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  • O RH que todos clientes querem
  • GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
  • Breve histórico da Área de Recursos Humanos
  • Escolas Administrativas x Função de Pessoal
  • Movimento das Relações Humanas
  • A Administração de RH em um ambiente de transformação
  • TEORIA DOS SISTEMAS
  • Sistemas de Recursos Humanos
  • OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
  • Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)
  • Conceito de Recrutamento
  • Conceito de Seleção
  • Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)
  • Conceito de Salário
  • CARGOS
  • Programa de Gestão de Cargos e Salários
  • Análise de Função
  • Descrição de Cargos
  • POLÍTICA SALARIAL
  • CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
  • BENEFÍCIOS SOCIAIS
  • HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST)
  • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
  • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
  • Banco de Dados em Recursos Humanos
  • SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH
  • DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)
  • ABSENTEÍSMO
  • TURNOVER
  • GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS
  • TRABALHO EM EQUIPE
  • TOMADA DE DECISÃO
  • ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • LIDERANÇA
  • DELEGAÇÃO
  • MERCADO DE TRABALHO
  • Principais modalidades das Relações de Trabalho
  • Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas
  • Empregabilidade

2011-2

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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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plano de carreira. etc. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. responsabilidade no nível de supervisão. de Engenharia Industrial. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). mercado. salários e encargos sociais. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. absenteísmo. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. nutrição e alimentação. ou seja. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. de Medicina do Trabalho. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. transportes para o pessoal. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. depende da situação organizacional: do ambiente. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. de Engenharia de Segurança. desenho de cargos e da organização. A ARH é contingencial. estatísticas e registros. auditoria. disciplina e atitudes. lazer. incêndios e acidentes. medicina e enfermagem. . de Cibernética etc.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. de Direito do Trabalho. satisfação no trabalho. interpretação de leis trabalhistas. eficiência e eficácia. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. serviço social. de Sociologia Organizacional. de Engenharia de Sistemas.

investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. diga-se de passagem. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. para efeito de pagamento ou desconto.5 tecnologia empregada pela organização. no que diz respeito ao comportamento do homem. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. das políticas e diretrizes vigentes. ou mesmo com sua eficiência. . acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. em certa época. No início do século XX. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. sobretudo. Nesse cenário é que começou a surgir. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. como ocorre ainda nos dias de hoje. À medida que mudam esses elementos. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. com ênfase nas horas trabalhadas. Esses patrocínios. da filosofia administrativa preponderante. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. As coisas mudam. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. as necessidades sofrem alterações. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Essas. salvo raras exceções. pode não sê-lo em outra organização. Sempre foram como ainda são hoje. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. em diversas oportunidades. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. faltas e atrasos. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. mas altamente flexíveis e adaptáveis.

surgindo a figura do Homo Social. (uma escola psicológica. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). os primeiros estudos sobre liderança. da eletricidade. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. mais recentemente do chip. na busca da maximização da eficiência na produção. pagamentos. Para o empresário. democracia no trabalho e motivação humana.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. Organizar. Surgem. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. Coordenar. descontos e faltas dos empregados. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. ganha o status de gerência. com suas necessidades e outras variáveis. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. do transistor e. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. da eletrônica. em 1945. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. na década de 1920. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. à luz do Behaviorismo. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. . nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. autocratismo. a mudança na relação entre empregados e empregadores. Nem o empresário. A função. Comandar e Controlar.

.7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. visam à consecução de objetivos. Ex: Plantas. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Conjunto de elementos. São os sistemas orgânicos ou vivos.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. considerados sistemas mecânicos. Então. Ex: Relógio e máquinas. etc. podemos falar amplamente de sistemas políticos. cujo funcionamento é determinístico e previsível. econômicos. dinamicamente interrelacionados). religiosos. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. grupo. externo e interno. . Desta forma. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. ou idéias. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. através de muitas entradas e saídas. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . educativos. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. partes ou órgão. seres vivos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. sendo restrito a entradas e as saídas. etc. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. componente do sistema. São limitados e previsíveis. materiais.

. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. Retroalimentação. de valores de recursos humanos. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. materiais e financeiros.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. Retroação.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. tanto em termos organizacionais como administrativos. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. etc. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido.

habilidades. Lucros e novos negócios. serviços.. retribuições. . CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. de acordo com planos específicos.. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. matérias-primas. valor agregado. em contínua interação. Trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. insumos básicos. esforço pessoal. Lucros e dividendos. Materiais. Idalberto. compras. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. satisfação. Editora Campus. Por sua vez. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. por isso mesmo. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com.. valor agregado (retorno do investimento). Preço. tais como sistema financeiro. é importante visualizarmos seus parceiros. investimentos. satisfações. marketing. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. benefícios. tecnologias.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. informática. 1999. conhecimentos e Salário. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e.. qualidade. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. recursos humanos etc. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco.

11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. aumento da produtividade. especificamente junto ao mercado de trabalho. maior integração. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. consecução dos objetivos de RH. Externos: Atividade econômica. Avaliação de Desempenho. força de trabalho motivada. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Recrutamento e Seleção. tecnologia. objetivos da empresa/RH. Outputs Integração do RH ao negócio. legislação. políticas de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Treinamento e Desenvolvimento. Negociações. Dentro deste contexto. Administração Participativa. mercado de trabalho.

Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. e alcance dos objetivos individuais. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. trabalhando e dando o máximo de si. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. Ao lado dos objetivos organizacionais. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. com uma atitude positiva e favorável. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. no desenvolvimento. envolvendo a qualidade. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. ou que alegram e satisfazem. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. com toda clareza e objetividade. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. que frustram ou impacientam. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A gerência de RH necessita saber. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. Significa conquistar e manter pessoas na organização. na organização. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. interno e externo.12 4ª Aula: Objetivos. envolvendo o maior número possível de funcionários. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. que com ela colaboram. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada).

Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. Cultura organizacional e racionalidade. Aplicação de sadios princípios de administração. em que ficam comprometidas as crenças. Motivação e liderança de equipes e trabalho. Obtenção de efetiva participação dos empregados. . sociais. Estruturas de Cargos. Em função da racionalidade organizacional. cultura ambiental. políticos. culturais. Relações de poder. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. atingir os objetivos organizacionais. quando bem delineadas e desenvolvidas. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. as políticas de RH. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim. Contexto ambiental: fatores econômicos. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. A longo prazo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. conceitos e recursos. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. Relações com sindicatos. Localização geográfica. Políticas e restrições governamentais. responsabilidades e níveis de comando. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. influência do mercado. tecnológicos. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. expectativas. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. do topo à base da organização. etc. por intermédio deles.

Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Critérios de remuneração indireta. alocação e movimentação interna de recursos humanos.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Critérios de planejamento. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Como manter uma força de trabalho motivada. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. . Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão.

15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. Nesse particular. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. . abertura de novas filiais. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. O início do processo depende de decisão de linha. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. de decisão do gerente. mudanças repentinas de mercado etc). Dessa forma. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. esse campo pode ser retirado da RP. reestruturação administrativa etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. pelo menos. atrair. recrutar significa chamar. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. ou seja. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.). lançamento de um novo produto. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. originada por motivos diversos como. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. ir ao encontro de pessoas que possuam. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. por exemplo. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como.

 Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. por outro lado. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. . a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas.  Recrutamento Interno. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. Para isso. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. pois limita o capital humano da empresa. As mais utilizadas são: 1.

DACON.000 tjsaracruz@terra. .S1 Jaguaré. Aracruz x Barra do Riacho KM 25.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. Oferecemos: Cesta básica. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. Apresentação de candidatos por parte de funcionários .17 por especialidade. 2. comissão 30%. DIA.(QI) 3. vendas p/telefone. DOT.as). em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz.ES Cep. plano de saúde e hospedagem. premiação semanal. Aracruz . Currículo para: Rod.quinzenal. tíquete. indicando endereço. c/ ou s/experiência. excelente aceitação no mercado. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. embora se identificando nominalmente.com.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Agropec.br . DIRF. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. pagto. DIPJ. 29. Salário compatível. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. a fim de não perder a atratividade. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. .Empresa líder em seu segmento. Contatos com escolas e universidades 5. 2525 . sob um código específico. não fornece endereço para comparecimento. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Avenida Danilo Galeazzi. produtos registrados conforme legislação em vigor. Quadros de aviso na portaria 4. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente.045-970 .197. a partir das 8:00 horas. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. PER-DCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. Seleciona Vendedor(es.

em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. aplica testes. 7. Sua responsabilidade salvo raras exceções. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. diretores) ou em ocasiões muito especiais. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.18 6. entrevista técnica e psicológica. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. faz triagem de currículos. vice-presidentes. numa tradução literal. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. ou seja. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. ou caçadores de talentos. isto é. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. . traça o perfil do candidato desejado. têm como clientes empresas e não pessoas físicas.

destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. sem se preocupar em ter de seguir padrões. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . . a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. já que são feitas as mesmas questões para todos. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Atualmente. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Entre as vantagens que apresenta.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Para possibilitar essa análise dos candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. de forma padronizada e sistemática. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.

diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3.Qualidade das escolas básicas freqüentadas.Grau motivacional atual. 5.Hobbies. etc.Cultura geral: cursos. 5.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 2. viagens culturais.Esportes praticados. educação e polidez. 6. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Nível de QI e QE. 4. 2.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6.Principais aptidões e potencialidades. 2.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Perfil psicológico de personalidade. leituras.Nível de energia. 1.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.É membro de alguma associação ou sindicato? 1. 3.É membro de alguma associação para fins sociais? 5.Realizações ou resultados obtidos. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 3.Clubes e igrejas que freqüenta. 6. 6. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1.Estabilidade. sem margem de dúvida.Idade.Nível de formação. 1. 2. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.Cargos ocupados.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Idiomas. . 3. 4. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e. 5.Perfil das empresas anteriores. estado civil. 4. mais à vontade.

utilizado mais para pessoal horista (torneiros. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. . os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto à finalidade. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. bem como seu perfil cultural. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . registros contábeis. folha de pagamento. ferramenteiros etc). atendimento. É importante deixar claro os contornos econômicos. inclusive. soldadores. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. em geral. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. ressaltando. 2 . etc). financeiros.é utilizado. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. físicos e humanos da organização.

onde o candidato já trabalhou. O conteúdo da redação não é levado em conta.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. 3 . Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. .Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. inclinação. SPC e SERASA. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.22  Teste situacional . referências pessoais. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo.  Teste psicológico . assinando ao final. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. pressão. etc. PMK e outros. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade.  Teste grafológico . altura.permite prospectar. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos.análise da escrita (grafia) individual. Rorscharch. 4 . velocidade e outras. direção. por exemplo: empresas anteriores. Os mais utilizados são: Warteg. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

6 . indicando-o para assumir o cargo ou não. No laudo. .Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. Para finalizar o processo. em decorrência das avaliações realizadas.Registro de Admissão Como último passo. 7 .23 5 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. para efetuar os registros legais.

etc. . gratificações.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1..Salário Efetivo 3.. como. engenheiros. líquido de todos os descontos. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. e que determina o seu orçamento. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar.. adicionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. horas extras. Valor recebido pelo empregado. comissões etc..Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. Existem também os benefícios. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.) É o montante que o empregado recebe. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário..24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. IR etc. na carteira profissional e em todos os documentos legais. já descontado as obrigações legais (INSS.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. bônus.Salário Complessivo 4. por exemplo: componentes de remuneração variável.Salário Nominal 2..Salário Profissional 6.

“como” e “para que” se faz.. custo de vida. etc.. bom senso e flexibilidade.. produtividade. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Financeira.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. Comercial. Gerente das áreas (Adm. estudando “o que”.. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. Dentre a equipe interna. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. . levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. suas atribuições. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. relações e autoridade. Função: é um agregado de deveres. pode-se citar o Comitê de Salários. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização.). Os que têm contatos com o público interno. Bons negociadores.

lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. com o máximo de cuidado. . quando da entrevista com o ocupante do cargo.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. dominando suas técnicas de aplicação. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. ao analista cruzar as informações. Para neutralizar essa possibilidade. Por exemplo. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. em outras fontes. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Cabe. por exemplo.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. nesses casos. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. Em certas ocasiões.

. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. Por que o ocupante faz. experiência etc. O que o ocupante faz. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. 3. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.. . o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. portanto. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final.. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. dividindo-os por áreas.. 2. como: escolaridade. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. Ao condensar essas informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. conforme a estrutura existente na organização. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. Como o ocupante faz. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa.. As informações a serem obtidas.. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. Imediatamente após a entrevista. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista.27 o superior imediato e com outros pares . É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo.

Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. . pág. definindo formulários. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. deve ser atualizado constantemente. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Microinformática. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. . Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. gerentes e representantes de outras companhias. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. sob pedido de uma determinada área. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. .28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2 – Experiência: 4 anos. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Descrição Detalhada . Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. rol de cargos e empresas. . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. . 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Descreve e especifica cargos. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. ou seja. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. . para análise e comparações internas. que. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. consultando publicações específicas e ou pesquisas. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Trabalho exige ação independente. Modelo . Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. A qualquer momento. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. se cometido erros de julgamento. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. salários de admissão. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. . incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. c) Determinar que componentes devem ser adotados. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. desempenhos excepcionais. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. dispostos a assumir riscos. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. b) Determinação da curva de referência do mercado. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura.

possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. clara e apurada de suas qualidades. Desenvolvendo sua capacitação. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. .30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. aumentando a própria capacitação e versatilidade. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. Sendo assim. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. habilidades e atitudes. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. facilitando o encontro do trabalho certo. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. tornando mais fácil a condução de seus ideais. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais.

transferência e programa de melhoria de desempenho. . avaliação de potencial e de desempenho. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. para à partir daí. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. substituição. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. Dessa forma. como resultado. promoção. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Porém. para isso. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. contratação. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. precisamos das previsões das vagas. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. na empresa onde está inserido. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. Para a confecção do plano de sucessão. em função de mudanças nos planos organizacionais.

Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras.32 ou rotação de pessoal. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. no evento de uma vaga de cargo”. da sua vivência profissional. . Com isso. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Há vários métodos para avaliar o desempenho. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Assim como a avaliação de potencial. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. seus conhecimentos atuais. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. apesar da limitação quanto ao volume de informações. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. ou seja. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. Interesses por tipos de trabalho. habilidades e aptidões.

Subsidiar programas de promoções.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. etc. Fornecer feedback aos empregados. atitudes. transferência e mérito. . conhecimentos. do que é aceito e que foi pré-fixado). Entre eles. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. habilidades. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. em período e área específicos em termos de metas. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.

 Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. iniciativa. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. etc (desenvolvimento). etc. resolução de problemas. . conhecimentos.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. Método de 360 graus .34  Escalas gráficas . Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. possibilitando a discriminação. não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Avaliação por competências . etc. comunicação verbal. fornecedores. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. flexibilidade. cooperação. negociação. liderança. assiduidade. Método de escolha forçada .  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.Método bastante objetivo. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cada um deles está normalmente dividido em graus. iniciativa. etc. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. cooperação. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. pares. clientes internos e externos. Dessa forma. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. Incidentes críticos .avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. criatividade. numa escala desde um mínimo até um máximo. trabalho em equipe. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado.

atos. comportamentos. o funcionário continuará com mau desempenho. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. Caso contrário. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. a chefia deve desenvolver. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. explicando suas razões. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. baseado em critérios previamente estabelecidos. A chefia deve dizer.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. constantemente. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. bem como. analisar as condições que promoverão a mudança. formalmente. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. assim como do cargo e da empresa. é um estado de espírito que. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Em ambos os casos. objetividade e argumentos sólidos. contínua. é importante saber como e quando fazer a avaliação. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. em conjunto com o funcionário. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. . no dia a dia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para colocar em prática todas essas informações. da periodicidade e dos resultados obtidos. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. a todo o momento que se fizer necessário. com transparência. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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Em alguns casos. 2. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. higiene mental ou lazer construtivo. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. horário móvel de trabalho. colônia de férias. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. serviço social e aconselhamento. clube. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. passeios e excursões programadas. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. . seguro de vida em grupo/acidentes pessoais.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. música ambiente. restaurante no local de trabalho. cooperativa de gêneros alimentícios. área de lazer nos intervalos de trabalho. complementação salarial nos afastamento por doença. festividades e congraçamentos. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. atividades esportivas. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. suplementação de aposentadoria. recreação.agência bancária no local de trabalho. reembolso de medicamentos. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica.

estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. 4. . que o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mensal ou anual. 3. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. caso não seja usado no período mensal. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite.41 limite. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período. para o pagamento de cada funcionário.

todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. traçando. Segurança do trabalho 2. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. Higiene do trabalho 3. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Parágrafo único. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs.gov. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. a composição e o funcionamento das CIPAs. em seu interior. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições.br . Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. .mtb. As NRs podem ser consultadas através do site www. totalizando 29 normas. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.163.

por exemplo. Máscara com filtro. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. Morte. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. falta de experiência etc. uma atitude impensada motivada por cansaço. Proteção de antebraço. Incapacidade total permanente: perda total. Exemplos: Capacete de Segurança. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. depois de medicado. em caráter definitivo. Protetor circum-auricular. regulamentada pela NR-5. De acordo com a sua gravidade. Luva de punho. Capuz. CIPA . Proteção de punho. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. perda da visão). Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. um movimento errado. 2. da capacidade de trabalhar (ex. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ex. Óculos de segurança.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Calçado de segurança. Botas de cano médio etc.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. por estabelecimento. .Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. em concordância com o tipo de trabalho que executa. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. Protetor Facial.

constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. ou conforme Acordo Coletivo. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. ruído. sujeira. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. tanto do lado do empregador quanto do empregado. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Toxicologia. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. Em virtude disso. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. Têm o direito de estabilidade da empresa. o O número de cipeiros. o nexo causal é presumido. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. Trata-se. por meio da higiene e medicina do trabalho. Controles clínicos etc. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. produtos químicos. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Insalubridade. . etc. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. No caso de doença profissional. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).

a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. Entre 18 e 45. acidente etc. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). pelo momento em são aplicados.  . métodos ou condições inadequadas de trabalho. em função de seu exercício. está a lesão por esforço repetitivo (LER). causada por posturas.). após 30 dias de afastamento ou mais. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. independente do motivo (doença. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. equipamentos etc. a freqüência é a cada dois anos. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . parto. da psicologia e da engenharia. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. coordenado por um médico do trabalho. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas.) sob o ponto de vista da medicina.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT.

. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. ou seja. Manter-se flexível Entretanto. da tarefa e do ambiente de trabalho. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. o treinamento no local de trabalho. aplicado de maneira sistemática e organizada. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. sendo.. provavelmente. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. principalmente em razão de sua praticidade. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. .

 Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. II . conhecimentos ou práticas de trabalho. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. Consultorias especializadas.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. posições mais elevadas ou complexas. etc. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. quando se tem como meta maior empresas produtivas. comportamentos. reduzir essa diferença. Outra forma é o Treinamento Externo. Os objetivos dividem-se em: I . São mudanças tecnológicas. uma necessidade de treinamento. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. de processos.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. pelo menos. constante e absolutamente necessário. futuramente. O treinamento deve. etc. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. SEBRAE.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. na medida do possível. como SENAI.47 Independente de realizar ou não o rodízio. nesse sentido. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. este objetivo tornar-se um processo dinâmico.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.

Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. . Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. resultados esperados. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. atraso em relação ao cronograma. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. número acentuado de problemas disciplinares.48 III . Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. Mudanças de métodos e processos de trabalho. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. perda excessiva de matéria-prima.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. Baixa produtividade. alto índice de ausência (absenteísmo). turnover (rotatividade) elevado etc.

Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.49 IV – Processo de Treinamento . procedimentos operacionais.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.H. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. . causada pela falta de conhecimentos.A. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. comportamento a serem demonstrados). AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento. habilidades e atitudes – C. DIAGNÓSTICO 2. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. EXECUÇÃO 4. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1.

isso nem sempre é possível. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. . habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. uma vez que a organização está em constante mutação. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. (2) tarefa. exigido pela empresa ou a ser aprendido. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. (3) indivíduo. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. pressionada por mudanças internas e externas.A.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Todavia. coincide com o que a organização pede. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer.H.

 Redação de um rascunho do curso. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. do perfil da área de Treinamento. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Entrevistas com supervisores e trabalhadores. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. do momento organizacional. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. Observação “in loco” do trabalho realizado. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. de coleta de dados.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. Folha de avaliação de desempenho. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. análise das tarefas. Aplicação de testes ou exames. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos).51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). diretrizes. Segundo CHIAVENATO. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). .

os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Deverão existir. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Eficiência dos resultados. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . conforme previamente planejado.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. data e horário adequados à aplicação do módulo. . Interno ou Externo On de Job. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. É a “linha de produção” do T&D. Métodos. Conteúdos e Recursos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. também. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

visando à solução do caso.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. da situação e do tempo disponível. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. . . . mais identificação haverá entre o discurso e a prática. etc. avião. exteriorizando atitudes e comportamentos.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. cooperação entre as pessoas. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. mudança de valores. exercício da liderança. exercício da tomada de decisões.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. televisão.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. maquinário. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. do tamanho do grupo de participantes. transparências. computador. etc. para o desenvolvimento da tomada de decisão. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. do conteúdo a ser transmitido. a partir do lançamento de um determinado assunto.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. slides. .53 lugar.

técnicas projetivas como a dramatização.. 3. conteúdo. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. para o faturamento da empresa. Nível . 3º. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. Para que o treinamento transcorra com sucesso. . 2º. local de realização e participação em sala.. 5. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. 2. habilidades. 4. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. Nível . são eles: 1. para tanto. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. 5º.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. 4º. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. competências e cultura individual e. atitudes. Nível . portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Nível . clima. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. Nível . Não pode ser dispensada.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. grupo. 1º.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. escala de atitudes. por conseqüência.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade.] as atitudes só existem na mente”.

e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. (Scott B. . excelência e resultados.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. quais sejam:  Aumento da produtividade. mas não necessariamente colocamos em prática. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos.  Redução de índices de absenteísmo.55 Segundo MARRAS. habilidades e atitudes correlacionadas. equipamentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. manutenção corretiva das máquinas. ao desperdício de materiais.  Aumento das habilidades do treinando. podemos definir competência como: “Conhecimentos. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Parry). etc). Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. que afeta parte considerável da atividade de alguém. portanto. que se relaciona com o seu desempenho. temos experiência e domínio sobre determinada ação. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.  Redução de custos (não ao retrabalho. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. acidentes de trabalho. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas.

de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. armazenar e disseminar dados e informação. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. recuperar dados e gerar relatórios. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). Um dado é apenas um índice. sua população e sua economia.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade.56 14ª Aula: Banco de Dados. Sob o aspecto específico de controle. armazenamento e relacionamento. um registro. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. Conceitos de Dados. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Em si os dados têm pouco valor. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. armazenados e relacionados entre si. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. processar. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. os dados permitem a obtenção de informação. . organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. porém quando classificados. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. além de programas específicos para processar dados e informações. Os dados exigem processamento: classificação. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação).

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. processados e transformados em informações. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. listagens. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. 3. Avaliação de Desempenho. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. índices. Dados sobre os empregados de cada seção. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. etc. Registros e Controles de Pessoal (faltas. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. 6.R&S. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. documentos. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. atrasos. medidas estatísticas ou tendências. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos .). 4. etc. 5. disciplina. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. 7. 2. No fundo. Higiene e Segurança. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. Estatística de Pessoal. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. . de forma esquematizada e ordenada.57 1.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. Administração de Salários.

Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. as pendências. . Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. carteira de trabalho. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. ou seja.. material do almoxarifado e outros. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. fotos etc. certidão de nascimento dos filhos. situações de empréstimos. Membros da CIPA. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. exames médicos. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. RG.

Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. após a cessação do auxílio-doença acidentário. em especial.. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. segurança. inclusive como suplente. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. relacionamento com colegas e com supervisores etc. treinamento. os quais oferecem pareceres. caso seja eleito. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. convenção coletiva. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. sentença normativa ou Lei. pelo prazo mínimo de 12 meses.59    Colaborador sindicalizado ou associado. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. as de Recursos Humanos. ambiente de trabalho. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. E. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. chefia imediata etc. até um ano após o final do seu mandato.

Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. resume-se: em calcular. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. FP segue um cronograma. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. . Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras.

Ocasionada por faltas e atrasos. após um levantamento de absenteísmo.000 horas produtivas. Exemplo: Uma determinada empresa que. em seguida. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. saídas antecipadas. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. . durante um determinado mês. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.Ia = 6. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. contudo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.96%. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. faltas de meio período e período integral. em jornada parcial de 3 horas por dia. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para.

62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS. AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . MATERNIDADE.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

se o índice de rotatividade de pessoal for de. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. . Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. em outras palavras. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. e em termos percentuais. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Assim. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. dentre outras. mas o efeito. dividida por dois. por exemplo. 3%. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. dentro de certo período de tempo. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado.

a médio e longo prazo. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). e de crescimento profissional. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. ou seja. critérios de avaliação do desempenho. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. . registro e documentação e de desligamento.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. (custos estimáveis). Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. políticas salarial e de benefícios.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). refugos).

5.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. 1. 3. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . equipe ou através de células de produção. Administração de Conflitos. Os aspectos humanos eram ignorados.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . 6.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. organizar. 2. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. 4. Tomada de Decisão. . necessidades. com pessoas que respondem a estímulos.

Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. para elas o trabalho não é um castigo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. não precisam de controle. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. . podem se autodirigir. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. criativas. tem medo de serem punidas. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Benevolente e Autoritário 3. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. Consultivo 4. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. Explorador e Autoritário 2. devem ser sempre controladas.

pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . 3 . pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . Temos necessidade de participar de diferentes grupos.67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa.Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. sejam sociais ou de trabalho. 2 . material. O Gerente 1 .

da responsabilidade pelas decisões. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. crenças e valores. aptidões. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. experiências. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. sentimentos. . Transparência. tolerância com as limitações. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. experiências e percepções a favor de melhores resultados. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. compromisso e responsabilidade de todos. solução de problemas. ética. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Humildade diante dos próprios talentos. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. preferências. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. Nessa transformação.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo.

etc.  Funcionários (novos na empresa. QUANTO). mês. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas.  Outras (condições atmosféricas. Teste essas hipóteses. os conflitos. se existirem. dia.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. ONDE. por exemplo). Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. Pode ser percebido objetivamente (ex. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. quanto isso pode significar em termos financeiros. o consenso. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. modificado.  Matérias-primas (novas não controladas?).)? 3. consertado?). Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. em virtude de sua posição e conhecimento. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. 2. período. O que se espera de um gerente é que. na Etapa 2.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. etc. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. departamento. etc. grupo. QUANDO. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos.).  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). . novos no cargo?). seu desempenho e resultados. a qualidade dos relacionamentos. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE.

Planejar a aplicação: E agora. junto aos subordinados. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. etc. avaliando-os em reuniões com sua equipe. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.. Em síntese. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.  Os resultados.  Soluções eficazes são simples e práticas. 5. querem ser eficazes mais do que espertos. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas. cite todas as ações que lhe venham à mente. 7. junto aos demais companheiros de trabalho. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?).  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. comece o trabalho. verifique que outras ações devem ser tomadas.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. Sem um esquema de censura. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. Se não. procure através de uma boa entrevista. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão..70 4. .  Faça um cronograma simples.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?).  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Uma vez escolhida a alternativa.  Preferem o impacto mais que a técnica. 8. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. orientá-los e desenvolvê-los. Depois.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). mais torná-la uma realidade.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. Procura persuadir as pessoas. portanto. gerar conflitos dentro da empresa. tende a esquecer as relações. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. não está preocupado com os sentimentos dos outros. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. impedindo o crescimento e a criatividade. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Gera confiança e respeito nas pessoas. respeito. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. e procurar. Provavelmente. se pressionado.  Resgatar valores perdidos como a justiça.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Procura sempre comandar as negociações. Exercícios de liderança. Dramatizações. Concessão é a palavra-chave do sucesso. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Trabalho de equipe. . paralisando a produtividade. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. ética profissional. muitas vezes. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade.

fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. enquanto não se admite o conflito. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Quando este ponto é atingido. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. alguns dos quais irreparáveis.com. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. alimentar e manter o espírito de grupo. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Por isso. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. . Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. principalmente pelo exemplo. Em muitas culturas empresariais. salvadores da pátria e estrelas na equipe. com todos os danos resultantes. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. desde que sejam observados estes princípios. o que é pior. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. evitando protecionismos. Trata-se de uma posição cômoda. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. por força de uma competição nem sempre saudável. negá-los. Manter a empresa receptiva a mudanças. Dessa corrida para o alto. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. porém perigosa. Acabou a era do eu ganhei. todos ganham ou todos perdem. Trata-se de uma miopia em administração. pois. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. Neste contexto. Da mesma maneira que um time. vocês perderam. a fase seguinte é a da explosão.rhcentral. priorizando os méritos coletivos. Estimular o espírito de equipe. nós empatamos. é decisivo instalar. Portanto. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Hoje. sob a justificativa de se evitar o conflito.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Atualmente. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . Muitos conflitos nascem do temor a mudanças.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Na maioria das vezes. É perfeitamente possível a competição sadia. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. dos panos quentes ou do deixa pra lá. portanto.

discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. Isso. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. Se isso. Impedir a formação de feudos. pois. É preciso. com muito bons resultados. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. não for bem assimilado por todos. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. pela antecipação a eles.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. que me parece óbvio. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. “conversa com o Presidente”. além da confraternização. junto aos envolvidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. harmoniosos e. construtivos. Convém ficar atento aos sinais. “porta aberta” e “grupos de convivência”. “happy hours”. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. mas o objetivo maior é comum a todas. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. Com esse objetivo. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. estratégias como “cafés da manhã”. sobretudo. dentre outras vantagens. Uma planejada política de job rotation também promove. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil.73 mania de contestação. o conhecimento e a conscientização do todo. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. . tenho implantado em várias empresas. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência.

pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. visando à consecução de um ou mais objetivos. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Assim sendo. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. desagregação do grupo. é o poder legal e socialmente aceito. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. É o poder legal. Assim. Assim sendo. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. com evidentes sinais de tensão. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Autoridade é o poder legítimo. é necessário saber lidar com essas diferenças. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo.  Com a liderança democrática. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. os seus objetivos. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. agressividade e pouco respeito ao líder. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. ou seja. insatisfação. as suas preferências. com sinais de forte individualismo. os seus talentos e as suas habilidades. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. . frustração e agressividade. Liderança Democrática e Liderança Liberal. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. Essa influência envolve o conceito de Poder. as suas características de personalidade. É o grupo que seleciona. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática.  Sob a liderança liberal. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. que se dá pelo processo de comunicação humana. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. de integração grupal. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe.

estimulando e participação do grupo. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. quando estão para o grupo. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. componentes do grupo. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. cada qual adequado e específico para cada subordinado. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. cada uma por vez. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. A participação do líder na organização é limitada. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. b) Para um mesmo subordinado. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. com participação do líder. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. assistido pelo líder. apresentando apenas materiais variados ao grupo. Na prática: O líder utiliza os três estilos. com dúvidas. na atingir o alvo. com quem. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. sem qualquer decididas pelo grupo.  As forças na situação. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. de acordo com a situação. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. de escolha. .  As forças nos subordinados. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança.

enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. . Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. d. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. Assim sendo. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. mesmo na ausência eventual do gerente. b. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. colegas e liderados. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. deixando os detalhes operacionais aos subordinados.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação.  Fator motivacional. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. c. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização.  Ao delegar. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. organizar. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. deixando de ser tarefeiro.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades.

O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados. . os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. antes da delegação efetiva.  Dar responsabilidades gradativas. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. meio ambiente.  Em que prazos. sob pressão constante. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.  Em que etapas de execução do trabalho. etc. o subordinado atuará: condições de trabalho.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes.

permanentemente. Os subordinados estão. Isto poderá ser verdadeiro. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. o próprio exercício da autoridade estatutária. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a rigor. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. O clima organizacional instável (indefinições. Delegações aparentes. tais como a costumeira intervenção da chefia. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. informalidades. em termos de resultados imediatos e. o jogo de empurra. Delegar como quem se exime da responsabilidade. não específicas e verbais. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. conclui-se que delegações amplas. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Delegação a mais de um subordinado. acima de tudo. conflitos) desestimula a descentralização e. à mesa da chefia para resolver problemas. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. sem delimitações. porém. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Delegar apenas tarefas desagradáveis. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. pouco operante e ineficaz. 2. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. . Delegação a subordinados de outros chefes. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Dada sua relevância. futuros. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. 3. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. Delegar em excesso e sem controle. o chefe decide sempre. Finalmente. As protelações. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem.

Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. 11. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas... 5. mantendo-o em estágio infantil. poderiam ser interpretados como perda de força. centraliza a decisão. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. entre queixosa e satisfeita. Outrossim. 18. na dúvida. Ausência de contato periódico com os subordinados. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade.. 22. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. despachando. pelos prazos vencidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.79 4. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. 17. 13. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). delegando. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. o gerente fica magoado quando não é procurado”. 16. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. O gerente está sempre de mesa cheia. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . 21.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. tecnológicos e financeiros. acreditam. 12. . 15.”. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. 14. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. não permite que o grupo cresça. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. em casa. despachando. 10. 20. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. 19. Sem admitir a eventualidade do insucesso. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. Raras vezes. Os gerentes entregam-se à rotina. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. de trabalho criativo. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. 6. Ao subjugar o pessoal. julgam as chefias que. 7. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. 8. O gerente. 9. A administração não estabelece políticas. decidindo. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. mergulhado em papéis. com conseqüente quebra de qualidade. A chefia acumula “tarefa para casa”. Não há bom relacionamento com a hierarquia.. sentese confuso e.

Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. certas linhas de produção. Hoje. professores. o trabalho por projetos. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. O segundo grupo está em alta. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o emprego total das empresas fundidas se reduz. competência e bom relacionamento entre os profissionais. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. construção civil e em pequenos serviços urbanos. policiais. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. com carteira assinada. você passará por muitos ziguezagues entre eles. bastava ser adestrado. . também. e o do trabalho. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. o do emprego. dentistas e outros profissionais. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Nada disso. grandes ou pequenas. Antes. Quando há fusões. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. médicos. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. (*) Autor desconhecido. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. a atividade autônoma. Em muitos países avançados. No primeiro mundo. cresce a terceirização. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Com as mudanças. Umas se fundem. Durante sua carreira profissional. No caso das aquisições. No mundo inteiro.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. Você que é jovem entenda que. no mundo moderno. estão os postos de trabalho fixos. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Na racionalização dos negócios. Na verdade. o tele trabalho etc. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. O novo mundo será assim mesmo. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. comprometimento. microempresas ou cooperativas de trabalho. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. manutenção e controle e. o do trabalho. Veja o caso do Brasil que. de modo intermitente ou duradouro. No segundo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. é fundamental ser educado. por profissionais que pertencem a outras empresas. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. juízes.

Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. sem subordinação e mediante pagamento. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. Então é chamada uma quarta empresa. na própria comunidade. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. o exercício da atividade profissional de vários locais. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. mais ou menos a partir da década de 90. São tantos os prestadores de serviços. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. falta de qualidade nos serviços prestados. Principais vantagens: diminuição de custos. entre outras. alta rotatividades. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. do que é capaz de aprender. dependências do cliente. gestão democrática e livre. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. Hoje. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. educação. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Nos Estados Unidos. etc. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. que o contratante não consegue administrá-los. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. participação econômica dos membros. que acompanha o desempenho dos terceirizados. ou seja. etc. Atualmente.81 Em suma. assumindo os riscos de sua atividade econômica. portanto. . sobretudo. Principais desvantagens: por vezes. dos consultores. autonomia e independência. de forma contínua ou intermitente. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. formação e informação. em benefício do próprio grupo. do fornecedor. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. Empresas que prestam serviços a outras organizações. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. O trabalhador autônomo é. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente.

Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. . Administração holística.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. treinamento e remuneração). Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Terceirização de atividades burocráticas. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Maior foco nos processos e clientes internos. voltada aos resultados organizacionais. RH coordenando processos ou subsistemas. Pessoas com grande diferencial competitivo. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.

conhecimento. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. inovação. o que a globalização da economia exige. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. se informatizam. ser criativo. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. desenvolver o seu conhecimento continuamente. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade.. produtividade. informatização. Não há mais empregos estáveis. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. globalização. Autores: A. tornando-se competitivas. ética. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. democracia. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . estimulam a inovação. felicidade.Elaboração Maria Piedade Rosa. . esta obrigação passa a ser dele. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. estabilidade econômica.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. criatividade. tecnologia.. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. para que você avalie a sua ordem de prioridade). é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. Independente do nível de escolaridade. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. competitividade. ele deve ter habilidades polivalentes. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética.

além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. nos seus fatores internos. . o profissional não trabalha para a empresa.br) Não resta dúvida alguma que. serei destaque e certamente a escolhida”. gerando “combustível” extra. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo.rh. . mas estar entre os melhores. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. . seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. .Flávio Martins da Costa (www. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. em qualquer nível hierárquico.Administrar efetivamente o seu tempo. saúde.Texto: Não basta ser bom. deverei ser a melhor. por menor que seja. . a seleção do mercado tem sido maior. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. se destaquem entre os demais. .Praticar a automotivação continuamente. seja como emissor ou receptor.com. prêmios etc). com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). mas nele mesmo. hoje é comum exigir-se especialização. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. . Para outros.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. promoções. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis.Ser proativo.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. investindo no seu auto-desenvolvimento. agora é exigido o Ensino Médio. . com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes.Ter comprometimento. E para se chegar à excelência.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. mas de ser o melhor. lazer e bem-estar espiritual. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. . É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. mas para ele mesmo. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. . Os profissionais de visão. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. MBA e muitos cursos complementares. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. esportes. Diferentemente do que muitos dizem. se eu for a planta mais viçosa. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais.Ter objetivos bem claros e definidos. fundamentalmente é preciso: .Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. é preciso ter excelência profissional .Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. além disto. No aspecto da formação profissional. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. . inves tir na aparência. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão.

geralmente com grande participação no comércio internacional. Brainstorm: literalmente. Commodity: produto primário. a liderança na companhia. CMO . B2C: business to customer. Em algumas empresas. o primeiro é mais forte. as satisfações e insatisfações dos funcionários. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. CKO . a motivação para o trabalho. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. CLO . Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. subordinados e até de clientes da empresa. exemplos de coisas boas. clientes e chefe. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. mas apenas dos pares.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. produto ou pessoa. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Benchmark: parâmetros de excelência. principal executivo. CIO . a área de novos negócios. CEO . Branding: É a construção da marca de uma empresa.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Cash: dinheiro vivo. as possibilidades de crescimento profissional. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. CHRO . em outras. por parte do empregado. Buying in: compra (de uma empresa. Budget: orçamento. É o comércio eletrônico entre empresas. B2B: sigla fonética de "business to business". CMM: capacity maturity model. Quando existe um presidente e um CEO.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. entre outros. por exemplo). É chamado também de presidente. para que ele atinja novos objetivos. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. Board: conselho diretor. ou sua ausência devido a problemas de saúde. Pode ser também chief imagination officer. significa "tempestade cerebral". em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. . CFO .85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. não há avaliação dos subordinados.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Broad band: banda larga. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. Com ele. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. Para avaliá-lo são considerados. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. entre vários itens. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. diretor geral. recurso para desenvolvimento de software. enfim.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. mas à dos colegas de trabalho.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia.

Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. entre elas a Internet. estilo gerencial do executivo. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. CSO . Core business: negócio principal da empresa. ERPs: sistemas de gestão empresariais. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. distribuição e margem de lucro prevista). Counseling: Aconselhamento de carreira. calibragem. Geralmente o braço direito dos CEOs. nível cultural. após custo de produção. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. Pode incluir a pós-graduação. valores e conhecimento do mercado. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. retomando temas para atingir soluções. com caráter de avaliação. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. a concorrência e a legislação. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. Corporate purpose: objetivo da empresa. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. M: Master of Laws. Country-manager: diretor-geral para o país. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Income: renda.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. mestrado em direito. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. . É uma espécie de terapia profissional. como os portadores de deficiências físicas. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. os objetivos pessoais e futuros.chief operating officer: executivo chefe de operações. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. L. CTO . • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. quando os prazos para realização se esgotaram. CRO . Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Market share: fatia de mercado. COO .chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. Fine tuning: sintonia fina. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. que discute. entre outras coisas. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. sem sair da companhia em que trabalha. sobre os acertos e erros do liderado.L. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos.

• TI: sigla de tecnologia da informação. = Dicionário corporativês. História dos fatos econômicos contemporâneos. 1969. com experiência e habilidade de relacionamento. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. 9. Rio de Janeiro: Difel. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. geralmente em sua área de atuação. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.4 8. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos.A. orientação e estímulo ao profissional demitido. dores nas costas. 25 • Mentoring: profissional mais velho. 1860 . • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. . mas na resiliência. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico.24. 7. • Target: alvo. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. Como na fábula da lebre e da tartaruga. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. Maurice. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. que consiste no aconselhamento. apoio.2 – HABITANTES VOCÊ S.Fonte: NIVEAU. quem sofre deste mal não falta ao trabalho.com isso.7 14. irritação. bem como para o planejamento de sua carreira. • Spread: taxa de risco.4 18.9 10. • Trend: tendência. feito por quem tem autoridade e poder.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. sinusite e alergias . 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos.6 23. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. Gary Hamel. cansaço. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. 87 6. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. • Sales manager: gerente de vendas.

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