VICTOR MEIRELES GOMES MOURA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E MATERIAIS

CONCEITOS FUNDAMENTAIS
FOCO MRP I, II e JIT
RIO CLARO - SP
2009
SUMRIO
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO........................................2
1.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO...................................................................2
1.2 CONCEITO DE ESTOQUE ..............................................................................2
1.2.1 Funes dos Estoques..................................................................................3
1.3 CONCEITO DE ATENDIMENTO......................................................................3
1.4 MRP..................................................................................................................4
1.4.1 Origem do MRP ............................................................................................5
1.4.2 Conceito de Clculo de Necessidade de Materiais.......................................5
1.4.3 Necessidades para execuo do MRP.........................................................7
1.4.4 Programa-Mestre de Produo.....................................................................7
1.4.5 Lista de Materiais..........................................................................................9
1.4.6 Registros de estoques ................................................................................12
1.4.7 Clculo do MRP..........................................................................................12
1.4.8 Parametrizao Fundamental do Sistema MRP .........................................18
1.5 MRP II.............................................................................................................20
1.5.1 Objetivos do MRP II ....................................................................................20
1.5.2 Definio de MRP II ....................................................................................20
1.5.3 Funcionamento do MRP II ..........................................................................22
1.6 JIT...................................................................................................................27
1.6.1 Objetivos do Sistema Just In Time ...........................................................28
1.7 KANBAN.........................................................................................................30
1.7.1 Regras de Funcionamento do Sistema Kanban..........................................31
1.7.2 Tipos de Carto Kanban .............................................................................32
1.7.3 Tipos de Kanban.........................................................................................36
1.7.4 A Dinmica do Sistema Kanban com Um Carto .......................................40
1.7.5 A Dinmica do Sistema Kanban com Dois Cartes ....................................42
1.7.6 Escolha dos Itens kanban...........................................................................44
1.7.7 Determinao do Nmero de Cartes Kanban ...........................................45
REFERNCIAS.........................................................................................................47
2
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
1.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Segundo Correa et al. (2001, p. 37), planejar entender como considerao
conjunta da situao presente e da viso do futuro, influencia as decises tomadas
no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.
J Martins e Laugeni (2005, p. 226) definem planejamento de forma mais
macro como processo lgico que descreve as atividades necessrias para ir do
ponto no qual nos encontramos at o objetivo definido.
Entretanto, ambos enfatizam aspectos importantes para um bom processo de
planejamento, como clareza nos objetivos definidos, um conhecimento fiel da
realidade presente e a importncia de um sistema que traduza adequadamente
essas vises.
1.2 CONCEITO DE ESTOQUE
Para Correa et al. (2001, p. 49), estoques so acmulos de recursos
materiais em fases especficas de processos de transformao. Estes estoques
podem ser utilizados de forma positiva ou acarretar algo negativo organizao.
Os autores supracitados subdividem estoques em:
- Matria-prima entre fornecedor e processo de transformao;
- Material Semi-acabado entre processos de transformao para se
obter o produto acabado;
3
- Produtos Acabados.
1.2.1 Funes dos Estoques
Tubino (2000), apresenta as seis principais funes do estoque. So elas:
- Garantir a independncia entre as etapas produtivas;
- Permitir uma produo constante;
- Possibilitar o uso de lotes econmicos;
- Reduzir os lead times produtivos;
- Fator de segurana;
- Obteno em vantagens de preos.
Segundo Shingeo (1996, p. 38), [...], a presena de estoque tem o efeito de
abrandar ou resolver uma srie de problemas de produo. Na verdade, pode-se
argumentar que ele tem um efeito narcotizante. Ele ainda complementa afirmando
que [...], estoque considerado um mal absoluto que dever ser totalmente
eliminado.
1.3 CONCEITO DE ATENDIMENTO
Atendimento, num processo produtivo, est intrinsecamente ligado entrega
do volume de produo planejado ao cliente subseqente, seja ele interno ou
externo (FULLMANN et al., 1989 p. 54).
O atraso na entrega definido por Martins e Launegi (2005, p.332) como
4
atrasar a entrega dos pedidos at quando haja disponibilidade de recursos para
execut-los. H o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes
e com a possvel perda deles. Nesta afirmao, h um contraponto com Shingeo
(1996), quando este ltimo considera o estoque como um mal absoluto, no
considerando-o como uma forma de garantir o atendimento dentro de cenrios
adversos.
J segundo Fullmann et al. (1989), a principal razo pelo qual o atendimento
ao cliente importante, mesmo sendo difcil quantific-lo, a possibilidade de se
afetar vendas futuras pela instabilidade do seu processo de entrega de produtos.
1.4 MRP
Slack et al. (1999, p.326) definem MRP de duas formas diferentes, porm
relacionadas, elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades
de recursos com o apoio de sistemas de informao computadorizados. O MRP
tanto pode significar o planejamento de necessidades de materiais como o
planejamento dos recursos de manufatura.
A sigla MRP ou MRP I, vem do idioma ingls, originalmente material
requirement planning (TUBINO, 2000 p.129).
5
1.4.1 Origem do MRP
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda
dependente, isto , que decorre da demanda independente (MARTINS e LAUGENI,
2005, p. 354), que de acordo com Slack (1999), so aquelas fora do controle da
empresa.
Slack et al. (1999, p.327), ainda afirma que, Oliver Wight, que, juntamente
com Joseph Orlicky, considerado o pai do MRP moderno, descreveu o
planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa.
Com essa concepo, o MRP precisava evoluir pelo fato de que,
[...] at os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar clculos
manualmente, de modo a garantir que teriam disponveis os materiais
certos nos momentos necessrios. Entretanto, com o advento dos
computadores e a ampliao do seu uso nas empresas a partir dos anos
60, surgiu a oportunidade de se executarem esses clculos detalhados e
demorados, com o auxilio de um computador, de forma rpida e
relativamente fcil.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das
necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes
da empresa (SLACK et al.,1999, p.327).
1.4.2 Conceito de Clculo de Necessidade de Materiais
Para Correa et al. (2001, p. 88),
O conceito de necessidades de materiais [...] baseia-se na idia de que, se
so conhecidos todos os componentes de determinado produto [...],
podemos, com base na viso de futuro das necessidades de
disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para
que no haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das
necessidades dadas pela produo do referido produto.
Slack et al.(1999), apresenta, didaticamente, como funciona o clculo de
necessidade de materiais atravs do exemplo de uma festa que voc pretende
6
planejar para daqui a 2 semanas na sua residncia. Seriam convidados 40 pessoas,
que possuem distintos gostos como cerveja, refrigerante ou vinho, alm de
sanduche e aperitivos que voc tambm est disposto a servir. Antes de realizar
as compras, certamente sero verificados os estoques j existentes para que no
sejam adquiridos produtos desnecessrios; Por outro lado, se alguns pratos so
gerados atravs de uma receita, necessrio se multiplicar os ingredientes pelo
equivalente nmero de pessoas, utilizando a mesma estratgia de se analisar
anteriormente o que j se possui, a fim de no ocorrer falta ou excessos.
Alm de calcular o quanto necessrio de cada item, talvez queira
considerar a possibilidade de preparar e congelar parte da comida na
semana anterior, enquanto o resto ser preparado no dia anterior ou no
prprio dia da festa. Portanto, dever decidir quando cada item ser
necessrio, de modo que possa comprar no momento correto. Ao planejar
sua festa, voc estar tomando uma srie de decises inter-relacionadas
sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais sero
necessrios.[...]
Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes
variaes de produtos finais, para centena de clientes regulares, assim
como para centenas de clientes que s compram ocasionalmente. Muitos
desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As implicaes
disso so similares s de preparar 75 festas numa semana, 40 na prxima,
53 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes
necessidades, que mudam constantemente de idia sobre o que querem
comer e beber. (SLACK et al.,1999, p.327)
Correa et al. (2001), tambm utiliza um exemplo similar para apresentar
didaticamente este conceito. Para ele, alm da quantidade, enfatizado que se
possua no tempo correto anteriormente a ao, o planejamento desta, a fim de se
otimizar o tempo total empregado.
Para ambos os casos, tornam-se evidente inicialmente, que necessrio um
estudo sobre a demanda a ser avaliada para a obteno do produto final no
exemplo detalhado, o nmero de participantes da festa.
7
1.4.3 Necessidades para execuo do MRP
Para executar os clculos de quantidade e tempos descritos, [...] os MRP
normalmente requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivo de
computador, os quais, quando o programa MRP I rodado, podem ser verificados e
atualizados (SLACK et al.,1999, p.328).
As entradas e sadas so mostradas na figura 01, apresentando as
necessidades para se obter o planejamento das necessidades de materiais.
Figura 01 - Desenho esquemtico do Planejamento de necessidades de materiais (MRP I)
Fonte: Slack et al.,1999, p.329
1.4.4 Programa-Mestre de Produo
Tubino (2000, p.88) define programa-mestre da produo como [o]
encarregado de desmembrar os planos produtivos estratgicos de longo prazo em
Carteira de
Pedidos
Lista de
Materiais
Ordens de
Compra
Programa-
mestre de
produo
Planos de
Materiais
Planejamento das
Necessidades de
Materiais
Previso
de Vendas
Registros
de
Estoques
Ordens de
Trabalho
8
planos especficos de produtos acabados [...] para o mdio prazo, no sentido de
direcionar as etapas de programao e execuo das atividades operacionais da
empresa.
J Correa et al. (2001, p. 204) acrescenta que [o programa mestre de
produo] coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa.
Ambos, entretanto, concordam com Slack et al. (1999) quando ele incisivo
ao afirmar que o importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas,
bem como os estoques definidos.
O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de
tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e
estoque disponvel atual. Usando esta informao, o estoque disponvel
projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para
satisfazer a demanda futura, quantidades de pedidos so inseridas na linha
do programa-mestre.
(SLACK et al.,1999, p.333)
1.4.4.1 Previso de Demanda
A previso de demanda ironicamente citada por Slack et al.(1999, p.331):
Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no passado pode ser
comparado a dirigir um carro olhando apenas no espelho retrovisor. Apesar das
dificuldades, muitas empresas no tm alternativas devem fazer previses.
Essas previses, de acordo com Tubino (2000), so compostas por cinco
etapas bsicas (objetivo do modelo, coleta e anlise de dados, seleo da tcnica
de previso, obteno de previses, monitorao do modelo) e consiste em modelos
matemticos a fim de minimizar possveis erros.
9
1.4.5 Lista de Materiais
Conforme j apresentado anteriormente, para o clculo do MRP necessrio
a lista de materiais, do ingls bill of material, que mostra quais e quantos itens so
necessrios para fabricar ou montar outros itens (SLACK et al.,1999, p.336).
Da mesma maneira que poderamos utilizar uma estrutura para apresentar a
receita do sanduche, do exemplo da festa, uma empresa necessita de uma BOM -
Bill Of Material de seus produtos para que se possa executar os clculos de
necessidades da fabricao do item final.
Um exemplo na obra de Slack et al.(1999), tambm similar ao na obra de
Correa et al. (2001), apresenta uma estrutura para a montagem de um produto na
forma de organograma. Pelo fato de Martins e Launegi (2005) apresentar uma
estrutura mais complexa, e tambm similar aos supracitados autores, utilizamos este
ltimo como base para demonstrao dos conceitos a seguir. Observe na figura 02.
10
Figura 02 Estrutura de uma mesa como produto final.
Fonte: Martins e Launegi (2005, p.363)
A figura apresenta a BOM de uma mesa, denominada pelo cdigo MP1000, e
com a estrutura necessria para a construo de uma unidade.
1.4.5.1 Nveis da Estrutura
Segundo Slack et al. (1999, p.337), A estrutura do produto mostra que alguns
itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. No MRP, denominamos isso
de nveis de estrutura: O produto final considerado o nvel 0. Os itens e
submontagens que formam o produto final esto no nvel 1, os itens que formam as
submontagens esto no nvel 2 e assim por diante.
Dessa forma, podemos avaliar a estrutura da mesa apresentada
11
anteriormente, e concluir que ela formada por um item submontado denominado
suporte, por um tampo e por oito parafusos. Todos estes so considerados itens de
nvel 1 para o clculo do MRP.
Como nem sempre fcil gerar representaes grficas como a da estrutura
de produtos, s vezes usamos uma representao alternativa das mesmas
informaes, chamada lista de materiais indentada, do ingls indent bill of
materials (CORREA et al., 2001, p. 92). Observe a tabela 01, com a estrutura da
mesa na forma indentada.
Tabela 01 Estrutura Indentada da mesa MP1000
Nvel Cdigo Descrio
Qtde.
Requerida Unidade
Item
Fantasma
0 MP1000 Mesa - Pea
1 MP1200 Suporte 1 Conjunto X
2 MP1300 Parafuso 2 Pea
2 MP1210 P 4 Pea
3 MP1211 Cedro 0,00288 m
2 MP1220 Travessa de 15 4 Pea
3 MP1221 Angelim 0,0024 m
2 MP1230 Travessa lateral de 6 2 Pea
2 MP1240 Travessa transversal de 6 1 Pea
3 MP1211 Cedro 0,00096 m
2 MP1400 Cola 0,05 Kg
1 MP1100 Tampo 1 Pea
2 MP1110 Prancho 3 Pea
2 MP1400 Cola 0,08 Kg
1 MP1300 Parafuso 8 Pea
Fonte: Primria, 2006
Vale notar que a estrutura indentada apresenta o item MP1200 como
fantasma, ou seja, s existe para efeitos de planejamento. No item de estoque.
montado somente na hora de montar a mesa MP1000. Praticamente todos os
softwares MRP contemplam sua existncia (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.363).
12
Um ponto de destaque, segundo Correa et al. (2001, p. 92) trata da
nomenclatura comumente utilizada [...],no jargo do MRP, de itens filho os
componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados de itens
pais de seus componentes diretos.
1.4.6 Registros de estoques
De acordo com Correa et al.(2001, p. 112), O impacto da falta de acurcia
dos dados de estoque , em grande nmero de casos, letal par sistemas MRP.
Isto ocorre, pelo fato de que,
O arquivo de lista de materiais fornece ao MRP a base de dados dos
ingredientes ou estrutura de produtos. Em vez de simplesmente tomar
esses ingredientes e multiplic-los pela demanda, de modo a determinar as
necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens
necessrios podem j estar em estoque. Este estoque pode estar na forma
de produtos finais, estoque em processo ou matrias-primas. ento
necessrio, comeando pelo nvel 0 de cada lista, verificar quanto estoque
h disponvel de cada produto final, submontagens e componentes, para
que se possa calcular o que chamado de necessidade lquida a
quantidade extra necessria para, juntamente com o estoque, atender
demanda. Para fazer isso, o MRP requer que seja mantido registros de
estoque. (SLACK et al.,1999, p.340)
Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mnimo de acurcia
para dados de posio de estoques para que o MRP tenha mnima chance de
sucesso de 95% (CORREA et al., 2001, p. 113).
1.4.7 Clculo do MRP
O clculo do MRP definido por Slack et al. (1999), como um processo
sistemtico que utilizando informaes de planejamento para satisfazer a demanda
13
nos itens, calcula as quantidades e momentos de reposio.
A figura 03 apresenta como realizado o clculo das necessidades lquidas.
Figura 03 - O clculo das necessidades lquidas no MRP
Fonte: Slack et al. (1999, p.342)
Pode-se observar que a mecnica de funcionamento do MRP acontece nvel
a nvel, partindo do programa-mestre de produo e explodindo a necessidade de
materiais, observando a quantidade deste em estoque.
Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP
verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque.
Ele gera ento as ordens de trabalho ou requisies para as
necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica. Essas
necessidades lquidas formam, ento, o programa que ser explodido da
lista de materiais de nvel nico para o prximo nvel abaixo da estrutura.
[...] Este processo continua at que se chegue ao nvel mais baixo da
estrutura do produto (SLACK et al., 1999, p.341)
Programa-mestre
de produo
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 0
Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 1
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 2
Programa-mestre
de produo
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 0
Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 1
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nvel 2
14
Correa et al. (2001, p. 113), ainda mais preciso e afirma que as
necessidades lquidas dos itens pai transformam-se em necessidades brutas dos
itens filhos.
1.4.7.1 Registros Bsicos do MRP
Conforme Correa et al.(2001, p. 102), o registro bsico do MRP organizado
na forma de uma matriz (linha e colunas), [...] [estas colunas] representam os
perodos de planejamento e, [...] tudo o que ocorre no perodo 1, por exemplo, ser
representado na coluna 1. O mesmo vale para os outros perodos de planejamento.
Observando a tabela 02, podemos notar como esto dispostas as linhas e
colunas dos registros bsicos.
Tabela 02 Registro bsico do MRP
1 2 3 4 5 6 7 8
100 230 400 380 600
100
Lote=1 Estoque Projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0
LT=3 250 380 600
ES=0 250 380 600 Liberao de Ordens Planejadas
Parafuso
HOJE
Perodos
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejadas
Fonte: Adaptado de Correa et al. (2001, p. 102)
O supracitado autor complementa citando o significado das linhas destes
registros. So elas:
- Necessidades Brutas, que so exatamente as necessidades de
disponibilidade do item numa data futura; neste caso, 230 parafusos
teriam uma sada esperada de estoque no perodo 4.
- Recebimentos programados, que seriam o oposto da necessidade
15
bruta, ou seja, a data esperada de entrada de certo material em
estoque.
- Estoque disponvel projetado, representando a quantidade do material
prevista para o final do perodo (considerando o balano entre a
quantidade em estoque ao final do perodo anterior, menos as sadas
de estoque esperadas no perodo, mais as entradas de estoque
esperado no perodo). Vale ressaltar que essa linha que o MRP
utiliza para processar o clculo das necessidades lquidas.
- Recebimento de ordens planejadas, representando a quantidade que
dever ser disponibilizada no inicio do perodo correspondente, para
atender a necessidade bruta que, de acordo com o MRP, no poderia
ser suprida. No caso do perodo 5, precisaramos de uma quantidade
igual a 250.
- Liberao de ordens planejadas, apenas apresenta o perodo no qual
a quantidade prevista na linha de recebimento de ordens planejadas,
respeitando o tempo de obteno do item, precisa ser solicitada.
Utilizando o mesmo exemplo do perodo 5, a quantidade de 250
apresentada no perodo 2, pois existe um tempo de obteno de 3
perodos (LT=3, na tabela 02)
A tabela 03 apresenta uma rodada do MRP, do nvel 0 ao ltimo nvel. O
produto utilizado para tal demonstrao foi o exemplo j comentado anteriormente
da mesa e seu BOM (j apresentado na tabela 01).
J a tabela 04 apresenta a mesma rodada do MRP, porm com as ligaes
entre a necessidade lquida de um nvel transformando-se em necessidade bruta
para o item filho.
16
Tabela 03 Exploso do MRP exemplo da mesa
Fonte: Primria,2006
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
300
Nvel 0
Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LT 1 300
ES 0 300
0 0 0 0 0 300 0 0 0 0
Nvel 1
Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LT 0 300
ES 0 300
300
Nvel 1
Lote 1 Estoque Projetado 45 45 45 45 45 45 10 10 10 10 10
LT 1 265
ES 10 265
3000
Nvel 1 e 2
Lote 500 Estoque Projetado 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
LT 1 3000
ES 100 3000
1200
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 80 80 80 80 80 80 40 40 40 40 40
LT 1 1160
ES 40 1160
1200
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 120 120 120 120 120 120 40 40 40 40 40
LT 1 1120
ES 40 1120
600
Nvel 2
Lote 100 Estoque Projetado 400 400 400 400 400 400 100 100 100 100 100
LT 2 300
ES 20 300
300
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 105 105 105 105 105 105 10 10 10 10 10
LT 1 205
ES 10 205
21,2 15
Nvel 2 e 2
Lote 5 Estoque Projetado 5 5 5 5 5 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8
LT 1 25 15
ES 5 25 15
795
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 76 76 76 76 76 30 30 30 30 30 30
LT 3 749
ES 30 749
3,54
Nvel 3
Lote 1 Estoque Projetado 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
LT 1 2,54
ES 2 2,54
2,69
Nvel 3
Lote 1 Estoque Projetado 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
LT 2 2,69
ES 2 2,69
Mesa
Dados
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Perodo
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Parafuso Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
P Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa de 15 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa lateral de 6 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa transversal de 6 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Cola Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Prancho Necessidades Brutas
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Liberao de Ordens Planejadas
Tampo Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Angelim
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Cedro Necessidades Brutas
Suporte Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
17
Tabela 04 Exploso do MRP exemplo da mesa
Fonte: Primria, 2006
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
300
Nvel 0
Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LT 1 300
ES 0 300
0 0 0 0 0 300 0 0 0 0
Nvel 1
Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LT 0 300
ES 0 300
300
Nvel 1
Lote 1 Estoque Projetado 45 45 45 45 45 45 10 10 10 10 10
LT 1 265
ES 10 265
3000
Nvel 1 e 2
Lote 500 Estoque Projetado 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
LT 1 3000
ES 100 3000
1200
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 80 80 80 80 80 80 40 40 40 40 40
LT 1 1160
ES 40 1160
1200
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 120 120 120 120 120 120 40 40 40 40 40
LT 1 1120
ES 40 1120
600
Nvel 2
Lote 100 Estoque Projetado 400 400 400 400 400 400 100 100 100 100 100
LT 2 300
ES 20 300
300
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 105 105 105 105 105 105 10 10 10 10 10
LT 1 205
ES 10 205
21,2 15
Nvel 2 e 2
Lote 5 Estoque Projetado 5 5 5 5 5 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8
LT 1 25 15
ES 5 25 15
795
Nvel 2
Lote 1 Estoque Projetado 76 76 76 76 76 30 30 30 30 30 30
LT 3 749
ES 30 749
3,54
Nvel 3
Lote 1 Estoque Projetado 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
LT 1 2,54
ES 2 2,54
2,69
Nvel 3
Lote 1 Estoque Projetado 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
LT 2 2,69
ES 2 2,69
Suporte Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Angelim
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Cedro Necessidades Brutas
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Prancho Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Cola Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa transversal de 6 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa lateral de 6 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Travessa de 15 Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
P Necessidades Brutas
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Parafuso Necessidades Brutas
Mesa
Dados
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Recebimentos Programados
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberao de Ordens Planejadas
Perodo
Liberao de Ordens Planejadas
Tampo
18
1.4.8 Parametrizao Fundamental do Sistema MRP
Correa et al. (2001) define a parametrizao do sistema MRP como uma
forma de adaptar o seu uso s caractersticas especficas da organizao. Com
atividades que permitem possveis restries e melhor caracterizao da realidade,
a parametrizao pode ser considerada fundamental para a correta utilizao do
MRP. Ao mesmo tempo, historicamente um processo bastante negligenciado pelas
organizaes, impactando no possvel no reflexo da realidade no sistema.
Segundo Fullmann et al. (1989), os parmetros fundamentais do MRP podem
ser divididos em polticas e tamanho de lotes, estoques de segurana e lead times.
Lead times o jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para
denominar [...] os tempos de obteno ou de ressuprimento. Pela lgica
utilizada no MRP, a definio de lead time deve ser: o tempo que decorre
entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material
correspondente estar pronto e disponvel para uso. Todas as atividades
entre esses dois momentos devem ser includas na definio do lead time
de um item (SLACK et al., 1999, p.108).
De maneira simples, Martins e Launegi (2005, p.358) definem o estoque de
segurana como a quantidade mnima do item que se deseja manter em estoque.
J Tubino (2000, p.139), mais preciso ao afirmar que estes estoques so
projetados para absorver as variaes na demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou variaes no prprio tempo de ressuprimento, dado que
somente este perodo que os estoques podem acabar e causar problemas no fluxo
produtivo.
Entretanto, ambos concordam que a forma de determinao do estoque de
segurana, est intrinsecamente ligada ao nvel de servio admitido para tal item,
que por seguir uma distribuio normal, pode ser relacionado com o nmero de
desvios padres cobertos pelos estoques de segurana.
Desta forma, Tubino (2000, p.140) apresenta a seguinte frmula:
19
Vale destacar alguns valores de k (nmero de desvios), na tabela 05.
Tabela 05 Nmero de desvios para alguns nveis de servio
Fonte: Tubino (2000, p.140)
O outro parmetro fundamental consiste na determinao do tamanho dos
lotes. Correa et al. (2001) define as seguintes polticas:
- Poltica de lotes mnimos indica a quantidade mnima para que ocorra
a abertura de uma ordem, permitindo qualquer valor acima deste nvel
mnimo.
- Poltica de lotes mximos delimita a quantidade mxima da abertura
de uma ordem, normalmente oriunda de restrio fsica de volume no
processo.
- Poltica de lotes mltiplos indica a quantidade mltipla que as ordens
devem respeitar; no so permitindo quantidades intermedirias,
mesmo que necessrias (neste caso h o arredondamento para cima).
Respeita como prioridade a poltica de lotes mnimos e pode ser
Qs = .
Onde: Qs = Estoque de segurana
= Nmero de desvios padres
= Desvio Padro
Nvel de Servio k
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
20
delimitada na poltica de lotes mximos.
- Poltica de perodos fixos apresenta os recebimentos planejados do
total das necessidades calculadas, de todas as necessidades ao longo
de perodos futuros, concentradas no incio de cada perodo a fim de
liberar ordens peridicas com periodicidade predefinida.
1.5 MRP II
O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura uma tcnica
aplicada nas grandes empresas desde os anos 80, baseando-se em diversas outras
atividades que a compes, tal como o MRP e o MPS.
1.5.1 Objetivos do MRP II
Os objetivos dos sistemas de clculo de necessidades so permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao
de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem
antes, nem depois.
1.5.2 Definio de MRP II
Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo clculo
de necessidades de materiais, diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP
a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica a ser utilizada para o
planejamento de outros recursos de produo (como as necessidades de mo-de-
obra e de equipamentos), alm dos materiais.
21
Com a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para
que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP
original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de
forma mais abrangente, manufacturing resources planning, ou planejamento dos
recursos de manufatura, que ento abrangeria desde as necessidades das
quantidades de produtos em estoque, como a necessidade de fabricao de
produtos finais, controle a alocao de cho-de-fbrica, recursos humanos e
mquinas para elaborao de produtos, visando melhorar a competitividade
diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos, com gastos
menores.
Com uso da nova tcnica ento, pode-se, por exemplo, determinar que para
se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em outras N
bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produo. A
seguir segue um grfico exemplificando o clculo efetuado no mtodo MRP II para
se definir as necessidades de recursos, onde OPi so as ordens de produo, OCi
so ordens de compra e LT o leadtime de cada material.
Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de necessidades
de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning - CRP
ou planejamento das necessidades de capacidade produtiva). Para que fosse
possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que no
simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas
base de dados utilizados pelo MRP I, que s necessitava de informaes sobre itens
(dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posio dos
estoques ao longo do tempo.
22
As novas informaes necessrias referem-se a dados cadastrais sobre os
recursos produtivos da fbrica, sobre os roteiros de produo (quais setores,
mquinas, mo-de-obra e demais recursos so necessrios para a execuo das
diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) e
sobre o consumo dos diversos tipos de recursos na produo unitria de cada item.
Outro mdulo que foi acrescido ao MRP original e hoje parte integrante da
maioria dos sistemas MRP II disponveis no mercado (apesar de este mdulo ser,
talvez, o menos utilizado pelas empresas) o mdulo de controle de fbrica, ou
shop floor control - SFC. Este mdulo visa seqenciar e liberar as ordens para a
fbrica, assim como confrontar o que foi planejado com o que executado.
1.5.3 Funcionamento do MRP II
Sistemas MRP II so, em geral, disponveis no mercado na forma de
sofisticados pacotes para computador. Estes so em geral, divididos em mdulos,
que tm diferentes funes e mantm relaes entre si.
O MRP II possui cinco mdulos principais:
- Mdulo de planejamento da produo (production planning).
- Mdulo de planejamento mestre de produo (master production
schedule ou MAS).
- Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements
planning ou MRP I).
- Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity
requirements planning ou CRP).
- Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC).
23
Alm destes, h os mdulos de atualizao dos dados cadastrais, que se
ocupam de alteraes quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de
produtos, centros produtivos, roteiros de produo, entre outros.
1.5.3.1 Mdulo de Planejamento da Produo
O mdulo de planejamento da produo ocupa-se de auxiliar a deciso dos
planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo a
perodo, baseando-se tambm em previses de demanda agregada (nveis de
demanda do conjunto de produtos). o nvel mais agregado de planejamento de
produo e por isso presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo
chegar a alguns anos. Como se trata de dados agregados sobre a produo de
produtos diferentes, a unidade usada no planejamento muitas vezes monetria. As
decises referem-se a volumes vendidos e nveis de estoques a serem mantidos.
Os planos de produo desagregados, estabelecidos pelos demais mdulos
(MPS e MRP), devem ser consolidados e confrontados com o plano de produo
para que o planejador tenha certeza de que suas decises desagregadas e
detalhadas esto contribuindo com o atendimento das metas de produo de prazo
mais longo.
1.5.3.2 Mdulo de Planejamento Mestre de Produo - MPS
O programa-mestre de produo um plano para a produo de produtos
finais, perodo a perodo. Como tal, uma declarao referente produo de
24
produtos finais e no uma declarao referente previso de demanda do mercado
ou previso de vendas. A previso de vendas um dado crtico para o processo de
planejamento-mestre de produo, mas difere do plano-mestre em vrios pontos. O
MPS leva em conta limitaes de capacidade identificadas, grosso modo, de forma
tambm agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity
planning, que parte do mdulo de planejamento das necessidades de capacidade),
assim como a convenincia de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS
pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que
sejam necessrios para venda, e outros itens podem no ser feitos, ainda que o
mercado se disponha a consumi-los.
O plano-mestre de produo o elo bsico de comunicao entre os nveis
mais agregados de planejamento (plano estratgico da empresa e plano de
produo agregado) com a produo. O plano-mestre de produo definido em
termos de especificao de produtos e no em valores monetrios. Isto se deve ao
fato de que a partir do programa-mestre que se vo calcular as necessidades de
componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, necessrio
que este especifique os produtos em particular, necessrios em determinadas
quantidades e datas, ao longo do tempo.
O plano-mestre representa uma das contribuies mais importantes da funo
operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organizao. Ele
representa a desagregao (em termos de produtos individualizados) do plano de
produo agregado. O plano de produo limita e restringe o MPS, pois a soma das
quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual soma
ditada pelo plano agregado.
O planejamento de recursos (agregado, ou rough-cut) envolve a anlise do
25
programa-mestre para determinar a existncia de setores que possam representar
possveis gargalos no fluxo de produo, isto , representa uma primeira anlise
agregada da questo da capacidade dos recursos. Se for detectada uma
necessidade de recursos agregados maior do que a disponibilidade de recursos
neste ponto, o plano-mestre analisado tem grande possibilidade de no ser vivel.
1.5.3.3 Clculo das Necessidades de Capacidade - CRP
O planejamento da capacidade de produo to importante como o
planejamento dos prprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de
capacidade com antecedncia suficiente para se poder prov-la ou sem serem
capazes de identificar possveis ociosidades futuras, os potenciais benefcios de um
sistema de administrao da produo no sero atingidos. Capacidade de
produo insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do
cumprimento de prazos, um critrio competitivo de importncia crescente no
mercado competitivo atual.
Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo de
planejamento das necessidades de capacidade atuando com mais de um nvel.
feita uma avaliao prvia, chamada rough-cut capacity planninq, cujo objetivo
localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produo que sejam
identificveis a partir de clculos simples e agregados.
O objetivo no prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente
invivel (em termos de capacidade de produo) at os nveis mais detalhados de
planejamento (explodindo o MRP, por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo
para se chegar a um plano de produo vivel.
26
1.5.3.4 Controle de Fbrica - SFC
O mdulo de controle de fbrica o responsvel pelo seqenciamento das
ordens, por centro de produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo
controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II clssico, este o mdulo que
busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma mais fiel possvel
aos planos.
Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produo,
como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se no principio de
que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo com arranjo
fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm roteiros de
produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde sofrero a
seqncia de operaes definida pela tecnologia envolvida.
Se o mdulo de controle de fbrica dos sistemas do tipo MRP II adequado a
algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job-shop, entretanto, de maneira geral,
o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem
que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio) tem sido bastante
limitado, tanto no Brasil como no exterior.
As atividades do mdulo de controle de fbrica comeam com a liberao da
ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo de controle de
fbrica so as mudanas nos planos de materiais, como revises de prazos e
quantidades a entregar das ordens j abertas. S de posse deste tipo de informao
o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de forma precisa e
eficaz.
27
1.6 JIT
O Just in Time (JIT) uma filosofia que se concentra na eliminao de
desperdcios no processo de manufatura. Ele exige que a administrao faa todo o
possvel para ter as peas certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na
quantidade certa (FULLMANN et al., 1989, p. 181).
De acordo com Correa e Gianesi (1996) esta filosofia surgiu no Japo, em
meados da dcada de 70, sendo sua idia fundamental e desenvolvimento creditado
Toyota Motor Company, na pessoa de Taiichi Ono.
Martins e Launegi (2005) acrescentam que inicialmente o foco foi no combate
ao desperdcio, desenvolvendo-se posteriormente para o que hoje temos como uma
filosofia gerencial.
Toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto
considerada como um desperdcio. Desta forma, estoques, que custam
dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias
decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos so formas
de desperdcio e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
mximo (MARTINS e LAUNEGI, 2005, p. 404).
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT
esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e
acadmicos tm-se convencidos de que esta filosofia composta de prticas
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo (CORREA e
GIANESI, 1996, p.56). Prova disso, segundo Tubino (2000, p.44), foi que nos anos
80, com o avano da economia japonesa, a filosofia JIT passou a receber maior
ateno dos estudiosos em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e
implantada com sucesso no mundo ocidental.
28
1.6.1 Objetivos do Sistema Just In Time
De acordo com Schonberger (1984), o principal objetivo do JIT, considerando
como foco a administrao da produo, seria evoluir do sistema empurrado de
produo para um totalmente puxado.
O sistema de empurrar o processo de fabricao [...] baseia-se simplesmente
no programa montado para a produo, ou seja, numa previso de demandas
futuras dos produtos desdobradas por computador, para programas detalhados para
a fabricao ou compra de componentes (SCHONBERGER, 1984, p.264).
Ribeiro (1989, p.40) complementa afirmando que no sistema empurrado,
cada seo executa operaes independentes, de acordo com as ordens de
fabricao em seu poder e as fornece s sees subseqentes. Este sistema de
produo poderia gerar estoque desnecessrio, mesmo que momentaneamente,
quando, por exemplo, um processo posterior por algum motivo no utilizasse o item
fornecido por este processo anterior.
J o sistema puxado, descrito por Correa e Gianesi (1996), como produo
a partir de demanda, ou seja, somente seria produzido um item no momento que
este gerasse uma necessidade de reabastecimento para repor o item consumido.
Alm deste objetivo de produzir conforme a demanda, Correa e Gianesi
(1996) citam como outro ponto fundamental, a melhoria contnua do processo
produtivo, perseguindo a causa do problema atravs de mecanismos para a reduo
dos estoques que segundo eles, tornam os problemas visveis para que estes
possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados (CORREA e
GIANESI, 1996, p.57). A figura 04 apresenta este comentrio de forma ilustrativa.
29
Figura 04 Reduo dos estoques para expor os problemas do processo
Fonte: Correa e Gianesi, 1996, p.57
O estoque e o investimento que este representa pode ser simbolizado pela
gua de um lago que encobre as pedras que representam os diversos
problemas do processo produtivo. Deste modo, o fluxo de produo
(representado pelo barco) consegue seguir a custa de altos investimentos
de estoque. Reduzir os estoques assemelha-se a baixar o nvel da gua,
tornando visveis os problemas que, quando eliminados permitem um fluxo
mais suave da produo, mesmo sem estoques. Reduzindo-se os estoques
gradativamente, tornam-se visveis os problemas mais crticos da
produo, ou seja, possibilita-se um ataque priorizado. medida que estes
problemas so sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques,
localizando-se e atacando-se novos problemas escondidos (CORREA e
GIANESI, 1996 p.57)
Em contraponto aos autores supracitados, Tubino (2000) ainda apresenta o
envolvimento total das pessoas no processo da mudana, incluindo nveis
gerenciais, e a organizao e visibilidade de todo o ambiente de trabalho, como dois
outros objetivos do JIT.
30
1.7 KANBAN
Para Fullmann et al. (1989), o kanban no um sinnimo de JIT ou de um
sistema de estoque zero; Ele uma das tcnicas usadas para se atingir a meta do
JIT.
Confundir kanban com JIT grosseiramente equivalente a igualar motores
de veculos ao transporte. Os motores so usados para movimentar (dar energia)
aos automveis. Por sua vez, o automvel uma forma de transporte. (FULLMANN
et al., 1989, p.187)
De acordo com Ribeiro (1989), o termo kanh e banh so dois vocbulos do
idioma Japons que significam respectivamente: carto e controle e dos quais deriva
o kanban que poderia ser traduzido por controle atravs de carto, sinal, registro
visvel, enfim, controle de informao atravs da gesto vista, no prprio cho de
fbrica.
Da mesma forma que o JIT, de acordo com Tubino (2000), o kanban tambm
tem seu desenvolvimento creditado aos japoneses na dcada de 60, com o objetivo
de tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e
acompanhamento da produo.
A idia do kanban foi copiada do sistema de funcionamento do
supermercado onde as mercadorias esto distribudas em prateleiras, com
as informaes necessrias colocadas num pequeno carto. O
supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposio das
mercadorias vendidas. O supermercado tambm se responsabiliza pela
reposio no prazo, na qualidade, na quantidade e a preos compatveis.
[...] Pelo sistema kanban, eliminam-se os almoxarifados de peas
acabadas, que so substitudos por pequenos supermercados prximos
aos locais de consumo. A medida que os cartes so trocados por peas
nos supermercados, se inicia, automaticamente, a sua reposio pelos
setores de fabricao (RIBEIRO, 1989, p.41).
31
1.7.1 Regras de Funcionamento do Sistema Kanban
Seguindo os conceitos orientais para o funcionamento do sistema kanban a
fim de se atingir o JIT, cinco condies bsicas so apresentadas por Tubino (2000),
que as denomina de regras de funcionamento do sistema kanban (TUBINO, 2000,
p.203).
Estas regras, de acordo com o autor supracitado, maximizam os resultados
deste sistema de programao. So elas:
- Regra 1: O processo cliente deve retirar no processo fornecedor os
itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo
necessrio.
Ribeiro (1989) considera essa regra de funcionamento como primordial, visto
que com ela est garantido que o sistema puxado ocorra entre cliente e fornecedor.
Pelo fato de se poder retirar o item do processo fornecedor apenas na quantidade e
no momento em que ocorrer consumo, qualquer requisio baseada numa previso
que possa ser no efetivada, proibida.
- Regra 2: O processo fornecedor deve produzir seus itens apenas nas
quantidades requisitadas pelo processo cliente.
Em contrapartida a regra 1, o processo fornecedor tambm no poder
produzir baseado numa previso, o que neste caso poderia se transformar em
superproduo. Este ponto de vista de Ribeiro (1989), tambm complementado
por Tubino (2000, p.203), que incisivo em afirmar que qualquer produo diferente
da autorizada pelo carto kanban est proibida.
- Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os
clientes.
32
- Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.
- Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na
demanda.
Tubino (2000) ainda apresenta nessas ltimas 3 regras, pontos a serem
considerados por estarem intrinsecamente ligados ao JIT: a qualidade (regra 3), a
melhoria contnua (regra 4) e a capacidade de resposta rpida a pequenas
flutuaes de demanda sem a interveno do PCP (regra 5).
1.7.2 Tipos de Carto Kanban
Ribeiro (2000) apresenta uma representao esquemtica mostrando
diferentes opes dos tipos de sistemas e de cartes kanban. Observe a figura 05.
Figura 05 Opes sistemas kanban
Fonte: Ribeiro, 1989, p.45
Estoque de
Matria-Prima Fabricao Supermercado
Montagem Fornecedor
Kanban de
Matria- Prima
Kanban de
Fabricao
Kanban de
Montagem
Kanban de
Fornecedor
Kanban de
Fabricao
Estoque de
Matria-Prima Fabricao Supermercado
Montagem Fornecedor
Kanban de
Matria- Prima
Kanban de
Fabricao
Kanban de
Montagem
Kanban de
Fornecedor
Kanban de
Fabricao
33
Comparando as opes do sistema kanban apresentado na figura 5, com as
subdivises dos cartes kanban na obra de Tubino, percebe-se que este segundo
apenas apresenta de forma mais macro uma possvel condio real no cho de
fbrica. Observe a figura 6, de Tubino (2000), que subdivide o kanban em de
produo ou de requisio, sendo ela interna ou de fornecedor.
Figura 06 Subdivises dos cartes kanban
Fonte: Tubino, 2000, p.197
O carto kanban de produo, tambm chamado de kanban em processo,
empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens,
tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade
produtiva nos itens (TUBINO, 2000, p.197).
Um exemplo do layout normalmente utilizado demonstrado na figura 06,
porm algumas empresas podem alterar o padro dos cartes, permitindo
modificaes que satisfaam particularidade do processo. A figura 07 apresenta
um exemplo utilizado numa empresa de injeo plstica.
KANBAN
Kanban de
Requisio
Kanban de
Produo
Kanban de
Requisio Interna
Kanban de
fornecedor
KANBAN
Kanban de
Requisio
Kanban de
Produo
Kanban de
Requisio Interna
Kanban de
fornecedor
34
Figura 07 Carto kanban de produo
Fonte: Tubino, 2000, p.198
Figura 08 Carto kanban de produo
Fonte: Primria, 2006
Este kanban de produo pode ser comparado com o que Ribeiro denomina
na figura 05 de kanban de montagem ou de fabricao.
J o kanban do fornecedor ou de matria-prima, usado entre os setores de
montagem e o fornecedor (RIBEIRO, 1989, p.45). De forma geral, ele autoriza o
fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,
especificado no carto, diretamente a seu usurio interno, desde que o mesmo
tenha consumido o lote de itens correspondente ao carto (TUBINO, 2000, p.1999).
Como exemplo de um carto kanban de fornecedor, temos a figura 09 como
Centro de Trabalho
Cdigo Locao
Tipo de Contenedor
<<<<<<<<<<Cdigo de Barras>>>>>>>>>>
Materiais Necessrios Capacidade no
Contecedor
Nome do Item
Nmero de Item
Emisso
Nmero Prateleira
estocagem
Processo
Cdigo do Item
12345600
Descriao do Item
Port a Aparador
Quantidade de Peas / Embalagem
122
Tipo de Embalagem
Ar amado
Local de Armazenagem
F3AC2
K
a
n
b
a
n

I
n
j
e
t
o
r
a
s

F
2
35
um padro para utilizao.
Figura 09 Carto kanban de requisio
Fonte: Tubino, 2000, p.200
O Kanban de requisio interna, no citado por Ribeiro na figura 05, de
acordo com Tubino (2000), refere-se movimentao de materiais, autorizando, por
exemplo, o fluxo de materiais entre o centro de trabalho produtos e o centro
consumidor dos itens.
Observe um exemplo tpico de kanban de requisio na figura 10, atentando
para os campos de centro de trabalho precedente e centro de trabalho
subseqente.
: :
: :
Capacidade por
Contenedor
Nmero de
Emisso
Tipo de Contenedor Ciclos de Entrega
Horrios de Entrega Nmero do Item
Nome e cdigo do Fornecedor Local de Estocagem
Nome do It em
< Cdigo de Barras> < Cdigo de Barras>
Nome e cdigo do Fornecedor
36
Figura 10 Carto kanban de requisio
Fonte: Tubino 2000, p.199
1.7.3 Tipos de Kanban
Como apresentado anteriormente, de acordo com a funo que o kanban
executa no processo produtivo, o carto pode ter variaes em seu tipo e layout
bsico para atender algumas necessidades especficas deste processo.
Entretanto, de acordo com Tubino (2000), este carto que funciona como um
sinal para autorizar ou no produo, movimentao ou consumo, necessita de um
painel ou quadro para sinalizar tais necessidades.
A utilizao deste quadro denominada painel porta-kanban e
reconhecida como a mais tradicional de uma srie de outros tipos de se obter o
mesmo resultado desta.
De acordo com Tubino (2000, p. 201), no painel porta-kanban, existe uma
coluna para cada item existente no respectivo supermercado. Estas colunas,
conforme Ribeiro (1989), so subdivididas em 3 cores vermelho, amarelo e verde,
alm de uma linha para cabealho; Conforme se utiliza uma embalagem disposta no
supermercado, para por exemplo um kanban de produo, o carto kanban
Centro de Trabalho Precedente
Nmero Prateleira Estocagem
Centro de Trabalho Subsequente
Nmero Prateleira Estocagem
Tipo de Contenedor
Nmero de Item
Nome do Item
<<<<<<<<<<Cdigo de Barras>>>>>>>>>>
Capacidade do
Contenedor
Nmero de Emisso
37
retirado da embalagem consumida e levado para o quadro. A colocao deste carto
deve obedecer a quantidade limitada pelo dimensionamento disposto na linha do
cabealho e sempre colocada no quadro de forma ascendente, ou seja, de baixo
para cima. A produo dever, depois de terminado o lote do item, retirar de forma
descente os cartes do quadro, ou seja, a retirada realizada inicialmente do carto
mais crtico para o menos crtico (do vermelho para o verde).
Observe dois exemplos do painel porta-kanban, nas figuras 11 e 12.
Cabealho
Urgncia
Ateno
Condies Normais
de Operao
Figura 11 Painel Porta-kanban
Fonte: Primria, 2006
Nesta figura acima, podemos perceber como disposto cada cor e seu
respectivo significado. O exemplo da aplicao pode ser notado na figura a seguir.
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Figura 12 Painel Porta-kanban Exemplo prtico
Fonte: Primria, 2006
Uma variao do painel porta-kanban o painel informatizado, que de acordo
com Tubino (2000), pode ser empregado para acelerar o fluxo de informaes em
relao ao mtodo de cartes kanban convencional, inclusive com fornecedores,
alm de sanar o grande problema da perda de cartes no processo produtivo.
Um exemplo da adoo deste quadro informatizado pode ser apresentado a
seguir, na figura 13.
Figura 13 Painel Porta-kanban Informatizado Exemplo prtico
Fonte: Primria, 2006
Os outros dois tipos de kanban existente, e ainda bastante utilizado por suas
particularidades so, de acordo com Tubino (2000):
39
- Quadrado kanban: Consiste em identificar no cho de fbrica, um espao
predefinido [...] com capacidade para um nmero predeterminado de itens. A
reposio se dar no momento que este quadrado kanban ficar vazio, sendo
ento preenchido todo o espao com novos itens (TUBINO, 2000, p.202).
De acordo com Ribeiro (1989), o uso deste tipo de kanban geralmente
direcionado para itens de grande volume ou com difcil colocao em uma
embalagem. Observe a figura 14, apresentando um exemplo onde a demarcao
utilizada para este fim.
Figura 14 Quadrado kanban Exemplo prtico
Fonte: Primria, 2005
- Kanban Contenedor: Em situaes em que existem contenedores especficos
para cada tipo de item, pode-se substituir o carto kanban por um carto afixado no
contenedor com todas as informaes necessrias a sua produo ou
movimentao (TUBINO, 2000, p.202).
40
Um exemplo deste tipo de kanban pode ser apresentado na figura 15, onde
visvel a utilizao de um carrinho apropriado para um determinado item, contendo
um carto que o permite identific-lo. Ainda na foto, pouco atrs deste carrinho
podemos ver um carrinho igual e vazio, sinalizando necessidade de produo.
Figura 15 Kanban Contenedor Exemplo prtico
Fonte: Primria, 2006
1.7.4 A Dinmica do Sistema Kanban com Um Carto
De acordo com Schonberger (1984), no sistema kanban com apenas um
carto, o cliente retira peas do supermercado quando necessrio e o carto de
produo que acompanhava a caixa levado para o quadro obedecendo a regra 1,
j apresentada. Observe a figura 16.
Em seguida, o processo fornecedor produz o item mais crtico do
41
supermercado retirando o kanban do quadro e colocando-o na caixa de volta ao
supermercado, atendendo agora a regra 2. Observe na figura 17.
Figura 16 Consumo kanban com carto nico.
Fonte: Multibras, 2006
42
Figura 17 Produo kanban com carto nico.
Fonte: Multibras, 2006
Vale ressaltar que na figura 16, o item mais crtico do supermercado fora
produzido com prioridade sob os demais.
1.7.5 A Dinmica do Sistema Kanban com Dois Cartes
Ainda segundo Schonberger (1984), no sistema kanban com duplos cartes,
o cliente consome as embalagens que esto no supermercado da linha, obedecendo
a regra 1. Os cartes de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a
compra de peas no supermercado do fornecedor.
Visualizando a figura 18, possvel observar tal situao.
43
Figura 18 Consumo kanban com cartes duplos.
Fonte: Multibras, 2006
Em seguida, concluindo o exemplo com a figura 19, a regra 2 atendida
quando o kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma embalagem do
supermercado. O kanban de produo que estava na caixa levado ento para o
quadro e sua produo autorizada.
Figura 19 Produo kanban com cartes duplos.
Fonte: Multibras, 2006
Vale ressaltar que de forma similar ao funcionamento do kanban com cartes
duplos, a sistemtica para o funcionamento do kanban com fornecedores aplicada.
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Tubino (2000, p.208), apenas refora que deve haver um entrelaamento de
informaes entre os setores de PCP das duas empresas [...] no nvel de
planejamento e de programao diria [...].
1.7.6 Escolha dos Itens kanban
De acordo com Ribeiro (1989), uma fase bastante importante para a
implantao do kanban a escolha dos itens que apresente caractersticas
particulares com funcionamento do kanban ps seu dimensionamento. Basicamente
se prioriza os itens com alta atividade e pequena variao de consumo e itens.
A figura 20 apresenta uma representao dos itens de prioridade para a esta
escolha. Os quadrantes I e IV por possurem alta freqncia de consumo e relativa
quantidade, so os mais adequados. Os demais itens no necessariamente
necessitam ser descartados, mas devem sofrer melhorias, como alteraes de
embalagens para melhor se adaptarem ao funcionamento do kanban.
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Figura 20 Quadrantes de escolha dos itens kanban.
Fonte: Primria, 2006
1.7.7 Determinao do Nmero de Cartes Kanban
O nmero de cartes kanban e a quantidade representada por carto esto
diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o
tempo de reposio necessrio ao ressuprimento dos lotes. O ideal o
balanceamento perfeito entre produo e consumo (RIBEIRO, 1989, p.51).
Para um correto dimensionamento do nmero total de cartes que satisfaa
este balanceamento, de acordo com Tubino (2000), inicialmente necessrio se
verificar as variveis que compem o clculo. A expresso a seguir apresenta em
sua primeira parte a determinao do nmero de cartes kanban de produo; J a
segunda parte representa o nmero de cartes kanban de movimentao.
( ) ( ) N
D
Q
T S
D
Q
T S
prod mov
= +
|
\

|
.
|
+ +
|
\

|
.
|
1 1
46
Onde:
N = Nmero total de cartes kanban no sistema;
D = Demanda mdia diria do item (itens/carto);
Q = Tamanho do lote por contenedor ou carto (itens/carto);
Tprod = Tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo
produtivo, em percentual do dia, na estao de trabalho (%);
Tmov = Tempo total para um carto kanban de movimentao completar um
circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor
(%);
S = Fator de segurana, em percentual do dia (%).
Na prtica, apesar de a busca do lote unitrio ser contnua, normalmente
definimos o tamanho do lote em funo de dois fatores: o nmero de setup que nos
dispomos a fazer por dia e o tamanho do contenedor onde sero colocados os itens
(TUBINO, 2000, p.210)
Ribeiro (1989) ainda apresenta a subdiviso da frmula acima nas
respectivas cores do kanban. Basicamente, so elas:
Segurana (dias) x Demanda Mdia Diria
Peas por Contenedor
Lead time Reposio (dias) x Demanda Mdia Diria
Peas por Contenedor
Demanda no Perodo
Setups no perodo x Peas por Embalagem
Figura 21 Dimensionamento por cores.
Fonte: Primria, 2006
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REFERNCIAS
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materiais, distribuio fsica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento,
programao e controle da produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT um
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FULLMANN, Claudiney. et al. MRP, MRPII, MRPIII, OPT, GDR. So Paulo: Iman,
1989.
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So Paulo: Saraiva, 2005.
SCHONBERGER, Richard J. Tcnicas Industriais Japonesas: Nove Lies
Ocultas sobre a Simplicidade. So Paulo: Pioneira, 1984.
SHINGO, Shigeo. Sistemas de produo com estoque zero: o sistema Shingo
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RIBEIRO, Paulo D. Kanban Resultados de uma implantao bem sucedida. 5.ed.
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TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So
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