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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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interpretação de leis trabalhistas. de Engenharia de Segurança. de Engenharia de Sistemas. estatísticas e registros. depende da situação organizacional: do ambiente. . Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. plano de carreira. lazer. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. A ARH é contingencial. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). de Sociologia Organizacional. etc. ou seja. absenteísmo. auditoria. de Medicina do Trabalho. de Engenharia Industrial. eficiência e eficácia. transportes para o pessoal. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. disciplina e atitudes.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. nutrição e alimentação. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. serviço social. mercado. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. satisfação no trabalho. incêndios e acidentes. medicina e enfermagem. salários e encargos sociais. de Direito do Trabalho. desenho de cargos e da organização. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. de Cibernética etc. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. responsabilidade no nível de supervisão.

no que diz respeito ao comportamento do homem. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. com ênfase nas horas trabalhadas. mas altamente flexíveis e adaptáveis. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. pode não sê-lo em outra organização. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. diga-se de passagem. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. para efeito de pagamento ou desconto. sobretudo. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Sempre foram como ainda são hoje. como ocorre ainda nos dias de hoje. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Essas. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. faltas e atrasos. as necessidades sofrem alterações. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. em diversas oportunidades.5 tecnologia empregada pela organização. ou mesmo com sua eficiência. . sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. Esses patrocínios. No início do século XX. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. salvo raras exceções. da filosofia administrativa preponderante. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. As coisas mudam. das políticas e diretrizes vigentes. Nesse cenário é que começou a surgir. À medida que mudam esses elementos. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. em certa época. as empresas focalizavam apenas finanças e produção.

Surgem. na década de 1920. da eletrônica. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. autocratismo. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. surgindo a figura do Homo Social. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. na busca da maximização da eficiência na produção. pagamentos. . com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. Comandar e Controlar. da eletricidade. à luz do Behaviorismo. do transistor e. A função. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). Coordenar. descontos e faltas dos empregados. com suas necessidades e outras variáveis. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. Para o empresário. (uma escola psicológica. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. os primeiros estudos sobre liderança.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. democracia no trabalho e motivação humana. mais recentemente do chip. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). em 1945. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Nem o empresário. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. a mudança na relação entre empregados e empregadores. Organizar. ganha o status de gerência. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo.

.7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

educativos. cujo funcionamento é determinístico e previsível. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. componente do sistema. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. etc. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. ou idéias. Desta forma. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. materiais. através de muitas entradas e saídas. São limitados e previsíveis. Então. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. sendo restrito a entradas e as saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos. Conjunto de elementos. dinamicamente interrelacionados). partes ou órgão. etc. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Ex: Plantas. seres vivos. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. religiosos. Ex: Relógio e máquinas.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. considerados sistemas mecânicos. grupo. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. econômicos. visam à consecução de objetivos. . externo e interno. podemos falar amplamente de sistemas políticos.

Retroação. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). tanto em termos organizacionais como administrativos. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. materiais e financeiros. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. de valores de recursos humanos. Retroalimentação. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. . para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. etc.

tecnologias. Preço. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. investimentos. valor agregado. conhecimentos e Salário... suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. tais como sistema financeiro. marketing. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. . ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. satisfações. retribuições. compras. Trabalho. matérias-primas. esforço pessoal. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. Editora Campus. recursos humanos etc. qualidade. Por sua vez. valor agregado (retorno do investimento). Idalberto. benefícios. Lucros e dividendos. por isso mesmo. habilidades. informática. 1999. é importante visualizarmos seus parceiros. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. de acordo com planos específicos.. em contínua interação. insumos básicos. Lucros e novos negócios. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e.. Materiais. satisfação. serviços.

Negociações. Administração Participativa. Externos: Atividade econômica. legislação. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. Recrutamento e Seleção. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Treinamento e Desenvolvimento. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. . políticas de RH. Avaliação de Desempenho. mercado de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. Outputs Integração do RH ao negócio. Dentro deste contexto. consecução dos objetivos de RH. aumento da produtividade. objetivos da empresa/RH.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. força de trabalho motivada. especificamente junto ao mercado de trabalho. maior integração. tecnologia.

dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. que frustram ou impacientam. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. com uma atitude positiva e favorável. . Significa conquistar e manter pessoas na organização.12 4ª Aula: Objetivos. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. que com ela colaboram. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. na organização. envolvendo a qualidade. com toda clareza e objetividade. trabalhando e dando o máximo de si. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. e alcance dos objetivos individuais. no desenvolvimento. Ao lado dos objetivos organizacionais. interno e externo. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. ou que alegram e satisfazem. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. A gerência de RH necessita saber. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. envolvendo o maior número possível de funcionários. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização.

da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. quando bem delineadas e desenvolvidas. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. tecnológicos. Estruturas de Cargos. Localização geográfica. atingir os objetivos organizacionais. Cultura organizacional e racionalidade.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. Obtenção de efetiva participação dos empregados. Relações com sindicatos. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. cultura ambiental. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. sociais. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. influência do mercado. Aplicação de sadios princípios de administração. Contexto ambiental: fatores econômicos. Assim. responsabilidades e níveis de comando. etc. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. as políticas de RH. conceitos e recursos. em que ficam comprometidas as crenças. por intermédio deles. expectativas. Políticas e restrições governamentais. Relações de poder. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. políticos. do topo à base da organização. A longo prazo. culturais. Motivação e liderança de equipes e trabalho. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. Em função da racionalidade organizacional.

14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Como manter uma força de trabalho motivada. alocação e movimentação interna de recursos humanos.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Critérios de planejamento. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Critérios de remuneração indireta. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. . Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.

pelo menos. esse campo pode ser retirado da RP. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. ou seja. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. Dessa forma. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). recrutar significa chamar. . ir ao encontro de pessoas que possuam. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. lançamento de um novo produto. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. de decisão do gerente. atrair. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. O início do processo depende de decisão de linha. por exemplo. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. Nesse particular. originada por motivos diversos como. abertura de novas filiais. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta.). Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. reestruturação administrativa etc. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. mudanças repentinas de mercado etc).

pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. por outro lado. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. pois limita o capital humano da empresa. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. As mais utilizadas são: 1. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. . Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa.  Recrutamento Interno. Para isso.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito.

(QI) 3. apenas solicita envio de currículos para análise prévia.Agropec. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente.S1 Jaguaré.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a partir das 8:00 horas. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . embora se identificando nominalmente.000 tjsaracruz@terra. a fim de não perder a atratividade. Oferecemos: Cesta básica. DACON. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. . comissão 30%. Quadros de aviso na portaria 4. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal.17 por especialidade. DIA.ES Cep. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. Avenida Danilo Galeazzi. Seleciona Vendedor(es.197. produtos registrados conforme legislação em vigor. Aracruz .Empresa líder em seu segmento. 29.com. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. Contatos com escolas e universidades 5.br . DOT. tíquete. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. pagto. não fornece endereço para comparecimento. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. . Currículo para: Rod. c/ ou s/experiência. 2525 .quinzenal. PER-DCOMP.045-970 . Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. vendas p/telefone. DIRF. indicando endereço. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. plano de saúde e hospedagem. excelente aceitação no mercado.as). Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. DIPJ. premiação semanal. Salário compatível. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. 2. sob um código específico.

Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. faz triagem de currículos.18 6. . vice-presidentes. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. ou caçadores de talentos. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. traça o perfil do candidato desejado. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. Sua responsabilidade salvo raras exceções. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. ou seja. entrevista técnica e psicológica. isto é. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. aplica testes. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. numa tradução literal. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. diretores) ou em ocasiões muito especiais. 7.

Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Atualmente. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. sem se preocupar em ter de seguir padrões. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 .19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Entre as vantagens que apresenta. já que são feitas as mesmas questões para todos.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. Para possibilitar essa análise dos candidatos. . de forma padronizada e sistemática.

educação e polidez. 5.Estabilidade.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 4. 2. 5.Idiomas.Realizações ou resultados obtidos.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. 3. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1.Cultura geral: cursos. 3. 1. mais à vontade.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Grau motivacional atual.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 2.Principais aptidões e potencialidades. leituras.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Qualidade das escolas básicas freqüentadas.É membro de alguma associação ou sindicato? 1.Cargos ocupados. 5. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo. 3. 6.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1. 3.Clubes e igrejas que freqüenta. 4. . 2.Idade. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Perfil psicológico de personalidade. 1.Perfil das empresas anteriores.Hobbies.Nível de formação.Nível de energia.Esportes praticados. etc. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e. 6. 4.Nível de QI e QE. 2. viagens culturais. estado civil.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. sem margem de dúvida. 6.

o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. inclusive. físicos e humanos da organização. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. soldadores. . para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho.é utilizado. Quanto à finalidade.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. folha de pagamento. ferramenteiros etc). interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). financeiros. 2 . É importante deixar claro os contornos econômicos.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. bem como seu perfil cultural. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. ressaltando. atendimento. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. etc). em geral. registros contábeis. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.

São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.permite prospectar. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. altura. onde o candidato já trabalhou.22  Teste situacional . referências pessoais. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). por exemplo: empresas anteriores. direção. assinando ao final. 4 . PMK e outros. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. velocidade e outras.Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato.  Teste psicológico . pressão. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. O conteúdo da redação não é levado em conta. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. Rorscharch. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. SPC e SERASA. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. Os mais utilizados são: Warteg. . etc. 3 .análise da escrita (grafia) individual. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. inclinação.  Teste grafológico .

em decorrência das avaliações realizadas. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo.Registro de Admissão Como último passo. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo. 7 . indicando-o para assumir o cargo ou não. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. para efetuar os registros legais. 6 . Para finalizar o processo.23 5 . o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação.

como. horas extras. IR etc. Existem também os benefícios. gratificações.Salário Complessivo 4.. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. comissões etc. etc.. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. líquido de todos os descontos. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. na carteira profissional e em todos os documentos legais.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro.Salário Efetivo 3. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por exemplo: componentes de remuneração variável.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. e que determina o seu orçamento. engenheiros..) É o montante que o empregado recebe. já descontado as obrigações legais (INSS. .Salário Nominal 2.. adicionais. Valor recebido pelo empregado.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.Salário Profissional 6... bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar. bônus.

. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. custo de vida. Gerente das áreas (Adm. Comercial.. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. Bons negociadores. estudando “o que”.. suas atribuições. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. Função: é um agregado de deveres. “como” e “para que” se faz. .). produtividade. bom senso e flexibilidade. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. Financeira. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. relações e autoridade. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. etc. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. pode-se citar o Comitê de Salários. Os que têm contatos com o público interno. Dentre a equipe interna..

Para neutralizar essa possibilidade. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. quando da entrevista com o ocupante do cargo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ao analista cruzar as informações. nesses casos. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. .  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. Por exemplo.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. em outras fontes. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. dominando suas técnicas de aplicação. Cabe. Em certas ocasiões. com o máximo de cuidado. por exemplo. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. por ser interessado direto nos resultados do trabalho.

1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento.. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. portanto. conforme a estrutura existente na organização. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. Por que o ocupante faz. 2. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. . como: escolaridade. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Como o ocupante faz... As informações a serem obtidas. O que o ocupante faz. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.27 o superior imediato e com outros pares . experiência etc. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. dividindo-os por áreas. Ao condensar essas informações. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. Imediatamente após a entrevista. 3... qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.

de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. para análise e comparações internas. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. 2 – Experiência: 4 anos. Descrição Detalhada . consultando publicações específicas e ou pesquisas. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Microinformática. que. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. . pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. ou seja. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. . verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. sob pedido de uma determinada área. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. Trabalho exige ação independente. . podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. definindo formulários. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Descreve e especifica cargos. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. . pág. . Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. se cometido erros de julgamento.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). . cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. A qualquer momento. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. Modelo . rol de cargos e empresas. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. deve ser atualizado constantemente. gerentes e representantes de outras companhias. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial.

Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. desempenhos excepcionais. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. c) Determinar que componentes devem ser adotados. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. dispostos a assumir riscos. b) Determinação da curva de referência do mercado. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. salários de admissão. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

habilidades e atitudes. . porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. facilitando o encontro do trabalho certo. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. Desenvolvendo sua capacitação. clara e apurada de suas qualidades. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. aumentando a própria capacitação e versatilidade. Sendo assim. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. tornando mais fácil a condução de seus ideais. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional.

Para a confecção do plano de sucessão. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. em função de mudanças nos planos organizacionais. contratação. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. avaliação de potencial e de desempenho. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. transferência e programa de melhoria de desempenho.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. . na empresa onde está inserido. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. precisamos das previsões das vagas. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. como resultado. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. para à partir daí. para isso. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. promoção. substituição. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Porém. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. Dessa forma. é necessária a elaboração de um plano de sucessão.

apesar da limitação quanto ao volume de informações. . habilidades e aptidões. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. seus conhecimentos atuais. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. da sua vivência profissional. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Com isso. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. Assim como a avaliação de potencial. Há vários métodos para avaliar o desempenho. Interesses por tipos de trabalho. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. ou seja. no evento de uma vaga de cargo”. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade.32 ou rotação de pessoal. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico.

transferência e mérito. Fornecer feedback aos empregados. Subsidiar programas de promoções. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. do que é aceito e que foi pré-fixado). Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. conhecimentos.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. etc. Entre eles. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. . atitudes. em período e área específicos em termos de metas. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. habilidades. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.

tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . cooperação. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. fornecedores. iniciativa. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. possibilitando a discriminação.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus. conhecimentos.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. Incidentes críticos . comunicação verbal. assiduidade. não poderá manipular ou conduzir o resultado final. resolução de problemas. etc. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. Método de escolha forçada . Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. flexibilidade. etc. Método de 360 graus . cooperação. Dessa forma. Avaliação por competências . etc (desenvolvimento). liderança. clientes internos e externos.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.34  Escalas gráficas .avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. negociação.Método bastante objetivo. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. numa escala desde um mínimo até um máximo. pares. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. trabalho em equipe. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. criatividade. iniciativa.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho.

com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. é importante saber como e quando fazer a avaliação. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. constantemente. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. em conjunto com o funcionário. A chefia deve dizer. comportamentos. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. bem como. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. . Em ambos os casos. Para colocar em prática todas essas informações. formalmente. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o funcionário continuará com mau desempenho. da periodicidade e dos resultados obtidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. explicando suas razões. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. contínua. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. é um estado de espírito que. assim como do cargo e da empresa. com transparência. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. atos. Caso contrário. a todo o momento que se fizer necessário. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. objetividade e argumentos sólidos. baseado em critérios previamente estabelecidos. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. a chefia deve desenvolver.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. no dia a dia. analisar as condições que promoverão a mudança. para que eles concordem ou discordem dos mesmos.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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2. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. música ambiente. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. horário móvel de trabalho. higiene mental ou lazer construtivo. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. Em alguns casos. reembolso de medicamentos. . suplementação de aposentadoria.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. complementação salarial nos afastamento por doença. serviço social e aconselhamento. atividades esportivas. festividades e congraçamentos. passeios e excursões programadas. área de lazer nos intervalos de trabalho. restaurante no local de trabalho. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Maximização do valor percebido pelos benefícios.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais.agência bancária no local de trabalho. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. recreação. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. colônia de férias. clube.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. cooperativa de gêneros alimentícios.

O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 3. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. mensal ou anual. caso não seja usado no período mensal. que o utiliza a vontade. 4. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. para o pagamento de cada funcionário. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Este passa a administrá-la no decorrer do período. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite.41 limite. .

todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. traçando. a composição e o funcionamento das CIPAs. em seu interior. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. Segurança do trabalho 2. Higiene do trabalho 3.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. As NRs podem ser consultadas através do site www. . Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. totalizando 29 normas.163.mtb.br . São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. Parágrafo único. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho.gov. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.

Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. CIPA . Protetor circum-auricular. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. Incapacidade total permanente: perda total. por exemplo. por estabelecimento. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. da capacidade de trabalhar (ex. 2. Morte. Capuz. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. perda da visão). uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. uma atitude impensada motivada por cansaço. Proteção de antebraço. . Proteção de punho. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Botas de cano médio etc.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Ex. De acordo com a sua gravidade. em concordância com o tipo de trabalho que executa. um movimento errado.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. falta de experiência etc. Exemplos: Capacete de Segurança. regulamentada pela NR-5. depois de medicado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. Protetor Facial. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Óculos de segurança. Calçado de segurança. em caráter definitivo. Máscara com filtro. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Luva de punho.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). ou conforme Acordo Coletivo. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. Insalubridade. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). por meio da higiene e medicina do trabalho. ruído. Têm o direito de estabilidade da empresa. tanto do lado do empregador quanto do empregado.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. sujeira. o O número de cipeiros. Controles clínicos etc. No caso de doença profissional. etc. Toxicologia. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. produtos químicos. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Trata-se. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. . Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. Em virtude disso. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. o nexo causal é presumido. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó.

Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . coordenado por um médico do trabalho. métodos ou condições inadequadas de trabalho. registrando as condições de saúde no momento do desligamento.  . em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. em função de seu exercício. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual.) sob o ponto de vista da medicina. parto. após 30 dias de afastamento ou mais. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. pelo momento em são aplicados. causada por posturas. equipamentos etc. independente do motivo (doença. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno.). está a lesão por esforço repetitivo (LER). a freqüência é a cada dois anos. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. da psicologia e da engenharia. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis).e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Entre 18 e 45. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. acidente etc. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa.

enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. provavelmente. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. sendo. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. .46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. o treinamento no local de trabalho. pois o funcionário aprende enquanto trabalha.. ou seja. Manter-se flexível Entretanto. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. aplicado de maneira sistemática e organizada. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. principalmente em razão de sua praticidade. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. da tarefa e do ambiente de trabalho.. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo.

o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. Consultorias especializadas. na medida do possível. comportamentos. de processos.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos.47 Independente de realizar ou não o rodízio. etc. Outra forma é o Treinamento Externo. pelo menos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. como SENAI. quando se tem como meta maior empresas produtivas. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. nesse sentido.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. O treinamento deve. constante e absolutamente necessário.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. futuramente. conhecimentos ou práticas de trabalho. . etc. reduzir essa diferença. São mudanças tecnológicas. uma necessidade de treinamento. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. II . posições mais elevadas ou complexas.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. Os objetivos dividem-se em: I . SEBRAE. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.

a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. atraso em relação ao cronograma. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. resultados esperados. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. perda excessiva de matéria-prima. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. número acentuado de problemas disciplinares. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. turnover (rotatividade) elevado etc.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. Baixa produtividade. alto índice de ausência (absenteísmo). Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. . levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo.48 III . Mudanças de métodos e processos de trabalho. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos.

O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. habilidades e atitudes – C.A. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. causada pela falta de conhecimentos. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. procedimentos operacionais. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.49 IV – Processo de Treinamento . EXECUÇÃO 4. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. comportamento a serem demonstrados).H. .PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. DIAGNÓSTICO 2. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. . que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D.H.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. uma vez que a organização está em constante mutação. (3) indivíduo.A. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. coincide com o que a organização pede. Todavia. exigido pela empresa ou a ser aprendido. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. isso nem sempre é possível. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. (2) tarefa. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. pressionada por mudanças internas e externas.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). Folha de avaliação de desempenho. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos.  Redação de um rascunho do curso. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. de coleta de dados. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Segundo CHIAVENATO. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. diretrizes. do momento organizacional.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. do perfil da área de Treinamento.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. Entrevistas com supervisores e trabalhadores. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. Observação “in loco” do trabalho realizado. .  Elaboração e implantação do curso / treinamento. Aplicação de testes ou exames. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. análise das tarefas.

Conteúdos e Recursos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. conforme previamente planejado. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. data e horário adequados à aplicação do módulo. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Eficiência dos resultados. também. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Deverão existir. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . É a “linha de produção” do T&D. Interno ou Externo On de Job. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. . Métodos. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente.

exercício da liderança. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. transparências. . visando à solução do caso.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. da situação e do tempo disponível. maquinário. . máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. televisão. do conteúdo a ser transmitido.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor.53 lugar. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. a partir do lançamento de um determinado assunto. . Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. slides. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. do tamanho do grupo de participantes. avião. exercício da tomada de decisões. computador. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. para o desenvolvimento da tomada de decisão.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). etc. . etc. cooperação entre as pessoas.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. mudança de valores. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. exteriorizando atitudes e comportamentos.

competências e cultura individual e. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. técnicas projetivas como a dramatização. são eles: 1. grupo.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. 3º. para o faturamento da empresa. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. 4º. local de realização e participação em sala. 5º. Para que o treinamento transcorra com sucesso. 2º. Não pode ser dispensada. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. Nível . com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo.. 2.. 1º. por conseqüência. habilidades. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para tanto. escala de atitudes.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. . Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. Nível .Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. 5. clima. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. Nível . 4. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. Nível .] as atitudes só existem na mente”. atitudes. 3. conteúdo. Nível .Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes.

que se relaciona com o seu desempenho. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. quais sejam:  Aumento da produtividade. manutenção corretiva das máquinas. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. etc). mas não necessariamente colocamos em prática. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos.  Aumento das habilidades do treinando. temos experiência e domínio sobre determinada ação. .  Redução de custos (não ao retrabalho. podemos definir competência como: “Conhecimentos. que afeta parte considerável da atividade de alguém. acidentes de trabalho.55 Segundo MARRAS. excelência e resultados.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. portanto. habilidades e atitudes correlacionadas.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. Parry). equipamentos. etc. (Scott B. ao desperdício de materiais.  Redução de índices de absenteísmo. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.

 Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Um dado é apenas um índice. . Os dados exigem processamento: classificação. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. Conceitos de Dados. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. além de programas específicos para processar dados e informações. um registro. os dados permitem a obtenção de informação. armazenar e disseminar dados e informação. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. processar. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. porém quando classificados. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). armazenados e relacionados entre si. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. Em si os dados têm pouco valor. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). sua população e sua economia.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. recuperar dados e gerar relatórios. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos.56 14ª Aula: Banco de Dados. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. Sob o aspecto específico de controle. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. armazenamento e relacionamento.

No fundo.). Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Administração de Salários.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. de forma esquematizada e ordenada. disciplina. Estatística de Pessoal. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Dados sobre os empregados de cada seção. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. 6. índices. Registros e Controles de Pessoal (faltas. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. 4. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . etc. Avaliação de Desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. atrasos. medidas estatísticas ou tendências. processados e transformados em informações. 3. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . . etc. 7. 5. Higiene e Segurança. 2. listagens.57 1. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. documentos. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos.R&S.

exames médicos. material do almoxarifado e outros. situações de empréstimos.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. fotos etc. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. ou seja. carteira de trabalho. as pendências. Membros da CIPA. RG. certidão de nascimento dos filhos. . Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo.

sentença normativa ou Lei. as de Recursos Humanos. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia.. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. os quais oferecem pareceres. até um ano após o final do seu mandato. após a cessação do auxílio-doença acidentário. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. pelo prazo mínimo de 12 meses. . à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. em especial. chefia imediata etc. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. treinamento. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento.59    Colaborador sindicalizado ou associado. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. relacionamento com colegas e com supervisores etc. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. convenção coletiva. E. ambiente de trabalho. segurança. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. inclusive como suplente. caso seja eleito.

debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. resume-se: em calcular. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. FP segue um cronograma. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. . Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

saídas antecipadas. . os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.000 horas produtivas. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. em jornada parcial de 3 horas por dia. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. durante um determinado mês. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. contudo. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. Exemplo: Uma determinada empresa que. Ocasionada por faltas e atrasos. após um levantamento de absenteísmo.Ia = 6. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. em seguida. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . faltas de meio período e período integral.96%. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas.

AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC .PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . MATERNIDADE.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.

dentro de certo período de tempo. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. dividida por dois. se o índice de rotatividade de pessoal for de. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. . Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. 3%. mas o efeito. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. por exemplo. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. em outras palavras. Assim. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dentre outras. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. e em termos percentuais.

As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. políticas salarial e de benefícios. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a médio e longo prazo. provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). e de crescimento profissional. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. ou seja. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. . registro e documentação e de desligamento.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. critérios de avaliação do desempenho. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). refugos). A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. (custos estimáveis). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.

com pessoas que respondem a estímulos. necessidades. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. Os aspectos humanos eram ignorados. 1. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. 5. equipe ou através de células de produção. 3.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 .65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 6. Administração de Conflitos. 4. Tomada de Decisão. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . organizar. . 2.

Consultivo 4. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. tem medo de serem punidas. para elas o trabalho não é um castigo. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. não precisam de controle. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. devem ser sempre controladas. criativas.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. . Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. Benevolente e Autoritário 3. podem se autodirigir. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Explorador e Autoritário 2. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada.

Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . .67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. Temos necessidade de participar de diferentes grupos. 3 . sejam sociais ou de trabalho.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. 2 . No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . material.Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. O Gerente 1 .

aptidões. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. tolerância com as limitações. Transparência. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. ética. solução de problemas. crenças e valores. experiências e percepções a favor de melhores resultados. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. experiências. preferências. sentimentos. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. da responsabilidade pelas decisões. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. . Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Nessa transformação. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. Humildade diante dos próprios talentos. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. compromisso e responsabilidade de todos.

69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. . grupo.  Matérias-primas (novas não controladas?). Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. modificado. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. se existirem. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. na Etapa 2. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. Pode ser percebido objetivamente (ex. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. novos no cargo?). horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. ONDE. período. seu desempenho e resultados. QUANDO. departamento.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). O que se espera de um gerente é que. etc. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. consertado?). quanto isso pode significar em termos financeiros. tome decisões com significativo impacto sobre a organização.  Outras (condições atmosféricas. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. por exemplo).) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento.)? 3.). etc. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. QUANTO). os conflitos. em virtude de sua posição e conhecimento. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático.  Funcionários (novos na empresa. Teste essas hipóteses. a qualidade dos relacionamentos. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. dia. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. etc. o consenso. mês. 2.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

 Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?).  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. Depois. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.  Faça um cronograma simples.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. 8. cite todas as ações que lhe venham à mente. Uma vez escolhida a alternativa. comece o trabalho. Em síntese.  Os resultados. Se não. Planejar a aplicação: E agora. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. junto aos demais companheiros de trabalho. junto aos subordinados..  Preferem o impacto mais que a técnica. Sem um esquema de censura. . etc. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). verifique que outras ações devem ser tomadas.70 4. 5. avaliando-os em reuniões com sua equipe. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. orientá-los e desenvolvê-los.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. 7. procure através de uma boa entrevista. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. querem ser eficazes mais do que espertos. Procure envolver mais pessoas nesse processo. mais torná-la uma realidade. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão..  Soluções eficazes são simples e práticas. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.

muitas vezes. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. paralisando a produtividade. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. se pressionado. Dramatizações.  Resgatar valores perdidos como a justiça. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Procura persuadir as pessoas. Provavelmente. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. respeito.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. . gerar conflitos dentro da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ética profissional. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Concessão é a palavra-chave do sucesso. portanto. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. Gera confiança e respeito nas pessoas. não está preocupado com os sentimentos dos outros. Exercícios de liderança. Trabalho de equipe. tende a esquecer as relações. Procura sempre comandar as negociações. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. impedindo o crescimento e a criatividade. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. e procurar. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa.

Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. o que é pior. Portanto. .72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. Em muitas culturas empresariais. Na maioria das vezes. Da mesma maneira que um time. com todos os danos resultantes. É perfeitamente possível a competição sadia. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. portanto. porém perigosa. Neste contexto. Trata-se de uma posição cômoda. negá-los. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. alguns dos quais irreparáveis. Por isso. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Estimular o espírito de equipe. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. Dessa corrida para o alto. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. evitando protecionismos. por força de uma competição nem sempre saudável. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações.com. todos ganham ou todos perdem. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Hoje. desde que sejam observados estes princípios. dos panos quentes ou do deixa pra lá. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. Trata-se de uma miopia em administração. Atualmente.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. alimentar e manter o espírito de grupo. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. salvadores da pátria e estrelas na equipe. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. sob a justificativa de se evitar o conflito. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. Acabou a era do eu ganhei. é decisivo instalar. Manter a empresa receptiva a mudanças. enquanto não se admite o conflito. principalmente pelo exemplo. pois. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. a fase seguinte é a da explosão. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. priorizando os méritos coletivos. Quando este ponto é atingido.rhcentral. nós empatamos. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. vocês perderam. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança.

com muito bons resultados. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. dentre outras vantagens. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. que me parece óbvio. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. “porta aberta” e “grupos de convivência”. Uma planejada política de job rotation também promove. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. o conhecimento e a conscientização do todo. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. Se isso. mas o objetivo maior é comum a todas. sobretudo. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Impedir a formação de feudos. Isso. “conversa com o Presidente”. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto.73 mania de contestação. não for bem assimilado por todos. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. além da confraternização. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. estratégias como “cafés da manhã”. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . harmoniosos e.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. pela antecipação a eles. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. construtivos. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. “happy hours”. Com esse objetivo. tenho implantado em várias empresas. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. Convém ficar atento aos sinais. É preciso. . é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. pois. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. junto aos envolvidos. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral.

É o poder legal. Liderança Democrática e Liderança Liberal. Autoridade é o poder legítimo. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança.  Sob a liderança liberal. que se dá pelo processo de comunicação humana. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais.  Com a liderança democrática. os seus objetivos. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. . Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. as suas preferências. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. Assim sendo. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. as suas características de personalidade. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. agressividade e pouco respeito ao líder. Assim sendo. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. frustração e agressividade. ou seja. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. É o grupo que seleciona. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. é o poder legal e socialmente aceito. de integração grupal. com evidentes sinais de tensão. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. Assim. insatisfação. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. os seus talentos e as suas habilidades. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. desagregação do grupo. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. com sinais de forte individualismo. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. visando à consecução de um ou mais objetivos. Essa influência envolve o conceito de Poder. é necessário saber lidar com essas diferenças.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. cada uma por vez.  As forças na situação. de escolha. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. estimulando e participação do grupo. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder.  As forças nos subordinados. b) Para um mesmo subordinado. cada qual adequado e específico para cada subordinado. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. na atingir o alvo. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. componentes do grupo. de acordo com a situação. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. apresentando apenas materiais variados ao grupo. sem qualquer decididas pelo grupo. . O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. Na prática: O líder utiliza os três estilos. quando estão para o grupo. com dúvidas. com quem. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. A participação do líder na organização é limitada. com participação do líder. assistido pelo líder.

Assim sendo. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. deixando de ser tarefeiro. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. c. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. b. d. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. organizar. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. colegas e liderados. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. mesmo na ausência eventual do gerente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Ao delegar. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. . Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação.  Fator motivacional. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras.

. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.  Dar responsabilidades gradativas. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios.  Em que prazos.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. etc. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. a delegação não exclui responsabilidade do delegante. sob pressão constante. antes da delegação efetiva. o subordinado atuará: condições de trabalho. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.  Em que etapas de execução do trabalho. meio ambiente. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.

reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. Delegar apenas tarefas desagradáveis. futuros. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. à mesa da chefia para resolver problemas. sem delimitações. Dada sua relevância. tais como a costumeira intervenção da chefia. 2. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. O clima organizacional instável (indefinições.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Os subordinados estão. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. Delegação a mais de um subordinado. conflitos) desestimula a descentralização e. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. Delegar em excesso e sem controle. em termos de resultados imediatos e. o próprio exercício da autoridade estatutária. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. informalidades. . pouco operante e ineficaz. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Delegações aparentes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Finalmente. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. a rigor. o chefe decide sempre. conclui-se que delegações amplas. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. porém. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Delegação a subordinados de outros chefes. acima de tudo. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. 3. Delegar como quem se exime da responsabilidade. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. Isto poderá ser verdadeiro. As protelações. permanentemente. o jogo de empurra. não específicas e verbais. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem.

O gerente. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. 15. Raras vezes. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 6. 14. 18. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. Ao subjugar o pessoal.”. Não há bom relacionamento com a hierarquia. 9. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). julgam as chefias que. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. decidindo.. 22. de trabalho criativo. despachando. 21. em casa.. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. sentese confuso e. 12. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. 16. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. 8. mergulhado em papéis. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor.. pelos prazos vencidos. 13. o gerente fica magoado quando não é procurado”. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. . A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. mantendo-o em estágio infantil. não permite que o grupo cresça. 20. centraliza a decisão. na dúvida. A administração não estabelece políticas. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. 19. 17. A chefia acumula “tarefa para casa”. Os gerentes entregam-se à rotina. Sem admitir a eventualidade do insucesso. Ausência de contato periódico com os subordinados. 5. entre queixosa e satisfeita. poderiam ser interpretados como perda de força. acreditam. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas..79 4. despachando. 11. delegando. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. 10. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. com conseqüente quebra de qualidade. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. tecnológicos e financeiros. O gerente está sempre de mesa cheia. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). Outrossim. 7.

o emprego total das empresas fundidas se reduz. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. O segundo grupo está em alta. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. No segundo. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Na racionalização dos negócios. Você que é jovem entenda que. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. cresce a terceirização. bastava ser adestrado. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. competência e bom relacionamento entre os profissionais. o tele trabalho etc. é fundamental ser educado. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. grandes ou pequenas. no mundo moderno. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. Antes. A educação a prepara para aprender continuamente. com carteira assinada. . a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. juízes. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. o do trabalho. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. Umas se fundem. de modo intermitente ou duradouro. também. No caso das aquisições. certas linhas de produção. o trabalho por projetos. a atividade autônoma. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. No mundo inteiro. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. construção civil e em pequenos serviços urbanos. comprometimento. Veja o caso do Brasil que. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. Nada disso. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Durante sua carreira profissional. No primeiro mundo. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. dentistas e outros profissionais. o do emprego. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando há fusões. professores. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. estão os postos de trabalho fixos. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. Em muitos países avançados. médicos. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. Hoje. (*) Autor desconhecido. você passará por muitos ziguezagues entre eles. microempresas ou cooperativas de trabalho. O novo mundo será assim mesmo. Com as mudanças. Na verdade. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. policiais. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. e o do trabalho. manutenção e controle e. por profissionais que pertencem a outras empresas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação.

Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. mais ou menos a partir da década de 90. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. participação econômica dos membros. ou seja. dos consultores. o exercício da atividade profissional de vários locais. assumindo os riscos de sua atividade econômica. etc. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. sem subordinação e mediante pagamento. Principais desvantagens: por vezes. educação. na própria comunidade. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. autonomia e independência. gestão democrática e livre. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. etc. do fornecedor. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. São tantos os prestadores de serviços. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Hoje. que acompanha o desempenho dos terceirizados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. formação e informação. falta de qualidade nos serviços prestados. que o contratante não consegue administrá-los. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Atualmente. Nos Estados Unidos.81 Em suma. portanto. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Empresas que prestam serviços a outras organizações. de forma contínua ou intermitente. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Principais vantagens: diminuição de custos. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. . Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Então é chamada uma quarta empresa. sobretudo. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. entre outras. do que é capaz de aprender. dependências do cliente. alta rotatividades. em benefício do próprio grupo. O trabalhador autônomo é.

De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Pessoas com grande diferencial competitivo. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Administração holística. treinamento e remuneração).82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. RH coordenando processos ou subsistemas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Maior foco nos processos e clientes internos. Terceirização de atividades burocráticas. voltada aos resultados organizacionais. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo.

tecnologia. democracia. Independente do nível de escolaridade. inovação. se informatizam.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. estabilidade econômica. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. felicidade. ser criativo. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. ele deve ter habilidades polivalentes. para que você avalie a sua ordem de prioridade). tornando-se competitivas. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. produtividade. esta obrigação passa a ser dele. conhecimento. Não há mais empregos estáveis. ética.. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. o que a globalização da economia exige.. desenvolver o seu conhecimento continuamente. estimulam a inovação. . Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. globalização. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. Autores: A. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação.Elaboração Maria Piedade Rosa. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . criatividade. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. competitividade. informatização.

o profissional não trabalha para a empresa.Ter objetivos bem claros e definidos. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . se destaquem entre os demais. No aspecto da formação profissional. deverei ser a melhor.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). agora é exigido o Ensino Médio. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento.Texto: Não basta ser bom. Para outros. a seleção do mercado tem sido maior.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. Os profissionais de visão. fundamentalmente é preciso: . em qualquer nível hierárquico.rh. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. além disto. . esportes. se eu for a planta mais viçosa. E para se chegar à excelência. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. prêmios etc). se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. serei destaque e certamente a escolhida”. lazer e bem-estar espiritual. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. mas para ele mesmo. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. . O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. gerando “combustível” extra. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. hoje é comum exigir-se especialização.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios.Ter comprometimento. . . inves tir na aparência. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. é preciso ter excelência profissional . Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual.br) Não resta dúvida alguma que.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. saúde. . que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. . mas de ser o melhor. MBA e muitos cursos complementares. promoções.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar.Administrar efetivamente o seu tempo. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. mas estar entre os melhores. nos seus fatores internos. mas nele mesmo. Diferentemente do que muitos dizem. por menor que seja. . . preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL.Flávio Martins da Costa (www.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado.Ser proativo. investindo no seu auto-desenvolvimento. . seja como emissor ou receptor.com. .Praticar a automotivação continuamente.

geralmente com grande participação no comércio internacional. Benchmark: parâmetros de excelência. subordinados e até de clientes da empresa. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. não há avaliação dos subordinados. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. para que ele atinja novos objetivos. CHRO . CFO . Branding: É a construção da marca de uma empresa. principal executivo. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. Pode ser também chief imagination officer. Brainstorm: literalmente. Quando existe um presidente e um CEO. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. mas apenas dos pares. exemplos de coisas boas. É chamado também de presidente. diretor geral. Em algumas empresas. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. a liderança na companhia. CIO . Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. entre vários itens. B2C: business to customer.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Com ele. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. a motivação para o trabalho. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. CLO . CKO . Board: conselho diretor. enfim. as satisfações e insatisfações dos funcionários.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. significa "tempestade cerebral". Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. as possibilidades de crescimento profissional. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. B2B: sigla fonética de "business to business". CMM: capacity maturity model. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. em outras. mas à dos colegas de trabalho. por parte do empregado. Para avaliá-lo são considerados. CEO . CMO . Budget: orçamento. produto ou pessoa. o primeiro é mais forte. Broad band: banda larga. Cash: dinheiro vivo.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. a área de novos negócios. Commodity: produto primário. .85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. Buying in: compra (de uma empresa.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. É o comércio eletrônico entre empresas. recurso para desenvolvimento de software. ou sua ausência devido a problemas de saúde. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. clientes e chefe. por exemplo). entre outros. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato.

chief technology officer: Existe uma confusão muito grande.chief operating officer: executivo chefe de operações. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. Fine tuning: sintonia fina. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. COO . Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. após custo de produção. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. valores e conhecimento do mercado. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. que discute. quando os prazos para realização se esgotaram. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. Core business: negócio principal da empresa. Pode incluir a pós-graduação. Income: renda. retomando temas para atingir soluções. nível cultural. como os portadores de deficiências físicas. CTO . Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. sobre os acertos e erros do liderado. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. calibragem. Market share: fatia de mercado. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. ERPs: sistemas de gestão empresariais. sem sair da companhia em que trabalha. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. Counseling: Aconselhamento de carreira. L. M: Master of Laws. Corporate purpose: objetivo da empresa.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. os objetivos pessoais e futuros. estilo gerencial do executivo. CSO . pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. distribuição e margem de lucro prevista). • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. CRO . a concorrência e a legislação. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. É uma espécie de terapia profissional. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. entre elas a Internet. Geralmente o braço direito dos CEOs. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. entre outras coisas.L. . mestrado em direito. Country-manager: diretor-geral para o país. com caráter de avaliação.

1860 .24. 1969. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.Fonte: NIVEAU. feito por quem tem autoridade e poder. • Spread: taxa de risco. cansaço. irritação. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. Gary Hamel.9 10. História dos fatos econômicos contemporâneos.4 18. sinusite e alergias . Como na fábula da lebre e da tartaruga. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. • Target: alvo. • Trend: tendência. apoio.2 – HABITANTES VOCÊ S. = Dicionário corporativês. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. 9. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. • Sales manager: gerente de vendas. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. bem como para o planejamento de sua carreira. . mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. com experiência e habilidade de relacionamento. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.A.7 14. dores nas costas.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. Rio de Janeiro: Difel.4 8. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos.com isso. 87 6. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. geralmente em sua área de atuação.6 23. quem sofre deste mal não falta ao trabalho.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. orientação e estímulo ao profissional demitido. 25 • Mentoring: profissional mais velho. 7. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. Maurice. mas na resiliência. • TI: sigla de tecnologia da informação. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. que consiste no aconselhamento.

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