2011-2

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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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lazer. responsabilidade no nível de supervisão. incêndios e acidentes. A ARH é contingencial. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. desenho de cargos e da organização. medicina e enfermagem. auditoria. ou seja. estatísticas e registros. eficiência e eficácia. serviço social. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. nutrição e alimentação. plano de carreira. salários e encargos sociais. disciplina e atitudes. etc. . e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. interpretação de leis trabalhistas.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. absenteísmo. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. transportes para o pessoal. mercado. de Engenharia de Segurança. de Sociologia Organizacional. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. de Direito do Trabalho. de Medicina do Trabalho. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. de Engenharia Industrial. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). satisfação no trabalho. de Cibernética etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. de Engenharia de Sistemas. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). depende da situação organizacional: do ambiente. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional.

investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. No início do século XX. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. As coisas mudam. Essas. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. pode não sê-lo em outra organização. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. Sempre foram como ainda são hoje. diga-se de passagem. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. das políticas e diretrizes vigentes. com ênfase nas horas trabalhadas. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. sobretudo. salvo raras exceções. faltas e atrasos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva.5 tecnologia empregada pela organização. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. como ocorre ainda nos dias de hoje. À medida que mudam esses elementos. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. as necessidades sofrem alterações. mas altamente flexíveis e adaptáveis. Esses patrocínios. para efeito de pagamento ou desconto. em certa época. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. ou mesmo com sua eficiência. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. no que diz respeito ao comportamento do homem. em diversas oportunidades. . Nesse cenário é que começou a surgir. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. da filosofia administrativa preponderante.

surgindo a figura do Homo Social. na década de 1920. Surgem. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. do transistor e. com suas necessidades e outras variáveis. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. Coordenar. Organizar. ganha o status de gerência. a mudança na relação entre empregados e empregadores. Nem o empresário. (uma escola psicológica. Comandar e Controlar. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. os primeiros estudos sobre liderança. mais recentemente do chip. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. A função. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. da eletrônica. autocratismo. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). que tem por objetivo estudar o comportamento humano). . democracia no trabalho e motivação humana.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. à luz do Behaviorismo. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. da eletricidade. Para o empresário. descontos e faltas dos empregados. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. em 1945. pagamentos. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. na busca da maximização da eficiência na produção. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

Ex: Plantas. grupo. materiais. sendo restrito a entradas e as saídas. visam à consecução de objetivos. São os sistemas orgânicos ou vivos. . etc. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e máquinas. econômicos.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. Então. podemos falar amplamente de sistemas políticos. partes ou órgão. seres vivos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. dinamicamente interrelacionados). • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. componente do sistema. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. religiosos. Desta forma. considerados sistemas mecânicos. etc. São limitados e previsíveis. através de muitas entradas e saídas. externo e interno. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . ou idéias. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. Conjunto de elementos. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. educativos.

Retroação. de valores de recursos humanos. . serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). materiais e financeiros. Retroalimentação. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). tanto em termos organizacionais como administrativos. etc.

ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. recursos humanos etc. tecnologias. 1999. serviços. satisfação. Lucros e novos negócios. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. marketing. Editora Campus.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. tais como sistema financeiro. informática. Materiais. insumos básicos. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. Preço. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. investimentos.. Idalberto. valor agregado. Lucros e dividendos. matérias-primas. qualidade. valor agregado (retorno do investimento). conhecimentos e Salário. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. em contínua interação. de acordo com planos específicos. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. Por sua vez. é importante visualizarmos seus parceiros. compras. Trabalho. satisfações.. . benefícios... suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. esforço pessoal. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. por isso mesmo. habilidades. retribuições.

Outputs Integração do RH ao negócio. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. maior integração. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. Dentro deste contexto. tecnologia. consecução dos objetivos de RH. objetivos da empresa/RH.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. Avaliação de Desempenho. especificamente junto ao mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. mercado de trabalho. políticas de RH. Administração Participativa. Treinamento e Desenvolvimento. Negociações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. força de trabalho motivada. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. legislação. aumento da produtividade. . Externos: Atividade econômica.

É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. A gerência de RH necessita saber. envolvendo o maior número possível de funcionários. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. na organização. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. no desenvolvimento. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. ou que alegram e satisfazem. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. que frustram ou impacientam. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. com uma atitude positiva e favorável. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. envolvendo a qualidade. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. trabalhando e dando o máximo de si. interno e externo. Ao lado dos objetivos organizacionais. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. que com ela colaboram.12 4ª Aula: Objetivos. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. Significa conquistar e manter pessoas na organização. com toda clareza e objetividade. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. . Os principais objetivos da ARH são:   Criar. e alcance dos objetivos individuais. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo.

no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. Em função da racionalidade organizacional. etc. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Aplicação de sadios princípios de administração. influência do mercado. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. atingir os objetivos organizacionais. tecnológicos. as políticas de RH. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. políticos. . sociais. expectativas. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. Políticas e restrições governamentais. em que ficam comprometidas as crenças. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Obtenção de efetiva participação dos empregados. A longo prazo. Relações de poder. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Contexto ambiental: fatores econômicos.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. responsabilidades e níveis de comando. Relações com sindicatos. Assim. Motivação e liderança de equipes e trabalho. culturais. Cultura organizacional e racionalidade. por intermédio deles. quando bem delineadas e desenvolvidas. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. conceitos e recursos. do topo à base da organização. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. cultura ambiental. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. Localização geográfica. Estruturas de Cargos.

Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Como manter uma força de trabalho motivada. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Critérios de remuneração indireta. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Critérios de planejamento. .fontes de recrutamento dentro ou fora da organização.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. abertura de novas filiais. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. . ir ao encontro de pessoas que possuam. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. atrair.). ou seja. originada por motivos diversos como. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. esse campo pode ser retirado da RP. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. O início do processo depende de decisão de linha.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. recrutar significa chamar. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. mudanças repentinas de mercado etc). lançamento de um novo produto. pelo menos. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. Dessa forma. reestruturação administrativa etc. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. por exemplo. de decisão do gerente. Nesse particular.

Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. por outro lado. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. As mais utilizadas são: 1. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada.  Recrutamento Interno. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. . pois limita o capital humano da empresa. Para isso. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo.

.br . Salário compatível. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. PER-DCOMP. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . DIPJ.Empresa líder em seu segmento.000 tjsaracruz@terra. DIA. . Aracruz .17 por especialidade. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. premiação semanal. indicando endereço. Seleciona Vendedor(es.S1 Jaguaré. vendas p/telefone. DOT. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. Avenida Danilo Galeazzi.045-970 . 2525 .(QI) 3. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.197. excelente aceitação no mercado.Agropec. tíquete.ES Cep.quinzenal. sob um código específico. Oferecemos: Cesta básica. não fornece endereço para comparecimento. 2. embora se identificando nominalmente. produtos registrados conforme legislação em vigor. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Quadros de aviso na portaria 4. DACON. a fim de não perder a atratividade.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. Contatos com escolas e universidades 5. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. comissão 30%. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. plano de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. DIRF. c/ ou s/experiência.as). pagto.com. a partir das 8:00 horas. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. 29.

diretores) ou em ocasiões muito especiais. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. numa tradução literal. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. faz triagem de currículos. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. entrevista técnica e psicológica. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. ou caçadores de talentos. aplica testes. traça o perfil do candidato desejado. ou seja.18 6. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. vice-presidentes. 7. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. Sua responsabilidade salvo raras exceções. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. isto é. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. .

Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. sem se preocupar em ter de seguir padrões.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. já que são feitas as mesmas questões para todos. Atualmente. . tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Para possibilitar essa análise dos candidatos. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. Entre as vantagens que apresenta. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. de forma padronizada e sistemática. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises.

Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade.Estabilidade. 1.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Cargos ocupados.Qual o seu fim de semana predileto? 7. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Perfil psicológico de personalidade. 1. 4. educação e polidez.Nível de energia.Qualidade das escolas básicas freqüentadas.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. 2. 2. 2.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Clubes e igrejas que freqüenta. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. . mais à vontade.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 6. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Nível de QI e QE. 5. 4. 5. 4. 3.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Idade.Grau motivacional atual. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo. 5. 2.É membro de alguma associação para fins sociais? 5.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu).Nível de formação.Hobbies. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.É membro de alguma associação ou sindicato? 1.Realizações ou resultados obtidos.Idiomas.Esportes praticados. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.Cultura geral: cursos. leituras. 6. 6. sem margem de dúvida.Principais aptidões e potencialidades. viagens culturais.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. 3. 3. estado civil. 3. etc.Perfil das empresas anteriores.

etc).21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. . registros contábeis. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. 2 . A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. financeiros. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. atendimento. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . É importante deixar claro os contornos econômicos. bem como seu perfil cultural. inclusive. folha de pagamento. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). em geral. ressaltando. para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. soldadores.é utilizado. Quanto à finalidade. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. físicos e humanos da organização. ferramenteiros etc).

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato.permite prospectar. onde o candidato já trabalhou. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. por exemplo: empresas anteriores. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. Os mais utilizados são: Warteg. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. assinando ao final.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. direção. SPC e SERASA. etc. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. PMK e outros. inclinação. referências pessoais. altura. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade.análise da escrita (grafia) individual. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.22  Teste situacional . 3 . velocidade e outras. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.  Teste psicológico . 4 .  Teste grafológico . mensurar e avaliar características especificas do indivíduo.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. O conteúdo da redação não é levado em conta.Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. Rorscharch. pressão.

para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 7 . o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. em decorrência das avaliações realizadas. indicando-o para assumir o cargo ou não.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. Para finalizar o processo. No laudo.Registro de Admissão Como último passo. . o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. 6 . o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo.23 5 . para efetuar os registros legais.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato.

. gratificações. e que determina o seu orçamento.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.. por exemplo: componentes de remuneração variável. comissões etc.Salário Efetivo 3.. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. líquido de todos os descontos.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. Existem também os benefícios.Salário Complessivo 4.. etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. bônus. engenheiros. adicionais. Valor recebido pelo empregado.) É o montante que o empregado recebe. IR etc.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. como.Salário Nominal 2.. já descontado as obrigações legais (INSS. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. na carteira profissional e em todos os documentos legais.Salário Profissional 6.. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. . horas extras. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar.

levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo.. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Comercial. Dentre a equipe interna.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Bons negociadores. pode-se citar o Comitê de Salários. bom senso e flexibilidade. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. suas atribuições. “como” e “para que” se faz. . Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. custo de vida. Os que têm contatos com o público interno. Função: é um agregado de deveres. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. etc. relações e autoridade. estudando “o que”. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Financeira. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. Gerente das áreas (Adm.. produtividade.). A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. Indivíduos providos de alto grau de discernimento.. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização.

 Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. nesses casos. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. em outras fontes. Por exemplo. Em certas ocasiões.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. dominando suas técnicas de aplicação. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. Para neutralizar essa possibilidade. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. ao analista cruzar as informações. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. quando da entrevista com o ocupante do cargo. . a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. com o máximo de cuidado. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. Cabe. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. por exemplo.

experiência etc. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo.. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. 3. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa.. Imediatamente após a entrevista.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. Por que o ocupante faz.27 o superior imediato e com outros pares . 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. portanto. como: escolaridade. 2. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. . É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. Como o ocupante faz... Ao condensar essas informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. O que o ocupante faz. conforme a estrutura existente na organização. As informações a serem obtidas. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. dividindo-os por áreas. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.

Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. para análise e comparações internas. Descreve e especifica cargos. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. Trabalho exige ação independente. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Descrição Detalhada . sob pedido de uma determinada área. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. deve ser atualizado constantemente. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Microinformática. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. se cometido erros de julgamento. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. ou seja. A qualquer momento. . Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. que. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. . verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. rol de cargos e empresas. consultando publicações específicas e ou pesquisas. definindo formulários. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. . . . para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. pág.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. Modelo . gerentes e representantes de outras companhias. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. 2 – Experiência: 4 anos. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados.

29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. dispostos a assumir riscos. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. desempenhos excepcionais. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. c) Determinar que componentes devem ser adotados. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. salários de admissão. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. b) Determinação da curva de referência do mercado. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. . salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente.

possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. clara e apurada de suas qualidades.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. habilidades e atitudes. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. . promovendo assim a retenção dos melhores talentos. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. tornando mais fácil a condução de seus ideais. aumentando a própria capacitação e versatilidade. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. Desenvolvendo sua capacitação. facilitando o encontro do trabalho certo. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. Sendo assim.

na empresa onde está inserido. contratação. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. como resultado. Para a confecção do plano de sucessão. precisamos das previsões das vagas. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. avaliação de potencial e de desempenho. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. transferência e programa de melhoria de desempenho. para isso. para à partir daí. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. em função de mudanças nos planos organizacionais. Porém.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. . Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. Dessa forma. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. promoção. substituição. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira.

Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. habilidades e aptidões. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. ou seja. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a avaliação de potencial. no evento de uma vaga de cargo”. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. Há vários métodos para avaliar o desempenho. apesar da limitação quanto ao volume de informações.32 ou rotação de pessoal. seus conhecimentos atuais. . Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Com isso. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. da sua vivência profissional. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. Interesses por tipos de trabalho.

Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Subsidiar programas de promoções. habilidades. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. atitudes.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. transferência e mérito. . das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. conhecimentos. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Entre eles. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. em período e área específicos em termos de metas. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Fornecer feedback aos empregados. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. etc. do que é aceito e que foi pré-fixado).

apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. Incidentes críticos .  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. Cada um deles está normalmente dividido em graus. Método de 360 graus .Método bastante objetivo. cooperação. fornecedores.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. criatividade. etc. numa escala desde um mínimo até um máximo. iniciativa. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. comunicação verbal. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. liderança. trabalho em equipe.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. possibilitando a discriminação. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. cooperação. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos.34  Escalas gráficas . Avaliação por competências . resolução de problemas. etc. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. Método de escolha forçada . não poderá manipular ou conduzir o resultado final. conhecimentos.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. flexibilidade. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. etc (desenvolvimento). Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. negociação. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. etc. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. pares.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. clientes internos e externos.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . iniciativa. Dessa forma. assiduidade.

baseado em critérios previamente estabelecidos. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. em conjunto com o funcionário. Caso contrário. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. constantemente. explicando suas razões.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. assim como do cargo e da empresa. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. objetividade e argumentos sólidos. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. o funcionário continuará com mau desempenho. da periodicidade e dos resultados obtidos. atos. no dia a dia. Em ambos os casos. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. é um estado de espírito que. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. com transparência. . a chefia deve desenvolver. formalmente. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. bem como. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. analisar as condições que promoverão a mudança. comportamentos. Para colocar em prática todas essas informações. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. é importante saber como e quando fazer a avaliação. a todo o momento que se fizer necessário. contínua. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. A chefia deve dizer. para que eles concordem ou discordem dos mesmos.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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horário móvel de trabalho. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. cooperativa de gêneros alimentícios. festividades e congraçamentos.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. Em alguns casos. reembolso de medicamentos. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. área de lazer nos intervalos de trabalho. colônia de férias. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. restaurante no local de trabalho.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. clube. . serviço social e aconselhamento. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. higiene mental ou lazer construtivo. passeios e excursões programadas. música ambiente. 2.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. complementação salarial nos afastamento por doença. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. atividades esportivas. suplementação de aposentadoria.agência bancária no local de trabalho. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. recreação. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.

Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. . Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. para o pagamento de cada funcionário. mensal ou anual. que o utiliza a vontade. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. caso não seja usado no período mensal. 4. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. Este passa a administrá-la no decorrer do período. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 3.41 limite.

todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto.gov.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. traçando. . totalizando 29 normas. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. Segurança do trabalho 2. Higiene do trabalho 3.163. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa.br .PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção. Parágrafo único. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). a composição e o funcionamento das CIPAs. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. em seu interior.

da capacidade de trabalhar (ex. por estabelecimento. . regulamentada pela NR-5. 2. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Botas de cano médio etc. Máscara com filtro. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Luva de punho. Morte. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. CIPA . em concordância com o tipo de trabalho que executa.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. por exemplo. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. um movimento errado. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. Incapacidade total permanente: perda total. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Protetor Facial. Protetor circum-auricular. Calçado de segurança. em caráter definitivo. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. Óculos de segurança. Ex. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. perda da visão). Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Proteção de antebraço. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Proteção de punho. De acordo com a sua gravidade. depois de medicado. Exemplos: Capacete de Segurança. uma atitude impensada motivada por cansaço. falta de experiência etc. Capuz.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. o O número de cipeiros. ruído. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). produtos químicos. Trata-se. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. No caso de doença profissional. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. o nexo causal é presumido. Controles clínicos etc. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). sujeira. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. por meio da higiene e medicina do trabalho. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. . tanto do lado do empregador quanto do empregado. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. ou conforme Acordo Coletivo. Têm o direito de estabilidade da empresa. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. etc. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. Insalubridade. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Toxicologia. Em virtude disso.

bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. da psicologia e da engenharia. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. pelo momento em são aplicados. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. em função de seu exercício. causada por posturas.). registrando as condições de saúde no momento do desligamento. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais.  . métodos ou condições inadequadas de trabalho.) sob o ponto de vista da medicina. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. independente do motivo (doença. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. está a lesão por esforço repetitivo (LER).e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. acidente etc. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. parto. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. coordenado por um médico do trabalho. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. a freqüência é a cada dois anos. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. equipamentos etc. Entre 18 e 45. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. após 30 dias de afastamento ou mais.

provavelmente. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. sendo. . enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. da tarefa e do ambiente de trabalho.. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. Manter-se flexível Entretanto. ou seja. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. principalmente em razão de sua praticidade.. aplicado de maneira sistemática e organizada. o treinamento no local de trabalho.

. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. uma necessidade de treinamento. SEBRAE. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. pelo menos. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. Consultorias especializadas. II .  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. na medida do possível. posições mais elevadas ou complexas. comportamentos. quando se tem como meta maior empresas produtivas. etc.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. São mudanças tecnológicas.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. Outra forma é o Treinamento Externo. reduzir essa diferença. constante e absolutamente necessário. Os objetivos dividem-se em: I . de processos. como SENAI. nesse sentido. conhecimentos ou práticas de trabalho. futuramente.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. etc. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. O treinamento deve.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz.47 Independente de realizar ou não o rodízio. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários.48 III . isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. perda excessiva de matéria-prima. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. . excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. Mudanças de métodos e processos de trabalho. número acentuado de problemas disciplinares. turnover (rotatividade) elevado etc. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. resultados esperados. Baixa produtividade. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. atraso em relação ao cronograma. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. alto índice de ausência (absenteísmo).

DIAGNÓSTICO 2.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1.49 IV – Processo de Treinamento . . o resultado esperado após a conclusão do treinamento. causada pela falta de conhecimentos. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. comportamento a serem demonstrados). O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. procedimentos operacionais. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.H. EXECUÇÃO 4. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. habilidades e atitudes – C.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3.A. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.

Todavia. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais.A. isso nem sempre é possível. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. pressionada por mudanças internas e externas. . coincide com o que a organização pede. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.H. (2) tarefa. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. exigido pela empresa ou a ser aprendido. uma vez que a organização está em constante mutação. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. (3) indivíduo. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz.

análise das tarefas. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. do momento organizacional. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Entrevistas com supervisores e trabalhadores. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. do perfil da área de Treinamento. Segundo CHIAVENATO.  Redação de um rascunho do curso. Observação “in loco” do trabalho realizado.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Aplicação de testes ou exames.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Folha de avaliação de desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. de coleta de dados. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. diretrizes. .

Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. É a “linha de produção” do T&D. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Interno ou Externo On de Job. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. também. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Deverão existir. Conteúdos e Recursos. . Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. conforme previamente planejado. Métodos. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Eficiência dos resultados. data e horário adequados à aplicação do módulo.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem.

da situação e do tempo disponível. . maquinário. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. mudança de valores. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. avião. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. visando à solução do caso. computador.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. .Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. etc. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. . cooperação entre as pessoas. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. a partir do lançamento de um determinado assunto. transparências. para o desenvolvimento da tomada de decisão.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. exercício da liderança. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos.53 lugar. exercício da tomada de decisões. slides. exteriorizando atitudes e comportamentos.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. televisão. do tamanho do grupo de participantes.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. . do conteúdo a ser transmitido. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade).Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. etc.

grupo. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. habilidades.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. competências e cultura individual e. conteúdo.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. Nível . com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. local de realização e participação em sala. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado..Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. 3.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. . atitudes. escala de atitudes. são eles: 1. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. técnicas projetivas como a dramatização. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. 4º. por conseqüência. Não pode ser dispensada.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. Para que o treinamento transcorra com sucesso. clima. 2º.. 1º. Nível . 2. Nível . a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. 5º. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. para o faturamento da empresa. 5. Nível .] as atitudes só existem na mente”. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Nível . 4. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. para tanto. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. 3º. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado.

etc). e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. quais sejam:  Aumento da produtividade. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. Parry). Competência “Um agrupamento de conhecimentos. portanto. habilidades e atitudes correlacionadas. que afeta parte considerável da atividade de alguém.55 Segundo MARRAS. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. temos experiência e domínio sobre determinada ação. etc.  Redução de índices de absenteísmo. podemos definir competência como: “Conhecimentos.  Redução de custos (não ao retrabalho. mas não necessariamente colocamos em prática. que se relaciona com o seu desempenho. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. acidentes de trabalho. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. equipamentos. ao desperdício de materiais. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. (Scott B. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. excelência e resultados. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. manutenção corretiva das máquinas.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados.  Aumento das habilidades do treinando.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. .

porém quando classificados. armazenar e disseminar dados e informação. recuperar dados e gerar relatórios. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. . organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. além de programas específicos para processar dados e informações. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. processar. armazenados e relacionados entre si. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). Os dados exigem processamento: classificação. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. um registro. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. com a presença do computador ou rede de microcomputadores.56 14ª Aula: Banco de Dados. Sob o aspecto específico de controle. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. Conceitos de Dados. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. armazenamento e relacionamento.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Em si os dados têm pouco valor. os dados permitem a obtenção de informação. sua população e sua economia.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. Um dado é apenas um índice.

A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . Dados sobre os empregados de cada seção. etc. listagens. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . Estatística de Pessoal.R&S. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Registros e Controles de Pessoal (faltas. Avaliação de Desempenho. de forma esquematizada e ordenada. 6. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. 5. Higiene e Segurança. índices.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. 2. medidas estatísticas ou tendências. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. atrasos. . 4. No fundo. disciplina. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios.57 1. 7.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal.). processados e transformados em informações. documentos. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. Administração de Salários. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. etc. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. certidão de nascimento dos filhos. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. Membros da CIPA. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. material do almoxarifado e outros. carteira de trabalho. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. fotos etc. exames médicos. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. RG. . as pendências. situações de empréstimos. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. ou seja. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo.. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato.

59    Colaborador sindicalizado ou associado. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. convenção coletiva. ambiente de trabalho. E. após a cessação do auxílio-doença acidentário. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. pelo prazo mínimo de 12 meses. relacionamento com colegas e com supervisores etc. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. até um ano após o final do seu mandato. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. segurança. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. chefia imediata etc. as de Recursos Humanos. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. caso seja eleito. os quais oferecem pareceres. inclusive como suplente. em especial. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia.. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. . sentença normativa ou Lei. treinamento. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. resume-se: em calcular. . debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. FP segue um cronograma. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para.000 horas produtivas. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. em jornada parcial de 3 horas por dia. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. após um levantamento de absenteísmo. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. contudo. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. saídas antecipadas.Ia = 6. faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. durante um determinado mês.96%. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. Exemplo: Uma determinada empresa que. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. Ocasionada por faltas e atrasos. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. em seguida. .

PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS. MATERNIDADE. . AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC .

3%. Assim. . se o índice de rotatividade de pessoal for de. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. e em termos percentuais. por exemplo.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. dividida por dois. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dentre outras. em outras palavras. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. dentro de certo período de tempo. mas o efeito. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. registro e documentação e de desligamento. a médio e longo prazo. ou seja. provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos.  Os critérios e oportunidades de: treinamento.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. e de crescimento profissional.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. políticas salarial e de benefícios. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. (custos estimáveis). . critérios de avaliação do desempenho. refugos).

Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. equipe ou através de células de produção. 3. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 1. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . 5. . necessidades. Administração de Conflitos. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. Os aspectos humanos eram ignorados. 2. 6. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. com pessoas que respondem a estímulos. 4.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. Tomada de Decisão.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. organizar.

Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. criativas. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. Explorador e Autoritário 2. para elas o trabalho não é um castigo.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. Consultivo 4. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. devem ser sempre controladas. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. tem medo de serem punidas. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Benevolente e Autoritário 3. não precisam de controle. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. . podem se autodirigir.

67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas.Somos todos seres com interesses individuais e sociais. 3 . material. .O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . Temos necessidade de participar de diferentes grupos.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2 . O Gerente 1 .Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder.

crenças e valores. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. Nessa transformação. Humildade diante dos próprios talentos. experiências e percepções a favor de melhores resultados. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. aptidões. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. tolerância com as limitações. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. . compromisso e responsabilidade de todos. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. da responsabilidade pelas decisões. preferências. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. experiências. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. Transparência. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. ética. solução de problemas. sentimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. departamento. O que se espera de um gerente é que. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas.  Funcionários (novos na empresa. na Etapa 2. período. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. se existirem. grupo.  Matérias-primas (novas não controladas?). tome decisões com significativo impacto sobre a organização. Pode ser percebido objetivamente (ex. consertado?). modificado. etc. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático.). QUANTO). 2. a qualidade dos relacionamentos.)? 3. seu desempenho e resultados.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. ONDE. novos no cargo?).) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. por exemplo). Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. o consenso. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. os conflitos. . QUANDO. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. quanto isso pode significar em termos financeiros. em virtude de sua posição e conhecimento. mês. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. Teste essas hipóteses. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. etc.  Outras (condições atmosféricas.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. dia. etc. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados.

. querem ser eficazes mais do que espertos. verifique que outras ações devem ser tomadas. Procure envolver mais pessoas nesse processo.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). avaliando-os em reuniões com sua equipe.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Planejar a aplicação: E agora. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Soluções eficazes são simples e práticas.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. Uma vez escolhida a alternativa. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas. comece o trabalho.  Preferem o impacto mais que a técnica.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. 7. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. etc. Se não. 8. mais torná-la uma realidade. junto aos subordinados. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Faça um cronograma simples. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la..  Os resultados. . Depois. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. cite todas as ações que lhe venham à mente. orientá-los e desenvolvê-los. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Sem um esquema de censura. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. Em síntese. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). procure através de uma boa entrevista. junto aos demais companheiros de trabalho. 5.70 4.

71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. e procurar. Procura sempre comandar as negociações. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. impedindo o crescimento e a criatividade. Dramatizações. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. ética profissional. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. gerar conflitos dentro da empresa.  Resgatar valores perdidos como a justiça. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. portanto. Gera confiança e respeito nas pessoas. não está preocupado com os sentimentos dos outros. Provavelmente. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. Trabalho de equipe. respeito. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. tende a esquecer as relações. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Concessão é a palavra-chave do sucesso. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. Procura persuadir as pessoas. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. se pressionado. paralisando a produtividade. muitas vezes.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exercícios de liderança. .  Aplicando Dinâmicas de Grupo.

é decisivo instalar. portanto. Dessa corrida para o alto. nós empatamos. principalmente pelo exemplo. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. evitando protecionismos. alimentar e manter o espírito de grupo. todos ganham ou todos perdem. desde que sejam observados estes princípios. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. a fase seguinte é a da explosão.com. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. Trata-se de uma miopia em administração. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. . o que é pior. Trata-se de uma posição cômoda. Acabou a era do eu ganhei. negá-los. Em muitas culturas empresariais. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. sob a justificativa de se evitar o conflito. vocês perderam. alguns dos quais irreparáveis. Atualmente. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. dos panos quentes ou do deixa pra lá. Estimular o espírito de equipe. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. Por isso.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. priorizando os méritos coletivos. por força de uma competição nem sempre saudável. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . É perfeitamente possível a competição sadia. Manter a empresa receptiva a mudanças. com todos os danos resultantes. Da mesma maneira que um time. Neste contexto. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Portanto. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Hoje. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Quando este ponto é atingido. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. pois. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. salvadores da pátria e estrelas na equipe.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. porém perigosa. Na maioria das vezes.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência.rhcentral. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. enquanto não se admite o conflito.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. com muito bons resultados.73 mania de contestação. além da confraternização. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. “happy hours”. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. mas o objetivo maior é comum a todas. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . harmoniosos e. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. pela antecipação a eles. dentre outras vantagens. Uma planejada política de job rotation também promove. “porta aberta” e “grupos de convivência”. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. Se isso. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. sobretudo. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É preciso. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. “conversa com o Presidente”. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. não for bem assimilado por todos. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. Impedir a formação de feudos. Convém ficar atento aos sinais. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. . pois. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. o conhecimento e a conscientização do todo.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. junto aos envolvidos. construtivos. Isso. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. estratégias como “cafés da manhã”. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. Com esse objetivo. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. que me parece óbvio. tenho implantado em várias empresas.

as suas preferências. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. visando à consecução de um ou mais objetivos. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. de integração grupal. é necessário saber lidar com essas diferenças. desagregação do grupo. É o poder legal. Essa influência envolve o conceito de Poder. agressividade e pouco respeito ao líder. Liderança Democrática e Liderança Liberal. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. os seus talentos e as suas habilidades. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Assim sendo.  Com a liderança democrática. as suas características de personalidade.  Sob a liderança liberal. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. Assim. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. . os seus objetivos. Autoridade é o poder legítimo. insatisfação. frustração e agressividade. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. com evidentes sinais de tensão. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. É o grupo que seleciona. é o poder legal e socialmente aceito. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. com sinais de forte individualismo. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. Assim sendo. ou seja. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. que se dá pelo processo de comunicação humana. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas.

delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. na atingir o alvo. com dúvidas. sem qualquer decididas pelo grupo. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. componentes do grupo.  As forças nos subordinados. b) Para um mesmo subordinado. com participação do líder. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. apresentando apenas materiais variados ao grupo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. . Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. Na prática: O líder utiliza os três estilos.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. cada uma por vez. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. quando estão para o grupo. de escolha. A participação do líder na organização é limitada. de acordo com a situação. com quem.  As forças na situação. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. estimulando e participação do grupo. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. assistido pelo líder. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. cada qual adequado e específico para cada subordinado. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle.

portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. . um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um.  Ao delegar.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada.  Fator motivacional. b. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. deixando de ser tarefeiro.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. d. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. c. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. colegas e liderados. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. mesmo na ausência eventual do gerente. Assim sendo. organizar. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa.

 Em que etapas de execução do trabalho. sob pressão constante.  Em que prazos. meio ambiente.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. antes da delegação efetiva. o subordinado atuará: condições de trabalho.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.  Dar responsabilidades gradativas.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. etc. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. . O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.

reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. não específicas e verbais. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. O clima organizacional instável (indefinições. Dada sua relevância. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Delegação a mais de um subordinado. pouco operante e ineficaz. . Delegação a subordinados de outros chefes. à mesa da chefia para resolver problemas. Delegações aparentes. Delegar apenas tarefas desagradáveis. Finalmente. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. 3. a rigor. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. informalidades. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Isto poderá ser verdadeiro. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. permanentemente. Delegar em excesso e sem controle. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. futuros. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. acima de tudo. Os subordinados estão. em termos de resultados imediatos e. conclui-se que delegações amplas. 2. porém. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. Delegar como quem se exime da responsabilidade. tais como a costumeira intervenção da chefia. o jogo de empurra. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. o chefe decide sempre. conflitos) desestimula a descentralização e. o próprio exercício da autoridade estatutária.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. sem delimitações. As protelações.

. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. em casa. 5. Sem admitir a eventualidade do insucesso. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica ..79 4.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. 14. 18. Os gerentes entregam-se à rotina. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. mantendo-o em estágio infantil. entre queixosa e satisfeita. despachando. 12. centraliza a decisão.. Outrossim. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. 9. mergulhado em papéis. 11. A administração não estabelece políticas. 21. 6. acreditam. pelos prazos vencidos. 15. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. . Ao subjugar o pessoal. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. o gerente fica magoado quando não é procurado”. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. Não há bom relacionamento com a hierarquia. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. 10. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. delegando. 20. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. tecnológicos e financeiros. 7. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. decidindo. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). O gerente está sempre de mesa cheia. com conseqüente quebra de qualidade. O gerente. com vistas e reexaminar o nível de desempenho.. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Raras vezes. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. despachando. sentese confuso e. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. 13. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). na dúvida. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. poderiam ser interpretados como perda de força. 16. A chefia acumula “tarefa para casa”. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. 22.”. Ausência de contato periódico com os subordinados. julgam as chefias que. de trabalho criativo. 8. 19. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. não permite que o grupo cresça. 17.

A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Na racionalização dos negócios. (*) Autor desconhecido. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. estão os postos de trabalho fixos. Umas se fundem. com carteira assinada. de modo intermitente ou duradouro. e o do trabalho. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. é fundamental ser educado. o do trabalho. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Na verdade. também. policiais.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. o trabalho por projetos. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. certas linhas de produção. No primeiro mundo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. juízes. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. o emprego total das empresas fundidas se reduz. Veja o caso do Brasil que. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. A educação a prepara para aprender continuamente. O segundo grupo está em alta. grandes ou pequenas. No segundo. o tele trabalho etc. bastava ser adestrado. Você que é jovem entenda que. Quando há fusões. construção civil e em pequenos serviços urbanos. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. comprometimento. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. No mundo inteiro. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Antes. Nada disso. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. microempresas ou cooperativas de trabalho. professores. Com as mudanças. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. a atividade autônoma. manutenção e controle e. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Durante sua carreira profissional. médicos. você passará por muitos ziguezagues entre eles. cresce a terceirização. Em muitos países avançados. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. Hoje. o do emprego. no mundo moderno. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. competência e bom relacionamento entre os profissionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. O novo mundo será assim mesmo. . por profissionais que pertencem a outras empresas. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. No caso das aquisições. dentistas e outros profissionais. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais.

diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. ou seja. gestão democrática e livre. portanto. o exercício da atividade profissional de vários locais. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. mais ou menos a partir da década de 90. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Hoje. que o contratante não consegue administrá-los. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. sem subordinação e mediante pagamento. de forma contínua ou intermitente. autonomia e independência. O trabalhador autônomo é. Então é chamada uma quarta empresa. na própria comunidade. Nos Estados Unidos.81 Em suma. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. do que é capaz de aprender. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. assumindo os riscos de sua atividade econômica. participação econômica dos membros. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Principais desvantagens: por vezes. sobretudo. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. que acompanha o desempenho dos terceirizados. dependências do cliente. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. Atualmente. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Empresas que prestam serviços a outras organizações. São tantos os prestadores de serviços. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. formação e informação. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. falta de qualidade nos serviços prestados. Principais vantagens: diminuição de custos. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. em benefício do próprio grupo. . alta rotatividades. educação. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. do fornecedor. dos consultores. entre outras. etc. etc. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros.

treinamento e remuneração). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. . Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. Administração holística. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Terceirização de atividades burocráticas. Pessoas com grande diferencial competitivo. Maior foco nos processos e clientes internos. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. RH coordenando processos ou subsistemas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. voltada aos resultados organizacionais. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas.

competitividade. felicidade. produtividade. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. para que você avalie a sua ordem de prioridade). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. Autores: A. ser criativo. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. estabilidade econômica. se informatizam. inovação. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. tecnologia. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. ele deve ter habilidades polivalentes. Não há mais empregos estáveis. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. informatização. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. estimulam a inovação. . criatividade. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. democracia.. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário.. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. tornando-se competitivas. esta obrigação passa a ser dele. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. desenvolver o seu conhecimento continuamente. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) .Elaboração Maria Piedade Rosa. globalização. conhecimento. o que a globalização da economia exige. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . ética. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Independente do nível de escolaridade. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho.

Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. . se destaquem entre os demais. por menor que seja. . para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. deverei ser a melhor. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. . com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma.Ter objetivos bem claros e definidos. . além disto. prêmios etc). saúde.Praticar a automotivação continuamente. mas para ele mesmo. Os profissionais de visão. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. E para se chegar à excelência. fundamentalmente é preciso: . enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. mas de ser o melhor. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. Para outros. No aspecto da formação profissional. promoções.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades).Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. o profissional não trabalha para a empresa. agora é exigido o Ensino Médio. é preciso ter excelência profissional . seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. . lazer e bem-estar espiritual. a seleção do mercado tem sido maior.Ter comprometimento. . . gerando “combustível” extra. MBA e muitos cursos complementares.rh. seja como emissor ou receptor. esportes. se eu for a planta mais viçosa.Texto: Não basta ser bom. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. . .br) Não resta dúvida alguma que.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. mas nele mesmo. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. hoje é comum exigir-se especialização.com.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. mas estar entre os melhores. inves tir na aparência. até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis.Administrar efetivamente o seu tempo. . nos seus fatores internos. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes.Flávio Martins da Costa (www. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. investindo no seu auto-desenvolvimento. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. em qualquer nível hierárquico. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”).Ser proativo. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Diferentemente do que muitos dizem. . postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. serei destaque e certamente a escolhida”. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes.

chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. subordinados e até de clientes da empresa. para que ele atinja novos objetivos. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. CKO . Benchmark: parâmetros de excelência. diretor geral. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. Com ele.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Commodity: produto primário. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. Para avaliá-lo são considerados. É chamado também de presidente. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. Buying in: compra (de uma empresa. a área de novos negócios. a liderança na companhia. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. B2B: sigla fonética de "business to business". exemplos de coisas boas. não há avaliação dos subordinados. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. por parte do empregado. enfim. clientes e chefe. Quando existe um presidente e um CEO. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. a motivação para o trabalho. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. É o comércio eletrônico entre empresas. Brainstorm: literalmente. Branding: É a construção da marca de uma empresa.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Pode ser também chief imagination officer.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. CEO . . CFO . entre outros. CMO . Budget: orçamento. entre vários itens. CIO . termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. geralmente com grande participação no comércio internacional. B2C: business to customer. Cash: dinheiro vivo.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. as satisfações e insatisfações dos funcionários. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. significa "tempestade cerebral". Broad band: banda larga. principal executivo.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. Em algumas empresas. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. produto ou pessoa. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. as possibilidades de crescimento profissional. mas à dos colegas de trabalho. mas apenas dos pares.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. recurso para desenvolvimento de software. ou sua ausência devido a problemas de saúde. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. CMM: capacity maturity model. por exemplo). CLO . Board: conselho diretor. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. CHRO . o primeiro é mais forte. em outras. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

calibragem. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. como os portadores de deficiências físicas. nível cultural. Income: renda. estilo gerencial do executivo. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Fine tuning: sintonia fina. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Market share: fatia de mercado. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a concorrência e a legislação. CSO . Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. . distribuição e margem de lucro prevista). Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos.chief operating officer: executivo chefe de operações. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. entre elas a Internet. entre outras coisas. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. após custo de produção. Pode incluir a pós-graduação.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Geralmente o braço direito dos CEOs. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. com caráter de avaliação. sem sair da companhia em que trabalha. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. Core business: negócio principal da empresa. CRO . sobre os acertos e erros do liderado. Corporate purpose: objetivo da empresa.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. L. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. retomando temas para atingir soluções. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado.L. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. os objetivos pessoais e futuros.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. ERPs: sistemas de gestão empresariais. valores e conhecimento do mercado. CTO . Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. COO . Country-manager: diretor-geral para o país. É uma espécie de terapia profissional. quando os prazos para realização se esgotaram. mestrado em direito. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. M: Master of Laws. que discute. Counseling: Aconselhamento de carreira. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias.

1969. Gary Hamel. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm.4 18. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. Rio de Janeiro: Difel. bem como para o planejamento de sua carreira. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. Maurice. 1860 . 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. irritação.Fonte: NIVEAU. sinusite e alergias . História dos fatos econômicos contemporâneos. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. com experiência e habilidade de relacionamento. • Trend: tendência. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. • Target: alvo. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. cansaço. feito por quem tem autoridade e poder. apoio. • Sales manager: gerente de vendas. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. 7. • TI: sigla de tecnologia da informação.6 23.4 8.9 10. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. orientação e estímulo ao profissional demitido.A.com isso. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. 87 6. mas na resiliência. dores nas costas.2 – HABITANTES VOCÊ S. • Spread: taxa de risco.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. 25 • Mentoring: profissional mais velho. = Dicionário corporativês. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. . Como na fábula da lebre e da tartaruga.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. 9. que consiste no aconselhamento. geralmente em sua área de atuação. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos.7 14.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.24.

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