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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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lazer. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. disciplina e atitudes. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. transportes para o pessoal. de Direito do Trabalho. de Engenharia Industrial. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. medicina e enfermagem. etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. mercado. auditoria. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. de Cibernética etc. serviço social. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. desenho de cargos e da organização. ou seja. incêndios e acidentes. de Sociologia Organizacional. A ARH é contingencial. satisfação no trabalho. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. eficiência e eficácia. de Medicina do Trabalho. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. salários e encargos sociais. responsabilidade no nível de supervisão. interpretação de leis trabalhistas.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. nutrição e alimentação. . plano de carreira. estatísticas e registros. depende da situação organizacional: do ambiente. de Engenharia de Sistemas. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). de Engenharia de Segurança. absenteísmo.

como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. faltas e atrasos. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. À medida que mudam esses elementos. as necessidades sofrem alterações. Nesse cenário é que começou a surgir. em diversas oportunidades. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. diga-se de passagem. para efeito de pagamento ou desconto. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. como ocorre ainda nos dias de hoje. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. sobretudo. Essas. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. em certa época. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. Sempre foram como ainda são hoje. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. das políticas e diretrizes vigentes. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. Esses patrocínios. salvo raras exceções. . No início do século XX. ou mesmo com sua eficiência. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. da filosofia administrativa preponderante. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis.5 tecnologia empregada pela organização. com ênfase nas horas trabalhadas. As coisas mudam. mas altamente flexíveis e adaptáveis. no que diz respeito ao comportamento do homem. pode não sê-lo em outra organização.

nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. os primeiros estudos sobre liderança. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. com suas necessidades e outras variáveis. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. surgindo a figura do Homo Social. na década de 1920.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Comandar e Controlar. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. A função. . autocratismo. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. Organizar. descontos e faltas dos empregados. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). Nem o empresário. à luz do Behaviorismo. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. mais recentemente do chip. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. da eletricidade. pagamentos. em 1945. ganha o status de gerência. Surgem. (uma escola psicológica. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. a mudança na relação entre empregados e empregadores. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. da eletrônica. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. Coordenar. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. do transistor e. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. Para o empresário. democracia no trabalho e motivação humana. na busca da maximização da eficiência na produção.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

etc.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. educativos. Conjunto de elementos. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. seres vivos. Ex: Plantas. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. podemos falar amplamente de sistemas políticos. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. através de muitas entradas e saídas. etc. . econômicos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. cujo funcionamento é determinístico e previsível. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. partes ou órgão. componente do sistema. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. considerados sistemas mecânicos. religiosos. São os sistemas orgânicos ou vivos. externo e interno. São limitados e previsíveis. Desta forma. visam à consecução de objetivos. materiais. grupo. Então. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Ex: Relógio e máquinas. ou idéias. dinamicamente interrelacionados). sendo restrito a entradas e as saídas. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação.

etc.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Retroação. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. de valores de recursos humanos. . Retroalimentação. materiais e financeiros. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). tanto em termos organizacionais como administrativos.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização.

serviços. esforço pessoal. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. Materiais.. retribuições. tecnologias. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. por isso mesmo. qualidade. informática. recursos humanos etc. satisfação. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo.. Lucros e dividendos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. valor agregado. Por sua vez.. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. . suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. satisfações. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. investimentos. Trabalho. compras.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. habilidades. é importante visualizarmos seus parceiros. conhecimentos e Salário. 1999. Preço. de acordo com planos específicos. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. valor agregado (retorno do investimento). INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. Editora Campus. Lucros e novos negócios. benefícios. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. insumos básicos.. em contínua interação. matérias-primas. Idalberto. tais como sistema financeiro. marketing.

Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Avaliação de Desempenho. consecução dos objetivos de RH. aumento da produtividade. Outputs Integração do RH ao negócio. legislação. Negociações.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. Treinamento e Desenvolvimento. especificamente junto ao mercado de trabalho. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. tecnologia. Externos: Atividade econômica. Dentro deste contexto. políticas de RH. Recrutamento e Seleção. . a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. força de trabalho motivada. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mercado de trabalho. Administração Participativa. maior integração. objetivos da empresa/RH. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível.

no desenvolvimento. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. com toda clareza e objetividade. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. A gerência de RH necessita saber. ou que alegram e satisfazem. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento.12 4ª Aula: Objetivos. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. Ao lado dos objetivos organizacionais. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. na organização. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. e alcance dos objetivos individuais. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. que com ela colaboram. . quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. que frustram ou impacientam. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. envolvendo o maior número possível de funcionários. envolvendo a qualidade. com uma atitude positiva e favorável. Significa conquistar e manter pessoas na organização. trabalhando e dando o máximo de si. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. interno e externo.

podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. do topo à base da organização. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. conceitos e recursos. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. A longo prazo. Políticas e restrições governamentais. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. responsabilidades e níveis de comando. Cultura organizacional e racionalidade. Em função da racionalidade organizacional. Assim.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. expectativas. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. as políticas de RH. por intermédio deles. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Obtenção de efetiva participação dos empregados. influência do mercado. cultura ambiental. tecnológicos. sociais. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. culturais. Estruturas de Cargos. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Motivação e liderança de equipes e trabalho. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Contexto ambiental: fatores econômicos. em que ficam comprometidas as crenças. quando bem delineadas e desenvolvidas. Localização geográfica. Relações de poder. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. . Relações com sindicatos. políticos. atingir os objetivos organizacionais. Aplicação de sadios princípios de administração. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. etc.

Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Como manter uma força de trabalho motivada.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. . Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Critérios de remuneração indireta. Critérios de planejamento. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta.

atrair. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. reestruturação administrativa etc. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. recrutar significa chamar. lançamento de um novo produto. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. originada por motivos diversos como.). O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. por exemplo.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O início do processo depende de decisão de linha. ou seja. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. Nesse particular. Dessa forma. de decisão do gerente. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. pelo menos. mudanças repentinas de mercado etc). esse campo pode ser retirado da RP. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. . Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. abertura de novas filiais. ir ao encontro de pessoas que possuam. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP).

Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. As mais utilizadas são: 1. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. . Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. por outro lado. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. pois limita o capital humano da empresa.  Recrutamento Interno. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. Para isso. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo.

tíquete. DIA. sob um código específico.ES Cep. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. Aracruz . 29. Contatos com escolas e universidades 5. comissão 30%. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05.Agropec. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. . Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF.000 tjsaracruz@terra. 2.as). DOT. c/ ou s/experiência. Salário compatível.com.045-970 . vendas p/telefone. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.(QI) 3. PER-DCOMP.Empresa líder em seu segmento.197.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. 2525 . . Avenida Danilo Galeazzi. Seleciona Vendedor(es. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. a partir das 8:00 horas. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. DIPJ. Oferecemos: Cesta básica. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. premiação semanal. excelente aceitação no mercado. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. DIRF. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. produtos registrados conforme legislação em vigor. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. plano de saúde e hospedagem. embora se identificando nominalmente. Quadros de aviso na portaria 4.br . a fim de não perder a atratividade. indicando endereço. pagto. não fornece endereço para comparecimento. DACON.quinzenal. Currículo para: Rod.S1 Jaguaré.17 por especialidade.

Sua responsabilidade salvo raras exceções. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. faz triagem de currículos. entrevista técnica e psicológica. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. aplica testes. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. vice-presidentes. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. ou seja. numa tradução literal. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. ou caçadores de talentos. traça o perfil do candidato desejado. isto é. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. 7. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. diretores) ou em ocasiões muito especiais. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente.18 6. .

entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. de forma padronizada e sistemática. já que são feitas as mesmas questões para todos. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. sem se preocupar em ter de seguir padrões. Entre as vantagens que apresenta. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. . o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . Atualmente. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Para possibilitar essa análise dos candidatos. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante.

Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1. 2.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Perfil psicológico de personalidade. 4.Grau motivacional atual.Cultura geral: cursos. 4.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.Nível de QI e QE.Principais aptidões e potencialidades.Cargos ocupados. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. 2.Idade. 5. estado civil. 2. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos. 5. . Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu).Nível de formação. sem margem de dúvida.Nível de energia. 3.Clubes e igrejas que freqüenta. mais à vontade. 3. 4.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 5. 3. 6.É membro de alguma associação ou sindicato? 1. 3.Realizações ou resultados obtidos.Estabilidade. 6. 2. viagens culturais. educação e polidez.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6.Perfil das empresas anteriores. 6.Qual o seu fim de semana predileto? 7.Hobbies.Idiomas.Esportes praticados.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. etc. 1. leituras. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. 1.

21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase.é utilizado.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. em geral. ressaltando. para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. bem como seu perfil cultural. ferramenteiros etc). os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. 2 . etc). . inclusive. registros contábeis. soldadores. físicos e humanos da organização. financeiros. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). folha de pagamento. Quanto à finalidade. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . atendimento. É importante deixar claro os contornos econômicos.

sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). . referências pessoais. inclinação. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato.permite prospectar. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. Os mais utilizados são: Warteg. direção. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Rorscharch. assinando ao final. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc. por exemplo: empresas anteriores.  Teste psicológico . através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. 3 . velocidade e outras.22  Teste situacional . Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.análise da escrita (grafia) individual.  Teste grafológico . formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. altura. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. PMK e outros. SPC e SERASA. O conteúdo da redação não é levado em conta. 4 .Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. onde o candidato já trabalhou. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. pressão. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho.

7 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.23 5 . o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. para efetuar os registros legais. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. em decorrência das avaliações realizadas.Registro de Admissão Como último passo. indicando-o para assumir o cargo ou não. No laudo. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. .Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. Para finalizar o processo.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. 6 .

. engenheiros. adicionais.) É o montante que o empregado recebe.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. etc. comissões etc.Salário Efetivo 3. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Valor recebido pelo empregado. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. bônus. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1... já descontado as obrigações legais (INSS. por exemplo: componentes de remuneração variável. .) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. como. gratificações. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário.Salário Complessivo 4. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. horas extras. líquido de todos os descontos. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar... Existem também os benefícios.Salário Profissional 6.Salário Nominal 2.. e que determina o seu orçamento. na carteira profissional e em todos os documentos legais. IR etc.

etc. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda.. produtividade. Dentre a equipe interna. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Função: é um agregado de deveres.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Comercial. . levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. Os que têm contatos com o público interno. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. estudando “o que”. “como” e “para que” se faz. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. suas atribuições. bom senso e flexibilidade. pode-se citar o Comitê de Salários. relações e autoridade.). Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização... Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. Gerente das áreas (Adm. Financeira. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. custo de vida. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica.. Bons negociadores.

 Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. ao analista cruzar as informações. quando da entrevista com o ocupante do cargo. Para neutralizar essa possibilidade. Por exemplo. com o máximo de cuidado. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. Em certas ocasiões. por exemplo.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. nesses casos. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. em outras fontes.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. . dominando suas técnicas de aplicação. Cabe.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função.

Imediatamente após a entrevista. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. portanto.. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. O que o ocupante faz.. conforme a estrutura existente na organização.. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. . dividindo-os por áreas. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. As informações a serem obtidas. experiência etc. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim.. Ao condensar essas informações. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. 3. como: escolaridade. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. Como o ocupante faz.. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado..27 o superior imediato e com outros pares . 2. Por que o ocupante faz. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também.

baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. A qualquer momento. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. . 2 – Experiência: 4 anos. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. . . pág. deve ser atualizado constantemente. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. consultando publicações específicas e ou pesquisas. Descrição Detalhada . Microinformática. sob pedido de uma determinada área. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. Descreve e especifica cargos. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. que. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. para análise e comparações internas. Modelo . Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. definindo formulários. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. . . Trabalho exige ação independente. . gerentes e representantes de outras companhias. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. rol de cargos e empresas. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. ou seja. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. se cometido erros de julgamento. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.

b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. salários de admissão. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. c) Determinar que componentes devem ser adotados. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. dispostos a assumir riscos. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. . comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. desempenhos excepcionais. b) Determinação da curva de referência do mercado. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. Desenvolvendo sua capacitação. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. clara e apurada de suas qualidades. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. facilitando o encontro do trabalho certo.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. Sendo assim. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. habilidades e atitudes. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. . que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. aumentando a própria capacitação e versatilidade. tornando mais fácil a condução de seus ideais. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos.

Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. substituição. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. precisamos das previsões das vagas. contratação. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Para a confecção do plano de sucessão.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. para isso. na empresa onde está inserido. avaliação de potencial e de desempenho. . caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. como resultado. em função de mudanças nos planos organizacionais. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Dessa forma. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. Porém. transferência e programa de melhoria de desempenho. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. promoção. para à partir daí. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada.

Assim como a avaliação de potencial. ou seja. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. da sua vivência profissional. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Com isso. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. no evento de uma vaga de cargo”. Interesses por tipos de trabalho. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. apesar da limitação quanto ao volume de informações. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. habilidades e aptidões. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. . que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas.32 ou rotação de pessoal. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Há vários métodos para avaliar o desempenho. seus conhecimentos atuais. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia.

das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. habilidades. . conhecimentos.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. atitudes. Entre eles. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. transferência e mérito. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. em período e área específicos em termos de metas. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Fornecer feedback aos empregados. etc. Subsidiar programas de promoções. do que é aceito e que foi pré-fixado). Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.

resolução de problemas.34  Escalas gráficas . Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. pares. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. Avaliação por competências . etc.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. assiduidade. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. cooperação. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. negociação.Método bastante objetivo. etc (desenvolvimento). Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. Incidentes críticos .tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Método de escolha forçada .avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Método de 360 graus . etc. etc. trabalho em equipe. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. não poderá manipular ou conduzir o resultado final. flexibilidade. . fornecedores. criatividade. clientes internos e externos. comunicação verbal. numa escala desde um mínimo até um máximo. liderança. cooperação. iniciativa. conhecimentos. possibilitando a discriminação. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. iniciativa.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Dessa forma. Cada um deles está normalmente dividido em graus.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”.

. Em ambos os casos. comportamentos. analisar as condições que promoverão a mudança. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. constantemente. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. A chefia deve dizer. objetividade e argumentos sólidos. Caso contrário. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. explicando suas razões. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. é importante saber como e quando fazer a avaliação. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. da periodicidade e dos resultados obtidos. baseado em critérios previamente estabelecidos. a todo o momento que se fizer necessário. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. contínua. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. o funcionário continuará com mau desempenho. é um estado de espírito que. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. com transparência. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. no dia a dia. em conjunto com o funcionário. a chefia deve desenvolver. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. formalmente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. Para colocar em prática todas essas informações. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. atos. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. bem como. assim como do cargo e da empresa.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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horário móvel de trabalho. restaurante no local de trabalho. serviço social e aconselhamento.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. área de lazer nos intervalos de trabalho. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. cooperativa de gêneros alimentícios.  Maximização do valor percebido pelos benefícios.agência bancária no local de trabalho. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. suplementação de aposentadoria. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. 2. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. complementação salarial nos afastamento por doença. recreação. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. atividades esportivas. reembolso de medicamentos. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. higiene mental ou lazer construtivo. festividades e congraçamentos. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. passeios e excursões programadas. .  Novo relacionamento entre empresa e empregado. Em alguns casos. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. colônia de férias. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. música ambiente.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. clube. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados.

Este passa a administrá-la no decorrer do período. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. que o utiliza a vontade. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. 3. . caso não seja usado no período mensal. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 4. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. para o pagamento de cada funcionário.41 limite. mensal ou anual. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite.

. traçando. a composição e o funcionamento das CIPAs.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. em seu interior.163. Higiene do trabalho 3. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. Parágrafo único.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. Segurança do trabalho 2. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). totalizando 29 normas. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.br . É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho.gov. As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art.

Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Exemplos: Capacete de Segurança. Proteção de antebraço. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. regulamentada pela NR-5. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. De acordo com a sua gravidade. uma atitude impensada motivada por cansaço. um movimento errado. perda da visão). Calçado de segurança.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. . falta de experiência etc. Capuz. Ex. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por estabelecimento. por exemplo. Incapacidade total permanente: perda total. CIPA . Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. 2. da capacidade de trabalhar (ex. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Óculos de segurança. Botas de cano médio etc. Protetor Facial.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. em caráter definitivo. Luva de punho. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. Morte.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. depois de medicado. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. Máscara com filtro. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Proteção de punho. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. Protetor circum-auricular.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. em concordância com o tipo de trabalho que executa. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano.

o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. o O número de cipeiros. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Controles clínicos etc. ou conforme Acordo Coletivo. Têm o direito de estabilidade da empresa. por meio da higiene e medicina do trabalho. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. ruído. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. Toxicologia. Em virtude disso. Trata-se. sujeira. produtos químicos. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. etc. No caso de doença profissional. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. o nexo causal é presumido. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). Insalubridade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. tanto do lado do empregador quanto do empregado. .

 . parto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. independente do motivo (doença. causada por posturas. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. da psicologia e da engenharia.). Entre 18 e 45. pelo momento em são aplicados. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. em função de seu exercício. equipamentos etc. está a lesão por esforço repetitivo (LER). Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . a freqüência é a cada dois anos. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. acidente etc. coordenado por um médico do trabalho. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo.) sob o ponto de vista da medicina. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. métodos ou condições inadequadas de trabalho. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. após 30 dias de afastamento ou mais.

provavelmente. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. o treinamento no local de trabalho. aplicado de maneira sistemática e organizada. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. .46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. sendo. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados.. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. Manter-se flexível Entretanto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. da tarefa e do ambiente de trabalho. ou seja. principalmente em razão de sua praticidade. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais..

repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. quando se tem como meta maior empresas produtivas. uma necessidade de treinamento. etc. nesse sentido. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. na medida do possível. reduzir essa diferença. pelo menos. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. constante e absolutamente necessário. O treinamento deve.47 Independente de realizar ou não o rodízio.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. como SENAI. Os objetivos dividem-se em: I . e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. . Outra forma é o Treinamento Externo. Consultorias especializadas.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. II . este objetivo tornar-se um processo dinâmico. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. SEBRAE. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. conhecimentos ou práticas de trabalho. futuramente. São mudanças tecnológicas. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. etc. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. comportamentos.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. posições mais elevadas ou complexas. de processos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. alto índice de ausência (absenteísmo). isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. resultados esperados. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. perda excessiva de matéria-prima. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. principalmente no que diz respeito ao conteúdo. Baixa produtividade. Mudanças de métodos e processos de trabalho. número acentuado de problemas disciplinares.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado.48 III . . Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. atraso em relação ao cronograma. turnover (rotatividade) elevado etc.

procedimentos operacionais.49 IV – Processo de Treinamento . Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.H. DIAGNÓSTICO 2. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. comportamento a serem demonstrados).PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. EXECUÇÃO 4. habilidades e atitudes – C.A. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. . causada pela falta de conhecimentos. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.

que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. (3) indivíduo. Todavia. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda.A. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C.H. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. pressionada por mudanças internas e externas. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. .  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. (2) tarefa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. isso nem sempre é possível. uma vez que a organização está em constante mutação.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. coincide com o que a organização pede. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. exigido pela empresa ou a ser aprendido.

2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. Segundo CHIAVENATO. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. do momento organizacional. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. . que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Aplicação de testes ou exames.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). Entrevistas com supervisores e trabalhadores. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. análise das tarefas. de coleta de dados. Observação “in loco” do trabalho realizado.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. do perfil da área de Treinamento. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. Folha de avaliação de desempenho.  Redação de um rascunho do curso. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. diretrizes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados.

Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Métodos. É a “linha de produção” do T&D. Conteúdos e Recursos. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . também. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . data e horário adequados à aplicação do módulo. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. conforme previamente planejado. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Eficiência dos resultados. Deverão existir. Interno ou Externo On de Job. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.

exteriorizando atitudes e comportamentos. exercício da tomada de decisões. maquinário.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. computador.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. transparências.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. . do conteúdo a ser transmitido. etc. visando à solução do caso. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas.53 lugar. mudança de valores. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. para o desenvolvimento da tomada de decisão. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. do tamanho do grupo de participantes. exercício da liderança. . 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. televisão.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. cooperação entre as pessoas. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. . etc. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. da situação e do tempo disponível. avião. slides. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. a partir do lançamento de um determinado assunto.

técnicas projetivas como a dramatização. 3º. competências e cultura individual e.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. Nível . Nível . habilidades.. . Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. para o faturamento da empresa. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos.. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento.] as atitudes só existem na mente”.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. 1º. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. 4. Não pode ser dispensada. para tanto. 4º. escala de atitudes. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. 2. clima. Para que o treinamento transcorra com sucesso. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. 3. Nível . é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. são eles: 1.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. grupo. Nível . levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por conseqüência.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. 2º. 5. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. Nível . conteúdo. 5º. local de realização e participação em sala. atitudes.

 Aumento das habilidades do treinando. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. Competência “Um agrupamento de conhecimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Redução de custos (não ao retrabalho.  Redução de índices de absenteísmo. (Scott B.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. etc). habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. habilidades e atitudes correlacionadas. Parry). excelência e resultados. etc. temos experiência e domínio sobre determinada ação. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. ao desperdício de materiais. manutenção corretiva das máquinas. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. portanto. quais sejam:  Aumento da produtividade. que afeta parte considerável da atividade de alguém. acidentes de trabalho. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. equipamentos. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. que se relaciona com o seu desempenho.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. podemos definir competência como: “Conhecimentos.55 Segundo MARRAS. . a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. mas não necessariamente colocamos em prática.

Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. Um dado é apenas um índice. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Os dados exigem processamento: classificação. armazenados e relacionados entre si. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. armazenamento e relacionamento. porém quando classificados. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. recuperar dados e gerar relatórios. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. Conceitos de Dados. além de programas específicos para processar dados e informações. sua população e sua economia. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). processar.56 14ª Aula: Banco de Dados. armazenar e disseminar dados e informação. Em si os dados têm pouco valor. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. os dados permitem a obtenção de informação. Sob o aspecto específico de controle. . Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. um registro.

SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. índices. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Higiene e Segurança. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. de forma esquematizada e ordenada. Registros e Controles de Pessoal (faltas. documentos. 7.R&S. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Dados sobre os empregados de cada seção.57 1. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. 4. listagens. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados.). Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. 3. medidas estatísticas ou tendências. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. etc. Estatística de Pessoal.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. . Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. No fundo. atrasos. Avaliação de Desempenho. processados e transformados em informações. 2. disciplina. 5. Administração de Salários. 6. etc. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos .

Membros da CIPA. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. RG. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. exames médicos. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. ou seja. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. certidão de nascimento dos filhos. material do almoxarifado e outros. as pendências. . fotos etc.. situações de empréstimos.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. carteira de trabalho. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto.

inclusive como suplente. em especial. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários.59    Colaborador sindicalizado ou associado. até um ano após o final do seu mandato. as de Recursos Humanos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. caso seja eleito. chefia imediata etc. sentença normativa ou Lei. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. treinamento. ambiente de trabalho. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. relacionamento com colegas e com supervisores etc. . Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. pelo prazo mínimo de 12 meses.. após a cessação do auxílio-doença acidentário. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. segurança. os quais oferecem pareceres. convenção coletiva. E.

FP segue um cronograma. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. . Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. resume-se: em calcular. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região.

O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos.96%. Exemplo: Uma determinada empresa que.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. saídas antecipadas. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . após um levantamento de absenteísmo. faltas de meio período e período integral. em jornada parcial de 3 horas por dia. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. contudo. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho.000 horas produtivas.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. Ocasionada por faltas e atrasos. . daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo.Ia = 6. em seguida. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. durante um determinado mês. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo.

PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . . MATERNIDADE.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.

a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. se o índice de rotatividade de pessoal for de. dentro de certo período de tempo. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. em outras palavras. Assim. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. dentre outras. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. . dividida por dois. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. e em termos percentuais.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. por exemplo. 3%. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. mas o efeito.

Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. (custos estimáveis). a médio e longo prazo.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. registro e documentação e de desligamento. e de crescimento profissional.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. ou seja. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. refugos). (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. . provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. critérios de avaliação do desempenho.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. políticas salarial e de benefícios. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.

3.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. 6. Administração de Conflitos. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. 2. Os aspectos humanos eram ignorados. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. com pessoas que respondem a estímulos.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . equipe ou através de células de produção. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. Tomada de Decisão.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. 4. . 1. 5. necessidades. organizar. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.

criativas. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. para elas o trabalho não é um castigo. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. podem se autodirigir. . Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. Consultivo 4. Explorador e Autoritário 2. não precisam de controle.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. devem ser sempre controladas. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. tem medo de serem punidas. Benevolente e Autoritário 3.

O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. sejam sociais ou de trabalho.Somos todos seres com interesses individuais e sociais. . No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . O Gerente 1 . pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 .67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. material. 2 . pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3 . Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. Temos necessidade de participar de diferentes grupos.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança.

Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. ética. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. Nessa transformação. da responsabilidade pelas decisões. compromisso e responsabilidade de todos.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. Transparência. solução de problemas. preferências. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Humildade diante dos próprios talentos. . Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. aptidões. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. crenças e valores. tolerância com as limitações. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. experiências e percepções a favor de melhores resultados. sentimentos. experiências.

 Funcionários (novos na empresa. ONDE. período. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Pode ser percebido objetivamente (ex.  Matérias-primas (novas não controladas?). QUANTO).  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. se existirem. .). horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. Teste essas hipóteses. etc. etc. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. quanto isso pode significar em termos financeiros. grupo. 2. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. departamento. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. QUANDO. consertado?). dia. os conflitos. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. o consenso. na Etapa 2. O que se espera de um gerente é que. modificado. a qualidade dos relacionamentos. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. novos no cargo?).  Outras (condições atmosféricas. em virtude de sua posição e conhecimento. seu desempenho e resultados. mês. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.)? 3. por exemplo). etc.

procure através de uma boa entrevista.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. cite todas as ações que lhe venham à mente. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. 5.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. 7.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. junto aos demais companheiros de trabalho.  Faça um cronograma simples. . Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). mais torná-la uma realidade. verifique que outras ações devem ser tomadas. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. Procure envolver mais pessoas nesse processo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.  Soluções eficazes são simples e práticas. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6.  Preferem o impacto mais que a técnica. Planejar a aplicação: E agora. Depois. orientá-los e desenvolvê-los.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. comece o trabalho.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. Sem um esquema de censura.70 4.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?).  Os resultados. querem ser eficazes mais do que espertos. Em síntese. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. etc. junto aos subordinados. Se não. Uma vez escolhida a alternativa. avaliando-os em reuniões com sua equipe.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?).. 8. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.

Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. impedindo o crescimento e a criatividade. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. Procura sempre comandar as negociações.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. . Dramatizações. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. Procura persuadir as pessoas. paralisando a produtividade.  Resgatar valores perdidos como a justiça. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. não está preocupado com os sentimentos dos outros.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Trabalho de equipe. Exercícios de liderança. muitas vezes. Provavelmente. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. respeito. tende a esquecer as relações. Gera confiança e respeito nas pessoas. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. ética profissional. portanto. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. se pressionado. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Concessão é a palavra-chave do sucesso. e procurar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. gerar conflitos dentro da empresa.

pois. enquanto não se admite o conflito. Em muitas culturas empresariais. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. salvadores da pátria e estrelas na equipe. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . alguns dos quais irreparáveis. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. é decisivo instalar. Na maioria das vezes. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético.com.rhcentral. priorizando os méritos coletivos. porém perigosa. principalmente pelo exemplo. Por isso. nós empatamos. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. por força de uma competição nem sempre saudável. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time. Estimular o espírito de equipe. Hoje. portanto. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. . essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. evitando protecionismos. desde que sejam observados estes princípios. Neste contexto. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. todos ganham ou todos perdem. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Manter a empresa receptiva a mudanças. vocês perderam.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Portanto. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. Atualmente. Quando este ponto é atingido. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. o que é pior. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. Trata-se de uma posição cômoda. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Trata-se de uma miopia em administração. negá-los. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. Acabou a era do eu ganhei. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. com todos os danos resultantes. a fase seguinte é a da explosão. dos panos quentes ou do deixa pra lá. sob a justificativa de se evitar o conflito. alimentar e manter o espírito de grupo. É perfeitamente possível a competição sadia. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. Dessa corrida para o alto. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e.

não for bem assimilado por todos. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. sobretudo. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. junto aos envolvidos.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. pela antecipação a eles. Uma planejada política de job rotation também promove. Com esse objetivo.73 mania de contestação. “porta aberta” e “grupos de convivência”. mas o objetivo maior é comum a todas. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. Impedir a formação de feudos. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. . É preciso. “happy hours”. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Isso. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. “conversa com o Presidente”. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que me parece óbvio. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. harmoniosos e. Convém ficar atento aos sinais. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. o conhecimento e a conscientização do todo. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. construtivos. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. dentre outras vantagens. Se isso. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. pois. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. além da confraternização. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. tenho implantado em várias empresas. com muito bons resultados. estratégias como “cafés da manhã”.

Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. ou seja. de integração grupal. Essa influência envolve o conceito de Poder. os seus talentos e as suas habilidades. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. . as suas características de personalidade. com evidentes sinais de tensão. Assim. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. que se dá pelo processo de comunicação humana. agressividade e pouco respeito ao líder. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. frustração e agressividade. Autoridade é o poder legítimo. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. com sinais de forte individualismo. os seus objetivos. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. Assim sendo. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. é o poder legal e socialmente aceito. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. é necessário saber lidar com essas diferenças. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Liderança Democrática e Liderança Liberal. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. insatisfação. Assim sendo. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. as suas preferências. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades.  Com a liderança democrática. É o poder legal. É o grupo que seleciona. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. visando à consecução de um ou mais objetivos.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas.  Sob a liderança liberal. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. desagregação do grupo.

b) Para um mesmo subordinado. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Na prática: O líder utiliza os três estilos. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. na atingir o alvo. assistido pelo líder. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. quando estão para o grupo. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. apresentando apenas materiais variados ao grupo. com participação do líder.  As forças na situação. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. cada qual adequado e específico para cada subordinado. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. com dúvidas. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. de acordo com a situação. de escolha. cada uma por vez. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. sem qualquer decididas pelo grupo. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. estimulando e participação do grupo. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. componentes do grupo. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. com quem. A participação do líder na organização é limitada.  As forças nos subordinados. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança.

c. colegas e liderados.  Fator motivacional. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. mesmo na ausência eventual do gerente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. b. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. deixando de ser tarefeiro. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. organizar. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. Assim sendo. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. deixando os detalhes operacionais aos subordinados.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade.  Ao delegar. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. . o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. d.

Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. . etc. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados. meio ambiente.  Em que etapas de execução do trabalho. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios.  Dar responsabilidades gradativas.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. o subordinado atuará: condições de trabalho.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. antes da delegação efetiva. sob pressão constante.  Em que prazos.

2. Delegação a subordinados de outros chefes. futuros. Delegação a mais de um subordinado. informalidades. o chefe decide sempre. Delegar como quem se exime da responsabilidade. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. o próprio exercício da autoridade estatutária. 3. tais como a costumeira intervenção da chefia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. porém. em termos de resultados imediatos e. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. pouco operante e ineficaz. Dada sua relevância. o jogo de empurra. acima de tudo. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. permanentemente. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. As protelações. . reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. não específicas e verbais. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. à mesa da chefia para resolver problemas. Delegações aparentes. conclui-se que delegações amplas. Os subordinados estão. Isto poderá ser verdadeiro. Finalmente. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. a rigor. sem delimitações. Delegar apenas tarefas desagradáveis. conflitos) desestimula a descentralização e. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. O clima organizacional instável (indefinições. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Delegar em excesso e sem controle. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual.

A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . 14. 12. 22. A chefia acumula “tarefa para casa”. 19. despachando.. de trabalho criativo. 17. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. não permite que o grupo cresça. Outrossim. mantendo-o em estágio infantil. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. acreditam.. 7. 13.79 4. 5. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. poderiam ser interpretados como perda de força. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. 8. com conseqüente quebra de qualidade. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. 20. entre queixosa e satisfeita. julgam as chefias que. O gerente está sempre de mesa cheia. 15. delegando. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. .algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). centraliza a decisão. Ao subjugar o pessoal. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional.”. na dúvida. mergulhado em papéis. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. sentese confuso e. Os gerentes entregam-se à rotina. 11. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. tecnológicos e financeiros. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. Raras vezes. 6. 9. 18. A administração não estabelece políticas. O gerente. decidindo. o gerente fica magoado quando não é procurado”. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. despachando. 21. Ausência de contato periódico com os subordinados. 10.. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis.. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. 16. pelos prazos vencidos. Não há bom relacionamento com a hierarquia. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. em casa. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. Sem admitir a eventualidade do insucesso.

Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. o tele trabalho etc. construção civil e em pequenos serviços urbanos. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. dentistas e outros profissionais. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. (*) Autor desconhecido. No caso das aquisições. o do trabalho. professores. policiais. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. a atividade autônoma. Durante sua carreira profissional. de modo intermitente ou duradouro. também. Hoje. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. Na verdade. microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Nada disso. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. Antes. No segundo. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. No primeiro mundo. o do emprego. Em muitos países avançados. Com as mudanças. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. manutenção e controle e. O novo mundo será assim mesmo. juízes. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. grandes ou pequenas. estão os postos de trabalho fixos. o emprego total das empresas fundidas se reduz. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. O segundo grupo está em alta. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. Veja o caso do Brasil que. no mundo moderno. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. médicos. é fundamental ser educado. por profissionais que pertencem a outras empresas. bastava ser adestrado.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. A educação a prepara para aprender continuamente. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Você que é jovem entenda que. Umas se fundem. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. com carteira assinada. e o do trabalho. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. Na racionalização dos negócios. certas linhas de produção. comprometimento. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No mundo inteiro. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. Quando há fusões. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. cresce a terceirização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. competência e bom relacionamento entre os profissionais. o trabalho por projetos. você passará por muitos ziguezagues entre eles. .

de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. autonomia e independência. sobretudo. formação e informação. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. etc.81 Em suma. participação econômica dos membros. entre outras. O trabalhador autônomo é. gestão democrática e livre. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Principais vantagens: diminuição de custos. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. que o contratante não consegue administrá-los. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. assumindo os riscos de sua atividade econômica. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. portanto. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. etc. dos consultores. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. alta rotatividades. que acompanha o desempenho dos terceirizados. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Nos Estados Unidos. educação. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. do fornecedor. Atualmente. de forma contínua ou intermitente. dependências do cliente. Principais desvantagens: por vezes. . o exercício da atividade profissional de vários locais. do que é capaz de aprender. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Então é chamada uma quarta empresa. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. falta de qualidade nos serviços prestados. sem subordinação e mediante pagamento. ou seja. em benefício do próprio grupo. na própria comunidade. mais ou menos a partir da década de 90. São tantos os prestadores de serviços. Hoje. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa.

treinamento e remuneração). . Maior foco nos processos e clientes internos. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. voltada aos resultados organizacionais. RH coordenando processos ou subsistemas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Pessoas com grande diferencial competitivo. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. Administração holística. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Terceirização de atividades burocráticas.

A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário.. . responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. tornando-se competitivas. o que a globalização da economia exige. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. inovação. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. estimulam a inovação. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. Não há mais empregos estáveis. para que você avalie a sua ordem de prioridade). esta obrigação passa a ser dele. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. Autores: A. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. globalização. ser criativo. desenvolver o seu conhecimento continuamente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. conhecimento. felicidade. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. informatização. produtividade. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica.. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. se informatizam. democracia. criatividade. estabilidade econômica.Elaboração Maria Piedade Rosa. competitividade. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. ele deve ter habilidades polivalentes. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. tecnologia. ética. Independente do nível de escolaridade.

Para outros. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma.Ser proativo.br) Não resta dúvida alguma que. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. é preciso ter excelência profissional . mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. promoções. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. Os profissionais de visão. nos seus fatores internos.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível.Texto: Não basta ser bom. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. saúde. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. deverei ser a melhor. . . que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa.Administrar efetivamente o seu tempo. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. serei destaque e certamente a escolhida”. a seleção do mercado tem sido maior. MBA e muitos cursos complementares. hoje é comum exigir-se especialização. seja como emissor ou receptor. mas de ser o melhor. em qualquer nível hierárquico. . seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. se eu for a planta mais viçosa.com. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. o profissional não trabalha para a empresa. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. se destaquem entre os demais. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). por menor que seja. inves tir na aparência. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. lazer e bem-estar espiritual. No aspecto da formação profissional. gerando “combustível” extra.Praticar a automotivação continuamente. . com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. esportes. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. mas nele mesmo. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita.Flávio Martins da Costa (www. . prêmios etc). com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Ter comprometimento.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. mas para ele mesmo. . Iss o porque mesmo que existam muitas rosas.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. . investindo no seu auto-desenvolvimento.Ter objetivos bem claros e definidos. . fundamentalmente é preciso: . além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). . Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. .rh. . mas estar entre os melhores. além disto. Diferentemente do que muitos dizem. E para se chegar à excelência. agora é exigido o Ensino Médio.

diretor geral. não há avaliação dos subordinados. CLO . Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. Quando existe um presidente e um CEO. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. Broad band: banda larga. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. Board: conselho diretor. CMO . mas apenas dos pares. É o comércio eletrônico entre empresas. CKO . por parte do empregado. por exemplo). Com ele. principal executivo. CMM: capacity maturity model. geralmente com grande participação no comércio internacional. É chamado também de presidente. em outras. clientes e chefe. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Branding: É a construção da marca de uma empresa. Para avaliá-lo são considerados.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. B2B: sigla fonética de "business to business". . as possibilidades de crescimento profissional. Pode ser também chief imagination officer.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. Benchmark: parâmetros de excelência. Brainstorm: literalmente.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. Em algumas empresas. ou sua ausência devido a problemas de saúde. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. o primeiro é mais forte. Buying in: compra (de uma empresa. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. produto ou pessoa. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. B2C: business to customer. as satisfações e insatisfações dos funcionários. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. entre vários itens.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Cash: dinheiro vivo. CEO . Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. Budget: orçamento. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. significa "tempestade cerebral". recurso para desenvolvimento de software. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. entre outros. CIO . CHRO . Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. CFO . Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. a motivação para o trabalho.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. a área de novos negócios. para que ele atinja novos objetivos. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. exemplos de coisas boas.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. a liderança na companhia. enfim. subordinados e até de clientes da empresa. mas à dos colegas de trabalho. Commodity: produto primário.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual.

L. Counseling: Aconselhamento de carreira. sem sair da companhia em que trabalha. É uma espécie de terapia profissional.chief operating officer: executivo chefe de operações. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. nível cultural. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. Income: renda. valores e conhecimento do mercado. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. que discute. Core business: negócio principal da empresa. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. CTO . Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. L. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. sobre os acertos e erros do liderado. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. calibragem. entre outras coisas. Market share: fatia de mercado. Geralmente o braço direito dos CEOs. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. os objetivos pessoais e futuros. M: Master of Laws. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. retomando temas para atingir soluções. a concorrência e a legislação. COO . o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. como os portadores de deficiências físicas. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Country-manager: diretor-geral para o país. com caráter de avaliação. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. distribuição e margem de lucro prevista). Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. ERPs: sistemas de gestão empresariais. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. após custo de produção. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. Fine tuning: sintonia fina. Corporate purpose: objetivo da empresa. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. mestrado em direito.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. . estilo gerencial do executivo. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. entre elas a Internet. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. quando os prazos para realização se esgotaram. CRO . Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. CSO . Pode incluir a pós-graduação.

87 6. sinusite e alergias .24. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. Rio de Janeiro: Difel. mas na resiliência. História dos fatos econômicos contemporâneos.Fonte: NIVEAU. • Trend: tendência. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm.2 – HABITANTES VOCÊ S. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos. Maurice. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. irritação. 1860 . • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. 1969.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. • Spread: taxa de risco. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. bem como para o planejamento de sua carreira. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • TI: sigla de tecnologia da informação.com isso. 7. Como na fábula da lebre e da tartaruga. apoio. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. cansaço. dores nas costas.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.9 10. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. 25 • Mentoring: profissional mais velho.7 14. • Sales manager: gerente de vendas.6 23. 9. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. feito por quem tem autoridade e poder. que consiste no aconselhamento.4 8. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. . que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. • Target: alvo. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. = Dicionário corporativês. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. Gary Hamel. geralmente em sua área de atuação. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes.A. com experiência e habilidade de relacionamento. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. orientação e estímulo ao profissional demitido.4 18.

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