~ UEA~

As

Por Peter Senge*

..
blicado pela

DAS ~CIATlVAS

de mudana fracassa. Dois nais, de assistncia sade, governaestudosindependentes no mentais e sem fins lucrativos apresentem melhores resultados. Mesmo sem conheceras estatsticas,
quase todos ns sabemos
corpoincio dos anos 90, um pudas em estar "conduzindo a Arthur D. Little e outro e dos altos interesses em jogo.

.
mudana" De

MAIORIA

dncia

q~

que

instituies

educacio-

que progra-

mas de mudana fracassam.J vimos muito "programa do ms" ser anunciado pela alta administrao e depois ficar uma vida inteira sem surtir efeito.
Sabemos
J nos vimos

to, os executivos que sentem a necessidade premente de mudanas esto certos. Empresas que fracassam na sustentao de mudanas significati-

pela

McKjnsey

&

Co.,

que,

de

centenas

de

rativos

de

gesto

da

qualidade

programas

descobriram

total

tudados,

cerca

de

dois

teros

"acabam

es-

produzir os resultadosesperados". A
reengenharia no teve melhor xito: muitos artigos, alguns de autoria dos

a descrena
tantas vezes,

que

eles
e outros

geram.

vas acabamsedeparandocom uma crise. A, ento, suasopesj esto por

demais reduzidas

sendo

suspensos

porque

deixam

de

e, mesmo depois
elas com fre-

nossa

volta.

fazendo

um

"brinde

ao

no-

de

esforos

paraum ndicede fracasso aproxide

madamente 70%. John Kotter, de

qncia entram em declnio. Nossa principal premissa que as

fontes desses problemas no podem

fundadores

da

reengenharia,

apontaram

vo

programa"

e,

em

seguida,

baixinho:

"E

vamos

ns,

de

"Isto no vai funcionar nunca!" Algumas empresas at criam seu prprio go para rir um pouco de seu ceticismo. jar-

vard, em um estudobaseado 100 em

casos de programas de "transformao

Har-

novo...",

dizendo

ser remediadaspor conselhosde especialistas, melhores consultores e rentes mais comprometidos. Essas fonge-

empresarial",concluiu que mais da metadeno ultrapassou fasesini- des idias da gerncia so brindadas as
Na Harley-Davidson, as ltimas gran-

tes

esto

em

nossa

hericos,

forma

mais

com a expresso"AFP", publicamente

traduzida como "Another Fine Prooutros

ciais.

Ele

encontrou

alguns

que

tinham

de

pensar.

E,

se

esta

no

mudar,

bsica

quer nova "contribuio"

mentalmente improdutivos.

acabar ge-

sido

"muito

bem-sucedidos"

que foram "verdadeiros fracassos". A

vasta maioria ficava "entre os dois

tremos, com umadistintatendncia ao

fracasso". Fica claro que as no tm um histrico muito empresas bom no

danas significativas. h poucaeviE

76

gram" (Mais um Programa Genial). O fracasso na sustentaode mudanas significativas se repete mais e mais vezes,apesardos substanciaisrecursos alocadosnesseesforo (muitos so bancadospela alta administrao), de pessoas talentosas e comprometi-

rando os mesmos tipos de ao fundaPara compreenderpor que a sustentao de mudanassignificativas to

evasiva, temos de pensar menos gerentes e mais como bilogos. como Todo

que

diz

respeito

sustentao

de

mu-

ex-

crescimento
EXAME/1

na natureza advm de uma

DE DEZEMBRO DE 1999

qual-

fa-

2:~~~ C'~.~

'-

"desejar" crescer.Se a sementeno tiver o potencial de crescimento, nada poder ser feito para mudar a situao. Segundo, ela nos sugere que os lderes deveriam focalizar principalmente os processoslimitantes que possam retardar ou impedir a mudana. Acima de tudo, o jardineiro tem de compreender os fatores que poderiam restringir o crescimento e lhes dispensar ateno.Por que haveria de ser diferente para lderes que procuram sustentar uma mudana significativa? Incitar as pessoas para que tentem mais

arduamente,para que se tomem mais

comprometidas, para que se entusiasmem mais no pode, de modo algum,

surtir efeito muito duradouro. O mundo biolgico nos ensina que a sustentao da mudana requer a compreenso dos processos que estirio-paracatalis-los -e
mulam o crescimentodo que se faz necess-

aj

abordagem das restries que

interao entre processos que reforamo crescimento outros e

que o inibem. A semente contm a, que poderiam possibilidade de gerar uma rvor~ que no__seriam

atinja porque encontrou

ter

impedem

a mudana.

Portanto, que tipos de limitaes so essas?Quais so algumas das restries que se impem a todos os esforos de sustentao de uma as mesa significativa? Uma delas pode mudanestar na expresso que se tomou

mas ela concretiza essa possibilidade'.-membros

por meio de um processo emergen~porque no que refora o crescimento. A semente mas restries.

da espcie crescero mais

se depararam com Qualquer limitao par-

sido

nos primrdios da gesto da qualidade total. Lembro-me de ter participado de

~ardfcu1as:

Essas

razes

primiti-

ticular

mencionada

anteriormente

vas

absorvem

gua

nutrientes.

Esses

gua,

nutrientes

ou

espao

insuficien-

uma reunio em meados dos anos 80

com um grupo de gerentes de

elernentos

as

fazem

se

desenvolver

te

para

as

razes

poderia

mais

ainda,

necessitando

de

mais

gua

que

semente

se

desenvolvesse.

impedir

comum

guarda
total em

do movimento
uma empresa de

pela qualidade
fabricao l-

nutrientes,

que

leva

um

mair-ae:-

que

biologia

pode,

ento,

senvolvimento, a mais gua e nutrien-

ensinar sobre crescimento

organizacional?

e morte

tes,e assimpor diante.O processo inicial de crescimento est feito. Mas at que ponto ele vai progredir depende de muitos fatores: de gua, DIltri~nt~.c: 0-9

prematurade iniciativasde mudana

,

nos

der

em

seu

setor

nos

Estados

"Colhemos

todos

os

frutos

que

Unidos.

vam

ao

nosso

alcance",

aflflllOu

esta-

van-

deles. Quando perguntei o que queria

dizer com isso, ele respondeu: "Fizetarde, mos tudo que tinha de mais fcil.

solo,

espao

para

as

razes

se

verem

calor.

Mais

cedo

ou

mais

desenvol-

verdade,
I

as coisas

estavam

to ruins

medida

que

planta

comea

atin-

em tantasde nossasinstalaesde produo, que bastou conceder s pessoas

um pouco de autoridade para rarem prticas que a maioria sabia altepre-

gir

superfcie,

outros

fatores

em ao:luz solar,espao paraqueos !

ramos se espalhem, insetos que venham a destruir as folhas. ( (

entram

cisarem

de

mudana

muito

Quando

crescimento

pra

"pre-

Agora

estamos

diante

de problemas

maturamente",

antes

que

organismo

tempo.

Na

um

EXAME/I'

--

DE

DEZEMBRO

DE

1999

muito mais crticos e o ndice de melhoria est declinando. Hoje nos deparamos com questes que residem no

desde aprendizagem bsicas comoes- sos poderososde estimulao do ('Tessas forem deficitrias, isso representacimento.Essetem sido o foco principal da "criao da organizao que
aprende" nos ltimos 20 anos. Coloca~
r uma limitao fundamental. para

verdadeiro
Somos timos

problema:
em dar

ns, a gerncia.
direes de mu-

sustentao
A maioria

da mudana.
dos defensores das

ciativas

de mudana,

sejam eles presifuncionrios da

dentes, sejam simples

empresa, focaliza as mudanas que est tentando produzir e deixa de recoquestesintrnsecas ao sistema geren- nhecer a importncia da capacidadede cial prevalecente. Dentre essas questes aprendizagem. Isso corno tentar faesto o comprometimento dos gerentes com as mudanassempre que elas compreender e abordar as restries no os afetem, tpicos "indiscutveis", que a impedem de crescer. Conse- ciativas de aprendizagem, assim como delicados de se abordarem, e O'hbito qentemente, suas iniciativas esto, outras tantas iniciativas de mudana, arraigado de se atacarem os sintomas e desdeo incio, fadadasa atingir menos acabam por no conseguir sustentar o que seu potencial - at que a cons- seu primeiro impulso. de se ignorarem as causas sistmicas mais profundas dos proble~as. truo da capacidade de aprender se tome parte da estratsustentao de qualquer gia de mudana. processo de rnudana proPorm... Resta ainfunda requer urna rnudanda um problema.Du- a fundarnental na rnaneira de pensar. Precisamoscornpreendera anos ou mais, muita naturezados processosde crescirnento : gente tem feito exata(foras que apiam nossosesforos) e mente isto - desen- saber corno catalis-Ios. Mas tarnbrn volvido a capacidade ternos de cornpreender as foras e os de aprender comopar- desafios que irnpedern o progresso e te integrante da produ- desenvolver estratgias viveis para o de prticas de tra- venc-Ios.Precisarnosanalisar "a danbalho maiseficazes. a das rnudanas",a inevitvel intera o que normalmente o entre processos de crescirnento e processos limitantes. Como afirma o tivas de aprendizagem". bilogo chileno Hurnberto Maturana: Somos limitados, ao abordar essas Muitos tiveram sucesso. Mas, igual"Cada rnovirnento est sendo inibido questes,pela nossa capacidadede mente, muitos outros fracassaram. rnedida que ocorre". corno funciona aprendizagem coletiva. Um compro- Alm disso,ondesealcanou sucesso, a natureza. Podernos trabalhar junto metimento compartilhado para a mupessoas inovadoras continuam a lutar coro ela, ou contra ela. dana somente se desenvolve se tiver- para sustentaro impulso. Obviamente, Isso requer que pensernosa respei necessrioque se promova a apren- to da sustentaode rnudanasde fordizagem,masissos nobasta. roa mais biolgica e rnenosrnecaniciss comeam a discutir as questes "inCheguei concluso de que o que ta. Requer tanto pacincia quanto urestfaltando mais sutil. Na prtica, gncia. Requer urn ver<;iadeiro esprito senvolver habilidades de reflexo e in- grande parte das iniciativas de apren- de investigao, urna genuna curiosidagaoque lhes permitem falar aber- dizagem no reflete nenhuma comdade sobre as foras lirnitadoras. Retamente sobre questes complexas e preenso mais profunda da dinmica quer que vejarnos como urna rnudana de crescimento na natureza. De fato, significativa invariavelmente comea localizada, pequena,e como ela cresce processos crescimento, no com ao longo do ternpo. E requer que recode e
dana srias acaba esbarrando em zer uma planta crescer, em vez de E temos dis~nsado a eles muito ca ateno. por isso que tantas pourante os dez

A maior parte das iniciativas de mu-

o comprometimento auto-energizante e a energia das pessoaspara funcionar a favor de mudanas que lhes sejam atraentes tem sido a chave para muitos dos xitos que se tm alcanado. Entretanto, nada na natureza cresce na ausncia de processoslimitadores.
ini-

dana

terceiros,

mas

no

to

bons

mudarmos

ns

mesmos".

em

chamamos

de

mos

uma

capacidade

coletiva

de

aspiraes

compartilhadas.

As

discutveis"

quando

comeam

pessoas

gerar

conflitantes

sem

assumir

uma

defensiva.

As

pessoas

passam

ver

atitude

de-

tais

iniciativas

lidam

apenas

com

"inicia-

ltimos

ini-

lidar

com

as

interdependncias

com

somente

quando

desenvolvem

habili-

os processos limitantes. Desenvolver capacidades de aprendizagem no con-

os

nheamos

a gama diversificada

de

as

causas

mais

bsicas

dos

problemas

da dadesde pensamento sistmico.Mi- texto de grupos de trabalho e metas ve na sustentao rnudana pesnha experincia que, se capacida- reaisdo negciopode Levar proces- soasque so"lderes". diz a 8 DE DEZEMBRO DE 1999
EXAME/1"

pessoas que desernpenham papis-cha-