a partir de implantao de Programa 5S Padronizar de atendimento e tratamento ao cliente Desenvolver e implantar poltica de gesto de RH atuante e interativa ao processo decisrio Atuar mais no atacado nfase nos preos e estoque. 5.5 OBSTCULOS A SEREM VENCIDOS Aumento dos custos a curto prazo enquanto o retorno ser a mdio e longo Situao econmica dos rgos pblicos Resistncia mudana (todos os nveis) Administrao centralizadora e familiar Falta de pessoal qualificado para gerir as mudanas Rotatividade de pessoal Indefinio de estrutura organizacional (interna) Indisponibilidade do grupo para treinamento (fora do horrio de trabalho) Ausncia de equipamentos para criao de banco de dados Baixo nvel de escolaridade dos funcionrios Falta de confiana dos empregadores nos funcionrios Indisponibilidade de recursos financeiros para mudana da estratgia de compras

Falta de percepo da importncia da implantao de um programa de QVT para o desenvolvimento da empresa Estratgia de preos da concorrncia mais agressiva Maneira impessoal no tratamento da equipe Prdio alugado (contrato)

6. BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica, So Paulo: Atlas, 1993. BETHLEM, Agrcola de Souza. Poltica e estratgia de empresas, Rio de Janeiro: Guanabara, 1981. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: Planejamento e implantao da Estratgia, So Paulo: MAKRON Books, 1993. COBRA, Marcos. Administrao estratgica, So Paulo: Atlas, 1991. GAJ, Luis. Tornando a administrao estratgica possvel, So Paulo: McGraw-Hill, 1990. KOTLER, Philip & MURPHY, Patrick. Planejamento estratgico para o ensino superior, publicado no peridico The Journal of Higher Education, set./out.81, vol. 52, n 5, pag. 470-489. MEYER JUNIOR, Victor. Planejamento Estratgico: Uma renovao na Gesto das Instituies Universitrias, ABM. Brasilia: nov. 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico : conceitos, metodologia e prticas, So Paulo : Atlas, 1995. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: Uma abordagem empreemdedora, So Paulo : Atlas, 1991. PIMENTA, M. Elizabeth Batista. Planejamento Estratgico Participativo-UFPB, Joo Pessoa, PRPD, 1997. SOUTO-MAIOR, Joel. Planejamento estratgico participativo: uma abordagem para o setor pblico, XVIII ENANPAD, 26 -28 de set. 1988, Curitiba: Administrao Pblica.