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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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de Sociologia Organizacional. responsabilidade no nível de supervisão. de Direito do Trabalho. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. plano de carreira. lazer. salários e encargos sociais. transportes para o pessoal. de Engenharia de Segurança. absenteísmo. mercado.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. ou seja. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). interpretação de leis trabalhistas. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). nutrição e alimentação. desenho de cargos e da organização. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é contingencial. de Medicina do Trabalho. serviço social. auditoria. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. etc. satisfação no trabalho. eficiência e eficácia. incêndios e acidentes. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. de Engenharia de Sistemas. . pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. disciplina e atitudes. depende da situação organizacional: do ambiente. medicina e enfermagem. estatísticas e registros. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. de Engenharia Industrial. de Cibernética etc.

e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. diga-se de passagem. como ocorre ainda nos dias de hoje. sobretudo. das políticas e diretrizes vigentes. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. As coisas mudam. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. faltas e atrasos. . investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Sempre foram como ainda são hoje. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. mas altamente flexíveis e adaptáveis. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. No início do século XX. Essas. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. para efeito de pagamento ou desconto. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. pode não sê-lo em outra organização. ou mesmo com sua eficiência. em certa época. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. no que diz respeito ao comportamento do homem. da filosofia administrativa preponderante. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. com ênfase nas horas trabalhadas. À medida que mudam esses elementos.5 tecnologia empregada pela organização. Nesse cenário é que começou a surgir. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. em diversas oportunidades. Esses patrocínios. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. salvo raras exceções. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. as necessidades sofrem alterações.

Comandar e Controlar. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. a mudança na relação entre empregados e empregadores. mais recentemente do chip. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. democracia no trabalho e motivação humana. da eletrônica. descontos e faltas dos empregados. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Para o empresário. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. os primeiros estudos sobre liderança. A função. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. na década de 1920. em 1945. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. Nem o empresário.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. autocratismo. Organizar. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. com suas necessidades e outras variáveis. (uma escola psicológica. . à luz do Behaviorismo. da eletricidade. surgindo a figura do Homo Social. Surgem. na busca da maximização da eficiência na produção. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. do transistor e. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pagamentos. ganha o status de gerência. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Coordenar.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

etc. podemos falar amplamente de sistemas políticos. considerados sistemas mecânicos. dinamicamente interrelacionados). O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. sendo restrito a entradas e as saídas. visam à consecução de objetivos. Desta forma. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. Ex: Relógio e máquinas. educativos. Então. ou idéias. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. materiais. componente do sistema. São os sistemas orgânicos ou vivos. partes ou órgão. Conjunto de elementos. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. externo e interno. através de muitas entradas e saídas. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Ex: Plantas. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. cujo funcionamento é determinístico e previsível. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. . religiosos. São limitados e previsíveis. etc. econômicos. seres vivos. grupo. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

 Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. tanto em termos organizacionais como administrativos. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. de valores de recursos humanos. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. etc. materiais e financeiros. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. . RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. Retroalimentação. Retroação.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. serviços. valor agregado. é importante visualizarmos seus parceiros. recursos humanos etc. Editora Campus. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. esforço pessoal. Lucros e novos negócios. de acordo com planos específicos. . compras. matérias-primas. Por sua vez.. conhecimentos e Salário. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. retribuições. insumos básicos. Preço. tais como sistema financeiro. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. Materiais. qualidade. tecnologias. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. investimentos. 1999. Lucros e dividendos. Idalberto.. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. benefícios. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. habilidades. valor agregado (retorno do investimento). satisfação. informática.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos.. satisfações.. por isso mesmo. em contínua interação. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. marketing. Trabalho.

Administração Participativa. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. Outputs Integração do RH ao negócio. Avaliação de Desempenho. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. legislação. Dentro deste contexto.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. . Negociações. mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção. força de trabalho motivada. aumento da produtividade. especificamente junto ao mercado de trabalho. Treinamento e Desenvolvimento. objetivos da empresa/RH. Externos: Atividade econômica. tecnologia. maior integração. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. políticas de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. consecução dos objetivos de RH.

manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. que com ela colaboram. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. A gerência de RH necessita saber. envolvendo a qualidade. com uma atitude positiva e favorável. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. interno e externo. ou que alegram e satisfazem.12 4ª Aula: Objetivos. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Significa conquistar e manter pessoas na organização. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. na organização. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. Ao lado dos objetivos organizacionais. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. . É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. envolvendo o maior número possível de funcionários. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. trabalhando e dando o máximo de si. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. com toda clareza e objetividade. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. no desenvolvimento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. e alcance dos objetivos individuais. que frustram ou impacientam. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização.

Estruturas de Cargos. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. Motivação e liderança de equipes e trabalho. etc. conceitos e recursos. por intermédio deles. Assim. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Aplicação de sadios princípios de administração. as políticas de RH. políticos. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. quando bem delineadas e desenvolvidas. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Em função da racionalidade organizacional. em que ficam comprometidas as crenças. Cultura organizacional e racionalidade. Localização geográfica. responsabilidades e níveis de comando. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. Relações com sindicatos. Políticas e restrições governamentais.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. cultura ambiental. tecnológicos. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. . do topo à base da organização. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. Obtenção de efetiva participação dos empregados. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. A longo prazo. influência do mercado. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Contexto ambiental: fatores econômicos. expectativas. Relações de poder. sociais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. atingir os objetivos organizacionais. culturais.

Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. . Como manter uma força de trabalho motivada. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar .  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. Critérios de remuneração indireta. alocação e movimentação interna de recursos humanos.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Critérios de planejamento. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

pelo menos. por exemplo. recrutar significa chamar. lançamento de um novo produto. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. ou seja. mudanças repentinas de mercado etc). atrair. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.). Dessa forma. reestruturação administrativa etc. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. originada por motivos diversos como. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. abertura de novas filiais. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. ir ao encontro de pessoas que possuam. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O início do processo depende de decisão de linha. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Nesse particular. . esse campo pode ser retirado da RP. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. de decisão do gerente.

Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. As mais utilizadas são: 1. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. por outro lado. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito.  Recrutamento Interno.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Para isso. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. pois limita o capital humano da empresa. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa.

2. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Aracruz . c/ ou s/experiência. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. Avenida Danilo Galeazzi. Currículo para: Rod. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. Aracruz x Barra do Riacho KM 25.as).Agropec. Contatos com escolas e universidades 5. . excelente aceitação no mercado. a fim de não perder a atratividade. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. sob um código específico. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos.000 tjsaracruz@terra. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. Oferecemos: Cesta básica. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. produtos registrados conforme legislação em vigor. tíquete.com. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. plano de saúde e hospedagem. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Quadros de aviso na portaria 4. DIPJ. PER-DCOMP. DOT. DIA. a partir das 8:00 horas. Seleciona Vendedor(es.197. pagto. 2525 .br .Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. .Empresa líder em seu segmento. DACON.(QI) 3. embora se identificando nominalmente. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. indicando endereço.17 por especialidade. Salário compatível. DIRF. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. vendas p/telefone. comissão 30%. 29. não fornece endereço para comparecimento.ES Cep. premiação semanal.quinzenal.045-970 . Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal.S1 Jaguaré.

Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. .18 6. aplica testes. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. faz triagem de currículos. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. isto é. entrevista técnica e psicológica. traça o perfil do candidato desejado. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. 7. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. Sua responsabilidade salvo raras exceções. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. ou caçadores de talentos. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. vice-presidentes. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. ou seja. numa tradução literal. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. diretores) ou em ocasiões muito especiais.

o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 .Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Entre as vantagens que apresenta. Atualmente. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. . Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. sem se preocupar em ter de seguir padrões. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. já que são feitas as mesmas questões para todos. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. de forma padronizada e sistemática.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Para possibilitar essa análise dos candidatos.

4. 2. 1. 5.Clubes e igrejas que freqüenta. educação e polidez. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). 3. sem margem de dúvida.É membro de alguma associação ou sindicato? 1. 2.Hobbies. 3. 3. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Idade.Nível de QI e QE. 4.Idiomas.Estabilidade. estado civil.Cargos ocupados.Nível de energia.Perfil das empresas anteriores.Nível de formação.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Principais aptidões e potencialidades.Realizações ou resultados obtidos.Grau motivacional atual. etc. 5. 5. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade.Esportes praticados. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1.Cultura geral: cursos. 2. . viagens culturais. 2.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 3. 6. mais à vontade. leituras.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 1. 4.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 6.Perfil psicológico de personalidade. 6.

registros contábeis. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). Quanto à finalidade. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático .é utilizado. .Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. em geral. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. físicos e humanos da organização. inclusive. atendimento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2 . etc). Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. financeiros. ferramenteiros etc). bem como seu perfil cultural. É importante deixar claro os contornos econômicos. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. soldadores. folha de pagamento. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. ressaltando.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa.

serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade.  Teste psicológico . Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. . etc. pressão. inclinação. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.permite prospectar. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. direção. Rorscharch. O conteúdo da redação não é levado em conta. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. velocidade e outras. 3 . De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. altura.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. SPC e SERASA. 4 . por exemplo: empresas anteriores.análise da escrita (grafia) individual. referências pessoais. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. Os mais utilizados são: Warteg. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato.  Teste grafológico . PMK e outros. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. assinando ao final. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo.22  Teste situacional . onde o candidato já trabalhou.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra.Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde.

No laudo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. para efetuar os registros legais. . 6 .23 5 . indicando-o para assumir o cargo ou não.Registro de Admissão Como último passo. em decorrência das avaliações realizadas. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. 7 .Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. Para finalizar o processo.

já descontado as obrigações legais (INSS.Salário Nominal 2.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. Valor recebido pelo empregado.Salário Efetivo 3.. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. IR etc.) É o montante que o empregado recebe. e que determina o seu orçamento. como. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. por exemplo: componentes de remuneração variável. engenheiros. gratificações.. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. etc.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. bônus...Salário Profissional 6. .. horas extras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Existem também os benefícios.. líquido de todos os descontos. na carteira profissional e em todos os documentos legais.Salário Complessivo 4. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar. comissões etc. adicionais.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.

Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda..25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. etc.. Bons negociadores. Função: é um agregado de deveres. suas atribuições. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna.). composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Os que têm contatos com o público interno.. Gerente das áreas (Adm. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Dentre a equipe interna. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. bom senso e flexibilidade. estudando “o que”. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. . produtividade. pode-se citar o Comitê de Salários. Financeira.. relações e autoridade. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. “como” e “para que” se faz. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. Comercial. custo de vida.

 Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. Em certas ocasiões.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. . a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. por exemplo. ao analista cruzar as informações. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. Para neutralizar essa possibilidade. em outras fontes. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. Por exemplo.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dominando suas técnicas de aplicação. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. com o máximo de cuidado. Cabe. quando da entrevista com o ocupante do cargo. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. nesses casos. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.

À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. dividindo-os por áreas. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. O que o ocupante faz. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. Como o ocupante faz. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. As informações a serem obtidas. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. portanto.. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Por que o ocupante faz. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo.... para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. conforme a estrutura existente na organização. como: escolaridade. 3.27 o superior imediato e com outros pares . Ao condensar essas informações.. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. Imediatamente após a entrevista. experiência etc. . dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. 2. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado.. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.

visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. Microinformática. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. 2 – Experiência: 4 anos. se cometido erros de julgamento. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Descreve e especifica cargos. . para análise e comparações internas. que. consultando publicações específicas e ou pesquisas. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. rol de cargos e empresas. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. definindo formulários. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. . sob pedido de uma determinada área. Descrição Detalhada . verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. . Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. . Trabalho exige ação independente. Modelo . acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. pág. . para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. ou seja. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. . exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. deve ser atualizado constantemente. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. A qualquer momento. gerentes e representantes de outras companhias. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial.

Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. c) Determinar que componentes devem ser adotados. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. b) Determinação da curva de referência do mercado. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. salários de admissão. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. dispostos a assumir riscos. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. desempenhos excepcionais. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. . Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências.

e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. tornando mais fácil a condução de seus ideais. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. habilidades e atitudes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. aumentando a própria capacitação e versatilidade. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. clara e apurada de suas qualidades. Desenvolvendo sua capacitação. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. . podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. facilitando o encontro do trabalho certo. Sendo assim. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos.

precisamos das previsões das vagas. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. para isso. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. na empresa onde está inserido. promoção. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. substituição. . desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. Porém. transferência e programa de melhoria de desempenho. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. avaliação de potencial e de desempenho. em função de mudanças nos planos organizacionais. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. contratação. Para a confecção do plano de sucessão. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. como resultado. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Dessa forma. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. para à partir daí.

ou seja. . A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. apesar da limitação quanto ao volume de informações. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial.32 ou rotação de pessoal. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. no evento de uma vaga de cargo”. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. Assim como a avaliação de potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Há vários métodos para avaliar o desempenho. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. da sua vivência profissional. habilidades e aptidões. Com isso. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. seus conhecimentos atuais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Interesses por tipos de trabalho. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual.

Fornecer feedback aos empregados. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. Subsidiar programas de promoções.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. habilidades. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. atitudes. em período e área específicos em termos de metas. etc. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Entre eles. transferência e mérito. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. do que é aceito e que foi pré-fixado). conhecimentos. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.

apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. possibilitando a discriminação. iniciativa.Método bastante objetivo. numa escala desde um mínimo até um máximo. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. criatividade. . São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.34  Escalas gráficas .avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. liderança.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. negociação. fornecedores. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. etc. Incidentes críticos .consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. comunicação verbal.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. conhecimentos. trabalho em equipe. resolução de problemas.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Método de escolha forçada .  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. etc (desenvolvimento). clientes internos e externos. Cada um deles está normalmente dividido em graus. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. flexibilidade. Método de 360 graus . não poderá manipular ou conduzir o resultado final. cooperação. iniciativa. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. pares. etc.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. cooperação. etc. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. assiduidade.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. Dessa forma. Avaliação por competências .

. explicando suas razões. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. formalmente. constantemente. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. é importante saber como e quando fazer a avaliação. A chefia deve dizer. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. Em ambos os casos. assim como do cargo e da empresa. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. o funcionário continuará com mau desempenho. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. Para colocar em prática todas essas informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. a todo o momento que se fizer necessário. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. com transparência. atos. comportamentos. baseado em critérios previamente estabelecidos. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. Caso contrário. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. a chefia deve desenvolver. é um estado de espírito que. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. no dia a dia. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. analisar as condições que promoverão a mudança. da periodicidade e dos resultados obtidos. objetividade e argumentos sólidos. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. contínua. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. bem como. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. em conjunto com o funcionário.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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complementação salarial nos afastamento por doença.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. clube. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. cooperativa de gêneros alimentícios. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. área de lazer nos intervalos de trabalho. 2.agência bancária no local de trabalho. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. higiene mental ou lazer construtivo. serviço social e aconselhamento.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. atividades esportivas. restaurante no local de trabalho.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. passeios e excursões programadas. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. reembolso de medicamentos. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. colônia de férias. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. música ambiente. . recreação.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. horário móvel de trabalho. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. suplementação de aposentadoria. festividades e congraçamentos. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. Em alguns casos.

3. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. que o utiliza a vontade. 4. para o pagamento de cada funcionário. mensal ou anual. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. . Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário.41 limite. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. caso não seja usado no período mensal. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. Este passa a administrá-la no decorrer do período. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada.

Segurança do trabalho 2. . em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. Parágrafo único. totalizando 29 normas. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.gov.163. Higiene do trabalho 3. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. traçando.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. As NRs podem ser consultadas através do site www. a composição e o funcionamento das CIPAs.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs.br . São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.mtb. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. em seu interior. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1.

Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. CIPA . Ex. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. Luva de punho. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Incapacidade total permanente: perda total. Exemplos: Capacete de Segurança. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. falta de experiência etc. perda da visão). De acordo com a sua gravidade. por exemplo. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. Máscara com filtro. Morte. depois de medicado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Proteção de antebraço.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. . Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. 2. Capuz. por estabelecimento. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Proteção de punho. em concordância com o tipo de trabalho que executa. uma atitude impensada motivada por cansaço. Óculos de segurança. Protetor Facial. Botas de cano médio etc. em caráter definitivo. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. da capacidade de trabalhar (ex.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. um movimento errado. Protetor circum-auricular. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Calçado de segurança. regulamentada pela NR-5.

20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. ruído. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. etc. Têm o direito de estabilidade da empresa. No caso de doença profissional. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. o O número de cipeiros. Insalubridade. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). produtos químicos. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. Em virtude disso.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. Toxicologia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por meio da higiene e medicina do trabalho. Controles clínicos etc. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. o nexo causal é presumido. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. sujeira. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. Trata-se. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. . ou conforme Acordo Coletivo. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. tanto do lado do empregador quanto do empregado.

Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. acidente etc. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. da psicologia e da engenharia. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. a freqüência é a cada dois anos. causada por posturas. independente do motivo (doença. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT.) sob o ponto de vista da medicina. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. pelo momento em são aplicados. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. equipamentos etc. em função de seu exercício. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. após 30 dias de afastamento ou mais. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade .  . Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. métodos ou condições inadequadas de trabalho. está a lesão por esforço repetitivo (LER). O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. parto. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. coordenado por um médico do trabalho. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. Entre 18 e 45.).

. o treinamento no local de trabalho. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. sendo.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. provavelmente. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos.. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções.. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. ou seja. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. da tarefa e do ambiente de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Manter-se flexível Entretanto. principalmente em razão de sua praticidade. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. aplicado de maneira sistemática e organizada.

. II . a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias.47 Independente de realizar ou não o rodízio.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. São mudanças tecnológicas. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. SEBRAE. de processos. na medida do possível. reduzir essa diferença. Consultorias especializadas. este objetivo tornar-se um processo dinâmico.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. O treinamento deve.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. etc. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. quando se tem como meta maior empresas produtivas. uma necessidade de treinamento. futuramente. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. nesse sentido. como SENAI. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. Outra forma é o Treinamento Externo. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. Os objetivos dividem-se em: I . pelo menos. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. posições mais elevadas ou complexas. etc. conhecimentos ou práticas de trabalho. constante e absolutamente necessário. comportamentos.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam.

Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. número acentuado de problemas disciplinares. Mudanças de métodos e processos de trabalho. perda excessiva de matéria-prima. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.48 III . pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. alto índice de ausência (absenteísmo). . resultados esperados. atraso em relação ao cronograma. Baixa produtividade. turnover (rotatividade) elevado etc. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos.

Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. procedimentos operacionais.H.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. habilidades e atitudes – C.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. EXECUÇÃO 4.49 IV – Processo de Treinamento .A. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. . causada pela falta de conhecimentos. DIAGNÓSTICO 2. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. comportamento a serem demonstrados).

c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. exigido pela empresa ou a ser aprendido.H. uma vez que a organização está em constante mutação. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. (3) indivíduo.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. pressionada por mudanças internas e externas. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. coincide com o que a organização pede. isso nem sempre é possível. Todavia. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo.A. (2) tarefa. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções.

Aplicação de testes ou exames. Folha de avaliação de desempenho. Observação “in loco” do trabalho realizado. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. do perfil da área de Treinamento. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. diretrizes. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). análise das tarefas. de coleta de dados. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. . Entrevistas com supervisores e trabalhadores. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. do momento organizacional. Segundo CHIAVENATO. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos).  Redação de um rascunho do curso.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.

Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. Métodos. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. É a “linha de produção” do T&D. Deverão existir. conforme previamente planejado. Conteúdos e Recursos. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Eficiência dos resultados. . Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. data e horário adequados à aplicação do módulo.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Interno ou Externo On de Job. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. também. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: .

 Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. avião. a partir do lançamento de um determinado assunto. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). slides.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. exercício da tomada de decisões. exercício da liderança. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. . cooperação entre as pessoas.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. maquinário. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. etc. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. da situação e do tempo disponível. visando à solução do caso.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. mudança de valores. exteriorizando atitudes e comportamentos.53 lugar. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. transparências. . do conteúdo a ser transmitido. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. . do tamanho do grupo de participantes. para o desenvolvimento da tomada de decisão. televisão. . computador. etc.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo.

Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. Não pode ser dispensada.. . Nível . Nível . por conseqüência. 4º. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. 3. são eles: 1. 1º. conteúdo. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. 2º.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. para tanto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. competências e cultura individual e. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 5. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. Nível . 3º. 5º. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. 4. em mudanças positivas para os resultados organizacionais.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. local de realização e participação em sala. clima. grupo. Para que o treinamento transcorra com sucesso. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. Nível . 2. para o faturamento da empresa.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. atitudes.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho.. técnicas projetivas como a dramatização. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. habilidades. Nível . escala de atitudes. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho.] as atitudes só existem na mente”.

ao desperdício de materiais. podemos definir competência como: “Conhecimentos. portanto. temos experiência e domínio sobre determinada ação. equipamentos. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. que afeta parte considerável da atividade de alguém. (Scott B. quais sejam:  Aumento da produtividade. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos.  Redução de custos (não ao retrabalho. acidentes de trabalho. mas não necessariamente colocamos em prática. excelência e resultados. Parry). . Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos.55 Segundo MARRAS. Competência “Um agrupamento de conhecimentos. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. etc. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. manutenção corretiva das máquinas. habilidades e atitudes correlacionadas. que se relaciona com o seu desempenho.  Aumento das habilidades do treinando. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. etc). Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.  Redução de índices de absenteísmo.

 Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. Os dados exigem processamento: classificação. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. Um dado é apenas um índice. além de programas específicos para processar dados e informações. Em si os dados têm pouco valor. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). processar. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. os dados permitem a obtenção de informação. um registro. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. armazenar e disseminar dados e informação. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Sob o aspecto específico de controle. . armazenados e relacionados entre si. Conceitos de Dados. armazenamento e relacionamento. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. porém quando classificados. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. recuperar dados e gerar relatórios. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes.56 14ª Aula: Banco de Dados. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). sua população e sua economia.

documentos. Avaliação de Desempenho.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. medidas estatísticas ou tendências. Registros e Controles de Pessoal (faltas.). Higiene e Segurança. índices. etc. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. 7. 5. 6. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. atrasos. disciplina. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Estatística de Pessoal. 3. Administração de Salários. Dados sobre os empregados de cada seção. No fundo. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. . listagens.57 1.R&S. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. 2. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. processados e transformados em informações. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . etc. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. de forma esquematizada e ordenada. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. 4. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL.

ou seja. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. material do almoxarifado e outros. fotos etc.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. exames médicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Membros da CIPA. certidão de nascimento dos filhos. carteira de trabalho. RG. . registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê.. as pendências. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. situações de empréstimos. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador.

. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). inclusive como suplente. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. em especial. E. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. até um ano após o final do seu mandato. relacionamento com colegas e com supervisores etc. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. pelo prazo mínimo de 12 meses. após a cessação do auxílio-doença acidentário. chefia imediata etc. ambiente de trabalho. sentença normativa ou Lei. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. treinamento. segurança. os quais oferecem pareceres. as de Recursos Humanos. . Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. convenção coletiva. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa.59    Colaborador sindicalizado ou associado. caso seja eleito.

resume-se: em calcular. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. FP segue um cronograma. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. . A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região.

bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. contudo. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. em jornada parcial de 3 horas por dia. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. em seguida.000 horas produtivas. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. durante um determinado mês. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. saídas antecipadas. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho.Ia = 6. após um levantamento de absenteísmo.96%. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. Ocasionada por faltas e atrasos. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. Exemplo: Uma determinada empresa que.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. . Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. faltas de meio período e período integral. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. verificou-se que se a empresa contratasse um médico.

AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . . MATERNIDADE.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3%. . dentro de certo período de tempo. Assim. mas o efeito. e em termos percentuais. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. por exemplo. dentre outras. se o índice de rotatividade de pessoal for de. em outras palavras. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. dividida por dois. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período.

e de crescimento profissional. .64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. refugos). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. critérios de avaliação do desempenho. a médio e longo prazo.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. (custos estimáveis). Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. ou seja. registro e documentação e de desligamento. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas).  Os critérios e oportunidades de: treinamento. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. políticas salarial e de benefícios. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs.

A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . Administração de Conflitos. 1. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. Os aspectos humanos eram ignorados. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. necessidades. 3. 6. 5. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. organizar. com pessoas que respondem a estímulos. Tomada de Decisão. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. . controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. equipe ou através de células de produção.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . 2. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . 4. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.

podem se autodirigir. criativas. não precisam de controle. Explorador e Autoritário 2. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. devem ser sempre controladas. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. tem medo de serem punidas. para elas o trabalho não é um castigo. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Consultivo 4. Benevolente e Autoritário 3.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. .

Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. material. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. .O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 .67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. Temos necessidade de participar de diferentes grupos. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. O Gerente 1 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. 3 . Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. 2 . sejam sociais ou de trabalho.Somos todos seres com interesses individuais e sociais.

aptidões. crenças e valores.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. . experiências. Humildade diante dos próprios talentos. solução de problemas. preferências. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. Nessa transformação. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. experiências e percepções a favor de melhores resultados. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. Transparência. tolerância com as limitações. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. sentimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. compromisso e responsabilidade de todos. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. da responsabilidade pelas decisões. ética. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. respeito mútuo e sentimentos compartilhados.

quanto isso pode significar em termos financeiros.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. período. a qualidade dos relacionamentos. QUANTO).: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). mês. grupo. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. modificado. os conflitos. dia. etc. Pode ser percebido objetivamente (ex. Teste essas hipóteses. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas.)? 3. se existirem. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. QUANDO. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. . veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. departamento. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes.). novos no cargo?). 2.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação.  Funcionários (novos na empresa. O que se espera de um gerente é que. por exemplo). ONDE. seu desempenho e resultados. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. etc. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. consertado?). o consenso. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados.  Matérias-primas (novas não controladas?). etc. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. em virtude de sua posição e conhecimento.  Outras (condições atmosféricas. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. na Etapa 2.

orientá-los e desenvolvê-los. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. verifique que outras ações devem ser tomadas. 5. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas..  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. Planejar a aplicação: E agora.  Soluções eficazes são simples e práticas. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. querem ser eficazes mais do que espertos.. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. comece o trabalho.70 4. 8. etc. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. procure através de uma boa entrevista. junto aos demais companheiros de trabalho. Sem um esquema de censura.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. Uma vez escolhida a alternativa.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). Depois. junto aos subordinados. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?).  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. mais torná-la uma realidade.  Preferem o impacto mais que a técnica. Se não. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. Procure envolver mais pessoas nesse processo.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. 7. cite todas as ações que lhe venham à mente. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.  Os resultados. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. Em síntese. avaliando-os em reuniões com sua equipe.  Faça um cronograma simples. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. .

Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações.  Resgatar valores perdidos como a justiça. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. se pressionado. paralisando a produtividade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Procura persuadir as pessoas. Exercícios de liderança. Concessão é a palavra-chave do sucesso. ética profissional. Provavelmente. não está preocupado com os sentimentos dos outros. gerar conflitos dentro da empresa. Dramatizações. .  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. portanto. respeito. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. muitas vezes. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. tende a esquecer as relações. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. Gera confiança e respeito nas pessoas. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. Trabalho de equipe. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. impedindo o crescimento e a criatividade. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. e procurar. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. Procura sempre comandar as negociações.

Trata-se de uma posição cômoda.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. é decisivo instalar. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. Hoje.com. nós empatamos. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. porém perigosa. desde que sejam observados estes princípios. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. negá-los. dos panos quentes ou do deixa pra lá. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. sob a justificativa de se evitar o conflito. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Da mesma maneira que um time. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. principalmente pelo exemplo.rhcentral. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Trata-se de uma miopia em administração. Neste contexto. salvadores da pátria e estrelas na equipe. Dessa corrida para o alto. Manter a empresa receptiva a mudanças. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. priorizando os méritos coletivos. o que é pior. Em muitas culturas empresariais. costuma resultar um tipo freqüente de conflito.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. vocês perderam. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. alguns dos quais irreparáveis. Atualmente. todos ganham ou todos perdem. Quando este ponto é atingido. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. com todos os danos resultantes. pois. Por isso. alimentar e manter o espírito de grupo. Na maioria das vezes. Acabou a era do eu ganhei. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. enquanto não se admite o conflito. portanto. É perfeitamente possível a competição sadia.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. evitando protecionismos. Portanto. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Estimular o espírito de equipe. a fase seguinte é a da explosão. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. por força de uma competição nem sempre saudável. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . .

pela antecipação a eles. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. harmoniosos e. tenho implantado em várias empresas. “porta aberta” e “grupos de convivência”. além da confraternização. Com esse objetivo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. Se isso. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. que me parece óbvio. “conversa com o Presidente”. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. sobretudo. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. com muito bons resultados. não for bem assimilado por todos. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. o conhecimento e a conscientização do todo. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. “happy hours”. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. Impedir a formação de feudos. estratégias como “cafés da manhã”. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. mas o objetivo maior é comum a todas. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão.73 mania de contestação. . discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. construtivos.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. junto aos envolvidos. Isso. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. É preciso.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. Uma planejada política de job rotation também promove. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. dentre outras vantagens. Convém ficar atento aos sinais. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional .

o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. Assim sendo. com evidentes sinais de tensão. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. frustração e agressividade. os seus objetivos. Assim sendo. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. as suas preferências.  Com a liderança democrática. Assim. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. é necessário saber lidar com essas diferenças. de integração grupal. desagregação do grupo. é o poder legal e socialmente aceito.  Sob a liderança liberal. É o grupo que seleciona. Autoridade é o poder legítimo. agressividade e pouco respeito ao líder. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. É o poder legal. . de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. que se dá pelo processo de comunicação humana. Essa influência envolve o conceito de Poder.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. insatisfação. os seus talentos e as suas habilidades. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. as suas características de personalidade. ou seja. Liderança Democrática e Liderança Liberal. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. visando à consecução de um ou mais objetivos. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. com sinais de forte individualismo. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito.

 A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. cada qual adequado e específico para cada subordinado. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. estimulando e participação do grupo. sem qualquer decididas pelo grupo.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. A participação do líder na organização é limitada. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. na atingir o alvo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. de escolha. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. apresentando apenas materiais variados ao grupo. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. componentes do grupo. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. .  As forças nos subordinados. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. quando estão para o grupo. assistido pelo líder. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. cada uma por vez. de acordo com a situação. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho.  As forças na situação. com quem. com participação do líder. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. com dúvidas. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. b) Para um mesmo subordinado. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. Na prática: O líder utiliza os três estilos. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas.

O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. mesmo na ausência eventual do gerente. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. organizar. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. colegas e liderados. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. .  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. b. deixando de ser tarefeiro. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo.  Ao delegar. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. d. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. Assim sendo. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a.  Fator motivacional. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. c.

sob pressão constante. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. meio ambiente. etc.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. .  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais.  Em que prazos. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.  Em que etapas de execução do trabalho. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. o subordinado atuará: condições de trabalho.  Dar responsabilidades gradativas. antes da delegação efetiva. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.

por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. acima de tudo. informalidades. o jogo de empurra. Dada sua relevância. Delegação a mais de um subordinado. tais como a costumeira intervenção da chefia. O clima organizacional instável (indefinições. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. o próprio exercício da autoridade estatutária. 2. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. Delegar como quem se exime da responsabilidade. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em termos de resultados imediatos e. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Finalmente. o chefe decide sempre. Delegações aparentes. à mesa da chefia para resolver problemas. Delegação a subordinados de outros chefes. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. não específicas e verbais. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. conclui-se que delegações amplas. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. futuros.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. a rigor. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. sem delimitações. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. 3. Delegar em excesso e sem controle. Delegar apenas tarefas desagradáveis. permanentemente. porém. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Isto poderá ser verdadeiro. pouco operante e ineficaz. . Os subordinados estão. conflitos) desestimula a descentralização e. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. As protelações. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado.

79 4. O gerente está sempre de mesa cheia. delegando. Ao subjugar o pessoal. julgam as chefias que. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. Os gerentes entregam-se à rotina. entre queixosa e satisfeita. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. 10.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. com conseqüente quebra de qualidade. despachando. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. Ausência de contato periódico com os subordinados. acreditam. o gerente fica magoado quando não é procurado”. centraliza a decisão. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina).. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. 8. O gerente. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. na dúvida. sentese confuso e. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. A administração não estabelece políticas. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram.. Sem admitir a eventualidade do insucesso.. 6. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. A chefia acumula “tarefa para casa”. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. mantendo-o em estágio infantil. 14. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. 7. 16. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. decidindo. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. 17. Raras vezes. 15. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim.. 21. 12. em casa. despachando.”. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. Não há bom relacionamento com a hierarquia. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. 5. 20. mergulhado em papéis. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . 9. 19. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. Outrossim. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. 18. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. não permite que o grupo cresça. pelos prazos vencidos. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. 13. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). 11. tecnológicos e financeiros. de trabalho criativo. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. . poderiam ser interpretados como perda de força. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. 22.

estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. Em muitos países avançados. comprometimento. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Antes. o trabalho por projetos. estão os postos de trabalho fixos. também. cresce a terceirização. o emprego total das empresas fundidas se reduz. Na verdade. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. bastava ser adestrado. microempresas ou cooperativas de trabalho. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. professores. No caso das aquisições. Com as mudanças. manutenção e controle e. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. O novo mundo será assim mesmo. (*) Autor desconhecido. o tele trabalho etc. . a atividade autônoma.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. No primeiro mundo. o do trabalho. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. O segundo grupo está em alta. Nada disso. o do emprego. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. com carteira assinada. no mundo moderno. certas linhas de produção. Veja o caso do Brasil que. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. é fundamental ser educado. A educação a prepara para aprender continuamente. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. Umas se fundem. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. Você que é jovem entenda que. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. e o do trabalho. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. construção civil e em pequenos serviços urbanos. No segundo. de modo intermitente ou duradouro. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. juízes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. competência e bom relacionamento entre os profissionais. Na racionalização dos negócios. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. Quando há fusões. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. você passará por muitos ziguezagues entre eles. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. Hoje. No mundo inteiro. Durante sua carreira profissional. dentistas e outros profissionais. grandes ou pequenas. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. policiais. médicos. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. por profissionais que pertencem a outras empresas.

que acompanha o desempenho dos terceirizados. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. de forma contínua ou intermitente. O trabalhador autônomo é. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. na própria comunidade. dos consultores. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. portanto. Então é chamada uma quarta empresa. Nos Estados Unidos. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. ou seja. que o contratante não consegue administrá-los. Principais vantagens: diminuição de custos. assumindo os riscos de sua atividade econômica. mais ou menos a partir da década de 90. etc. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. Principais desvantagens: por vezes. o exercício da atividade profissional de vários locais. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. dependências do cliente. etc.81 Em suma. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. do que é capaz de aprender. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Hoje. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. falta de qualidade nos serviços prestados. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente. Empresas que prestam serviços a outras organizações. sobretudo. formação e informação. do fornecedor. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. . alta rotatividades. São tantos os prestadores de serviços. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. sem subordinação e mediante pagamento. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. entre outras. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. gestão democrática e livre. educação. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. participação econômica dos membros. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. autonomia e independência. em benefício do próprio grupo. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados.

Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. RH coordenando processos ou subsistemas. Maior foco nos processos e clientes internos. Pessoas com grande diferencial competitivo. voltada aos resultados organizacionais. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. Administração holística. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). . Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. treinamento e remuneração). Terceirização de atividades burocráticas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados.

Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. competitividade. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. Autores: A. criatividade. Independente do nível de escolaridade. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. ele deve ter habilidades polivalentes. conhecimento. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa.. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso.. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. ética. Não há mais empregos estáveis. democracia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que você avalie a sua ordem de prioridade). investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. o que a globalização da economia exige. informatização. ser criativo. estimulam a inovação. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. . tecnologia. desenvolver o seu conhecimento continuamente. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. tornando-se competitivas.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. globalização. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. esta obrigação passa a ser dele. inovação. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação.Elaboração Maria Piedade Rosa. se informatizam. estabilidade econômica. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. produtividade. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. felicidade. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) .

O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. Os profissionais de visão. por menor que seja. é preciso ter excelência profissional . somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. inves tir na aparência. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. fundamentalmente é preciso: . além disto. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. No aspecto da formação profissional. E para se chegar à excelência. saúde. o profissional não trabalha para a empresa. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Ser proativo. promoções. a seleção do mercado tem sido maior. prêmios etc). .com. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. . seja como emissor ou receptor. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. . encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente.Flávio Martins da Costa (www. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. . Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). . não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. . nos seus fatores internos.Praticar a automotivação continuamente. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. .Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. se eu for a planta mais viçosa. gerando “combustível” extra.Ter objetivos bem claros e definidos. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. Para outros. .Texto: Não basta ser bom. lazer e bem-estar espiritual.Administrar efetivamente o seu tempo. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. mas para ele mesmo. investindo no seu auto-desenvolvimento. se destaquem entre os demais. serei destaque e certamente a escolhida”. Diferentemente do que muitos dizem. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. agora é exigido o Ensino Médio. mas nele mesmo.rh. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. mas de ser o melhor. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). . deverei ser a melhor. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. mas estar entre os melhores. MBA e muitos cursos complementares.br) Não resta dúvida alguma que. esportes.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. hoje é comum exigir-se especialização. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. em qualquer nível hierárquico. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. .Ter comprometimento.

B2C: business to customer. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Quando existe um presidente e um CEO. subordinados e até de clientes da empresa. não há avaliação dos subordinados. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. geralmente com grande participação no comércio internacional. Pode ser também chief imagination officer. por exemplo).chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Com ele. CMO .chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. É chamado também de presidente.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. É o comércio eletrônico entre empresas. . Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. as possibilidades de crescimento profissional. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. a liderança na companhia. o primeiro é mais forte. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. a motivação para o trabalho. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. Board: conselho diretor. clientes e chefe. produto ou pessoa. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. enfim. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. CIO . CLO .chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas. entre outros. as satisfações e insatisfações dos funcionários. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. B2B: sigla fonética de "business to business". CHRO .chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. Branding: É a construção da marca de uma empresa. Para avaliá-lo são considerados. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. Brainstorm: literalmente. principal executivo. CEO . Broad band: banda larga. entre vários itens. a área de novos negócios. mas apenas dos pares. CKO . em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. por parte do empregado. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. diretor geral. para que ele atinja novos objetivos. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. em outras.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. CMM: capacity maturity model. Buying in: compra (de uma empresa. recurso para desenvolvimento de software.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. CFO . Cash: dinheiro vivo. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. exemplos de coisas boas. mas à dos colegas de trabalho. Benchmark: parâmetros de excelência. Commodity: produto primário. significa "tempestade cerebral". Budget: orçamento. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. ou sua ausência devido a problemas de saúde.

calibragem. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. sem sair da companhia em que trabalha.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. Geralmente o braço direito dos CEOs. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.L. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. quando os prazos para realização se esgotaram. Pode incluir a pós-graduação. Corporate purpose: objetivo da empresa. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. nível cultural. COO . entre outras coisas. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. retomando temas para atingir soluções. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. estilo gerencial do executivo. sobre os acertos e erros do liderado. Fine tuning: sintonia fina. CSO . Income: renda.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Market share: fatia de mercado.chief operating officer: executivo chefe de operações. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. . M: Master of Laws.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. com caráter de avaliação. após custo de produção. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Core business: negócio principal da empresa. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. É uma espécie de terapia profissional. como os portadores de deficiências físicas. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. os objetivos pessoais e futuros. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. distribuição e margem de lucro prevista). L. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. CRO . pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. valores e conhecimento do mercado. entre elas a Internet. Counseling: Aconselhamento de carreira. Country-manager: diretor-geral para o país. mestrado em direito. que discute. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. ERPs: sistemas de gestão empresariais. a concorrência e a legislação. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. CTO . Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno.

• Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa.6 23. Gary Hamel. • Spread: taxa de risco. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. sinusite e alergias . que consiste no aconselhamento. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. • TI: sigla de tecnologia da informação. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. • Target: alvo. • Trend: tendência. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. 25 • Mentoring: profissional mais velho. 1969.Fonte: NIVEAU. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo.7 14. apoio. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. mas na resiliência. = Dicionário corporativês. 1860 . 7. feito por quem tem autoridade e poder. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. irritação. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. . 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration.24. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. orientação e estímulo ao profissional demitido. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. 87 6. Como na fábula da lebre e da tartaruga. História dos fatos econômicos contemporâneos. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos.com isso. bem como para o planejamento de sua carreira. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor.4 8.4 18. dores nas costas. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. geralmente em sua área de atuação. com experiência e habilidade de relacionamento.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas.2 – HABITANTES VOCÊ S.A. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia.9 10. • Sales manager: gerente de vendas. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. Maurice. 9. cansaço. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. Rio de Janeiro: Difel.

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