UNIVERSIDADE TIRADENTES

GREICE MATOS DO NASCIMENTO

Sistema de Inteligncia Competitiva: A importncia de sua implantao em uma construtora civil para enfrentar um mercado altamente competitivo

Aracaju 2012

GREICE MATOS DO NASCIMENTO

Sistema de Inteligncia Competitiva: A importncia de sua implantao em uma construtora civil para enfrentar um mercado altamente competitivo

Relatrio

de

Estgio

apresentado

Universidade Tiradentes como um dos prrequisitos para a obteno do grau de

bacharelado em Administrao.

ORIENTADOR Professor Mestre Denilson Peres Tosta

Aracaju 2012
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RESUMO

Esse trabalho tem como finalidade apresentar a importncia do uso de um sistema de inteligncia competitiva para o aumento da competitividade de uma empresa, de forma a ajudar a alta direo na tomada de decises. Buscando maior entendimento do tema, o trabalho traz esclarecimentos sobre a inteligncia organizacional, a inteligncia empresarial e a inteligncia competitiva, expondo a relao existente entre esses. Para explanao do assunto, apresenta-se uma problemtica encontrada dentro de uma construtora civil com sede em Aracaju, sendo apontadas sugestes e orientaes para a implantao de um sistema de inteligncia competitiva. Palavras chaves: inteligncia; inteligncia competitiva; sistema de inteligncia competitiva; competitividade; construtora civil.

ABSTRACT

This paper aims to provide some insights about the importance of the use of a competitive intelligence system to the increase the competitiveness of a company, helping the management in the decision-making. Seeking more comprehension of the theme, the paper brings enlightenment about the organizational intelligence, the enterprise intelligence and the competitive intelligence, exposing the relationship existing enter this. To explanation about the issue, it will be showed a found problematic in a builder with head office in Aracaju, being pointed suggestions and guidelines for the implementation of a competitive intelligence system. Key words: intelligence; competitive intelligence; organizational intelligence; enterprise intelligence; inteligncia; competitive intelligence system; builder.

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 6 2. A RELAO ENTRE DADO, INFORMAO, CONHECIMENTO E INTELIGNCIA ........................................................................................................................ 8 3. INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL, INTELIGNCIA EMPRESARIAL E INTELIGNCIA COMPETITIVA ......................................................................................... 11 3.1. 3.2. 3.3. INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL ................................................................. 11 INTELIGNCIA EMPRESARIAL ......................................................................... 17 INTELIGNCIA COMPETITIVA ........................................................................... 19

4. O SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA .................................................... 21 5. SITUAO ENCONTRADA ........................................................................................ 29 6. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 33 7. CONCLUSO ................................................................................................................. 35 8. REFERNCIAS .............................................................................................................. 36 9. ANEXOS .......................................................................................................................... 40

SUMRIO DE ILUSTRAES

Figura 1: Ciclo de Inteligncia Organizacional (CHOO, 1998) .................................. 13 Figura 2: Sete dimenses da Inteligncia Organizacional (ALBRECHT, 2003, p.44) 15 Figura 3: As dimenses da inteligncia (TEIXEIRA, 2009) ....................................... 20 Figura 4: Modelo das quatro aes (KIM e MAUBORGNE, 2005) ............................ 26

1.

INTRODUO

A presente pesquisa tem como objetivo analisar a forma como uma empresa do ramo da construo civil acompanha os movimentos da concorrncia e as tendncias do mercado, identificando qual o departamento responsvel por esse acompanhamento, e verificando se a empresa possui um Sistema de Inteligncia Competitiva implantado. A empresa analisada apresenta como principal negcio a realizao de obras de engenharia civil, como empreendimentos imobilirios, edificaes pblicas e particulares, obras industriais, construo de conjuntos habitacionais, saneamento e infraestrutura bsica, pontes e viadutos. Inteligncia Competitiva a forma proativa de captar e organizar informaes relevantes sobre o comportamento da concorrncia, mas tambm dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendncias e cenrios, e permitindo um melhor processo de tomada de deciso no curto e longo prazo. (HILSDORF, 2010) A prtica de Inteligncia Competitiva (IC) nas empresas surgiu nos Estados Unidos, na dcada de 80, aps a Guerra Fria, com a migrao de agentes de Inteligncia de Estado para as instituies privadas, que passaram a utilizar as tcnicas aplicadas durante a guerra dentro das companhias. Esses profissionais se reuniram e formaram a SCIP Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva. No Brasil, esta prtica ainda bastante embrionria, sendo aplicada pelas empresas apenas na dcada de 90, comeando a tomar fora j no incio do sculo XX, com a realizao do primeiro encontro do captulo da SCIP no Brasil, em abril de 1999, e com a fundao da ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de
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Inteligncia Competitiva, em abril de 2000. Poucas so as empresas que conhecem e/ou possuem uma rea de IC (Inteligncia Competitiva). Algumas universidades no chegam nem a abordar tal tema em sala de aula. A pretenso desse estudo apresentar comunidade acadmica e empresarial as ferramentas e prticas de IC e como elas podem ajudar no desenvolvimento de uma empresa. O mercado imobilirio comea a perceber a necessidade de um processo de Inteligncia Competitiva para o auxlio da tomada de deciso. As empresas deste setor devem estar atentas ao que acontece no mercado, sendo fundamental o monitoramento do seu ambiente de negcios para o seu crescimento e rentabilidade. (AMORIM, 2010) Com um mercado aquecido, a necessidade de um sistema de Inteligncia Competitiva cada vez mais perceptvel. Algumas empresas do setor imobilirio j implantaram um sistema de IC, obtendo grandes resultados, como o caso da Brasil Brokers, maior grupo de vendas imobilirias da Amrica Latina. Em agosto de 2011, a empresa carioca Brasil Brokers comprou 60% do capital da MGarzon Eugenio Inteligncia Imobiliria, uma das maiores empresas da construo civil de Braslia. O departamento de Inteligncia Competitiva baseou-se em indicadores que mostram movimentaes no mercado imobilirio do DF de R$ 5,7 bilhes entre janeiro e julho de 2011, concretizando o investimento. (GUERRA, 2011) O benefcio que o departamento de Inteligncia Competitiva trouxe e ainda traz para a Brasil Brokers mostra a sua importncia para o desenvolvimento da empresa. O mercado imobilirio tende a ficar cada vez mais competitivo, e cabe s empresas deste setor tornarem-se competitivas e preparadas, mantendo-se frente do mercado.

Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliogrfica sobre Inteligncia Competitiva, na qual se observou uma pequena quantidade de literaturas e de autores que abordam sobre o tema. A pesquisa contemplou tambm um estudo sobre o mercado imobilirio brasileiro e aracajuano, tendo em vista que este seja o ramo principal da empresa analisada. A situao encontrada foi identificada a partir da aplicao de questionrio e de entrevista com a gerente do departamento de marketing da empresa.

2.

RELAO

ENTRE

DADO,

INFORMAO,

CONHECIMENTO

INTELIGNCIA

O sistema de inteligncia competitiva possui como matria-prima dado, informao e conhecimento, que aps coletados so transformados em inteligncia, sendo este o seu produto final. Faz-se necessrio entender a diferena destes quatro componentes para melhor compreenso da definio de Inteligncia Competitiva. Lins (2003) define dado como o conjunto de registros de eventos, no havendo qualquer relevncia ou propsito, embora seja a principal matria-prima para a criao da informao. Esses registros podem ser formados por textos no estruturados, imagens, sons e vdeos. Na organizao, o dado pode corresponder a registros estruturados de transaes, como venda de produtos, entrada de estoque, entre outras. A forma do dado possui caractersticas padronizadas: nmeros, datas, palavras, valores binrios, cdigos. O dado apresenta quantificao simples, baixa complexidade e, em razo da sua fcil transferncia, disponibilidade e acessibilidade
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alta, e pode ser considerado como a menor partcula estruturada que compe a informao. (SIQUEIRA, 2005) Davenport e Prusak (2003) descrevem informao como uma mensagem que tem como finalidade modificar a maneira como o seu receptor v algo, impactando sobre seu julgamento e comportamento. Diferentemente do dado, a informao possui significado, relevncia e propsito. Os dados quando

acrescentados de significados transformam-se em informao.

Contudo, o que constitui informao para uns pode no ter absolutamente qualquer valor para outros. A informao s pode fazer sentido para quem a recebe. Quem a emite, no mximo, pode inferir seu possvel valor e esperar o feedback do receptor que confirma a utilidade ou no do que recebeu. (LINS, 2003, p. 26)

Segundo Firestone e McElory (2001, citado por SILVA, 2010, p. 13) o conhecimento advm de informaes contextualizadas e estruturadas. Com isso, observa-se que o dado compe a informao, e esta por sua vez o conhecimento. O conhecimento pode ser definido como a inferncia 1 dos dados e informaes efetuadas pelo receptor destes. necessrio para a realizao da inferncia e, consequentemente, do desenvolvimento do conhecimento que o indivduo possua educao, treinamento e cultura. (CRUZ, 2007) A informao transforma-se em conhecimento quando contextualizada, refletida e sintetizada. O conhecimento composto por fatores abstratos como experincias, insights, instinto, emoo, entre outros. um conjunto de informaes importantes da mente humana. (SIQUEIRA, 2005)
Muitos recursos so finitos, podendo ser esgotados com o uso. O conhecimento no se comporta como esses recursos, afinal utiliz-lo no implica em esgot-lo devido a operaes de sntese, anlise e combinao. (BENEDITTI, 2008, p. 58, citado por SILVA, 2010, p.13)

Inferncia chegar a uma concluso sobre algo que no sabemos com base naquilo que sabemos. (BALDWIN, RUBIN e BOMMER, 2008, p. 72)

Davenport e Prusak (2003) afirma que o conhecimento existe dentro das pessoas, compondo a complexidade e imprevisibilidade humana. Nas organizaes o conhecimento est presente atravs de documentos, repositrios, rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. A relao entre conhecimento e inteligncia possui definies distintas de diversos autores. Cepik (2003) afirma que existem dois usos do termo inteligncia fora do campo das cincias cognitivas2. Partindo de uma viso ampla, inteligncia toda informao coletada, organizada ou analisada com o objetivo de auxiliar nas demandas de um tomador de decises. J na viso da cincia da informao, inteligncia a unio e a anlise dos componentes de uma pirmide informacional, pela qual a base formada por dados brutos e o topo por conhecimentos reflexivos. Kaplan e Sadock (1993, citado por Villamarn, 2000, p.154) conceitua inteligncia como:
capacidade de assimilar conhecimentos factuais, recordar eventos recentes e mais remotos, raciocinar logicamente, manipular conceitos (nmeros e palavras), traduzir o abstrato para o concreto, ou vice-versa, analisar e sintetizar formas e padres, bem como lidar acuradamente com problemas, estabelecer prioridades e fazer escolhas em determinados campos ou ambientes concretos ou abstratos, etc.

Ou seja, inteligncia a capacidade de, atravs da anlise do conhecimento adquirido, resolver problemas atravs de escolhas e prioridades. Dessa forma, conclui-se que os dados, quando dotados de significado, constituem a informao, que por sua vez contextualizada e estruturada formando assim o conhecimento, que sendo analisado transformado em inteligncia, tendo como finalidade auxiliar na tomada de deciso ou na resoluo de problemas.

cincia cognitiva pode ser entendida como a rea preocupada com a codificao e processamento de conhecimento da mente. (AUDY e MOROSINI, 2007. p.260)

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3.

INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL, INTELIGNCIA EMPRESARIAL E

INTELIGNCIA COMPETITIVA

Toda e qualquer rea de uma organizao pode construir a sua base de inteligncia, tendo em vista que o objetivo da inteligncia transformar informao subjetiva e desagregada em vantagem competitiva, agregando valor aos negcios. (TEIXEIRA, 2007) Diante das diversas inteligncias existentes dentro de uma organizao, sero abordados neste captulo conceitos e assuntos referentes Inteligncia Organizacional, Inteligncia Empresarial e Inteligncia Competitiva, devido a sua importncia e ligao com o tema central desta pesquisa.

3.1. INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL

A Inteligncia Organizacional pode ser definida como a capacidade da organizao em conhecer o seu ambiente interno e externo atravs do uso e processamento das informaes fornecidas por esses, gerando novos

conhecimentos que iro auxiliar na tomada de deciso para a resoluo de problemas e orientao estratgica diante s mudanas cada vez mais constantes do ambiente. (CRUZ e DOMNGUEZ, 2007) As organizaes possuem uma relao interdependente, circular e crtica com o ambiente, uma vez que dependem dos recursos fornecidos por ele informaes, material e energia para transformar em conhecimento, processos e estruturas, que iro auxiliar na produo de bens e servios a serem devolvidos ao

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ambiente para consumo e atendimento das suas necessidades, justificando a contnua existncia da organizao. (CHOO, 1998) A evoluo tecnolgica e o modelo econmico, praticado em nvel global, possuem bastante influncia na realidade do mercado e das empresas. A alta competitividade obriga as empresas a responderem de forma antecipada s mudanas do ambiente externo, sendo necessria a agilidade no acesso e no processamento das informaes e a flexibilidade organizacional para sobrevivncia da empresa e monitoramento do seu ambiente. (SIQUEIRA, 2005) A Inteligncia Organizacional pode ser vista no somente como uma capacidade da organizao, mas tambm como um produto ou um processo, havendo uma interdependncia entre esses trs elementos. No ponto de vista como um produto, ela faz aluso informao estruturada, sintetizada e focada em um objetivo, que formada a partir do aumento da capacidade de uma organizao em solucionar problemas, gerado pelo seu sistema de informao. (MORESI, 2001) No ponto de vista como um processo, Choo (1998) afirma que o processo de Inteligncia Organizacional um ciclo contnuo formado por cinco atividades: sensoriamento do ambiente, desenvolvimento de percepes, interpretao, uso da memria e comportamento adaptativo, conforme mostra, a seguir, a figura 1. Abaixo sero definidas essas atividades segundo Choo (1998): Sensoriamento nessa atividade realizada a coleta de informaes sobre o ambiente interno e externo. Devem-se selecionar as reas de prioridade, filtrar os dados de entrada de acordo com os interesses da organizao e apresentar amostra de eventos para o seu aprendizado, tendo em vista que a organizao no pode assistir a todos os eventos e desenvolvimentos;
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MEMRIA Normas, Estruturas e Regras

SENSORIAMENTO Seleo, amostragem e filtro

PERCEPO Representao, classificao e identificao

INTERPRETAO Significado, explanao e anlise

COMPORTAMENTO ADAPTATIVO Aes, resultados e efeitos

Figura 1: Ciclo de Inteligncia Organizacional (CHOO, 1998)

Memria essa originada a partir da experincia da organizao em interagir com o ambiente, sendo expressa, formalmente, atravs de documentos e procedimentos e, informalmente, atravs de crenas e histrias. As experincias originam regras, com o propsito de combinar situaes com reaes, e estruturas, com o objetivo de definir problemas e suas notveis dimenses; Percepo a identificao e desenvolvimento de relatos de eventos do ambiente externo, usando o conhecimento disponvel na memria. Estratgias perceptivas incluem o desenvolvimento da representao de uma cena externa, classificando objetos e eventos de acordo com categorias que so conhecidas ou que tenham sido encontradas anteriormente, e identificando a identidade e os principais atributos dos objetos de interesse; Interpretao essa atividade o centro do ciclo de inteligncia conforme tenta explicar o que est acontecendo no ambiente organizacional de acordo com o que significativo para a empresa. A sua dificuldade decorrente do balanceamento entre conservadorismo e empreendedorismo, j que a interpretao
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dos dados deve levar em considerao as crenas existentes e explorar novas alternativas. Ela busca identificar onde a organizao estava, onde ela est e aonde ela quer chegar; Comportamento Adaptativo o responsvel pelo incio de um novo ciclo, medida que a organizao toma novas decises e realiza aes que resultam em efeitos e resultados, que retornam ao ciclo para modificar as estratgias de sensoriamento, alterando os critrios de seleo e amostragem, e as estruturas e regras na memria, mudando crenas e acrescentando novas regras. A Inteligncia Organizacional integra trs nveis de inteligncia em uma estrutura para o desenvolvimento de empresas inteligentes, que seriam: individual, de equipe e organizacional. (ALBRECHT, 2004) Para Cruz e Domngues (2007) o primeiro nvel corresponde ao aprendizado de uma nica pessoa e ao modo como esta cria conhecimento. O segundo nvel ocorre com a formao de grupos que possuem interesses em comum dentro da organizao e que, atravs do aprendizado grupal, geram e assimilam novos conhecimentos. O terceiro nvel diz respeito ao aprendizado gerado entre vrios grupos e pessoas que criam e trocam novos conhecimentos por possurem objetivos e interesses coletivos. Baseada na teoria do psiclogo e pesquisador Gardner de que o ser humano possui pelo menos sete tipos de inteligncia, Albrecht argumenta que, similarmente, as organizaes possuem um nmero de inteligncias. Ele observou a existncia de complementos correspondentes a algumas dessas sete inteligncias em empresas de vrios tipos, as quais prestavam algum tipo de servio. Com base nessa observao, Albrecht (2003) estruturou um modelo de Inteligncia Organizacional (figura 2) que oferece sete dimenses-chave, ou inteligncias, as quais cada uma dessas dimenses uma marca caracterstica, no
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sendo um conjunto de comportamentos, nem uma caracterstica estruturada, nem um processo, ou uma forma particular de operar. Cada uma dessas dimenses possui vrios fatores causais como estruturas organizacionais sensveis, metas claras, misso coerente, entre outras. A seguir, apresenta-se o modelo das sete dimenses da Inteligncia Organizacional (Figura 2):

Viso estratgica Destino compartilhado Apetite por mudanas

Inteligncia
"Corao"

Organizacional

Alinhamento e congruncia

Uso do conhecimento

Presso por desempenho

Figura 2: Sete dimenses da Inteligncia Organizacional (ALBRECHT, 2003, p.44)

As sete dimenses ou inteligncias descritas por Albrecht (2003) nesse modelo de Inteligncia Organizacional so: 1. Viso estratgica: refere-se capacidade de criar, desenvolver e manifestar os objetivos da organizao. Essa dimenso presume que os lderes possuem liberdade para articular e desenvolver conceitos de sucesso, podendo ainda reinvent-lo no momento e da forma que for necessrio. 2. Destino compartilhado: quando as pessoas da empresa sabem qual a misso organizacional, sentem que possuem objetivos em comum e entendem qual a sua contribuio particular para o alcance do sucesso da empresa, podendo
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agir de forma sinrgica na realizao da viso. Sem um destino compartilhado, a cultura psicolgica corrompida por um esprito de cuidado e olhar apenas para os prprios interesses, no havendo uma importncia para com o interesse dos outros ou da organizao. 3. Apetite por mudanas: significa se desvincular do passado e criar novos e diferentes modelos para realizao das atividades que traro sucesso para a empresa. As pessoas que compem a organizao precisam olhar para as mudanas como desafios a serem enfrentados e como sendo uma oportunidade para novas e excitantes experincias. 4. Corao: nessa dimenso, o colaborador encontra-se disposto a fazer pela empresa mais do que lhe foi atribudo. Os envolvidos na empresa possuem um sentimento coletivo de energia, entusiasmo, motivao e disposio de fazer um esforo extra para que a empresa obtenha sucesso, uma vez que eles identificam este como sendo o seu prprio sucesso. 5. Alinhamento e congruncia: para se trabalhar de forma inteligente, a organizao necessita de polticas, regras e regulamentos, sistemas, mtodos, valores, metas, processos e estrutura bem definidos, de forma a permitir que as pessoas cumpram a misso. difcil trabalhar com inteligncia e eficcia em uma organizao que possua um sistema desorganizado. Os colaboradores devem se organizar, dividir tarefas e responsabilidades, e elaborar um conjunto de regras para interagir uns com os outros e para lidar com o ambiente. 6. Uso do conhecimento: a capacidade de criar, transformar, organizar, compartilhar e aplicar conhecimento essencial para que a organizao se torne mais competitiva em um ambiente de negcios complexo. A Inteligncia Organizacional deve permitir o livre fluxo de conhecimento pela organizao, e
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manter o equilbrio entre a conservao de informaes confidenciais e a disponibilidade em pontos-chave de necessidade, alm de apoiar e incentivar novas ideias, invenes, e um questionamento aberto do status quo3. 7. Presso por desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo funcionrio para atingir os seus objetivos. Os lderes podem promover uma presso por desempenho, no entanto esta somente ter um impacto quando aceita pelos membros da organizao. Vai alm de uma obrigao imposta pelos supervisores e gerentes, o funcionrio assume as metas e acredita que vale a pena contribuir com sua energia para alcan-las. Para Albrecht (2004), a capacidade da empresa em progredir em um ambiente competitivo pode ser desenvolvida a partir da anlise da empresa com base nessas sete dimenses e, posteriormente, do proveito retirado dos mecanismos internos pertencentes a cada uma delas.

3.2. INTELIGNCIA EMPRESARIAL

Alguns autores atribuem outros nomes Inteligncia Empresarial, como Inteligncia de Negcios ou Business Intelligence. importante entender que embora existam diversas nomenclaturas, ambas possuem o mesmo significado. H ainda a chamada infraestrutura de Business Intelligence (B.I.) que compreende a um conjunto de ferramentas de gerenciamento da informao, que auxilia a atividade da Inteligncia Empresarial. Teixeira (2009, p. 83) define Inteligncia Empresarial como:
a capacidade de uma empresa em capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informaes relevantes para a gesto do negcio com o
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Estado atual de algo ou estado anterior a uma alterao. (Dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa)

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objetivo de: inovar e criar conhecimento; reduzir riscos na tomada de deciso e evitar surpresas; direcionar, assertivamente, os planos de negcios e a implementao de aes; criar oportunidade de negcios; apoiar o desenvolvimento de produtos/servios com uma base de informao confivel, eficiente e gil; monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questes relacionadas ao core business; e gerar valor aos negcios.

A inteligncia empresarial formada pela sinergia entre inovao, empreendedorismo e conhecimento, sendo fundamental para o sucesso das empresas na nova Economia. (CAVALCANTI & GOMES, 2001) Drucker (2001) afirma que as empresas no devem apenas fornecer bens e servios, mas que precisam oferecer os melhores e mais econmicos. A inovao pode resultar em menores preos, melhores produtos, nova convenincia, ou at mesmo na definio de um novo desejo. A capacidade de inovar atualmente considerada uma das mais importantes caractersticas de organizaes

competitivas. (CANONGIA, et. al. 2004, p. 231) Os requisitos para a organizao manter-se competitiva so inmeros: maior agilidade, busca de novas oportunidades de negcio de forma efetiva, reestruturao, rever processos, e incentivar os funcionrios a serem mais criativos, inovadores, receptivos s mudanas, a proporem solues e a no serem reativos. As organizaes necessitam ser empreendedoras e a possurem funcionrios que pensam e agem como empreendedores, dessa forma estaro aptas a enfrentar o mercado competitivo. (DORNELAS, 2008) Alm de inovao e empreendedorismo, o conhecimento outro fator chave para a sobrevivncia das empresas no mundo competitivo. Lippman (0000) defende que as empresas precisam aprender a gerir os seus ativos intelectuais para sobreviver e competir na chamada sociedade do conhecimento. Em uma organizao orientada para o conhecimento, a Inteligncia Empresarial um fator preponderante, uma vez que permite a percepo de
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fenmenos, problemas, necessidades e oportunidades, indicando a necessidade de agir com o conhecimento e as informaes disponveis. (SIQUEIRA, 2005) A Inteligncia Empresarial composta por vrias outras inteligncias como a Inteligncia de Produtos, Inteligncia Competitiva, Inteligncia de Logstica, e assim por diante. Dessa forma, a Inteligncia Competitiva parte da Inteligncia Empresarial e aglomera, principalmente, informaes sobre o mercado e a concorrncia. (TEIXEIRA, 2009)

3.3. INTELIGNCIA COMPETITIVA

Inteligncia Competitiva a forma proativa de captar e organizar informaes relevantes sobre o comportamento da concorrncia, mas tambm dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendncias e cenrios, e permitindo um melhor processo de tomada de deciso no curto e longo prazo. (HILSDORF, 2010) Segundo Vieira e Passos (2011), o que impulsiona o desenvolvimento das atividades de IC a maior competitividade no mercado, motivando as empresas a se prepararem cada vez mais para enfrentar a sua agilidade. Porter (1947) compreendeu que a competio se apresenta no somente atravs da figura de outros participantes, afirmando que o estado da competio dentro de um setor governado por cinco foras: ameaa de novos entrantes; ameaa de produtos ou servios substitutos; poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao dos clientes; e as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. Atravs da anlise dessas foras, o profissional de IC poder

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identificar quais os pontos fortes e fracos da empresa e a partir da desenvolver um plano de ao de combate s mesmas, tornando a empresa mais competitiva. funo da Inteligncia Competitiva identificar no ambiente externo as ameaas e oportunidades e no ambiente interno as suas vulnerabilidades, necessitando que o indivduo e a organizao se antecipem e se previnam, atravs da gesto e utilizao do conhecimento, de forma a contribuir para que a organizao responda mais rapidamente s oportunidades e ameaas. (MEDEIROS, 2009) Conclui-se que a Inteligncia Competitiva compe, juntamente com outras inteligncias, a Inteligncia Empresarial, estando presente dentro de uma inteligncia maior, denominada Inteligncia Organizacional, conforme demonstrado na figura abaixo:

Foco: individual, equipe e organizacional

Inteligncia Organizacional Inteligncia Empresarial

Foco: gesto do negcio Foco: mercado/concorrncia

Inteligncia Competitiva

Figura 3: As dimenses da inteligncia (TEIXEIRA, 2009)

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4.

O SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Os objetivos para implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva em uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, so: antecipar mudanas no ambiente de negcios; descobrir concorrentes novos ou potenciais; antecipar as aes atuais dos concorrentes; aprender sobre mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam afetar os negcios da empresa; auxiliar na abertura e definio de novos negcios; e aumentar a qualidade das atividades de fuso, aquisio e alianas estratgicas, uma vez que possibilita a obteno de informaes precisas sobre as empresas. (GOMES e BRAGA, 2001) Existem diversos modelos do ciclo de inteligncia competitiva, no entanto, observa-se que as divergncias entre esses ciclos so pequenas e se complementam. Cada organizao possui o seu perfil organizacional e cultural particular, e cabe a ela adotar os sistemas e processos que mais se adquam a sua realidade. Marceau e Swaka (1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) apresentam um ciclo de inteligncia competitiva composto por cinco operaes bsicas, consideradas necessrias e que agregam valor umas s outras: identificao das necessidades, planejamento e direo, armazenamento e processamento de informaes, coleta e relatrios adequados, e anlise e produo. Segundo Herring (1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) atender as reais necessidades do usurio dos produtos de IC fator fundamental para o sucesso de qualquer operao de inteligncia. H dois modos bsicos de se identificar as exigncias de inteligncia dos principais tomadores de deciso da organizao.
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O primeiro modo denominado responsivo, em que a rea de IC posiciona-se de forma preparada para receber e atender aos pedidos dos usurios de inteligncia. Devido necessidade de atender s solicitaes fundamentais para a empresa, a rea de IC, ter que rejeitar algumas dessas solicitaes com base em critrios. Em geral so aplicados dois tipos de critrios: se a tarefa autntica de inteligncia, sendo redirecionada, quando no autntica, para outros departamentos que possam atend-la; e se a tarefa relacionada informao acionvel, ou seja, inteligncia focada em aes, decises ou questes relacionadas situao, estratgia ou planejamento competitivo de longo prazo. (HERRING, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) O segundo modo denominado proativo ou processo de Tpicos Fundamentas de Inteligncia (KIT Key Intelligence Topics). Esse processo tem como objetivo identificar e classificar as reais necessidades da organizao e do seu corpo diretivo, de acordo com as prioridades. O processo realizado atravs de entrevista com os gerentes e tomadores de deciso da empresa, atravs do uso de protocolo de entrevistas, que ir assegurar a coerncia dos resultados. Deve-se realizar reunies regulares com os principais usurios da inteligncia, a fim de definir e refinar as suas necessidades, coordenar as exigncias de inteligncia, alm de a rea de IC obter feedback da realizao dos seus trabalhos. (HERRING, 2009, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) A fase de planejamento e direo tem como objetivo evitar a coleta e anlise de informaes que no sejam relevantes para as necessidades de inteligncia dos executivos, alm de poder assegurar a utilizao de recursos de inteligncia escassos com sabedoria. Atravs do planejamento so definidas as metas de coleta de informaes especficas e focadas, as fontes mais provveis
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para o encontro dessas informaes, e os recursos analticos presentes na prpria empresa que podem ser utilizados para a obtenso de expertise e assistncia. (MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) Nos sistemas de inteligncia mais eficientes, a fase de armazenamento e processo de informaes realizada atravs de aplicativos, geralmente de natureza eletrnica, que facilitam o armazenamento, a recuperao, a busca e a anlise de informaes. Sistemas de Informao tambm recorrem a esses servios de informao para adquirir e explorar informaes secundrias relevantes. (MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) A fase de armazenamento e o processamento de informaes inserida por alguns autores como parte da atividade de coleta. Muitas das informaes sobre o ambiente de negcios encontram-se fora da empresa e disponveis em meios no impressos, exigindo do profissional de IC criatividade para coletar tais informaes em fontes no tradicionais. No entanto, no se devem descartar as fontes tradicionais, como base de dados e jornais, pois esses podem fornecer a informao necessria ou at mesmo a fonte a se chegar a ela. (GOMES e BRAGA, 2001) Na fase da coleta deve-se atentar a tica e a legalidade da atividade, no confundindo inteligncia competitiva com espionagem empresarial. Uma das grandes dificuldades na obteno de informaes sobre a concorrncia diferenciar a atividade simplesmente agressiva da antitica ou ilegal. comum que o que seja considerado legal e normal em um pas ou setor seja considerado antitico em outro. (FULD, 2007) Um cdigo padro de tica foi elaborado pela SCIP Strategic and Competitive Intelligence Professionals (rgo internacional que rene os
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profissionais de inteligncia competitiva e estratgica) como forma de guiar os profissionais da rea. No entanto, indicado que os profissionais de IC entendam as leis, os costumes e os padres ticos do pas onde atua. (PRESCOTT e MILLER, 2002) Alguns autores defendem que dentro de uma rea de IC deve existir um profissional voltado apenas para a coleta das informaes, que as fornea para o analista de IC. Gilad e Gilad (1986, citado por SAPIRO, 1993) sugerem a criao de uma rede formal de funcionrios responsveis pela coleta de informaes, que municiariam a Unidade de Inteligncia com dados do campo e cuidariam da sua publicao e compartilhamento. Antes de a informao ser analisada, ela precisa ser organizada, classificada, indexada e resumida. As fontes de informaes so classificadas sob os seguintes aspectos: origem, interna ou externa organizao; contedo, fontes primrias ou secundrias; e confiabilidade. A indexao realizada atravs da atribuio de palavras-chaves. Dessa forma, a procura pela informao torna-se mais eficiente, gil e fcil. (GOMES e BRAGA, 2001) Laackman et al (2000, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) recomenda que a rea de IC possua uma biblioteca de inteligncia. A unidade ser responsvel pela criao e manuteno do repositrio de inteligncia da empresa, atravs de meios convencionais (papel) e digitais. A biblioteca deve ser responsvel por pesquisar novas tecnologias de gesto da informao que possam auxiliar na coleta e disseminao das informaes dentro da empresa. As tcnicas e mtodos de anlise da informao devem ser rigorosos de forma a gerar inteligncia relevante para a tomada de decises e para que se volte para futuras situaes competitivas, transformando simples resumos sobre as aes
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tomadas pela concorrncia em inteligncia analtica que permite a prever o seu comportamento futuro e suas implicaes na estratgia da empresa. (MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) Diversas so as tcnicas e os mtodos de anlise existentes e com objetivos diferentes. De acordo com Marceau e Swaka (1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) as formas tradicionais de anlise empresarial anlise oramentria, previso financeira, estudos de custo-benefcio embora sejam necessrias para avaliao do desempenho da empresa, no so indicadas para direcion-la estrategicamente, uma vez que no capitaliza oportunidades imprevistas ou evita ameaas inesperadas. A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas e mtodos de anlise indicados para produo da inteligncia, a ttulo de exemplo. Cabe ao analista de IC escolher o mtodo que melhor se adqua para a obteno da inteligncia solicitada e necessria a tomada de deciso da empresa. Anlise da Concorrncia aps coletados e analisados os dados sobre a concorrncia, desenvolve-se o perfil do concorrente, descrevendo suas foras e fraquezas. O concorrente pode ser tanto uma empresa que fornece produtos similares ou substitutos, assim como uma pequena empresa regional ou uma multinacional (SAPIRO, 1993); Anlise de Oportunidades o analista de IC deve pensar como um tomador de deciso, redefinindo o problema e identificando momentos para a ao coorporativa. Destaca quais os possveis riscos e oportunidades a serem encontrados pela empresa caso ela tente influenciar uma dada situao competitiva, buscando medidas que a empresa possa adotar para ganhar vantagem competitiva e/ou para dificultar que a concorrncia alcance essa vantagem competitiva (MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002);
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 Modelo das quatro aes esse modelo tem como finalidade reconstruir os elementos de valor para o consumidor, na elaborao de uma nova curva de valor, rompendo o trade-off 4 diferenciao baixo custo. Esse modelo baseado em quatro perguntas-chave sobre a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor: Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais? Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais? Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? (KIM e MAUBORGNE, 2005). Para elucidar, a seguir o modelo das quatro aes:

REDUZIR Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?

ELIMINAR Quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?

Nova Curva de Valor

CRIAR Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

ELEVAR Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?
Figura 4: Modelo das quatro aes (KIM e MAUBORGNE, 2005)

Benchmarking avalia o desempenho da organizao comparando-se com uma ou mais organizaes, tendo como objetivo entender as melhores prticas dessa(s) e aplicar aes que possam atingir tanto o melhor desempenho quanto os

O conceito de trade-off abordado aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas. (MEIRELES, 1949, p.75)

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menores custos. O benchmarking pode ser: interno, comparando processos semelhantes da prpria organizao, sendo facilitado pela acessibilidade s informaes e pela pequena barreira de sigilo; competitivo, quando se compara produtos, processos ou departamentos com os principais concorrentes, obtendo dificuldade no acesso as informaes, o que na maioria das vezes leva a contratao de estudos de terceiros; funcional, comparando processos similares a de no concorrentes ou de empresas de outros setores; e de classe mundial, comparando processos, produtos ou departamentos com as empresas classificadas como as melhores do mundo ou best in class (GOMES e BRAGA, 2001); Anlise de Cenrios essa no uma tcnica para previso, mas para descrever possveis alternativas futuras. Essa anlise permite que a organizao se planeje para a chegada de novos mundos, assim como de diferentes eventos em um mesmo mundo. Com base nos cenrios, pretende-se acompanhar estatsticas vitais para a organizao, criando um sistema de alerta antecipado (TESSUN, 19997, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002). Hovis (2000, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) defende que um processo se inteligncia competitiva deve conter o passo de recomendao, sendo fundamental para o sucesso de um processo de IC. Sem a realizao de recomendaes, o processo de inteligncia deixa de agregar valor. Esse passo tem como objetivo orientar a alta gerncia, de forma a no dizer o que ela tem que fazer, mas a recomendar possveis aes. Alguns autores acrescentam a fase de disseminao da informao. Gomes e Braga (2001, p.70) afirmam que:
Esta etapa envolve a entrega da informao analisada, ou seja, a inteligncia, em formato coerente e convincente, aos tomadores de deciso. Esse formato o que denominamos produto do Sistema de Inteligncia Competitiva. A palavra-chave aqui convencimento. Na disseminao da inteligncia alguns pontos importantes devem ser considerados: definio

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de mecanismos de distribuio dos produtos do Sistema de Inteligncia Competitiva, cuja responsabilidade dos analistas de informao; definio da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto do sistema; definio da frequncia de envio dos produtos ao cliente; e credibilidade da anlise.

Outra etapa que merece ateno a avaliao do produto de IC. Para se avaliar um produto de IC preciso compreender as expectativas dos usurios e como transform-las em indicadores de eficcia. O primeiro passo definir o que os executivos da organizao esperam obter com o produto de IC solicitado. Posteriormente, deve-se decidir se o projeto se dedica a indicadores quantitativos, como aumento do nmero de clientes, ou qualitativos, como a percepo de maior qualidade do produto pelo mercado. A avaliao realizada junto com os executivos questionando-os se os objetivos foram ou no atingidos. (HERRING, 1998, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) De acordo com o apresentado e defendido pelos autores, o Ciclo de Inteligncia Competitiva pode ser apresentado como: identificao das

necessidades, planejamento e direo, armazenamento e processamento de informaes, coleta e relatrios adequados, anlise e produo, recomendao, disseminao e avaliao. necessrio preparar a empresa para a implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva, de forma que as suas atividades no sejam mal interpretadas ou interrompidas, tendo em vista o seu enfoque diferenciado dos demais sistemas tradicionais. Essa preparao envolve: definio clara da misso, realizao de uma auditoria informacional, realizao de um marketing interno e providncias de incentivo para seus funcionrios. (GOMES e BRAGA, 2001) Prescott (2002) sugere que todos os funcionrios da organizao sejam envolvidos em treinamentos de IC. Os colaboradores podem ser capacitados a proporcionarem informaes ao grupo de IC, pois ficam mais propensos a
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compartilhar tais informaes medida que recebem de volta informaes relevantes e teis. Alm das capacitaes, desenvolver um plano promocional da rea de IC torna o corpo de funcionrios conscientes sobre o potencial e importncia da IC para a empresa.

5.

SITUAO ENCONTRADA

A presente pesquisa foi desenvolvida em uma empresa do ramo da construo civil, que se faz presente em 14 cidades do Brasil, com sede em Aracaju, Sergipe. Essa ser denominada nesse trabalho como Construtora XY, uma vez que a mesma no autorizou o uso do seu nome, embora tenha autorizado e fornecido as informaes necessrias para a realizao desta pesquisa. Inicialmente foi realizado um estudo sobre a competitividade do mercado imobilirio brasileiro e aracajuano, atravs de artigos, jornais e pesquisas desenvolvidas por rgos responsveis e interessados por este setor.

Posteriormente, foi aplicado um questionrio de identificao do perfil de Inteligncia Organizacional elaborado por Karl Albrecht e disponvel em

https://www.karlalbrecht.com/, tendo como respondente a gerente de marketing da empresa, alm de entrevista com a mesma sobre a metodologia utilizada para anlise do mercado e da concorrncia. A Construtora XY apresenta como principal negcio a realizao de obras de engenharia civil, como empreendimentos imobilirios, edificaes pblicas e particulares, obras industriais, construo de conjuntos habitacionais, saneamento e infraestrutura bsica, pontes e viadutos. Fundada em 1968, apresenta como misso Construir sonhos com esprito empreendedor e comprometimento, buscando a
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constante satisfao dos clientes e como viso Ser uma empresa modelo de excelncia na gesto empresarial no mbito nacional, com qualidade em seus produtos e servios, cumprindo a sua responsabilidade social. As vantagens competitivas da Construtora XY identificadas nessa pesquisa so: rigorosidade na entrega final do produto, cumprindo prazos estabelecidos; certificao ISO 9001 de Gesto de Qualidade, ISO 14001 de Gesto Ambiental, OHSAS 18001 de Gesto de Sade e Segurana Ocupacional, e PBQPH DO SiAC, que busca certificar o sistema de gesto de qualidade das empresas de servios e obras, com base na srie de normas ISO 9000, certificada com nvel A (a certificao vai de D, mais simples, ao A, que sinaliza o cumprimento de todos os requisitos); marca slida; e presena em negcios diversificados, obtendo como negcio no somente a construo civil, como tambm a decorao de ambientes e empreendimentos hoteleiros. Analisando a Construtora XY com base nas sete dimenses da Inteligncia Organizacional definidas por Albrecht, observa-se que essa possui uma Viso Estratgica definida, sendo discutida continuamente na empresa e revisada todos os anos pelos principais lderes e executivos da empresa, alm de acompanhar as principais tendncias, ameaas e oportunidades. As prioridades e as tomadas de deciso so realizadas de acordo com a viso estratgica da empresa, havendo viso, misso e princpios fundamentais que a orientam. Na dimenso Destino Compartilhado, observa-se uma necessidade de maior conhecimento, por parte dos funcionrios de nveis mais baixos, do conceito estratgico global da empresa. Embora os gestores compartilhem os planos, prioridades e resultados, no se observa uma cultura de cooperao e

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compartilhamento da informao entre os funcionrios, necessrios para a inteligncia da empresa. A inovao est presente na cultura e ideologia da Construtora XY. A mesma se apresenta preocupada em fornecer produtos cada vez mais evoludos, que atendam as mudanas do ambiente de negcios. Embora os principais esforos em relao inovao estejam presentes no departamento de desenvolvimento de produtos, toda a organizao incentivada a criar e inovar. Esse desejo de trazer o novo para a empresa mostra que a mesma possui, no seu perfil de Inteligncia Organizacional, forte presena da dimenso Apetite por Mudanas. Os colaboradores da empresa apresentam-se dispostos a colaborarem com o desenvolvimento da organizao, com esforos alm do exigido. Os gestores buscam trabalhar de forma otimista e comprometida, de modo a serem modelos para os seus subordinados. Na dimenso Alinhamento e Congruncia, a empresa apresenta uma estrutura ligada a estratgia da empresa. Os processos organizacionais so desenvolvidos de forma a facilitar o desempenho e a produtividade dos funcionrios. O compartilhamento da informao ainda no foi agregado cultura da empresa, havendo uma necessidade de valorizao da informao e de sua disseminao de dentro para fora da empresa, e vice-versa. Em relao dimenso de Presso por desempenho, os funcionrios da empresa assumem as suas metas e responsabilidades. Sobre o mercado atuante, percebe-se que o mercado imobilirio brasileiro vem se destacando pelo seu rpido crescimento, tornando-se um setor cada vez mais competitivo. De acordo com a Cmara Brasileira da Indstria de Construo (Cbic) a construo civil ser o grande destaque da economia brasileira no ano de
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2012, com um crescimento projetado de 5,2% no Produto Interno Bruto (PIB). A crise econmica europeia e a reduo de 6% para 0% da alquota do Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) sobre aplicaes de estrangeiros em ttulos privados de longo prazo, com prazos de vencimento superiores a quatro anos, favorecem a entrada de capital estrangeiro no mercado imobilirio brasileiro. (PORTAL BRASIL, 2011) Segundo pesquisa realizada pela AFIRE (Associao de Investidores Estrangeiros no Setor Imobilirio) no quarto trimestre de 2011 e publicada em janeiro de 2012, o Brasil considerado o segundo melhor mercado imobilirio do mundo, ficando atrs apenas dos EUA, que embora ainda sejam considerados por fornecerem a melhor oportunidade para valorizao do capital, sua pontuao de primeiro lugar caiu de 64,7% na ltima pesquisa de 2011 para 42,2% no incio do ano de 2012, com diferena de 18,6% dos votos em relao ao Brasil. A demanda por imveis em Aracaju cresceu 30% em 2012 em relao ao ano de 2011, devido: ao aumento do dficit imobilirio brasileiro; ao crescimento da busca de imveis por estrangeiros e brasileiros do sul do pas, em busca de qualidade de vida e segurana; chegada de investidores internacionais; ao aumento da procura por imveis pela classe mdia, que predomina no estado sergipano; e aos valores baixos das prestaes que costumam ser mais baixos que o valor do aluguel. (SE TV, 2012) Com um mercado aquecido e competitivo, faz-se necessrio que as empresas preparem-se para obterem destaque. Desta forma, a Construtora XY realiza monitoramento constante dos seus concorrentes e do mercado atravs do departamento de Pesquisa e Mercado, acompanhando lanamento de novos produtos e aes da concorrncia, alm das tendncias do mercado. No entanto, a
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empresa no possui um Sistema de Inteligncia Competitiva estruturado e formal, no possui ento, consequentemente, no seu organograma um departamento de Inteligncia Competitiva, sendo as anlises referentes ao cliente e ao mercado realizadas em departamentos diferentes.

6.

CONSIDERAES FINAIS

Diante da identificao do perfil da Construtora XY e da alta competitividade do mercado em que est inserida, recomenda-se a implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva. A empresa j possui sua viso estratgica bem definida, sendo um fator de colaborao e apoio implantao desse sistema. A preocupao em monitorar o mercado e a concorrncia, atravs de um departamento de pesquisa de mercado, mostra que a empresa tem interesse em se antecipar a ao da concorrncia e aos acontecimentos do mercado. A estruturao de um Sistema de Inteligncia Competitiva na Construtora XY possibilitar maior conhecimento dos seus potenciais e fragilidades, antecipao s mudanas no ambiente de negcios e da concorrncia, identificar os principais concorrentes, tornando-a preparada para enfrentar o mercado altamente competitivo e assim garantir a sua sobrevivncia. Com o objetivo de auxiliar nas atividades de coleta, a Construtora XY dever, inicialmente, realizar uma auditoria informacional, buscando identificar as suas principais fontes de informao de dentro da organizao. Saber quais as informaes e dados presentes na empresa so fundamentais durante a coleta, pois o coletador saber se a informao ou dado, que se faz necessrio, est presente na empresa, alm de localizar com maior agilidade o seu detentor. Em caso de a
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organizao ainda no possuir tal informao ou dado, o coletador poder planejar outras formas de colet-la, como aplicao de questionrios, pesquisas, entrevistas, entre outras. No entanto, para que a empresa possua um Sistema de IC eficiente, ser necessrio incentivar a criao e o compartilhamento de conhecimento na empresa, buscando gerenciar esse conhecimento de forma a fornecer subsdios para esse sistema. Esse incentivo pode ser realizado atravs da elaborao de uma campanha interna que apresente a importncia do compartilhamento da informao, tanto para a empresa quanto para o prprio funcionrio, atravs de cursos e palestras. Sugerese tambm a implantao de uma Gesto de Conhecimento, onde a empresa incentiva os funcionrios a gerarem conhecimento, permitindo maior participao nas decises da empresa, possibilitando maior espao para que sejam realizadas sugestes, crticas e opinies, e investindo no capital intelectual, atravs de treinamentos constantes. Algumas ferramentas podem auxiliar na gerao e compartilhamento dessas informaes, como: os ERP Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial), que busca integrar os dados e processos de uma organizao em um nico sistema; enciclopdias corporativas, sendo um portal de conhecimento onde os funcionrios da empresa podem acrescentar informaes sobre prticas adotadas, perfis dos clientes, alm de fruns de debate, permitindo a disseminao da informao por toda a empresa; o BSC Balanced Scoredcard, que atravs de seus indicadores, fornece informaes estratgicas para os diversos nveis da empresa, implicando positivamente na sinergia entre os departamentos.

34

7.

CONCLUSO

Conclui-se com esta pesquisa que um Sistema de Inteligncia Competitiva pode ser aplicado em qualquer empresa, seja de pequeno, mdio ou grande porte, independente do seu ramo de negcios, uma vez que toda e qualquer empresa necessita manter se a frente do mercado, a fim de antecipar se aos movimentos da concorrncia, aos anseios dos clientes, e as mudanas do ambiente, permitindo assim a sua sobrevivncia e desenvolvimento. Um Sistema de Inteligncia Competitiva depende de uma boa gesto do conhecimento criado e disseminado dentro da empresa, sendo fator chave para que sejam geradas inteligncias, que possibilitem a tomada de decises que atinjam bons resultados. O capital intelectual da empresa torna-se cada vez mais valioso, sendo um recurso que quanto mais utilizado, maior ser a sua quantidade. Esse sistema gera ainda subsdios para a gerao de produtos e servios inovadores, que atendam as exigncias do mercado e elevem o padro de qualidade da empresa. A inovao est estritamente ligada competitividade da empresa, uma vez que gera vantagens competitivas e possibilita a descoberta de mercados ainda no explorados. O estudo sobre as diversas inteligncias presentes nas empresas encontra-se em fase embrionria, carecendo de estudos mais aprofundados sobre o tema. Essa carncia de maiores estudos e pesquisas contribuem para a falta de conhecimento, por parte dos executivos das empresas, sobre a significao e importncia da inteligncia, seja organizacional, empresarial ou competitiva.

35

8.

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9.

ANEXOS

Perfil de Inteligncia Organizacional

2002 Karl Albrecht International. Used with permission.

Organization (name, or type of business): ____________________________________

Deixe uma questo em branco, se voc sente que no pode respond-la adequadamente.

Viso Estratgica: 1. Existe uma "conversao estratgica" contnua por toda a organizao, ou seja, uma discusso contnua do ambiente de negcios e das formas de enfrentar os desafios que se apresentam?

2. Existe um processo formal e disciplinado para "monitoramento do ambiente", ou seja, uma reviso sistemtica do ambiente de negcios para identificar tendncias, ameaas e oportunidades?

3. Existe uma reviso estratgica anual, em que todos os executivos e lderes importantes reavaliam o ambiente da organizao, direo e prioridades estratgicas?

4. Os executivos tem articulado uma proposta de valor credvel, ou seja, as promessas da organizao para o mercado, como corao do conceito estratgico?

5. Existe uma declarao significativa e convincente da direo, ou seja, viso, misso ou princpios fundamentais para a orientao da empresa?

6. Os gerentes usam a misso ou declarao de viso regularmente para orientao na tomada de decises fundamentais e para definir as principais prioridades?

7. A organizao tem um processo eficaz para identificar, desenvolver e promover os seus futuros lderes e pensadores estratgicos?
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Destino compartilhado:

8. Os gestores compartilham os planos, prioridades, e resultados operacionais com os empregados?

9. As pessoas em todos os nveis entendem a idia-chave do negcio e o conceito estratgico global?

10. As pessoas em diferentes departamentos ajudam umas as outras, compartilhando informaes e ideias livremente, e geralmente apoiam umas as outras na realizao do trabalho?

11. Os funcionrios expressam um sentimento de pertencer, ou seja, uma sensao de que eles so uma parte da organizao e no apenas os empregados dessa?

12. Os funcionrios expressam um sentimento de parceria com a administrao, ao invs de um sentimento de alienao e animosidade?

13. Os funcionrios acreditam nas perspectivas da organizao para o sucesso?

14. A maioria dos funcionrios v sua relao com a organizao como potencialmente duradoura?

Apetite por Mudanas: 15. Os produtos, servios e as formas de entrega de valor esto constantemente em evoluo e acompanhando as mudanas da demanda do ambiente de negcios?

16. Mecanismos naturais esto presentes para incentivar inovao, por exemplo, experincias com novas ideias, as equipes de desenvolvimento de novos produtos, programas de sugestes dos funcionrios?

17. Os funcionrios so estimulados a encontrar melhores maneiras de fazer o seu trabalho?

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18. As pessoas em vrios nveis so permitidas a questionar a forma aceita de fazer as coisas?

19. A burocracia (por exemplo, regras para a causa de regras, polticas e procedimentos antiquados) mantida a um mnimo?

20. Os lderes da empresa so dispostos a admitir seus erros e cancelar empreendimentos equivocados que no esto funcionando?

21. A gerncia promove uma atmosfera de abertura e aceitao de mudanas, e de pensar sobre o negcio em novos e originais modelos?

22. Os funcionrios percebem a qualidade geral de vida no trabalho na organizao como alta?

23. Os funcionrios acreditam que a gesto tem seus melhores interesses no ncleo?

24. Os funcionrios expressam um sentimento de orgulho em pertencer organizao?

25. Os funcionrios esto dispostos a fazer um esforo extra para ajudar a organizao a ter sucesso e alcanar seus objetivos?

26. Os funcionrios expressam otimismo em relao as suas oportunidades de carreira com a organizao?

27. Os gestores acercam seus trabalhos com energia, otimismo e entusiasmo?

28. Os gestores so modelos de compromisso, energia, entusiasmo e otimismo aos olhos dos empregados? Alinhamento e Congruncia:

29. A estrutura geral da organizao apropriada para a misso empresarial?

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30. As polticas, regras e regulamentos fazem sentido luz da prioridades principais para o negcio?

31. Os processos de negcios facilitam o desempenho e a produtividade dos funcionrios, em vez de prejudic-lo?

32. Os sistemas de informao e ferramentas permitem que os funcionrios realizem suas atividades de forma eficaz?

33. Os sistemas de informao permitem que os funcionrios criem valor para os seus clientes?

34. As autoridades e responsabilidades so passadas para os nveis mais baixos da organizao o mximo possvel?

35. As misses divisionais e departamentais esto alinhadas de modo a facilitar a cooperao e coordenao de esforos, em vez de conflitos entre unidades? Implantao do conhecimento: 36. H um processo cultural pelo qual as pessoas compartilham conhecimento e troca de informaes importantes sobre os negcios?

37. Os gestores mostram respeito e valorizao de conhecimento e da educao como os principais recursos e habilidades de trabalho?

38. As fronteiras organizacionais so permeveis (de fcil entrada) s ideias e informaes, permitindo que as pessoas compartilhem o que aprendem ao em vez do vedarem a informao?

39. Os sistemas de informao apoiam a grande disponibilidade e o livre fluxo de informao operacional til?

40. Os executivos, gerentes e pessoas chaves da equipe estudam continuamente as ideias mais recentes dos negcios, tendncias e resultados de pesquisa relacionados ao negcio da empresa?

41. A gesto tem institudo programas de apoio aprendizagem contnua e desenvolvimento de carreira para todos os funcionrios?
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42. Os gestores compreendem e apreciam as diversas competncias, qualificaes e conhecimentos individuais disponveis a partir de funcionrios em suas unidades? Presso por Desempenho: 43. Os empregados de todos os nveis entendem claramente o que seus papis e responsabilidades so, e quais as contribuies esperadas deles?

44. Executivos, gestores e supervisores comunicam as metas de desempenho, objetivos e expectativas clara e continuamente?

45. Os supervisores agem rpida e decisivamente para resolver problemas de desempenho do empregado, em vez de permitir que os trabalhadores improdutivos minem os esforos dos trabalhadores produtivos?

46. Os gerentes superiores e intermdios agem para reabilitar ou remover gerentes dbeis, e exigir um alto nvel de competncia gerencial em todas as posies de liderana?

47. Os funcionrios recebem feedback reconhecimento de suas contribuies?

sobre

seu

desempenho

48. Os funcionrios sentem que seu trabalho contribui para o sucesso da empresa?

49. Os funcionrios acreditam que a sua remunerao e sucesso de carreira so determinados pelo seu desempenho no trabalho?

50. Qual dessas categorias melhor descreve sua posio na organizao? 1 = Executivo 2 = Gerente 3 = Supervisor/Especialista 4 = Gerente de Staff 5 = Outros

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Entrevista Lista de Perguntas

1. A empresa realiza anlise da concorrncia?

2. Quais as ferramentas utilizadas para anlise do mercado? (Benchmarking, anlise SWOT, Cenrios)

3. Como realizada a gesto de informao e conhecimento da empresa?

4. Qual a viso que a empresa possui em relao a inovao?

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