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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DE MARKETING NA PRÁTICA DE ORGANIZAÇÕES NO BRASIL

Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre

Joni Doval Raugust

Professor Orientador: Alexandre Faria

Rio de Janeiro, setembro de 2012.

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AGRADECIMENTOS

A todos os colegas do MEX 2010 pelo prazer da convivência e pela alegria

compartilhada no descobrimento de novos caminhos. Em especial a Flavia, Carla, Simone, Joana, Melina, Elaine, Raquéis, Zilá,

Mariana, Vinicius, Sandro, Renato, Ronie, Gabriéis, Tarcisio, Gapa, Bomba, Luna, Allan, Rômulo, Daniel, Zé Roberto, Victor, Rodrigo, Guilherme, Ibson, Pedro Paulo e sua turma, Kalil, Michel, Eduardo e Campolina.

A Simone Rodrigues e ao Ricardo Fort por dedicarem incontáveis horas a este

trabalho. Ao professor Alexandre Faria pela paciência, perseverança, sagacidade, provocações, inspiração, incentivo e bom humor. Espero que tenha valido a pena. A Julia, Nina, Gisele, Bete, Daniel e Gerson porque é de vocês que vem a minha

força.

Muito obrigado!

“ no escuro porão eu vi o clarão do giro do mundo vou aprender a ler pra ensinar meus camaradas!” trechos da música Massemba Roberto Mendes

uma menina me ensinou ”

quase tudo que eu sei

trecho da música Ainda é cedo Legião Urbana

RESUMO

RAUGUST, Joni D. Gestão de marketing na prática de organizações no Brasil. Mestrado Executivo em Gestão Empresarial Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2012.

Este trabalho busca compreender a prática da gestão de marketing em organizações de grande porte que atuam no Brasil e, em termos mais específicos, entender as diferenças de tais práticas com relação à representação teórica dominante na literatura especializada. Reconhecendo o predomínio de uma perspectiva reducionista de gestão na literatura e a virtual ausência de pesquisas focadas na prática de gestão de marketing, a abordagem escolhida seguiu as seguintes etapas: a) consolidação e compreensão das descobertas de pesquisadores no Brasil sobre a prática de gestão de marketing em diferentes tipos de organizações de grande porte, tendo como base um conjunto de dissertações de mestrado de instituição acadêmica; b) análise adicional com base em reflexões de um praticante com vinte anos de experiência em gestão de marketing em organizações de grande porte no Brasil; e c) contraposição com o que é prescrito pela literatura dominante nessa área de estudo. Os resultados indicam a necessidade de pesquisas focadas na prática da gestão de marketing, sob uma perspectiva de pluralidade epistêmica, que reconheçam características culturais, organizacionais e políticas. Mais especificamente, é necessária a revisão crítica das teorias de mercado e de organização que formam a literatura dominante.

Palavras-chave: gestão, marketing, organizações, prática e conhecimento.

ABSTRACT

This work seeks to understand the practice of marketing management in large organizations that operate in Brazil and in more specific terms, understand the differences in these practices with respect to representation in dominant theoretical literature. Recognizing the prevalence of a reductionist perspective of management literature and the virtual absence of research focused on the practice of marketing management, the chosen approach involved the following steps: a) consolidation and understanding of the findings of researchers in Brazil on the practice of marketing management in different types of large organizations, based on a set of dissertations of academic institution; b) additional analysis based on reflections of a practitioner with twenty years of experience in marketing management in large organizations in Brazil; c) contrast with what is prescribed by the dominant literature in this area of study. The results indicate the need for research focused on the practice of marketing management, under a plurality of epistemic perspective, recognizing cultural, and organizational policies. More specifically, it is necessary to critically review the theories of market and organization that form the dominant literature.

Keywords: management, marketing, organization, practice and knowledge.

SUMÁRIO:

1 - INTRODUÇÃO

1.1 - Contextualização e relevância do problema

11

1.2 - Tema

13

1.3 - Pergunta de pesquisa

13

1.4 - Objetivo geral

13

1.5 - Objetivos específicos

13

2

- REVISÃO DE LITERATURA

2.1

- Gestão de marketing

15

2.1.1 - A literatura acadêmica dominante em gestão de marketing no Brasil

15

2.1.2 - Gestão do marketing mix: os 4 Ps

16

2.1.3 - Gestão de marketing e o conceito de orientação para o mercado (OPM)

16

2.1.4 - A dimensão não mercado e gestão de marketing

18

2.1.5 Responsabilidade social corporativa (RSC) e gestão de marketing

20

2.3 - Gestão de marketing na prática

22

2.4 - Perspectiva de pluralidade em marketing

24

3

- MÉTODO DE PESQUISA

3.1 - Escolha do método

26

3.2 - Natureza dos dados secundários utilizados na pesquisa

26

3.3 - Limitações do método

28

3.4 - Identificação da fonte de dados

29

3.5 - Critérios para seleção dos estudos a serem analisados

29

3.6 - Procedimentos para busca e seleção dos estudos selecionados

31

3.7- Leitura e fichamento dos estudos selecionados

31

4

- ANÁLISE E RESULTADOS

4.1 - Abordagem analítica

33

4.2 - Descrição das características dos estudos selecionados

35

4.3 - Especificação dos objetivos dos estudos selecionados

35

4.4 - Consolidação das principais conclusões dos estudos selecionados

36

4.4.1- Análise sobre gestão de marketing

37

4.4.2

- Análise sobre RSC

40

 

4.4.3

- As dimensões gerenciais e a prática do praticante

42

5

- CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

5.1 - Principais conclusões

46

5.2 Sugestões para pesquisas futuras

48

6

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

50

ILUSTRAÇÕES (TABELAS)

Tabela 1 Caracterização e objetivos dos estudos selecionados

35

Tabela 2 Principais conclusões dos estudos selecionados

37

1. INTRODUÇÃO 1.1 - Contextualização e relevância do problema

“Não é o marketing per se

é o “fazer o marketing com esse monte de barreiras

” Tem que ser

um marketing que trabalhe com reguladores, clientes, ONGs etc seja boa para todo mundo. Não só para a empresa.”

Para achar uma solução que

Ricardo Fort, Diretor global de marketing de uma grande multinacional de alimentos. Paris, outubro de 2011.

Ao ler em meu email a mensagem acima, enviada por um amigo brasileiro e ex-

colega de trabalho na área de marketing, entendi que poderia ter nas mãos uma questão com bom potencial para ser pesquisada no Brasil.

O motivo da referida conversa, através da Internet, era sobre a dificuldade de se

compreender e praticar a gestão de marketing em um contexto tão complexo quanto o

das grandes organizações em uma era de globalização. Considerando que em função de seu cargo, o desafio diário desse meu amigo é global, não seria exagero dizer que havia um tom de desabafo e provocação em sua manifestação, ao ele me ver não mais como um amigo mas também como um acadêmico brasileiro.

A partir de tal motivaçao, e considerando a lacuna existente entre teoria e prática

em gestão de marketing (Brownlie e Saren 19997), algumas questões começaram a surgir: até que ponto o conhecimento acadêmico consegue traduzir os conhecimentos mobilizados por praticantes e por organizações de grande porte? Até que ponto poderia um autor em particular ter a palavra final sobre a prática de gestão de marketing? Além de competentes e influentes é razoável considerar que executivos da alta gerência tenham sólida formação acadêmica e intensivo treinamento profissional, como é o caso desse diretor global de marketing que conheço bem, e sejam capazes de mobilizar conhecimento com razoáve nível de competência. Então por que ele estaria se referindo a ser mais (ir além) do que o marketing per se? O seu entendimento indicava que as barreiras mencionadas no email estariam fora das atribuições e responsabilidades de marketing, conforme definido pela literatura acadêmica e pelos programas de MBA? Suas experiências e interlocuções anteriores indicavam que, em termos formais, as estratégias de marketing não deveriam incorporar estratégias para grupos de interesse

(stakeholders) fora daquilo que convencionalmente é chamado de mercado? Com que outras diferenças, em relação ao que aprenderam na formação teórica, os gerentes estariam se deparando no mundo da prática? Qual ou quais seriam os motivos desse descasamento, sob a perspectiva dos praticantes, que vem sendo desconsiderado em sua extensão pelos acadêmicos? Era notório para mim que o conceito de marketing exibia uma potência capaz de atrair jovens profissionais talentosos em busca de fama e fortuna. Em grande parte esse entendimento foi moldado pela minha formação acadêmica. Porém, a prática me ensinou que nem tudo o que reluz é ouro. Minha carreira no mundo corporativo teve que ser abastecida de muitas negociações e concessões para áreas parceiras afim de que eu pudesse desempenhar minhas atribuições como gestor de marketing. Visivelmente os conceitos da área de marketing não eram compartilhados por toda organização. Mesmo no mundo acadêmico, constatei que a carência de debates e a dominância de uma única perspectiva (econômica) sobre o tema resultavam em uma escassez de fontes de pesquisas que permitessem maior aprofundamento de questões específicas. Esse foi, portanto, o cenário que emoldurou a escolha da abordagem metodológica de pesquisa, empregada no desenvolvimento de caminhos que permitissem maior familiaridade com o problema. Por fim, a ideia deste estudo também é inspirada em Hambrick (2004), que alertou para dificuldades de avanço no campo de strategic management devido à fragmentação da pesquisa e propôs que para avançar no conhecimento seria necessário, primeiro, consolidar e compreender aquilo que já sabemos. A mesma convocação pode ser estendida para o campo de gestão de marketing, o qual está imerso em acalorados debates conceituais enquanto a vida real lá foraclama por uma boa reforma na disciplina.

1.2 Tema

Considerando toda a abrangência e as possibilidades da área de marketing, este estudo foi desenvolvido com foco em gestão de marketing. A abordagem empregada em sua elaboração foi o contraponto entre o conteúdo da representação acadêmica mais difundida pelas faculdades, escolas de negócios e MBA, e a perspectiva decorrente da prática experimentada na realidade de um país de economia emergente, como o Brasil,

um contexto diferente daquele onde as referidas teorias foram formadas. O centro de interesse das questões discutidas ao longo desta pesquisa é a problemática das organizações de grande porte.

1.3 Pergunta de pesquisa

O propósito deste estudo é responder à seguinte pergunta: como a gestão de marketing, no âmbito da prática em organizações de grande porte no Brasil, se diferencia da literatura acadêmica dominante na área de marketing?

1.4 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa é contribuir para o preenchimento da lacuna existente entre o conhecimento teórico e o conhecimento prático em gestão de marketing no Brasil. A se considerar o cenário que cerca o tema, já explorado no capítulo Introdução, este estudo tem caráter exploratório e busca discutir as questões encontradas através da comparação entre a principal literatura utilizada na formação dos praticantes (estado da arte) e a realidade prática vivênciada em organizações de grande porte que operam no Brasil.

1.5 Objetivos específicos

Ao final deste trabalho o que se pretende é:

a) Ampliar o conhecimento sobre a prática em gestão de marketing na realidade das organizações de grande porte que atuam no Brasil;

b) Discutir as diferenças entre o conteúdo acadêmico ensinado na formação profissional e o que é praticado em organizações de grande porte;

c) Consolidar o conhecimento já adquirido para gerar novas questões e possibilidades para a elaboração de estudos mais aprofundados e de diálogos entre acadêmicos e praticantes no Brasil.

2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Gestão de marketing 2.1.1 A literatura acadêmica dominante em gestão de marketing no Brasil

Não é de hoje que a produção acadêmica made in USA influencia corações e mentes brasileiros nos campos de organizações (Machado da Silva; Cunha e Amboni 1990), estratégias (Bertero; Vasconcelos e Binder 2003) e marketing (Vieira 1998). Especificamente em gestão de marketing, há um guru dos Estados Unidos que vem orientando há décadas os caminhos e o imaginário daqueles que buscam formação acadêmica na área. Apenas como ilustração, tomando por base a experiência pessoal do autor desta dissertação, o conteúdo teórico utilizado nas aulas de mercadologia em sua graduação em administração, no Rio Grande do Sul, concluída em 1986; o livro-texto utilizado no Master in Busines Administration (MBA) latu sensu, que cursou no Rio de Janeiro e foi concluído em 1989; e o livro-texto utilizado no mestrado profissional executivo em gestão empresarial, que está cursando no Rio de Janeiro e será concluído em 2012, foi o mesmo: Administração de marketing, de Philip Kotler. Nada mais natural que esse fosse também o livro que eu adotaria como livro-texto nas aulas que eu lecionei em MBA latu sensu, a partir de 1990. No site da revista de negócios Exame, a lista dos livros sobre marketing mais vendidos em 2011, no Brasil, foi encabeçada por Philip Kotler. Pela quarta vez consecutiva. Um detalhe importante é que o levantamento das vendas dos livros sobre marketing, em lojas físicas e virtuais, nas livrarias Saraiva, Siciliano, Fnac, Submarino, Cultura e Laselva, só tem quatro anos também. Aliás, dos dez livros sobre marketing, mais vendidos em 2011 no Brasil, cinco eram de Phlip Kotler. Além de sua obra seminal, Administração de marketing, Kotler escreveu também sobre outros temas que já estiveram ou estão em evidência, tais como: crise financeira, base da pirâmide social, inovação, marketing pessoal, a era da sociedade criativa, internacionalização do marketing, busines to busines, entre outros. Enfim, com esse pano de fundo, podemos considerar o pensamento de Kotler como um grande molde da formação teóricaem gestão de marketing no Brasil. E o que diz essa referência sobre a gestão de marketing? No já mencionado livro de Kotler, auto-intitulado “a bíblia do marketinge que está na 12ª edição no Brasil, o conceito central de marketing está fundamentado na teoria econômica da troca e das transações (Kotler 2006 p. 5). A definição de marketing, de maneira simplificada segundo Kotler

(2006 p. 4), é “suprir necessidades lucrativamente”, entendam-se aí necessidades humanas e sociais. Sobre o exercício da gestão de marketing, em suas próprias palavras, Kotler (2006 p.4) representa como “a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente”. Por fim, sobre o papel dos gestores, Kotler (2006 p. 8), propõe que é função dos profissionais de marketing “procurar influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender aos objetivos da organização”. Kotler reconhece que essa pode ser uma visão um pouco limitada, mas praticamente nenhuma alteração foi perpetuada ao longo de décadas. Outros pensadores importantes a área de gestão de marketing poderiam ser citados. Alguns que, inclusive, podem constar em listas de pessoas mais influentes do mundo, em suas respectivas eras. Mas se o trabalho de Wroe Alderson, Jerome McCarthy, Theodore Levitt e Peter Drucker, por exemplo, influenciou e ainda influencia o conhecimento em gestão de marketing, o poder de massificação na formação de gerentes brasileiros que o Kotler alcançou, impulsionado pelas faculdades, escolas de negócios e MBA, permite colocá-lo como um representante emblemático da literatura acadêmica dominante nessa área. Que por sua vez estabeleceu bases em:

a) Fundamentos da economia;

b) Contexto dos EUA, deixando implícita a perspectiva de um país

economicamente rico, um dos líderes mundiais em termos político, econômico e militar; com modelo econômico, político e social estável e calcado na livre iniciativa e propriedade privada. Esse quadro referencial definiu em grande parte a maneira como os gerentes brasileiros foram ensinados a pensar e agir, no modelo de gestão baseado em análise- planejamento-controle, proposto por Kotler e abrangendo o marketing em si, a orientação para o mercado (OPM) e a gestão de marketing mix. A manifestação apresentada no início deste texto e o engajamento do autor deste trabalho com o tom de provocação daquela manifestação sugerem, por outro lado, que não apenas há resistências no Brasil a esse quadro de domínio epistêmico, no âmbito dos praticantes, mas também possibilidades outras para o desenvolvimento acadêmico da gestão de marketing no Brasil.

2.1.2

Gestão do marketing mix: os 4 Ps

O conceito de marketing mix, mais conhecido como 4 Ps, continua exercendo um verdadeiro fascínio na comunidade de marketing. A literatura mainstream estabeleceu profunda relação com a ideia de que seria responsabilidade de marketing gerenciar quatro Ps: product, price, place e promotion. Kotler (2006b) concede os créditos da criação do conceito a Jerome McCarthy, mas dado o poder onipresente e de difusão de Kotler no Brasil, ele é a personificação dos quatro Ps. É senso comum na área que gestão de marketing é sinônimo de gestão do marketing mix (ou seja, gestão dos 4 Ps).

As páginas 24, 26, 27 e 28 de Kotler (2006), descrevem uma intricada rede de conceitos em torno das tarefas de gestão de marketing, que poderiam ser agrupadas em um processo composto das seguintes etapas:

1. Análise de oportunidades

2. Seleção de mercado-alvo

3. Estabelecer estratégias

4. Desenvolver programas específicos para o marketing mix

5. Gerenciar o esforço

Seguindo ainda essa definição, para complementar as tarefas de marketing deveria ser considerada ainda a inclusão de mais dois elementos: o ambiente tarefa, composto pela própria empresa, fornecedores, distribuidores e público-alvo; e o ambiente geral, composto por economia, demografia, tecnologia, política, legislação, social, cultural e recursos naturais. Resumindo: modelo análise-planejamento-controle; o cliente no centro de tudo; o marketing mix para estimular trocas e gerar lucros; o ambiente tarefa e o ambiente geral como geradores de oportunidades, mas também de ameaças. Esse é o cerne da representação de gestão de marketing, maciçamente reproduzida na literatura mais difundida na área.

2.1.3 Gestão de marketing e o conceito de orientação para o mercado (OPM)

Se, na visão da literatura dominante, o conceito central de marketing está fundamentado na teoria econômica da troca e das transações, e também na gestão dos 4

Ps, outra pedra fundamental para a disciplina é a noção de orientação para o mercadoque foi traduzida e encapsulada pelo conceito de orientação para o mercado (OPM). A abordagem mainstream considera a OPM como um sinônimo de orientação para o marketing. Um exemplo disso é quando Kotler (2006 p.13) apresenta “as cinco orientações concorrentes com base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing”. Nesse caso, se verifica que tampouco Kotler foi capaz de resistir ao poder epistêmico da noção de “orientação” traduzida pelo conceito de OPM. As cinco orientações apresentadas por ele são:

a) Orientação de produção: foco em produzir e distribuir produtos mais baratos que os concorrentes;

b) Orientação de produto: foco em desenvolver produtos reconhecidos como superiores aos dos concorrentes;

c) Orientação de vendas: foco em estratégias comerciais para aumentar volume de vendas, não necessariamente o lucro ou rentabilidade;

d) Orientação de marketing: foco na satisfação do cliente através da entrega de valor superior ao dos concorrentes;

e) Orientação de marketing holístico: foco na harmonização dos

interesses dos diversos stakeholders. Um ponto importante a se destacar é que ao estabelecer que uma empresa com orientação de marketing seja aquela que coloca o foco de seus esforços exclusivamente na satisfação do cliente, e que isso se equivale ao conceito de OPM, fica explicitado o caráter reducionista da utilização da definição por parte da literatura dominante. Isso porque a proposição original de OPM era mais abrangente, implicava em um contexto de práticas muito mais amplo, que ultrapassaria as atribuições do departamento de marketing. Conforme Narver e Slater (1990), principais proponentes da OPM e protagonistas de duas carreiras acadêmicas meteóricas na área de marketing, a OPM é uma posição competitiva que apresenta resultados concretos e é a cultura organizacional que irá determinar o grau de OPM em uma empresa. Kholi e Jaworski (1990) entendem que OPM significa toda a empresa envolvida no processo de captura, consolidação, análise e disseminação de informações sobre os clientes. Informações essas que teriam duas naturezas: as necessidades e preferências dos clientes, inclusive futuras; e fatores exógenos, tais como as ações da concorrência e decisões de órgãos reguladores do governo e os possíveis impactos sobre o comportamento do mercado. E, para que esse

processo funcione, os autores acreditam que a cúpula da empresa é a grande responsável por estabelecer o exemplo a ser seguido, influenciando assim toda a cultura organizacional. Sendo essa, portanto, uma visão que transcende a dimensão única do reinadodo consumidor, abarca outros públicos de interesse (stakeholders), fora da denominada dimensão mercado (Baron 1995) e deveria ser moldada por estratégias que fossem além da simples oferta de produtos. Uma possível alternativa para escapar da miopia gerada pela associação dos conceitos de OPM com orientação para o marketing talvez seja justamente a área de marketing incorporar a dimensão não mercado e, consequentemente, as estratégias de responsabilidade social corporativa. Assuntos que serão discutidos nas próximas seções deste documento. Antes, porém, de aprofundar esses temas, se deve ressaltar o espaço que a literatura mainstream parece estar abrindo em direção a uma perspectiva que considere mais consistentemente a influência do contexto social sobre as estratégias de marketing. Na apresentação da 12ª edição de seu livro, Administração de marketing, Kotler (2006) dá destaque à inclusão de um novo conceito ao qual denominou de marketing holístico. Esse conceito combina fundamentos de marketing de relacionamento, marketing interno, marketing integrado e ações socialmente responsáveis, para encarar a complexa rede interesses em torno das organizações, que as forçam a lidar com tantos e diversos públicos. Apesar de explorar a questão especificando o “que” fazer, há pouco espaço no livro dedicado a explicar o “como” fazer, além de não haver menção para a influência das questões governamentais sobre a composição, transformação ou destruição de mercados.

2.1.4 A dimensão não mercado e gestão de marketing

Para Baron (1995) o bom desempenho das organizações não está ligado somente a como elas fazem gestão de variáveis internas, tais como, qualidade de produtos e serviços, eficiência operacional e cadeia produtiva. O desempenho depende também de como as empresas se relacionam com governos, grupos de interesses, grupos de ativistas e o público em geral. A essa dimensão ele denominou de não mercado e considerou que nela estão incluídas questões sociais, políticas e legais que influenciam a maneira como os negócios são feitos.

Existem mercados que são criados e moldados em decorrência de políticas públicas, pela atividade de instituições formais e informais ou por fatores sociais e culturais (Humphreys 2010; Peng 2009; Bailey 1999; Baron 1995; Kotler 1986). As consequências das decisões do poder público podem, por exemplo, criar janelas de oportunidade para novos negócios, eliminar uma vantagem competitiva, muitas vezes sustentada durantes longos períodos, ou simplesmente exterminar um mercado (Bailey 1999). Peng (2009) sugere, por sua vez, que quando as empresas não conseguirem competir por custo, diferenciação ou foco, elaborem estratégias considerando arenas onde as instituições informais predominem, para assim, criarem barreiras e se estabelecerem frente à concorrência. Segundo Peng (2009), situações onde as restrições formais não são claras, ou são falhas, as restrições informais desempenham um papel maior na redução da incerteza, orientando e conferindo legitimidade e recompensas aos gestores de empresa. O ponto aonde se quer chegar é: mercados e empresas tendem a serem influenciados por uma gama de atores e pelas mais diversas razões. Seja por sua capacidade de criar e distribuir riqueza (Bach e Allen 2010); para bloquear a entrada de novos concorrentes, reduzir regulação, enfraquecer rivais ou gerar vantagem competitiva (Baron 1995; Kotler 1986); por questões culturais, sociais, ambientais ou éticas (Humphreys 2010); de forma visível ou invisível (Peng 2009; Kotler 1986); o desempenho das empresas e o potencial dos mercados dependem da maneira como as organizações tratam com os governos, grupos de interesse, ativistas e a opinião pública em geral (Baron 1995). Até mesmo Kotler (1986) propôs um conceito denominado megamarketing, evidenciando a importância da concepção de estratégias de marketing direcionadas também para atores fora da dimensão mercado, ou seja, além de consumidores, fornecedores, distribuidores e concorrentes. Em seu trabalho, Kotler (1986) recomendou a inclusão de mais dois P no marketing mix, os quais seriam power e public relation, que requerem qualidades profissionais do gerente de marketing que o habilitariam a fazer a gestão de atores que estão fora da dimensão mercado, isto é, o não mercado, por ex., legisladores, agências reguladoras do governo, sindicatos, associações de classe, ONGs e opinião pública em geral. O que chama a atenção é a negligência acadêmica que cerca esse conceito de Kotler, chegando a ser praticamente ignorado pela literatura de marketing (Faria 2008),

e até pelo próprio Kotler que fez uma única e sutil referência ao megamarketing em seu portentoso livro sobre gerenciamento de marketing (2006 p. 262). No que se refere ao gerenciamento da dimensão não mercado, Bach e Allen (2010), Bailey (1999) e Kotler (1986) propõem que seja possível fazer essa gestão, inclusive de forma ativa ou proativa. Porém, a pesquisa que Bach e Allen (2010) fizeram com integrantes da alta gerência de organizações no exterior, indica que os executivos têm dúvidas sobre essa possibilidade em razão da natureza dos problemas decorrentes da dessa dimensão e da habilidades necessárias para solucioná-los. Além disso, um segundo conceito foi abordado por Bach e Allen, na mesma pesquisa, e diz respeito à visão dos executivos sobre a relevância da gestão da dimensão não mercado. Os resultados indicaram que os executivos veem a dimensão não mercado como não fazendo parte do core business, por isso consideram-na com baixa prioridade.

2.1.5 Responsabilidade social corporativa (RSC) e gestão de marketing

Tendo em vista a existência e potencial influência da dimensão não mercado sobre o desempenho das empresas, especialmente em casos como os vistos na seção anterior deste documento, é necessário que as empresas busquem também nessa dimensão os meios para sustentação e crescimento dos negócios. Por outro lado, se há crescente demanda da sociedade por posturas corporativas mais interessadas nos impactos sociais, ambientais, morais e éticos em consequência de suas operações (Porter 2006; Kotler 2006), o caminho que se mostra adequado para integrar essas duas frentes é o da responsabilidade social corporativa (RSC). Segundo Menezes (2012), apesar do tema responsabilidade social corporativa (RSC) estar adquirindo cada vez mais importância no mundo corporativo e acadêmico, a evolução desse conceito resultou em uma gama de abordagens e terminologias que indica falta de homogeneidade em torno de sua natureza e aplicação. Primeiro, considerando autores de outras áreas além de marketing, tais como da escola clássica de estratégia, se verifica que a abordagem sugerida estimula um conceito de RSC que considere a integração entre os negócios e a sociedade (Porter 2006). A pressão que a sociedade está exercendo sobre a alta hierarquia das empresas, está fazendo com que a questão social e a questão de meio-ambiente alcancem status de prioridade nos negócios. Para Porter, os resultados dos vários esforços realizados estão longe de serem satisfatórios. Isso porque as empresas estariam vendo a sociedade como

não fazendo parte do negócio e, em seu entendimento, na verdade são interdependentes. Outro motivo apontado pelo autor é a maneira como a RSC está sendo tratada nas empresas. Os praticantes encaram a RSC como um conceito genérico ao invés de adequá-lo a cada estratégia corporativa. A proposição é para que as empresas encarem a RSC com o mesmo modelo que utilizam para analisar oportunidades e estabelecer as estratégias do negócio principal. Dessa maneira, concluirão que a RSC é mais do que custo, caridade ou coação. Levy e Kaplan (2007) acreditam que as empresas deveriam ter dois tipos de motivação para se engajarem à RSC. Um de origem econômica e outro de origem político institucional. As vantagens econômicas que as empresas poderiam obter, através da RSC, seriam:

a) Demanda por produtos “socialmente responsáveis’: haveria interesse e preferência dos consumidores por produtos com esse conceito;

b) Construção de imagem: o posicionamento de empresa cidadã pode gerar muitos benefícios;

c) Redução de custos: por intermédio da racionalização dos custos de

energia, materiais em geral e custos legais; As vantagens políticas institucionais que as empresas poderiam alcançar, utilizando-se da RSC, seriam:

a) Influenciar as atitudes dos stakeholders que favoreçam a empresa;

b) Legitimação para as estratégias da empresa;

c) Redução de ameaças de regulação;

d) Entusiasmo e motivação dos funcionários.

Por outro lado, a visão da teoria crítica demonstra reticência e classifica as estratégias de RSC como uma conjunção de discurso e práticas interessadas somente em legitimar a atuação das grandes empresas em prol dos interesses corporativos (Knights e Morgan 1990), ou como uma ideologia com o propósito de manter o poder das grandes corporações (Banerjee 2008). Esse mesmo autor vai além e afirma que no sistema político e econômico atual, as estratégias corporativas devem priorizar sempre os

interesses dos investidores ao invés das questões sociais e morais. Já na abordagem da literatura acadêmica dominante em gestão de marketing, Kotler (2006 p. 712-720) trata superficialmente o tema RSC. Para ele, para uma empresa ser socialmente responsável é preciso que apresente: a) comportamento legal; b) comportamento ético; e c) comportamento de responsabilidade social.

No caso de comportamento legal, significa conhecer e cumprir a lei. No caso do comportamento ético, significa elaborar e difundir um código interno de ética. E, no caso de comportamento de responsabilidade social, significa ter consciência social com os clientes e demais públicos interessados na empresa. Segundo Kotler, as pessoas cada vez mais estão buscando informações sobre o histórico das empresas, nos aspectos de responsabilidade social e ambiental, para decidir quais empresas querem comprar, em quais querem investir e em quais trabalhar. Depois destaca a questão de assegurar que a empresa esteja realmente comprometida com a RSC pois sabe que os riscos de imagem, diante de uma promessa dessa natureza não cumprida, podem trazer sérios prejuízos para a credibilidade e os negócios da companhia. E, ainda, dedica atenção a dois rótulos de estratégias socialmente responsáveis: o marketing de causas e o marketing social, reforçando a necessidade de a empresa estar conectada com a comunidade a que tem interesse em abraçar. Outra área de estudo que abrangeria a questão da RSC é a de marketing corporativo. Porém, de acordo com Balmer (2009), Balmer e Greyser (2006) e Balmer (1998), essa área estaria enfrentando discussões conceituais a respeito de sua fragmentação, indefinição e dificuldade de implementação dos conceitos. É possível exemplificar a situação atual de reformulação, pela qual a área está passando, até quando se busca uma denominação que a identifique. Por exemplo, os acadêmicos mencionados fizeram extensa investigação sobre a evolução dos conceitos e encontraram algumas formas pelas quais a área é denominada, a saber: corporate identity, corporate branding, corporate communications e corporate reputation. A recomendação do estudo foi para que todos os rótulos estivessem reunidos sob a denominação única de corporate marketing. Dessa maneira, estimam os pesquisadores, a área estaria preparada para se aproximar mais da gestão prática e atuar dentro do novo paradigma que estaria se formando a partir do significativo aumento do foco nas relações institucionais das organizações.

2.3 Gestão de marketing na prática

Há quase quinze anos, Brownlie e Saren (1997) argumentaram que a relevância da pesquisa acadêmica em marketing está relacionada com a aplicabilidade prática dos resultados alcançados. Consequentemente, por trás desse conceito de relevância

acadêmica, estão implícitas as ideias de que teoria e prática, na disciplina de marketing, de alguma forma são diferentes, e que existe uma lacuna no mundo real, o mundo da prática, a ser preenchida ou estreitada pela pesquisa acadêmica. E essa lacuna é particularmente evidente em gestão de marketing, apesar de raramente problematizada pela comunidade acadêmica. Os argumentos de Brownlie e Saren (1997) foram praticamente desprezados pela comunidade acadêmica e certamente não chegaram aos olhos dos praticantes, possivelmente devido ao bloqueio estabelecido pela literatura dominante entre praticantes e as outras possibilidadesem marketing. Os autores argumentam que, o discurso sobre gestão de marketing, tanto na academia quanto na prática, estaria refletindo o aprisionamento histórico da disciplina ao modelo análise-planejamento- controle. E, ainda, a academia estaria estagnada na prescrição do “o que” e “quem”, havendo completa ausência de estudos sobre “como” fazer gestão de marketing. Além disso, segundo os autores, os acadêmicos poderiam estar numa perigosa situação. Brownlie e Saren argumentam que os gerentes de marketing são perspicazes em usar o vocabulário conceitual da área para atribuir a si mesmo uma importância, ou orientação da empresa para o marketing, quando isso na verdade não acontece na prática. Assim, no caso de métodos de pesquisas acadêmicas que se utilizem de entrevistas individuais,

a representação que a academia faz sobre o gerenciamento de marketing é baseada no

discurso dos praticantes, que reproduzem o vocabulário conceitual aprendido na academia. Dessa forma, os praticantes poderiam manipular a compreensão da audiência

a respeito das suas responsabilidades e atividades como gerentes, para legitimarem sua

presença e posição nas organizações e ou demonstrarem domínio sobre o conhecimento, que na verdade não correspondem à prática. A saída, segundo Brownlie e Saren (1997), poderia ser considerar a gestão de marketing a partir dos processos e práticas sociais das quais as organizações são constituídas. Um exemplo de procedimento, nessa direção, poderia ser o de investigar o que as outras áreas da organização pensam sobre a função de marketing e, principalmente, como ela está sendo exercida. Na área de estratégia e também a partir

do contexto do Reino Unido, Whittington (2004) fez interessante proposição acerca do campo de estratégias, que pode inspirar a pesquisa em gestão de marketing. A proposta

é estabelecer a prática como objeto de estudo, de forma que os pesquisadores trabalhem

nos problemas reais dos gestores da área. Mais recentemente, e apesar de um profundo

silêncio na literatura de marketing, tais argumentações ganharam novas considerações

na Europa. Nesse sentido, vale considerar o instigante argumento feito por Araujo, Finch e Kjellberg (2010 p. 32). Embasado pela actor-network theory (ANT), eles

argumentam que a realidade pode ser encarada não como um ponto de partida, mas sim como a conclusão de um longo processo. Dessa forma, inspirado na proposição de Whittington (2004), o foco da pesquisa em marketing poderia abranger:

a) Como os profissionais se tornam gerentes, diretores e vice presidentes de marketing (qual é a trajetória desse tipo de processo organizacional);

b) Como as habilidades para ser gestor de marketing são adquiridas pelos praticantes;

c) Como as tecnologias mobilizadas pelos praticantes podem ser reconhecidas e desenvolvidas pelos acadêmicos sob uma perspectiva de pluralidade.

2.4 Perspectiva de pluralidade em marketing Na seção anterior foi argumentado que é importante a inclusão de perspectivas que criam possibilidades alternativas ao arcabouço conceitual dominante na disciplina de gestão de marketing. Muitas dessas abordagens foram desenvolvidas fora dos EUA e se propõem a desafiar ou complementar o pensamento mainstream. Algumas das principais ideias dessas abordagens são:

a) Referente ao conceito de marketing e ao campo de estudo: a teoria dominante não considera que o marketing cria mercados (Araujo, Finch e Kjellberg 2010); o conceito de marketing é determinado pela visão anglo-saxão; o contexto histórico, geopolítico, cultural e social de outros países não é considerado (Faria 2008, 2006); o conceito de marketing é fragmentado e claudicante no tratamento dos efeitos do marketing sobre a sociedade (Wilkie e Moore 2003); o pesquisador brasileiro prefere os livros, principalmente os estrangeiros, ao invés de artigos como referência em seus estudos (Vieira 2003); há muita variedade nos termos utilizados para descrever e definir marketing (Coviello, Brodie e Munro 1997); é uma ideologia difícil de ser implementada (Brownlie e Saren 1992);

b) Referente à definição de mercado: a teoria dominante considera os mercados já prontos, refletindo um conjunto de trocas espontâneas e auto organizadas (Araujo, Finch e Kjellberg 2010); a teoria econômica não considera as assimetrias existentes nos mercados (Faria 2008);

c) Referente à OPM: a teoria dominante não considera as oportunidades da dimensão não-mercado (apresentada em detalhes mais à frente neste texto); pressupõe segregação do contexto e orientação estratégia integrada e conduzida pela alta gerência (Faria 2008);

d) Referente à gestão de marketing e gestão de marketing mix:

pesquisadores no Brasil não costumam investigar o tema gestão em marketing (Vieira 2012); não há tratamento de “como” fazer a gestão; conceito prescritivo e para todas as situações; simplificação da realidade; permanente, não há evolução (Brownlie e Saren 1997,

1992).

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Escolha do método

De acordo com Malhotra (2001 c. 3 e 4) o uso de pesquisa exploratória é recomendado quando o pesquisador não dispõe de informações ou entendimento suficiente acerca de determinado problema, de maneira que inviabilize o desenvolvimento ou continuidade de um projeto de pesquisa. Por ser caracterizada pela versatilidade e flexibilidade com respeito aos métodos, a pesquisa exploratória raramente abrange questionários estruturados ou grandes amostras, mas pode se beneficiar de entrevistas (surveys) com especialistas e da análise de dados secundários, por exemplo. Por isso, e tendo em vista a quase inexistência de literatura produzida no Brasil sobre gestão de marketing que não esteja alinhada epistemologicamente com a abordagem de Kotler, se optou pela concepção exploratória na condução deste estudo. Especificamente, a escolha foi pelo uso combinado de dados secundários e a experiência e reflexões de um especialista em gestão de marketing, com vinte anos de atuação em empresas de grande porte no Brasil, que é o autor deste trabalho de dissertação de mestrado profissional executivo. Sobre as vantagens de se utilizar dados secundários em pesquisa, principalmente no que se refere à redução de custo e tempo, Kovacs (2006) fez uma verdadeira conclamação aos pesquisadores brasileiros, com o intuito de incentivar a utilização desse tipo de dados em pesquisa. Algo que, segundo ela detectou, é raro na comunidade científica brasileira de marketing.

3.2 Natureza dos dados secundários utilizados nesta pesquisa

Uma vez que o objetivo deste estudo é explorar as diferenças entre a prática da gestão de marketing em empresas de grande porte com atuação no Brasil, em comparação à teoria acadêmica dominante na área, foi considerada imprescindível a necessidade de que os dados secundários a serem utilizados tivessem sido coletados com base em pesquisas que foram realizadas no cenário dos acontecimentos, ou seja, dentro das organizações. E, ainda, que abordasseem situações reais vividas pelos praticantes na gestão das empresas. E, por fim, sendo o cenário constituído por pessoas, que os estudos selecionados traduzissem o que Whittington (2004) mencionou como pressões,

orientações, interesses e contradições típicas de um ambiente social tal qual o existente nas organizações. Com base em Yin (2010 cap. 1), se verifica a recomendação para que o pesquisador se utilize da abordagem metodológica de estudos de caso sempre que desejar, propositadamente, não separar o fenômeno estudado do contexto em que ocorre. Tanto por acreditar que o contexto pode produzir influência decisiva sobre o fenômeno, quanto por encontrar dificuldades no discernimento de um e outro. Além disso, os estudos de caso são recomendados também quando se deseja investigar amplamente algum fenômeno social e características holísticas e marcantes da vida real. Outra característica da abordagem metodológica de estudos de caso, adequada ao propósito desta pesquisa é a possibilidade de utilização de duas técnicas de coleta de dados, especialmente necessárias aos objetivos estabelecidos: a observação direta dos eventos estudados e entrevistas com as pessoas diretamente envolvidas nos eventos. Além do fator adequação, mencionado anteriormente, há de se considerar também que aspectos referentes à confiabilidade da fonte merecem cuidados especiais em se tratando da utilização de dados secundários. Para respaldar essa questão, uma notória reputação, experiência, credibilidade e integridade da fonte contribuem para aumentar o seu grau de confiabilidade (Malhotra p. 128 e 130). Por esses fatores todos, foi determinado de forma intencional que a seleção dos dados secundários deveria partir de uma base de pesquisas em que foi utilizada a abordagem metodológica de estudos de caso. Para capturar um repertório o mais abrangente possível de situações, tipos de estratégias e de negócios, o procedimento metodológico adotado foi o da pesquisa bibliográfica (Gil 2002 p.44), através de um levantamento de documentos encontrados em arquivos de instituição educacional e/ou científica, especificamente, dissertações de mestrado. Assim, viabiliza-se acesso a informações coletadas em campo, junto aos praticantes, sobre decisões tomadas na vida real, em empresas de diferentes características, com operação no Brasil. Gil (2002 p. 66) ainda acrescenta que o valor dessas pesquisas pode ser significativo, mas depende da qualidade dos cursos das instituições de ensino onde foram desenvolvidas e da capacidade dos respectivos orientadores. Antes de identificar as limitações da metodologia adotada, deve-se evidenciar que o modelo conceitual que orientou o desenvolvimento deste estudo está ancorado, segundo Burrell e Morgan (1979), no interpretativismo.

3.3 Limitações do método

Malhotra (2001 p.128) alerta para as desvantagens do uso de dados secundários. Por terem sido levantados com outros fins, que não aquele o qual a pesquisa em tela pretende investigar, podem comprometer de diversas formas importantes a pesquisa, incluindo relevância e exatidão. Além de objetivos diferentes, os métodos empregados podem não ser adequados ao estudo que se pretende conduzir. Por fim, não há muito controle sobre a exatidão e atualidade dos dados levantados. Yin (2010) faz várias observações a respeito da utilização de estudos de caso em pesquisa e que podem ser considerados, mesmo que em se tratando de uso como fonte de dados secundários. Se, por um lado, os estudos de caso apresentam uma série de características importantes, tais como:

a) Observar o fenômeno em seu contexto;

b) O conhecimento do pesquisador insider sobre o contexto pode ser útil na coleta de dados;

c) Permitir ampla variedade de evidências;

d) Permitir a observação direta do fenômeno;

e) Abranger entrevistas com quem está envolvido nos eventos.

Por outro lado, necessitam que muitos cuidados sejam tomados, por exemplo:

a) O distanciamento necessário à análise de dados pode ficar comprometido, no caso do pesquisador trabalhar para a organização estudada;

b) A forma de ter acesso à prática é através do olhar do outro (entrevistado ou pesquisador);

c) Limitações para repetição do estudo;

d) Restrições para generalizar os resultados;

e) Questionamentos sobre a confiabilidade da pesquisa.

Kovacs (2006) faz uma série de alertas, adicionais aos que já foram expostos nesse item de limitações do método, sobre a cautela necessária no tratamento de dados secundários. Segundo a autora, deve ser verificada com atenção a idoneidade das fontes utilizadas, a consistência com outras fontes de dados e investigar como as informações foram coletadas.

Mas as precauções em relação ao procedimento metodológico seguido não são somente essas. Conforme Brownlie e Saren (1997) expuseram, os gerentes de marketing demonstram bastante habilidade no domínio do vocabulário técnico dominante na área e podem, de forma consciente ou inconsciente, manipular as entrevistas e, com isso, as análises também ficariam contaminadas. Por fim, por falar em contaminação, Vieira (1998) salienta um aspecto determinante para a forma de leitura dos resultados da pesquisa em tela. Diz respeito à questão de trabalhos acadêmicos orientados, como é o caso da base de dados escolhida como fonte, e do papel do professor orientador, que acaba atuando como co-autor desses estudos. E, naturalmente, de alguma forma influenciando a condução das pesquisas. Há de se considerar também, seguindo o mesmo raciocínio, a influência das linhas de pesquisa acadêmica adotadas pela EBAPE.

3.4 Identificação da fonte de dados

Para encontrar um “banco de dados” de pesquisas acadêmicas, específicas sobre

o tema a ser investigado, recorreu-se às dissertações de mestrado do curso Gestão

Empresarial, desenvolvidas pelos alunos da Escola Brasileira de Administração Pública

e de Empresas (EBAPE), instituição pertencente à Fundação Getúlio Vargas, Rio de

Janeiro. Essa tradicional escola de negócios, fundada em abril de 1952, recebeu conceito

seis na última avaliação da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e tem notória reputação de excelência no meio acadêmico. Dessa maneira se entende que estão mitigados os riscos sobre a confiabilidade da base de dados, uma das maiores preocupações em se tratando de uso de dados secundários.

3.5 Critérios para seleção dos estudos a serem analisados

O ponto de partida para que os estudos pudessem fazer parte desta pesquisa exploratória foi a sua disponibilidade no repositório eletrônico de dissertações da EBAPE. A fim de garantir certa atualidade nos aprendizados sobre a problemática vivida pelos praticantes nas organizações, foi arbitrado como critério de corte para a busca de dissertações, a condição de que deveriam ter sido aprovadas nos últimos cinco anos.

Também foi determinado como critério eliminatório para inclusão na listagem dos estudos a serem analisados a condição de que a pesquisa tivesse como foco o universo de organizações de grande foco com operação no Brasil. Outro critério utilizado foi que o estudo deveria ter sido realizado de acordo com

a abordagem da metodologia de estudo de caso, com dados coletados em campo,

conforme já mencionado neste documento. Por fim, foi considerado que as dissertações deveriam ter sido elaboradas a partir da disciplina de marketing. Porém, ao se iniciar a busca dentro dos critérios estabelecidos, foram identificadas trinta e uma pesquisas, sendo que apenas tres teriam alguma possibilidade de serem incluídas no tema gestão de marketing. Isso porque se

tratava, nominalmente, da relação entre vendedores e clientes ou da adaptação local de estratégias internacionais de marketing ou do processo de escolha de fornecedores de bancos de imagem em busines to busines. Todas as demais dissertações não abrangeram

o tema gestão de marketing e sim, basicamente, comportamento do consumidor. Por

essa razão a busca na disciplina de marketing foi abandonada. Posteriormente o processo de busca e seleção foi retomado, dessa vez considerando as

dissertações elaboradas com arcabouço teórico-conceitual da disciplina estratégia empresarial e que tivessem promovido uma interface com a área de marketing. O que se pretendeu com esse procedimento foi abranger o maior número possível de pesquisas sobre gestão de marketing, pluralidade na abordagem do tema, contornando o predomínio de uma só perspectiva e garantir certa coerência no framework das pesquisas selecionadas. Resumidamente, os critérios para selecionar os estudos a serem incluídos na análise ficaram da seguinte forma:

a) Estar disponível na base de dissertações de mestrado da EBAPE;

b) Ter sido aprovado nos últimos cinco anos;

c) Ter sido elaborado dentro do tema estratégia corporativa, com arcabouço teórico-conceitual da disciplina estratégia empresarial, e promovido uma interface com a área de marketing;

d) Ser um estudo de caso, com dados coletados em campo, ou seja, junto aos próprios praticantes;

e) Ter foco na problemática de gestão de organizações de grande porte.

3.6

Procedimentos para busca e seleção dos estudos selecionados

O repositório eletrônico da EBAPE com dissertações de mestrado em Gestão Empresarial, aprovadas nos últimos cinco anos, especificamente, entre 2007 e 31/5/2012 (a data em que a busca aconteceu foi 4/6/2012), totalizou duzentos e noventa e oito estudos. Esses estudos foram classificados por ordem cronológica descendente e procedeu-se a leitura do título, resumo, pergunta de pesquisa e metodologia, progressivamente, de acordo com os critérios mencionados acima. Após seleção dos trabalhos a serem incluídos nesta pesquisa bibliográfica, os respectivos capítulos de objetivos e as conclusões foram impressas em papel A4 para arquivo em pasta específica. A ideia inicial era imprimir as análises também, mas como o volume de papel ficaria muito grande, a opção foi trabalhar com as análises através do meio eletrônico. O total de dissertações selecionadas, depois de aplicados todos os critérios já descritos, foi de sete estudos.

3.7 Leitura e fichamento dos estudos selecionados

Tomando por base as definições de Gil (2002 p.78-79), as dissertações selecionadas passaram, primeiro, por uma etapa de leitura seletiva, para identificação do conteúdo que apresentaria potencial para responder à pergunta da pesquisa bibliográfica. Posteriormente, uma nova etapa de leitura foi realizada, dessa vez de forma interpretativa, para relacionar as conclusões e as análises das dissertações aos objetivos desta pesquisa bibliográfica. O fichamento de transcrições e comentários foi manuscrito em caderno específico. Em seguida, foram elaboradas duas tabelas para resumir as principais informações contidas nos estudos selecionados e proporcionar melhor apresentação visual ao serem incluídas neste trabalho. Com base em Gil (2002) as referidas tabelas ficaram com a seguinte configuração:

Tabela 1:

Fichamento de transcrição com preservação do wording;

Nome do pesquisador e ano de conclusão;

Objetivo principal;

Metodologia/técnica, universo, unidades amostrais, origem e composição do capital e setor de economia.

Tabela 2:

Fichamento de resumos através da seleção das palavras originais para manutenção das ideias principais;

Nome do pesquisador e ano de conclusão;

Objetivo principal;

Principais conclusões.

4. ANÁLISE E RESULTADOS 4.1 Abordagem analítica

Devido à natureza conceitual e metodológica desse metaestudo e, de acordo com

as estratégias analíticas apresentadas por Yin (2010 cap. 5), a etapa de análise dessa pesquisa foi elaborada obedecendo aos seguintes critérios:

a) Quanto à estratégia analítica geral: está baseada nas proposições teóricas que originaram o metaestudo. Essa escolha se deve a duas razões: primeira, porque se trata de um trabalho explanatório, que visa a promover maior conhecimento sobre a prática da gestão de marketing, em relação ao que é privilegiado pela literatura acadêmica dominante. A segunda razão é porque a elaboração do trabalho ocorreu a partir de proposições teóricas, que também deram forma a todo o seu planejamento logo, coerentemente, devem guiar sua análise. Inclusive, são determinantes para que certos aspectos e dados sejam ressaltados na análise enquanto outros são dispensados.

b) Quanto à técnica analítica específica: está baseada no uso combinado de duas técnicas:

a. Síntese de casos cruzados: que permite a análise de estudos de casos feitos de forma independente, pressupondo-se, diferentes pesquisadores, problemas de pesquisa e empresas pesquisadas;

b. Adequação ao padrão: essa técnica possibilita a comparação de um padrão reconhecidamente empírico com outro prognosticado teoricamente.

Por fim, para garantir que a dimensão prática está devidamente coberta por essa

forma de análise, é importante ressaltar que a prática está permeada através de:

a) Os estudos de caso em si que, conforme já exposto na metodologia desse trabalho, investigam situações reais, vivenciadas pelos praticantes, no contexto da realidade das empresas;

b) As cinco dimensões gerenciais propostas por Coviello, Brodie e Munro (1997), já mencionadas no referencial teórico desse metaestudo;

c) Os vinte anos de experiência como praticante em gestão de marketing em grandes empresas, do autor desse trabalho.

4.2 Descrição das características dos estudos selecionados

O detalhamento da tabela 1 revela a diversificação no setor de atividade das empresas pesquisadas. São tres empresas do setor prestação de serviços de telecomunicações e uma de serviços financeiros; e mais tres do setor indústria, sendo que, uma de indústria de base (aços e laminados), uma produtora de energia (gás e petróleo) e outra de bens de consumo (refrigerantes). Convêm ressaltar o compromisso dos pesquisadores ao coletarem dados, em preservar a identidade dos participantes do estudo, tanto pessoas quanto organizações (Malhotra 2001 cap. 24). Em alguns casos, o participante da pesquisa opta por abrir mão

do sigilo. Por isso, algumas informações estão disponíveis para divulgação e outras não. Em relação à origem do capital, a tabela 1 demonstra que há incidência de uma multinacional norteamericana, duas multinacionais brasileiras e outra empresa brasileira com atuação centrada no Brasil. As demais três empresas não tiveram a origem do capital informada. Assim como, a identificação do tipo de composição do capital só foi informada para duas empresas, denominadas de empresas híbridas devido à combinação de capitais público e privado. Verifica-se que as tres empresas de telecomunicações são ex-estatais, mas não há maiores informações sobre a atual composição do capital delas. As considerações em torno dos métodos de pesquisa, constantes na tabela 1, podem ser resumidas da seguinte forma:

a) Todos os estudos tiveram trabalho de campo composto por entrevistas individuais nas modalidades: estruturadas, semi-estruturadas ou aberta;

b) Os pesquisadores relataram em todos os estudos que também realizaram análise de documentos;

c) Quatro pesquisadores também incluíram observações in loco em suas análises;

d) Uma informação de cunho geral: se fossem somadas todas as entrevistas feitas com praticantes, entre todos os trabalhos analisados, totalizariam sessenta e seis entrevistas.

Tabela 1: Caracterização e objetivos dos estudos selecionados

Pesquisador / Ano de conclusão Objetivo de pesquisa Como a existência de fatores de não-
Pesquisador / Ano de conclusão Objetivo de pesquisa Como a existência de fatores de não-

Pesquisador /

Ano de

conclusão

Objetivo de pesquisa

Como a existência de fatores de não-

Menezes,

Viviane

2012

mercado influencia a estratégia de

marketing e responsabilidade social,

particularmente em uma empresa de

telecomunicações que atua no Brasil

Método de

pesquisa

Qualitativa/

Descritiva

Como e por que são praticadas

estratégias de base da pirâmide, sob

Nejaim, Sasha

uma perspectiva de estratégia como

2012 prática social, em uma grande

corporação norte-americana com

operação no Brasil

Qualitativa/

Descritiva,

Exploratória

Como e pq são formuladas e

implementadas estratégias com a

utilização de redes de organizações

híbridas e como estratégias de mercado

Seixas, Eduardo

e não-mercado interagem, utilizando-se

2009 como foco de análise o contexto das

relações BR-POR, especificamente as

relações empresariais na indústria do

petróleo, entre petrolíferas do Brasil e

Portugal

Qualitativa /

Exploratória

com entrevistas individuais em

profundidade (a partir de

questionário semiestruturado) e

análise de documentos

Estudo de caso único (Yin 2005),

com entrevistas individuais semi-

estruturadas, análise de

documentos e observações in

loco

Técnica de pesquisa

Universo da pesquisa

Estudo de caso único (Yin, 2005)

com entrevistas individuais

Grandes empresas de

abertas (ou informais),

telecomunicações com

observações in loco e análise de

atuação no Brasil Obs.: a

documentos. Obs.: o pesquisador

empresa escolhida foi

trabalhava na empresa

denominada de Alpha

pesquisada

 

Grandes corporações

Estudo de caso único (Yin, 2005)

norteamericanas com

operação no Brasil

Obs.:

o caso escolhido foi o de

uma empresa de

refrigerantes, denominada

ECB

Empresas híbridas do

setor indústria do

petróleo, no Brasil e

Portugal

Leonardo

Entender como a estratégia interna-

influenciada pelas estratégias de RSC das

subsidiárias, utilizando como caso de

estudo uma empresa do setor

siderúrgico brasileiro

Descritiva,

Exploratória

Estudo de caso único (Yin, 2005),

com entrevistas individuais

estruturadas e semi-

estruturadas, observações in

loco e análise de documentos.

Obs.: o pesquisador trabalhava

na empresa pesquisada

Multinacionais brasileiras

do setor de siderurgia.

Obs.: a empresa escolhida

foi a Gerdau S.A.

Até que ponto e como os conteúdos

mainstream e críticos são gerenciados

em estratégias de responsabilidade

social em uma empresa híbrida do setor

bancário no Brasil?

Estudo de caso único (Yin, 2005),

Empresas híbridas

(economia mista: iniciativa

Descritiva,

estruturadas, observações in

Federal) do setor bancário

loco e análise de documentos.

Exploratória

Obs.: o pesquisador trabalhava

brasileiro

Obs.: a

na empresa pesquisada

trabalhava brasileiro Obs.: a na empresa pesquisada Unidades amostrais 08 praticantes, de diferentes formações

Unidades amostrais

08 praticantes, de diferentes

formações acadêmicas e níveis

hieráquicos, atuantes em

ECB; 04 integrantes de ONGs; 01

nutricionista

08 praticantes, de diferentes níveis

organizacionais e diferentes

 

formações acadêmicas

19

praticantes, de diferentes

formações acadêmicas e níveis

hierárquicos, atuantes em áreas de

RSC compreendendo matriz,

subsidiárias internas e subsidiárias

externas (EUA, Canadá, México,

Espanha, Uruguai, Peru e Colômbia

(inclusive RSC)

2008

Vilhena Jr,

Roberto

2008

Fernandino,

Carlos

2008

Entender os fundamentos das

estratégias de RSC em uma empresa ex-

estatal. Especificamente, compreender

se os fundamentos da estratégia de RSC,

nesse tipo de organização, estão mais

associados a questões econômicas ou

políticas.

Qualitativa

Estudo de caso único (Yin, 2005),

com entrevistas individuais semi-

estruturadas e análise de

documentos.

Obs.: o

pesquisador não trabalhava na

empresa pesquisada

empresa escolhida foi

denominada de Banco X

Empresas ex-estatais

brasileiras

07 praticantes, de diferentes níveis

hierárquicos, a maioria da área de

Educação e Cultura, sendo 05

entrevistados do instituto Incel e

02

da empresa AlphaCel. Obs.: o

Incel é que desenvolve as

estratégias de RSC para a AlphaCel

Origem e

composição do

capital

Não informada

Híbrida (pública e

privada) Governo

brasileiro maior

acionista

Brasileira

Não informada

Ex-estatal

diferentes áreas da empresa Alpha

Ex-estatal

Obs.: 04 praticantes trabalhavam

diretamente na Área de Marketing

08

praticantes: 02 praticantes da

empresa ECB responsáveis pela

 

implantação da estratégia BDP; 01

praticante ex- diretor da empresa

EUA

06

praticantes, de diferentes

formações acadêmicas, nível

Híbrida (pública e

hieráquico alto (todos gerentes

privada) Governo

executivos) e reponsáveis por

brasileiro maior

áreas de estratégia do banco

acionista

maior áreas de estratégia do banco acionista Como e por que diferentes concepções Estudo de caso
maior áreas de estratégia do banco acionista Como e por que diferentes concepções Estudo de caso
maior áreas de estratégia do banco acionista Como e por que diferentes concepções Estudo de caso
maior áreas de estratégia do banco acionista Como e por que diferentes concepções Estudo de caso
maior áreas de estratégia do banco acionista Como e por que diferentes concepções Estudo de caso

Como e por que diferentes concepções

Estudo de caso único (Yin, 2005)

com entrevistas individuais em

Empresas ex-estatais do

setor de telecom, de

10 praticantes, de diferentes

formações acadêmicas e níveis

Merabet, Daniel

de OPM são construídas por atores

Qualitativa/

profundidade, observações in

grande porte, com atuação

hieráquicos, atuantes em

Não informada

2007

organizacionais em empresas ex-estatais

Exploratória

loco e análise de documentos.

no Brasil

Obs.: a

diferentes áreas da empresa Alpha

Ex-estatal

do setor de telecomunicações

Obs.: o pesquisador trabalhava

empresa escolhida foi

Obs.: 05 praticantes trabalhavam

na empresa pesquisada

denominada de Alpha

diretamente na Área de Marketing

trabalhavam na empresa pesquisada denominada de Alpha diretamente na Área de Marketing Serviços telecom
trabalhavam na empresa pesquisada denominada de Alpha diretamente na Área de Marketing Serviços telecom
trabalhavam na empresa pesquisada denominada de Alpha diretamente na Área de Marketing Serviços telecom
trabalhavam na empresa pesquisada denominada de Alpha diretamente na Área de Marketing Serviços telecom

Serviços

telecom

Sambaquy,

cional padronizada de RSC influencia e é

Qualitativa/

Qualitativa/

com entrevistas individuais semi-

privada e Governo

4.3 Especificação dos objetivos dos estudos selecionados Com relação aos objetivos dos estudos selecionados e constantes na tabela 1, pode-se dividir em dois grandes temas de interesse: gestão de marketing e RSC. Cabe observar que há um trabalho que, em sua concepção, integrou essas duas áreas de estudos, mais especificamente o trabalho realizado por Menezes (2012).

35

Condizente com a premissa principal deste metaestudo, os objetivos das dissertações analisadas estão traduzidos em questões que remetem à ação prática dos gerentes. Para exemplificar, pode-se destacar que todos os objetivos de pesquisa continham as expressões “como”, “entender” ou “compreender” em seus enunciados. No que se refere à gestão de marketing, resumidamente, os pesquisadores investigaram os seguintes assuntos:

a) Menezes (2012): a influência de fatores de não-mercado sobre as estratégias de marketing e RSC em empresa ex-estatal de telecomunicações

b) Nejaim (2012): estratégias BDP numa multinacional estadunidense com operação no Brasil;

c) Seixas (2009): redes de organizações híbridas e estratégias de mercado e não-mercado entre petrolíferas do Brasil e Portugal;

d) Merabet (2007): construção de diferentes concepções de OPM numa ex-

estatal de telecomunicações. No campo da RSC os pesquisadores investigaram, resumidamente, os seguintes

assuntos:

a) Sambaquy (2008): padronização de estratégias internacionais de RSC a partir do caso de uma multinacional brasileira;

b) Fernandino (2008): se a orientação das estratégias de RSC, em uma empresa ex-estatal de telecomunicações, está mais associada a questões econômicas ou políticas;

c) Vilhena (2008): possibilidade de gestão dos conteúdos mainstream e crítico na elaboração de estratégias de RSC em empresa híbrida do setor financeiro.

4.4 Consolidação das principais conclusões dos estudos selecionados O exercício analítico para consolidação dos aprendizados, revelados pelas pesquisas acadêmicas incluídas neste metaestudo, foi feito a partir da condensação das principais ideias contidas nos capítulos de conclusões dos referidos estudos. Porém, nem sempre isso foi possível. Até porque, em determinados casos, considerou-se útil para melhor explorar o entendimento da conclusão, que os capítulos de análise, das respectivas dissertações, também fossem esmiuçados para se buscar situações que dessem suporte, esclarecessem ou exemplificassem o raciocínio expresso na conclusão.

Na tabela 2 estão dispostas as principais conclusões por estudo analisado.

Tabela 2: Principais conclusões dos estudos selecionados

Pesquisador / Ano

   

de conclusão

Objetivo de pesquisa

 

Conclusões

 

Como a existência de fatores de não-

1.

a incorporação acrítica de teorias dominantes tornou a literatura acadêmica em estratégia, marketing e RSC descolada da realidade prática no Brasil; 2. isso porque

Menezes, Viviane

mercado influencia a estratégia de

marketing e responsabilidade social,

características importantes do mercado de telecomunicações no Brasil não são abordadas: a forte influência do governo; o aspecto regulatório; e o fato do mercado ainda

estar em construção; 3. a mesma evidência também foi detectada no discurso dos praticantes: gestores de marketing respondem sempre, na 1ª narrativa, com um

2012

particularmente em uma empresa de

discurso alinhado com a literatura acadêmica dominante. Porém, informalmente emerge um 2º tipo de narrativa fortemente marcada por referências à interferência do

telecomunicações que atua no Brasil

governo e regulação na prática do dia a dia; 4. RSC utilizada só para imagem, como linguagem legitimadora da atuação da empresa com a sociedade e estruturas de não-

 

mercado

   

1.

considera a visão mainstream e a visão crítica como dois extremos opostos, por isso propõem a utilização da visão da estratégia como prática social para analisar

estratégias BDP; 2. a força política dos grandes produtores de refrigerantes no Brasil é um fator determinante para compreensão do contexto; 3. o viés social das

Como e por que são praticadas

estratégias de marketing da empresa ECB está associado muito mais à necessidade de legitimação e gestão de opiniões, em relação ao que é produzido pela empresa, do

estratégias de base da pirâmide, sob uma

que ao engajamento de combate à pobreza; 4. isso porque o consumo excessivo (ou em substituição a outros alimentos) do produto da empresa ECB pode causar danos

Nejaim, Sasha

2012

perspectiva de estratégia como prática

à saúde, principalmente em uma população com carência alimentar; 5. também porque é a empresa ECB tem grande dependência da água, recurso natural essencial

 

social, em uma grande corporação norte-

para a humanidade (foi informado que para a produção de 1L de refrigerante são necessários 2,8L de água); 6. praticantes e ONGs entendem como legítimos os motivos

da estratégia BPD. No caso em tela, a estratégia de contribuir para a capacitação de jovens para o mercado de trabalho é sugerida como suficiente para que seja

americana com operação no Brasil

alcançado o desenvolvimento local.

   

1.

a importação, tradução e repetição de conhecimento produzido no mundo anglo-saxão negligencia aspectos relevantes de países em desenvolvimento. Por ex.:

Como e pq são formuladas e

 

Seixas, Eduardo

2009

implementadas estratégias com a

utilização de redes de organizações

híbridas e como estratégias de mercado e

não-mercado interagem, utilizando-se

como foco de análise o contexto das

relações BR-POR, especificamente as

relações empresariais na indústria do

impactos ambientais e sociais das práticas das multinacionais e implicações políticas e econômicas da atração de investimentos; 2. o estudo de redes formadas entre as

organizações pesquisadas mostra que o clássico enfoque dicotômico de análise da economia capitalista, neoliberal, que isola o Estado num extremo e o mercado em

outro, não condiz com a realidade praticada pelas organizações no contexto em que atuam; dentre os aspectos menos visíveis, mas relevantes, que são desprezados

pelas teorias impostas, há questões que envolvem o poder político perante outros governos e mercados e as respectivas interfaces entre governo e empresa; 3. a

literatura dominante descreve as empresas como entidades autônomas com limites bem definidos e contornos pouco permeáveis. Mas na prática, a pesquisa mostrou

que elas inserem-se em meio a uma densa rede de interrelacionamentos, arranjos alianças e interesses mútuos, que revelam-se, ao mesmo tempo, competitivos e

cooperativos; 4. por meio desta pesquisa viu-se que não podem ser tratadas como invisíveis a dimensão plural das estratégias de grandes corporações e das rede.

petróleo, entre petrolíferas do Brasil e

Portugal

   

1.

é muito difícil a padronização de uma estratégia de RSC, entre matriz e subsidiárias, mesmo dentro de uma empresa que tem a padronização como uma de suas

Entender como a estratégia interna-

 

Sambaquy, Leonardo

2008

cional padronizada de RSC influencia e é

influenciada pelas estratégias de RSC das

subsidiárias, utilizando como caso de

competências; 2. isso devido à multidisciplinaridade da RSC e da necessidade de coexistência de diversos grupos de interesse, questões geopolíticas e diferentes graus de

adesão à cultura da matriz por parte das subsidiárias; 3. essa pesquisa tem caráter prescritivo pois: apresenta como contribuição um modelo modificado de Burgelman

(1983); e propõe uma perspectiva da RSC com viés econômico para que possa agregar valor ao negócio da empresa; 4.detectou falta de maior entendimento sobre a

estudo uma empresa do setor siderúrgico

brasileiro

abrangência e aplicação relacionadas ao conceito de RSC; 5. assim como a falta de melhor compreensão sobre a multidisciplinaridade do tema leva os praticantes a

tratarem a RSC sob a perspectiva da área mais afim para eles; 6. o entendimento do processo estratégico varia em função das diferenças no grau de absorção da cultura

organizacional, tanto da subsidiária quanto do praticante (em relação a formação do profissional e cargo que exerce na empresa).

   

1.

não ocorre, na prática, a convivência dos conteúdos "mainstream" e crítico na empresa pesquisada; 2. é total a predominância da abordagem econômica (ou seja,

conteúdo "mainstream") na construção de estratégias RSC, mesmo nessa empresa híbrida (pública e privada), no caso o Banco X; 3. os motivos apontados para isso

Vilhena Jr, Roberto

2008

Até que ponto e como os conteúdos

mainstream e críticos são gerenciados

em estratégias de responsabilidade social

em uma empresa híbrida do setor

bancário no Brasil?

foram: a) a intenção de apagar o passado no qual a atuação social do Banco X e o uso político dessas açõse de RSC foram associadas a uma gestão ineficiente; b)

conseqüentemente foi implantado um processo de profissionalização da gestão do banco; c) essa gestão profissionalizada entende que as questões socias devem ser

encaradas como uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes; d) para ter legitimidade, o comprometimento social do Banco X passou a ser visto como um

negócio, logo, precisa gerar resultados; e) para controlar o investimento na área social foram instituídos mecanismos de avaliação, mensuração de riscos e contrapartidas

mercadológicas; 4. o estudo recomenda a incorporação de abordagem crítica "engajada", que conviva com a abordagem econômica, ao invés de se opor a ela, pois assim

poderia encontrar mais espaço para se desenvolver em empresas dessa natureza.

   

1.

a literatura sobre responsabilidade social e estratégia são insuficientes para entender o fenômeno das estratégias de responsabilidade social de empresas híbridas, ex-

estatais, no Brasil; 2. na prática, foi detectada uma ativa participação em políticas públicas por parte desse tipo de empresa em nosso país; 3. as estratégias de RSC da

Fernandino, Carlos

2008

Entender os fundamentos das estratégias

de RSC em uma empresa ex-estatal.

Especificamente, compreender se os

fundamentos da estratégia de RSC, nesse

tipo de organização, estão mais

associados a questões econômicas ou

políticas.

empresa impactam o campo da administração pública e se interrelacionam com políticas públicas, consequentemente, afetando as decisões de governo; 4. além da

empresa Alphacel trabalhar responsabilidade social com os órgãos reguladores, a atuação de seu instituto social junto a governos estaduais e municipais merece

destaque; 5. o instituto Incel é uma unidade dedicada exclusivamente à responsabilidade social. Ele criou, organizou e implantou o programa Extra, por ex., que visa a

inclusão digital de escolas de comunidades carentes. O programa foi considerado sucesso pois foi incorporado por governos estaduais, municipais e por um país africano;

6.a Alphacel tem interesse que o programa Extra se expanda, inclusive para outros países;. A pesquisa concluiuRSC melhora o relacionamento da Alphacel com governos,

órgãos reguladores e ministérios.

   

1. propõem que o contexto das empresas ex-estatais brasileiras e a formação e experiência profissional dos praticantes podem influenciar a concepção de diferentes

perspectivas de OPM; 2. a falta de clareza (ou insuficiência) da literatura de marketing e OPM na definição do que são mercados provoca diferentes compreensões entre

os praticantes; 3. contribui para isso a reprodução passiva e acrítica do conhecimento desse campo de estudo, produzido em outros contextos (fora do Brasil), que não

Merabet, Daniel

2007

Como e por que diferentes concepções

de OPM são construídas por atores

organizacionais em empresas ex-estatais

reconhece a importância da dimensão política para uma ex-estatal; 4.influenciados por essa formação profissional, os praticantes de marketing tem uma visão restrita do

que são mercados e entendem que sua atuação deve se restringir aos níveis de gestão de produto e estímulo à demanda. Relatam dificuldades com a realidade prática de

do setor de telecomunicações

uma ex-estatal no Brasil, tamanho grau de intervenção regulatória; 5. porém, a dimensão política do mercado, para esse tipo de empresa, representa potencial fonte de

vantagem competitiva; 6. e a experiência e formação de praticantes de outras áreas permitem maior abrangência na compreensão da OPM, lidar melhor com a realidade

prática, construir sentido amplo de mercado, capacitando-os a mobilizar regras e recursos e obter maior influência sobre estratégias corporativas nessa ex-estatal.

4.4.1 Análise sobre a Gestão de marketing Ao se examinar a tabela 2 é possível propor um cruzamento com determinadas características das empresas pesquisadas e constantes na tabela 1. No caso de organizações ex-estatais e híbridas, a inadequação ou insuficiência da literatura dominante no campo de marketing, foi bastante explorada (Menezes 2012; Seixas 2009;

37

Merabet 2007). É nítido o contraste entre a ausência de repertório teórico dos praticantes

de marketing ao lidarem com situações cotidianas, decorrentes da agenda regulatória ao

qual o setor está submetido, e a fluência apresentada pelos gerentes de outras áreas, mais acostumados a manejar o volume de restrições impostas para regular esses mercados. Os praticantes de marketing consideram isso um “engessamento” do mercado. Tanto é que, todas as estratégias desenvolvidas pelo marketing devem passar pelo aval da área de regulação (Merabet 2007). Menezes (2012) detectou um interessante fenômeno manifestado na narrativa dos entrevistados de marketing. Durante as entrevistas, os praticantes dessa área começam suas respostas, sobre a função do marketing e o papel do gestor, com um

discurso totalmente alinhado com a formação acadêmica que receberam. Ou seja, colocando o marketing no centro das estratégias de negócio, inclusive, ressaltando que a própria estrutura organizacional refletia os conceitos de marketing mix e OPM. Mas, à medida que as entrevistas avançavam, uma segunda narrativa emergia, descrevendo um quadro composto de questões de não-mercado, revelando a perplexidade dos profissionais ao não saberem como atuar nessa dimensão. Um dos gerentes chegou a colocar que considerava confuso o conceito de marketing. Outras manifestações sobre fatos que impactam diretamente a gestão de marketing também foram capturadas.

Menções referentes à alta rotatividade de pessoas, às constantes reestruturações na área e à falta de processos bem definidos. As questões sociais, políticas e regulatórias emergiram em todas as pesquisas, com acentuada tendência a serem percebidas como barreiras inibidoras das práticas de marketing, causando estranheza aos gerentes. Até mesmo nas relações corporativas, no caso do setor petroleiro, Seixas (2009) percebeu claramente que não há o que chamou de “primazia do mercado”. Segundo os praticantes de corporações híbridas petroleiras, os aspectos econômicos têm muita importância na condução dos negócios entre empresas, mas não são considerados isoladamente. Muitos negócios são iniciados por ação dos governos, demonstrando a importância da dimensão política. E, mesmo entre

as

gigantes companhias petroleiras, foram relatadas situações em que os laços históricos

e

culturais entre países guardam relevância para o desenvolvimento da relação

comercial. Especificamente no caso do segmento busines to busines, os gerentes se mostraram conscientes de que a dimensão não-mercado molda as interações entre as empresas e stakeholders. Principalmente na formação de novos negócios. Pode ser uma interessante questão para pesquisas futuras, ir mais a fundo para entender o que difere

na formação desses gerentes de empresas híbridas, de forma a que tenham uma concepção mais ampla das oportunidades do não-mercado. A gestão de marketing em empresas ex-estatais do setor de telecomunicações coloca os praticantes em situações bastante curiosas e controvertidas. As mesmas podem ser classificadas como típicas de economias emergentes, mas o quadro de relações entre organizações privadas e governo, principalmente dos EUA, após a crise de 2008 sugere que não podemos tratá-las como típicas apenas de economias ou mercados menos desenvolvidos Por sua vez, o caso da estação de rádio patrocinada por uma das empresas participantes do mercado, reforça a importância da dimensão não-mercado para a gestão de marketing no Brasil. Merabet (2007) reproduz o discurso do praticante, que considera a ação do patrocínio da rádio uma boa forma de contornar a regulação do setor. Nessa entrevista, fica claro que o gerente reconhece o papel do órgão regulador como necessário para equilibrar a concorrência e resguardar os clientes da força econômica das grandes corporações. Porém, a ideia de comprar integralmente o patrocínio da rádio, dando a impressão de que pertence à operadora de telefonia mesmo isso sendo proibido pela legislação, é vista como uma boa estratégia de marketing. Outra situação, não discutida nos livros acadêmicos mais utilizados pelas escolas de negócios, é a invasão dos aparelhos “xing ling”, como foram denominados na pesquisa. Trata-se de contrabando de produtos não homologados pelo Brasil, que copiam aparelhos de marcas consagradas. Além da ilegalidade pela clonagem e evasão de tributos, esses produtos se popularizaram no Brasil e suas características tecnológicas podem colocar em risco a saúde dos usuários e afetar a qualidade dos serviços das companhias de telefonia, provocando prejuízos para as empresas e para os clientes. A questão que se coloca é como tratar as centenas de milhares de clientes e potenciais clientes nessa situação. Isso é mercado ou não? Deve-se investir ou não é melhor não concorrer? Tanto Menezes (2012) quanto Merabet (2007), apresentam relatos de situações que contradizem a OPM nas empresas ex-estatais. Podem ser citados os exemplos dos casos do gerente que admite que, primeiro seria necessário fazer investimentos em infraestrutura, para depois incentivar o ingresso de novos clientes; ou o caso do gerente que reconhece a importância das estratégias orientadas à redução de custos. Isso pode ser reflexo da ambigüidade na natureza das ex-estatais, onde convivem culturas muito diferentes e práticas de mercado associadas a políticas públicas, muito distante da simetria propagada pelos livros em que aprenderam.

No caso de uma grande multinacional estadunidense com tradicional e extensa atuação no Brasil, o estudo de Nejaim (2012) pode gerar bastante polêmica e manifestações de surpresa. Ainda mais se considerarmos que as pessoas encarregadas de planejar e implantar as estratégias de marketing, segundo a pesquisa, são brasileiras. A investigação realizada demonstra que, desde sua chegada ao Brasil, o histórico da empresa é de busca por aceitação social de suas atividades. Sugere, também, o uso de poder político e econômico, como no caso da compra de várias indústrias regionais de refrigerantes, sem incorporar as marcas adquiridas ao seu portfólio oficial, numa estratégia para enfraquecimento e posterior abandono dessas marcas. Tudo com a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e acompanhado de fortes investimentos em patrocínios de eventos e festas locais, numa tentativa de aproximação com a população impactada. Nejaim (2012) relata também, que a empresa pesquisada sabe influenciar e utilizar benefícios fiscais em suas estratégias de marketing, como no caso de embalagens retornáveis de vidro. Apesar disso tudo, os praticantes afirmam que a empresa prega a OPM. O que poderia trazer sérias implicações, inclusive morais, para os praticantes dado o sentido retórico da promessa de colocar o cliente como centro de tudo e, ao mesmo tempo, implantar estratégias como as descritas acima. Mas isso não parece afetar os praticantes. A concepção defendida pelos gerentes é que, atender às necessidades dos consumidores é aumentar a freqüência de consumo, uma vez que os produtos oferecidos pela empresa são os mais desejados do mercado. Considerando que o público-alvo da estratégia pesquisada é a base da pirâmide social, o aumento de freqüência de consumo do produto da empresa em tela significaria a substituição de outros produtos, quem sabe, mais saudáveis do que refrigerantes. E a polêmica persiste ao se investigar as outras estratégias de marketing praticadas. Especificamente no que se referem ao público infantil, o pesquisador sugere que há uma busca pela naturalização do consumo de refrigerantes, através da participação em filmes, shows, músicas, videogames, esportes etc, voltados para esse público. Voltando à questão da estratégia para a base da pirâmide social, os gerentes deixam claro que, através da gestão do marketing mix, se pretende chegar a dois objetivos: aumentar o volume de vendas entre a população de baixa renda; e, ao mesmo tempo, prestar um serviço social para comunidades carentes. Questões como essa também podem ser abordadas pela ótica de RSC. Assunto que será discutido a seguir.

4.4.2 Análise sobre RSC

O estudo que Vilhena (2008) realizou em empresa híbrida concluiu que, apesar de também ser composta por capital público, a gestão das estratégias de RSC nessa organização tem somente caráter econômico. Os praticantes declararam que isso se deve a uma grande mudança ocorrida na alta administração do banco, que implementou uma nova cultura organizacional. Essa nova cultura pretende superar o estigma que havia no passado, de que as ações sociais nas quais o banco participava tinham objetivos somente políticos. Assim, as ações de RSC foram associadas à ineficiência e ao mau uso da máquina pública. A partir de uma reestruturação que buscou modificar essa situação, um novo tipo de gestão, dessa vez profissionalizada, foi adotado. Conseqüentemente, para a nova gestão profissionalizada, todas as estratégias de RSC deveriam conter objetivos que resultassem em vantagem competitiva para o banco. E, para controlar os investimentos na área social, foram instituídos mecanismos de avaliação. Essa mensuração considera aspectos de riscos de negócio e de imagem, e contrapartidas mercadológicas para o banco. Resumindo, para ter legitimidade e escapar de um passado nebuloso, as estratégias de RSC de um banco com estrutura de capital híbrida, agora são encaradas como negócio. No caso analisado por Fernandino (2008), em uma empresa ex-estatal, as ações de RSC adquirem características de integração com as estratégias mais altas da corporação. Apesar das freqüentes afirmações de que o instituto de RSC da empresa é completamente independente da operação principal, na prática não é isso que se observa. A conclusão do pesquisador é que os praticantes se referem somente à autonomia operacional do instituto. Porque, na verdade, a concepção do instituto, sua folha de pagamentos e o resultado de sua atuação, estão intimamente associados com a empresa principal. Tanto é que, o bem sucedido programa de inclusão digital, conduzido pelo instituto, é saudado como uma grande fonte de influência nos governos municipais, estaduais e, potencialmente, federal. Ao lembrar que, o governo além de regulamentar o setor de telecomunicações também é cliente desse setor, fica evidenciado o interesse para que o referido programa continue penetrando por mais municípios e estados. Pois assim, se pode depreender, haveria um vínculo maior com o Estado cliente, gerando uma diferenciação qualitativa em relação às outras empresas fornecedoras de serviços de telecomunicações para órgãos estatais. E, por outro lado, haveria maior aproximação com o Estado regulador, com influência favorável nas decisões de regulatórias. O

recente interesse de países africanos pelo programa amplia, para o âmbito federal e internacional, a capacidade de influência política da empresa de telecomunicações.

A pesquisada elaborada por Sambaquy (2008) investigou a incorporação

padronizada de estratégias de RSC, a partir da perspectiva de uma empresa multinacional brasileira. Considerando a matriz no Brasil e subsidiárias espalhadas pelo mundo todo, incluindo EUA, foi constatada a grande dificuldade em estabelecer uma visão unilateral, quando se trata de estratégias de RSC. Os resultados de Sambaquy (2008) demonstram que a convivência de diferentes interesses, questões geopolíticas e graus de adesão à cultura organizacional da matriz, por parte das subsidiárias, aliada à multidisciplinaridade do conceito de RSC, resulta em fragilidade nas estratégias a partir

de uma visão unilateral. Existem muitos entendimentos a respeito da abrangência do conceito de RSC e os praticantes trataram sob a perspectiva da área mais afim para eles. Interessante destacar a intenção dos pesquisadores em fazer recomendações ou proposições, com inspiração econômica e crítica, para adaptações das teorias de RSC em uma abordagem que integre essas duas perspectivas.

4.4.3 As dimensões gerenciais e a prática do praticante

Na introdução deste trabalho foi descrito que o autor da pesquisa utilizaria sua

experiência como executivo para contribuir com a visão da prática da gestão de marketing, em grandes empresas atuantes no Brasil, por parte de quem a vivenciou. Minha experiência como gestor totaliza vinte anos de trabalho e reflexões, tanto na área de marketing quanto como líder de equipes. Ocupei cargos de chefe de departamento, gerente de pesquisa de mercado, gerente de produto, gerente de área, diretor-adjunto e superintendente. Trabalhei para empresas nacionais e estrangeiras, especificamente, na Coca-Cola, Banco Itaú, Bank Of America, BankBoston, AC Nielsen e Casas Pernambucanas. Para orientar meu relato, utilizarei como referência, as cinco dimensões identificadas por Coviello, Brodie e Munro (1997). A partir do trabalho desses pesquisadores, que foi pouco explorado pela literatura especializada e que aparentemente continua desconhecido por praticantes, farei algumas sugestões com o intuito de melhor ajustá-lo ao contexto de minhas experiências. No final dos anos 1990, de forma análoga ao trabalho de Brownlie e Saren, Coviello, Brodie e Munro (1997) efetuaram uma extensa análise da literatura de

marketing para identificar os temas mais freqüentes. Entre os resultados a que chegaram, o recorte que interessa para a compreensão da prática da gestão é o que trata da dimensão gerencial. Nessa dimensão estão inseridos aspectos dos processos de marketing referentes à tomada de decisão e ao modo como os gerentes de marketing alocam seu tempo, entusiasmo, energia e os recursos financeiros da organização para a qual trabalham. De forma concisa, as dimensões gerenciais em marketing propostas pelos referidos autores são as seguintes:

a) Propósito da decisão: atrair, reter ou influenciar clientes? Cooperar com clientes para alcançar objetivos mútuos?

b) Foco da decisão: produto ou marca específica? Um mercado ou um cliente (no caso, cliente pessoa jurídica)?

c) Investimento alocado: em capacidade e ativos internos (por ex.: custo de manutenção da equipe)? Em desenvolver relacionamentos com clientes? Em desenvolver posição em relação à concorrência?

d) Nível hierárquico da decisão: a decisão poderia ser tomada por especialista? Gerente? Diretor? Envolve outras áreas?

e) Cronograma: o planejamento é de longo prazo? Curto prazo?

Minha experiência prática indica que, excluindo a complexidade das questões relativas à gestão de pessoas, um executivo de marketing tem duas obsessões adicionais:

a aprovação de planos e os prazos. Quando uma organização aprova um plano de marketing, cuja elaboração consumiu boa parte do tempo e da energia de toda a equipe, é um sinal positivo para a liberação do orçamento. Essa é uma questão essencial para praticantes, que revela ser particularmente difícil a implementação da orientação pra o mercado prescrita pela literatura dominante na área e particularmente reducionista do conceito de marketing mix para representar a gestão de marketing em organizações de grande porte. Uma observação importante a fazer é que, durante parte substancial do ano é comum integrantes da área de marketing dividirem seu tempo entre implantar e controlar o plano elaborado e aprovado no ano anterior, enquanto desenvolvem e propõem para aprovação o plano do próximo ano. Com essa jornada dupla, as implicações na vida pessoal dos praticantes são inevitáveis. Conforme a sabedoria popular corporativa já dizia, parafraseando uma campanha publicitária famosa na época, o plano é nada, planejar é tudo!”

Minha experiência indica que quanto mais alto o nível hierárquico do praticante na área de marketing, dentro de organizações de grande porte, maior o envolvimento de tempo, energia e capacidade política na conquista e gestão do(s) orçamento(s). O dinheiro e outros recursos valiosos não estão à disposição dos praticantes de marketing dentro das organizações. Pelo contrário. Recursos são ferrenhamente disputados com outras prioridades, interesses, áreas e autoridades dentro da organização. Nem sempre meios justos são privilegiados e valorizados por praticantes. Geralmente os maiores orçamentos justificam estruturas robustas, equipes numerosas e tendem a resultar em maior influência, melhores remunerações e bônus para os gerentes. É aí que o marketing encontra enormes dificuldades, até para responder a mais básica, talvez, das questões da turma de finanças, que é: qual a taxa de retorno dos investimentos em marketing. Existem vários questionamentos sobre a importância dos investimentos em marketing e sua relação com o desempenho das organizações nos mercados, bem como, sobre o declínio da influência de marketing na definição das estratégias corporativas (Nunes, Raugust e Lopez 2011; Verhoef e Leeflang 2009; Nath e Mahajan 2008; Webster, Malter e Ganesan 2005; Booz, Allen, Hamilton e ANA 2004). A questão do prazo está ganhando uma importância muito grande no dia a dia do gestor de marketing. Primeiro, porque o tempo de retorno dos investimentos tem sido, no máximo, em até um ano. Ou o plano dá resultados no ano em curso ou no próximo. Pode ser que isso esteja forçando uma migração de verbas para ações de curto prazo, o que só aumentaria a pressão do tempo. Segundo, porque muitas atividades de marketing são integradas com outras áreas da empresa. Se um dos elos dessa corrente atrasar, os efeitos sobre o resultado final da organização poderá ser desastroso. Terceiro, porque a maior parte do trabalho de marketing é feito através de fornecedores e os processos para criação, aprovação, produção, veiculação e distribuição de materiais publicitários, por exemplo, não são triviais. Envolve negociação, política, logística, legislação, riscos de imagem e riscos comerciais, só para citar alguns. Retomando as cinco dimensões gerenciais já apresentadas, os pontos que considero úteis serem adicionados, sob o ponto de vista da prática, são:

a) Propósito da decisão: incluir stakeholders com o objetivo de construção de imagem ou influenciar uma ação positiva específica em favor da empresa; b) Foco da decisão: incluir a marca corporativa, também, como possível foco;

c) Investimento alocado: o que me orientava em grande parte das decisões era considerar o percentual do orçamento anual que seria comprometido com a decisão a ser tomada. Quanto maior o comprometimento da verba anual, maior a necessidade de informar e incluir níveis hierárquicos superiores e áreas internas parceiras;

d) Nível hierárquico da decisão: esse ponto é muito delicado, pois o praticante pode cair em falta gravíssima. Além das questões de níveis de responsabilidade, essa dimensão afeta aspectos de poder e vaidade. Minha recomendação é para que o praticante se certifique de que está incluindo os parceiros certos nessa decisão;

e) Cronograma: conforme já discutido, além do prazo para implantação,

o ponto principal é o prazo de retorno do investimento. Ademais, outra sugestão seria incluir uma sexta dimensão, para mim decisiva em determinar o quanto de esforço eu deveria colocar no processo de tomada de decisão:

qual o impacto da decisão a ser tomada sobre os objetivos anuais da organização. Possivelmente existam muitas diferenças na gestão de marketing entre organizações de diferentes setores da economia, culturas organizacionais, origens etc. Utilizei minha trajetória somente para exemplificar os efeitos de uma formação profissional moldada pela literatura acadêmica dominante nessa área. Minha visão somente se ampliou, e até se modificou, através do conteúdo estudado em outras disciplinas do curso de mestrado, que não fossem propriamente as de gestão de marketing. Discutir essas perspectivas e ampliar o conhecimento na área é, em última instância, o objetivo desta dissertação.

CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 5.1 Principais conclusões

5.

O problema proposto para ser respondido por esta pesquisa foi: como a gestão de marketing, na prática de grandes organizações que atuam no Brasil, se diferencia da literatura acadêmica dominante na área de marketing. A primeira constatação a que se chegou, e foi decorrente da estratégia metodológica escolhida para esta investigação, diz respeito à ausência de debates sobre gestão de marketing em uma instituição de ensino superior considerada think tank na América Latina. O tema não foi foco de interesse de pesquisas acadêmicas na disciplina de marketing do curso de Gestão Empresarial da EBAPE pelo menos nos últimos cinco anos. Para conseguir reunir um conjunto de estudos que, de alguma forma, abordasse a temática de gestão de marketing, foi necessário recorrer às pesquisas de outra disciplina e procurar aquelas que promoveram uma interface com a área de marketing. Os motivos do baixo interesse em pesquisar o tema não são claros. E até parece paradoxal que num cenário de alta competitividade e pressão por resultados, típico de grandes organizações e intensamente explorado pelo mundo acadêmico e corporativo, não seja estimulante para acadêmicos e praticantes trabalharem para a contínua evolução do aprendizado na área de gestão de marketing. Para que se possa entender os motivos desse afastamento ou não interesse, seria necessário ampliar a investigação, desenvolvendo novos estudos, uma vez que não é possível fazer maiores inferências sobre essa questão a partir das informações contidas neste estudo. Outra indicação detectada na pesquisa é que a principal representação teórica utilizada na formação dos praticantes em marketing não considera características importantes de países menos desenvolvidos, e que também estão presentes em países considerados desenvolvidos. É o caso da influência da dimensão não mercado sobre as decisões de marketing. Inclusive, este trabalho foi motivado por uma questão desta natureza, levantada por um top manager internacional, mas com formação acadêmica em escolas brasileiras. É possível constatar que os praticantes de marketing não são preparados para fazer gestão ativa da dimensão não mercado. Em adição, os resultados indicam que o conceito de se fazer marketing tendo o cliente como o centro de tudo (OPM) deve ser debatido e ampliado, pois já não é suficiente para abranger todas as oportunidades e demandas que a sociedade apresenta, bem como, para trabalhar com os diferentes grupos de interesse na empresa. Isso pode ser verificado em todos os estudos

de caso analisados, independente de setor da economia ou forma de composição do

capital da empresa. A se considerar que uma das consequências da supremacia do conceito de OPM sobre a disciplina de marketing é a negligência de aspectos sociais, culturais, de poder e política, parece haver um enfraquecimento na capacidade dos

gerentes de marketing em articular situações que vão além da arena dos consumidores.

O que se repara no discurso dos gerentes de marketing, então, é uma repetição

monocordica do discurso da OPM, por um lado, e um afastamento de áreas de decisões estratégicas, por outro. Mais evidências de diferenças entre o que é proposto pela literatura dominante em marketing, e o que é praticado em grandes organizações, podem ser encontradas no relato que o autor deste trabalho fez sobre suas observações e experiências como praticante. Em sua trajetória, verificou que a área não é a responsável pelo marketing mix em sua totalidade, concentrando-se na gestão de produtos e propaganda, no máximo. Que os gestores de alta hierarquia da área dividem seu tempo entre disputar orçamentos e dar retorno financeiro no curto prazo, trazendo consequências negativas sobre o preparo e desempenho de suas equipes. E que, as consequências geradas pelo conceito amorfo da área são inúmeras. A se destacar: responsabilidades mal definidas, processos desestruturados, disputas internas por poder, frequentes questionamentos sobre a relevância, falta de comprovação de resultados, sobreposição de funções, desgastes pessoais, alta rotatividade de pessoas e falta de legitimidade. Com isso as

organizações se ressentem da ausência da visão de marketing nas decisões estratégicas e

na busca de novas oportunidades de negócios. Devido a esse suposto afastamento da área de marketing do centro das decisões estratégicas, os impactos sobre a RSC podem ser sensíveis. Ou seja, é possível que o assunto tenha descido de nível hierárquico e não faça parte da agenda do board, ficando restrito às atribuições de marketing e, assim, seja visto como mais uma ferramenta de marketing para incrementar performance ou legitimação de imagem. Há de se mencionar, também, as dificuldades relatadas em pesquisa quanto à implantação do conceito de RSC na prática. Foram apontadas como razões para isso a falta de entendimento do conceito, e a questão da multidisciplinaridade que faz gerar vários entendimentos, de acordo com a área de formação de cada gerente envolvido.

Por fim, se há maciça repetição de um discurso único, a academia brasileira precisa estar vigilante e escapar do colonialismo epistêmico discutido na abordagem de

Mignolo (2007). Não se trata de propor uma inversão no fluxo da difusão do conhecimento, nem uma pregação contra a comprovada relevância da teoria dominante na área de marketing. Mas sim permitir espaço, incentivar e difundir outras perspectivas, alternativas ao pensamento dominante, para que possam ser integradas e, principalmente, que o conhecimento produzido no país não permaneça subalternado. A escola deveria cumprir outro papel na formação profissional dos gerentes que não seja apenas esse de reprodução. Promover aproximação, ampliar o acesso a pesquisas e estabelecer maior intercâmbio com comunidades acadêmicas de nações com histórico cultural, social e econômico de mesma substância que a realidade brasileira será determinante para um futuro vigoroso do conhecimento na área de marketing.

5.2 Sugestões para pesquisas futuras

Há enormes possibilidades de pesquisas na área de gestão de marketing. Como pode ser constatado, essa é uma área pouco explorada. Para não me alongar numa extensa lista de sugestões, irei me concentrar em duas ideias:

a) Reunindo as evidências dos estudos analisados e a minha experiência profissional, é possível supor que uma gestão de marketing bem realizada também dependa de um conjunto de habilidades pessoais do gestor. Retomando o argumento apresentado no item 2.2.1 deste estudo, a sugestão é

a realização de uma investigação mais aprofundada, que considere a prática da gestão de marketing como objeto de estudo, abordando os processos e práticas sociais nos quais os gestores estão inseridos. Abrangendo, por exemplo:

i. Como os profissionais se tornam gerentes, diretores e vice presidentes de marketing (qual é a trajetória para que isso aconteça);

ii. Como as habilidades para ser gestor de marketing são adquiridas pelos praticantes;

iii. Como as tecnologias mobilizadas pelos praticantes podem ser reconhecidas e desenvolvidas pelos acadêmicos sob uma perspectiva de pluralidade.

b) Investigar as relações entre o conceito de marketing e as atribuições da área de marketing a partir, principalmente, da visão dos praticantes das outras áreas das organizações. Procurar entender por que o conceito de marketing à medida que, aparentemente, ganha importância em cenários de alta competitividade e constante inovação, tem dificuldades em ser representado por uma área da organização. Se há problemas de definição, entendimento, disputas por poder, legitimidade, adequação, atualização ou outras suposições;

.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VILHENA JR, Roberto de Oliveira. Estratégia de responsabilidade social: crítica e mainstream em empresa híbrida. 2008. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro.

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estudo de caso em empresa ex-estatal do setor de telecomunicações. 2007. Dissertação(Mestrado em Gestão Empresarial) Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro.