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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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eficiência e eficácia. disciplina e atitudes. ou seja. salários e encargos sociais. de Medicina do Trabalho. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. plano de carreira. medicina e enfermagem. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. estatísticas e registros. de Engenharia Industrial. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. transportes para o pessoal. de Engenharia de Sistemas. lazer. incêndios e acidentes. A ARH é contingencial. serviço social. de Sociologia Organizacional. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. de Direito do Trabalho. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. responsabilidade no nível de supervisão. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). mercado. . de Engenharia de Segurança.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. satisfação no trabalho. de Cibernética etc. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. depende da situação organizacional: do ambiente. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). absenteísmo. auditoria. etc. interpretação de leis trabalhistas. nutrição e alimentação. desenho de cargos e da organização.

acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. pode não sê-lo em outra organização. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. salvo raras exceções. como ocorre ainda nos dias de hoje. Esses patrocínios. Sempre foram como ainda são hoje. com ênfase nas horas trabalhadas. As coisas mudam. em certa época. em diversas oportunidades. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. diga-se de passagem. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. da filosofia administrativa preponderante. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva.5 tecnologia empregada pela organização. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. mas altamente flexíveis e adaptáveis. . o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. as necessidades sofrem alterações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. sobretudo. das políticas e diretrizes vigentes. Nesse cenário é que começou a surgir. À medida que mudam esses elementos. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. No início do século XX. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. ou mesmo com sua eficiência. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. Essas. para efeito de pagamento ou desconto. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. faltas e atrasos. no que diz respeito ao comportamento do homem. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.

Para o empresário. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). os primeiros estudos sobre liderança. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. Coordenar. mais recentemente do chip. . na década de 1920. Surgem. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. na busca da maximização da eficiência na produção. Comandar e Controlar. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. surgindo a figura do Homo Social. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Organizar. autocratismo. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). à luz do Behaviorismo. a mudança na relação entre empregados e empregadores. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. pagamentos. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. em 1945. Nem o empresário. descontos e faltas dos empregados. da eletricidade. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. A função. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. democracia no trabalho e motivação humana. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. da eletrônica. (uma escola psicológica. do transistor e. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. com suas necessidades e outras variáveis. ganha o status de gerência.

.7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

Ex: Relógio e máquinas. seres vivos. São os sistemas orgânicos ou vivos. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. ou idéias. partes ou órgão. sendo restrito a entradas e as saídas. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. materiais. dinamicamente interrelacionados).8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. visam à consecução de objetivos. econômicos. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. educativos. etc. Então. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. considerados sistemas mecânicos. grupo. etc. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . . • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. componente do sistema. através de muitas entradas e saídas. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Plantas. religiosos. São limitados e previsíveis. Desta forma. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. externo e interno. Conjunto de elementos. podemos falar amplamente de sistemas políticos.

etc. tanto em termos organizacionais como administrativos. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. materiais e financeiros. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). Retroalimentação. de valores de recursos humanos. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. .  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. Retroação. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.

Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. Por sua vez. por isso mesmo. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL..10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. marketing. Materiais.. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. Lucros e dividendos. retribuições. informática. Preço.. insumos básicos. Idalberto. compras. é importante visualizarmos seus parceiros. matérias-primas. Trabalho. Editora Campus. investimentos. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. . qualidade. tais como sistema financeiro. satisfação. satisfações. valor agregado (retorno do investimento). serviços. valor agregado. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. de acordo com planos específicos. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. habilidades. 1999. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. benefícios. esforço pessoal.. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. tecnologias. conhecimentos e Salário. em contínua interação. Lucros e novos negócios. recursos humanos etc.

especificamente junto ao mercado de trabalho. consecução dos objetivos de RH. Outputs Integração do RH ao negócio. Treinamento e Desenvolvimento. políticas de RH. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. tecnologia. força de trabalho motivada. objetivos da empresa/RH. Dentro deste contexto. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. Administração Participativa. . A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. Externos: Atividade econômica. maior integração. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. aumento da produtividade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. mercado de trabalho. legislação. Negociações. Recrutamento e Seleção. Avaliação de Desempenho.

quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. na organização.12 4ª Aula: Objetivos. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. no desenvolvimento. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. e alcance dos objetivos individuais. que com ela colaboram. com toda clareza e objetividade. envolvendo o maior número possível de funcionários. trabalhando e dando o máximo de si. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. com uma atitude positiva e favorável. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. que frustram ou impacientam. envolvendo a qualidade. interno e externo. ou que alegram e satisfazem. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Significa conquistar e manter pessoas na organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. A gerência de RH necessita saber. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. . Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. Ao lado dos objetivos organizacionais. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado.

Cultura organizacional e racionalidade. responsabilidades e níveis de comando. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. as políticas de RH. por intermédio deles. cultura ambiental. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. políticos. tecnológicos. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. expectativas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. Contexto ambiental: fatores econômicos. Motivação e liderança de equipes e trabalho. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Localização geográfica. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Assim. influência do mercado. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. Relações com sindicatos. atingir os objetivos organizacionais. etc. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. Em função da racionalidade organizacional. Relações de poder. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Aplicação de sadios princípios de administração. do topo à base da organização. Estruturas de Cargos. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. . conceitos e recursos. sociais. Políticas e restrições governamentais. culturais. em que ficam comprometidas as crenças. Obtenção de efetiva participação dos empregados. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. A longo prazo. quando bem delineadas e desenvolvidas. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização.

  ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. .14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Como manter uma força de trabalho motivada. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Critérios de planejamento. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Critérios de remuneração indireta.

por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. lançamento de um novo produto.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. de decisão do gerente. Nesse particular. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. reestruturação administrativa etc. . O início do processo depende de decisão de linha. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. ir ao encontro de pessoas que possuam. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. atrair. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. por exemplo. Dessa forma. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. mudanças repentinas de mercado etc). esse campo pode ser retirado da RP. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. ou seja.). originada por motivos diversos como. pelo menos. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. recrutar significa chamar. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. abertura de novas filiais. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. As mais utilizadas são: 1. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. . DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. por outro lado.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Recrutamento Interno. Para isso. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. pois limita o capital humano da empresa. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado.

Empresa líder em seu segmento. Quadros de aviso na portaria 4.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. vendas p/telefone.Agropec. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. premiação semanal. c/ ou s/experiência.17 por especialidade. DACON. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. produtos registrados conforme legislação em vigor.quinzenal. Oferecemos: Cesta básica. não fornece endereço para comparecimento. a fim de não perder a atratividade.as). Avenida Danilo Galeazzi.com. 2.S1 Jaguaré. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente.197. Aracruz . excelente aceitação no mercado. PER-DCOMP. DIPJ.045-970 .br . Seleciona Vendedor(es. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. indicando endereço.000 tjsaracruz@terra. 2525 . Salário compatível. DIA. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. DIRF. .ES Cep. tíquete. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Contatos com escolas e universidades 5. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. comissão 30%. Currículo para: Rod. . A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. a partir das 8:00 horas. plano de saúde e hospedagem. pagto. DOT. sob um código específico. Aracruz x Barra do Riacho KM 25.(QI) 3. embora se identificando nominalmente. 29. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05.

com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. traça o perfil do candidato desejado. 7. vice-presidentes. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. . isto é. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente.18 6. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. numa tradução literal. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. diretores) ou em ocasiões muito especiais. faz triagem de currículos. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. ou seja. aplica testes. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. entrevista técnica e psicológica. Sua responsabilidade salvo raras exceções. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. ou caçadores de talentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. têm como clientes empresas e não pessoas físicas.

sem se preocupar em ter de seguir padrões. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Para possibilitar essa análise dos candidatos. já que são feitas as mesmas questões para todos. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. . tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Atualmente.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. de forma padronizada e sistemática. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Entre as vantagens que apresenta.

É membro de alguma associação ou sindicato? 1. 2.Nível de energia. 6.Hobbies.Realizações ou resultados obtidos.Perfil das empresas anteriores.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 4. sem margem de dúvida. 1. 3. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos. 6. 5.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Cargos ocupados. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. educação e polidez.Esportes praticados.Grau motivacional atual. leituras.Principais aptidões e potencialidades.Cultura geral: cursos. 5.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). 2. 4. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.Estabilidade. 5.Clubes e igrejas que freqüenta. 2.Idade.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. 1. 2.Responsabilidades ou tarefas mais importantes. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Nível de QI e QE. viagens culturais.Nível de formação. etc.Idiomas. 4.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6.É membro de alguma associação para fins sociais? 5.Perfil psicológico de personalidade. mais à vontade. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. 6. 3. 3. estado civil. .

21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. É importante deixar claro os contornos econômicos. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. Quanto à finalidade. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. inclusive. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. atendimento. em geral. 2 . Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático .é utilizado. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. soldadores. ferramenteiros etc). para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. físicos e humanos da organização. registros contábeis. ressaltando. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . bem como seu perfil cultural. financeiros. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. etc). folha de pagamento.

O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. onde o candidato já trabalhou. pressão. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. Rorscharch. etc. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. assinando ao final. altura.análise da escrita (grafia) individual. Os mais utilizados são: Warteg.Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. SPC e SERASA. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. referências pessoais. PMK e outros. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.permite prospectar. O conteúdo da redação não é levado em conta. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. 3 . através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. 4 .Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. direção.  Teste psicológico . inclinação. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos.  Teste grafológico . sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. por exemplo: empresas anteriores. .22  Teste situacional . velocidade e outras. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo.

No laudo. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa.Registro de Admissão Como último passo. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. indicando-o para assumir o cargo ou não. para efetuar os registros legais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para finalizar o processo. .Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. 6 . em decorrência das avaliações realizadas. 7 .23 5 .

Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário... gratificações. etc.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos. e que determina o seu orçamento. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. na carteira profissional e em todos os documentos legais. por exemplo: componentes de remuneração variável. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração.Salário Complessivo 4. .. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.Salário Profissional 6.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. adicionais. Valor recebido pelo empregado.) É o montante que o empregado recebe.. IR etc.. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar. já descontado as obrigações legais (INSS.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.Salário Nominal 2. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Existem também os benefícios.. comissões etc. engenheiros.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. líquido de todos os descontos.Salário Efetivo 3. como. bônus. horas extras.

Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.). Bons negociadores. Dentre a equipe interna. . pode-se citar o Comitê de Salários. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar... ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. “como” e “para que” se faz. Comercial. bom senso e flexibilidade. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo.. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. relações e autoridade. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. custo de vida. suas atribuições. Função: é um agregado de deveres. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. produtividade. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Os que têm contatos com o público interno. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Gerente das áreas (Adm. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização.. etc. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. Financeira. estudando “o que”.

nesses casos. Para neutralizar essa possibilidade.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. com o máximo de cuidado. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. quando da entrevista com o ocupante do cargo. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. Por exemplo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. dominando suas técnicas de aplicação. em outras fontes. ao analista cruzar as informações. Em certas ocasiões. Cabe. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. por exemplo.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. . São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.

Por que o ocupante faz. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. Como o ocupante faz. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Ao condensar essas informações. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.27 o superior imediato e com outros pares . 2. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo.. Imediatamente após a entrevista. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. As informações a serem obtidas.. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização.. 3. conforme a estrutura existente na organização.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. portanto. . como: escolaridade. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim.. experiência etc. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. O que o ocupante faz.. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. dividindo-os por áreas.

Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. Microinformática. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. que. A qualquer momento. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. para análise e comparações internas. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. definindo formulários. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. . Modelo . . . Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. pág. . visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. ou seja. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. deve ser atualizado constantemente. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. consultando publicações específicas e ou pesquisas. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Trabalho exige ação independente. Descrição Detalhada . gerentes e representantes de outras companhias. se cometido erros de julgamento. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). . verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. rol de cargos e empresas. . 2 – Experiência: 4 anos. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Descreve e especifica cargos. sob pedido de uma determinada área.

salários de admissão. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. b) Determinação da curva de referência do mercado. . diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. dispostos a assumir riscos. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. desempenhos excepcionais. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. c) Determinar que componentes devem ser adotados.

As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. . possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. clara e apurada de suas qualidades.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. facilitando o encontro do trabalho certo. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. Sendo assim. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. Desenvolvendo sua capacitação. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. tornando mais fácil a condução de seus ideais. habilidades e atitudes. aumentando a própria capacitação e versatilidade. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização.

é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Dessa forma. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. para isso. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. na empresa onde está inserido. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. . Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. substituição. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. precisamos das previsões das vagas. em função de mudanças nos planos organizacionais.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. Para a confecção do plano de sucessão. transferência e programa de melhoria de desempenho. para à partir daí. Porém. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. contratação. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. como resultado. avaliação de potencial e de desempenho. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. promoção.

Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. seus conhecimentos atuais. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. Interesses por tipos de trabalho. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. apesar da limitação quanto ao volume de informações. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Com isso. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. habilidades e aptidões. Há vários métodos para avaliar o desempenho. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. no evento de uma vaga de cargo”. .32 ou rotação de pessoal. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. ou seja. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. Assim como a avaliação de potencial. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. da sua vivência profissional. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização.

conhecimentos. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. transferência e mérito. atitudes. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. habilidades. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. em período e área específicos em termos de metas. Subsidiar programas de promoções. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. etc. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. do que é aceito e que foi pré-fixado).33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. Entre eles. Fornecer feedback aos empregados. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. .

avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. . pares. não poderá manipular ou conduzir o resultado final.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. comunicação verbal. fornecedores.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. trabalho em equipe. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. numa escala desde um mínimo até um máximo. etc (desenvolvimento). em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. etc. liderança. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. Dessa forma. Cada um deles está normalmente dividido em graus.34  Escalas gráficas . assiduidade.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. clientes internos e externos.Método bastante objetivo. criatividade. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. possibilitando a discriminação. Método de 360 graus . iniciativa. cooperação. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. negociação. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Avaliação por competências . o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. cooperação. flexibilidade.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc. conhecimentos. Incidentes críticos . Método de escolha forçada . etc. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. resolução de problemas. iniciativa. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa.

desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. atos. analisar as condições que promoverão a mudança. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. o funcionário continuará com mau desempenho. Em ambos os casos. bem como. é um estado de espírito que. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. com transparência. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. constantemente. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. em conjunto com o funcionário. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. é importante saber como e quando fazer a avaliação. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. no dia a dia. contínua. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. A chefia deve dizer.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. . formalmente. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. explicando suas razões. Para colocar em prática todas essas informações. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. Caso contrário. assim como do cargo e da empresa. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. da periodicidade e dos resultados obtidos. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. a chefia deve desenvolver. comportamentos. objetividade e argumentos sólidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a todo o momento que se fizer necessário. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. baseado em critérios previamente estabelecidos. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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reembolso de medicamentos. horário móvel de trabalho. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. clube. higiene mental ou lazer construtivo. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. Em alguns casos. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. área de lazer nos intervalos de trabalho. colônia de férias. complementação salarial nos afastamento por doença. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. . recreação. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. música ambiente. restaurante no local de trabalho.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. festividades e congraçamentos. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio.agência bancária no local de trabalho.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. passeios e excursões programadas.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. cooperativa de gêneros alimentícios. atividades esportivas. 2. suplementação de aposentadoria. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. serviço social e aconselhamento.

para o pagamento de cada funcionário. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. mensal ou anual. . Este passa a administrá-la no decorrer do período. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 4.41 limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que o utiliza a vontade. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. caso não seja usado no período mensal. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. 3. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite.

“O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. Segurança do trabalho 2. totalizando 29 normas. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.gov. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. a composição e o funcionamento das CIPAs. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. Higiene do trabalho 3. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). em seu interior. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. .” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1.163. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional .br . As NRs podem ser consultadas através do site www. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. Parágrafo único. traçando.mtb. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT.

Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. um movimento errado. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. . A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. Proteção de punho. Capuz. Luva de punho. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. em caráter definitivo. perda da visão). Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. 2. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Calçado de segurança. uma atitude impensada motivada por cansaço. Proteção de antebraço. por exemplo. Incapacidade total permanente: perda total. por estabelecimento.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. CIPA . Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Morte.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Máscara com filtro. depois de medicado. De acordo com a sua gravidade. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. Botas de cano médio etc. Exemplos: Capacete de Segurança. Protetor Facial. Óculos de segurança. da capacidade de trabalhar (ex. Ex. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. regulamentada pela NR-5. em concordância com o tipo de trabalho que executa. falta de experiência etc. Protetor circum-auricular.

tanto do lado do empregador quanto do empregado. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. etc. Em virtude disso. produtos químicos. por meio da higiene e medicina do trabalho. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). Trata-se. No caso de doença profissional. Controles clínicos etc.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). . Toxicologia. Insalubridade. sujeira. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. ou conforme Acordo Coletivo. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. o O número de cipeiros. Têm o direito de estabilidade da empresa. o nexo causal é presumido. ruído.

Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. da psicologia e da engenharia.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. parto. independente do motivo (doença. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial.). Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. acidente etc. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. após 30 dias de afastamento ou mais. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente.) sob o ponto de vista da medicina. equipamentos etc. Entre 18 e 45. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). coordenado por um médico do trabalho. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam.  . em função de seu exercício. pelo momento em são aplicados. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. métodos ou condições inadequadas de trabalho. está a lesão por esforço repetitivo (LER). O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. causada por posturas. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. a freqüência é a cada dois anos. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. registrando as condições de saúde no momento do desligamento.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e.. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. Manter-se flexível Entretanto. ou seja. principalmente em razão de sua praticidade. da tarefa e do ambiente de trabalho. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. aplicado de maneira sistemática e organizada. . a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. sendo. provavelmente.. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. o treinamento no local de trabalho. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte.

comportamentos. conhecimentos ou práticas de trabalho. São mudanças tecnológicas. de processos. futuramente. posições mais elevadas ou complexas. . na medida do possível. Outra forma é o Treinamento Externo. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. nesse sentido. Consultorias especializadas. II . e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. uma necessidade de treinamento. Os objetivos dividem-se em: I . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. quando se tem como meta maior empresas produtivas. pelo menos. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. como SENAI.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. constante e absolutamente necessário. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. etc. que poderá ser executado por entidades externas a empresa.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão.47 Independente de realizar ou não o rodízio.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. SEBRAE. O treinamento deve. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. reduzir essa diferença. etc.

IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. principalmente no que diz respeito ao conteúdo. . perda excessiva de matéria-prima. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. turnover (rotatividade) elevado etc. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. atraso em relação ao cronograma. alto índice de ausência (absenteísmo). Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Mudanças de métodos e processos de trabalho. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas.48 III . a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. resultados esperados. número acentuado de problemas disciplinares. Baixa produtividade. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado.

EXECUÇÃO 4.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. comportamento a serem demonstrados). . causada pela falta de conhecimentos. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. habilidades e atitudes – C.A.H. procedimentos operacionais. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.49 IV – Processo de Treinamento .Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. DIAGNÓSTICO 2. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.

o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. exigido pela empresa ou a ser aprendido. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. coincide com o que a organização pede. pressionada por mudanças internas e externas. (2) tarefa.A. (3) indivíduo. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Todavia. uma vez que a organização está em constante mutação. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D.H.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. isso nem sempre é possível. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Folha de avaliação de desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. Entrevistas com supervisores e trabalhadores.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. de coleta de dados. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. Aplicação de testes ou exames.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). do momento organizacional. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. Observação “in loco” do trabalho realizado. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. análise das tarefas. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação).  Redação de um rascunho do curso. Segundo CHIAVENATO. do perfil da área de Treinamento. diretrizes. . visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos.

Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. data e horário adequados à aplicação do módulo. Deverão existir. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. também. Conteúdos e Recursos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Eficiência dos resultados. Interno ou Externo On de Job. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Métodos. É a “linha de produção” do T&D. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. . conforme previamente planejado.

para o desenvolvimento da tomada de decisão.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. exteriorizando atitudes e comportamentos. transparências. cooperação entre as pessoas. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. slides. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. etc.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. etc. da situação e do tempo disponível. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. do conteúdo a ser transmitido.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. televisão.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. .  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. exercício da liderança. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade).  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. computador. maquinário. visando à solução do caso. mais identificação haverá entre o discurso e a prática.53 lugar. exercício da tomada de decisões. a partir do lançamento de um determinado assunto. do tamanho do grupo de participantes. . Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. avião. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. . mudança de valores. .  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo.

Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. Não pode ser dispensada. técnicas projetivas como a dramatização. 3º. Nível .54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. Nível . Para que o treinamento transcorra com sucesso. Nível . 2.. escala de atitudes. 1º. são eles: 1. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado.] as atitudes só existem na mente”.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. para o faturamento da empresa. 5º. atitudes. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. . é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. Nível . Nível . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. por conseqüência. habilidades. 5. conteúdo. competências e cultura individual e.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. 3. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. local de realização e participação em sala. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo.. 2º. 4º. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. 4. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. clima. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. grupo. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. para tanto.

. etc. (Scott B. Competência “Um agrupamento de conhecimentos. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. que afeta parte considerável da atividade de alguém. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. quais sejam:  Aumento da produtividade. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. Parry). etc). podemos definir competência como: “Conhecimentos. acidentes de trabalho. portanto. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos.55 Segundo MARRAS. ao desperdício de materiais. mas não necessariamente colocamos em prática. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. que se relaciona com o seu desempenho. manutenção corretiva das máquinas.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. equipamentos.  Redução de custos (não ao retrabalho. excelência e resultados.  Redução de índices de absenteísmo. temos experiência e domínio sobre determinada ação.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. habilidades e atitudes correlacionadas. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos.  Aumento das habilidades do treinando.

permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. armazenamento e relacionamento. além de programas específicos para processar dados e informações. porém quando classificados. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. os dados permitem a obtenção de informação.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. armazenados e relacionados entre si. armazenar e disseminar dados e informação. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). Um dado é apenas um índice. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Em si os dados têm pouco valor. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. Sob o aspecto específico de controle. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI).56 14ª Aula: Banco de Dados. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. Conceitos de Dados. um registro. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). Os dados exigem processamento: classificação. processar. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. sua população e sua economia.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. recuperar dados e gerar relatórios.

índices. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos .). Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. No fundo. Administração de Salários. documentos. de forma esquematizada e ordenada. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 4. 3. Dados sobre os empregados de cada seção. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. 7.57 1. Higiene e Segurança. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . listagens. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. Registros e Controles de Pessoal (faltas. etc. Avaliação de Desempenho. processados e transformados em informações. etc. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. atrasos. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. medidas estatísticas ou tendências. 2. disciplina. Estatística de Pessoal. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. 6.R&S. 5. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal.

Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC.. carteira de trabalho. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. . fotos etc. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. situações de empréstimos. ou seja. exames médicos. Membros da CIPA. certidão de nascimento dos filhos. material do almoxarifado e outros. as pendências. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. RG.

inclusive como suplente. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. até um ano após o final do seu mandato. em especial. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. chefia imediata etc. treinamento. ambiente de trabalho. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. segurança. convenção coletiva. relacionamento com colegas e com supervisores etc. pelo prazo mínimo de 12 meses.59    Colaborador sindicalizado ou associado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). E. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais.. as de Recursos Humanos. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. os quais oferecem pareceres. sentença normativa ou Lei. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. após a cessação do auxílio-doença acidentário. caso seja eleito. .

resume-se: em calcular. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. FP segue um cronograma. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. . Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.

bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . verificou-se que se a empresa contratasse um médico. saídas antecipadas. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. Ocasionada por faltas e atrasos. durante um determinado mês. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. após um levantamento de absenteísmo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. contudo. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.Ia = 6. faltas de meio período e período integral. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho.000 horas produtivas. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. Exemplo: Uma determinada empresa que. em seguida. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo.96%. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. em jornada parcial de 3 horas por dia. .96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC .PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. MATERNIDADE. .62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.

a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. e em termos percentuais. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. dividida por dois. Assim. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. dentro de certo período de tempo. mas o efeito. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em outras palavras. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. se o índice de rotatividade de pessoal for de. por exemplo. . isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. dentre outras. 3%. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa.

(quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). políticas salarial e de benefícios. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. ou seja. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. e de crescimento profissional.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes).Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. registro e documentação e de desligamento. critérios de avaliação do desempenho. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. . As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). a médio e longo prazo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. (custos estimáveis). refugos). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga.

Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. 2. necessidades. Tomada de Decisão.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . organizar. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. 1. equipe ou através de células de produção. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. 5. com pessoas que respondem a estímulos. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . Administração de Conflitos. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. 4. Os aspectos humanos eram ignorados. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. 3. 6.

porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. podem se autodirigir. . criativas. Explorador e Autoritário 2. Consultivo 4. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. Benevolente e Autoritário 3. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. devem ser sempre controladas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. tem medo de serem punidas. para elas o trabalho não é um castigo. não precisam de controle. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O Gerente 1 . Temos necessidade de participar de diferentes grupos. .O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 .Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . 3 .O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. 2 .67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. material. sejam sociais ou de trabalho. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.

respeito mútuo e sentimentos compartilhados. aptidões. experiências e percepções a favor de melhores resultados. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. tolerância com as limitações. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Transparência. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. solução de problemas. Nessa transformação. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. preferências. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. ética. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. Humildade diante dos próprios talentos. experiências. compromisso e responsabilidade de todos. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. da responsabilidade pelas decisões. sentimentos. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. crenças e valores. . Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados.

a qualidade dos relacionamentos. se existirem.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. QUANTO). O que se espera de um gerente é que. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. seu desempenho e resultados. departamento. Pode ser percebido objetivamente (ex. os conflitos. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. em virtude de sua posição e conhecimento. etc. período.). Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. ONDE.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. o consenso.  Outras (condições atmosféricas. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. QUANDO. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. modificado. etc. por exemplo). dia.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. na Etapa 2. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas.)? 3.  Funcionários (novos na empresa. mês. . veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE.  Matérias-primas (novas não controladas?). grupo. Teste essas hipóteses. etc. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. quanto isso pode significar em termos financeiros. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. novos no cargo?). Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. consertado?). Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. 2. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.

 Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. etc. 7. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. . Depois. Uma vez escolhida a alternativa. verifique que outras ações devem ser tomadas. junto aos subordinados.  Preferem o impacto mais que a técnica.  Soluções eficazes são simples e práticas. Sem um esquema de censura.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. procure através de uma boa entrevista. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.. avaliando-os em reuniões com sua equipe. mais torná-la uma realidade. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. Em síntese. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Se não. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. comece o trabalho. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?).  Faça um cronograma simples. querem ser eficazes mais do que espertos.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. orientá-los e desenvolvê-los. Planejar a aplicação: E agora. junto aos demais companheiros de trabalho. cite todas as ações que lhe venham à mente.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade.. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. 5. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.70 4. 8.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?).  Os resultados.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?).

Dramatizações. não está preocupado com os sentimentos dos outros. Procura persuadir as pessoas. se pressionado. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. tende a esquecer as relações. gerar conflitos dentro da empresa. respeito.  Aplicando Dinâmicas de Grupo.  Resgatar valores perdidos como a justiça. Concessão é a palavra-chave do sucesso. portanto. Gera confiança e respeito nas pessoas. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. muitas vezes. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Procura sempre comandar as negociações. Provavelmente. Exercícios de liderança. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. ética profissional. . Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. envolvendo: • • • • Exercícios corporais.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. paralisando a produtividade. impedindo o crescimento e a criatividade. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. Trabalho de equipe. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. e procurar.

fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. a fase seguinte é a da explosão. salvadores da pátria e estrelas na equipe. negá-los. sob a justificativa de se evitar o conflito. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. é decisivo instalar. Da mesma maneira que um time. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. vocês perderam. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. enquanto não se admite o conflito. Estimular o espírito de equipe. com todos os danos resultantes. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. Atualmente. Em muitas culturas empresariais. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . Na maioria das vezes. Hoje.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. nós empatamos. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. porém perigosa. principalmente pelo exemplo. dos panos quentes ou do deixa pra lá. desde que sejam observados estes princípios. todos ganham ou todos perdem. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. Por isso. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. alimentar e manter o espírito de grupo. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Trata-se de uma posição cômoda. portanto. alguns dos quais irreparáveis. Acabou a era do eu ganhei. Manter a empresa receptiva a mudanças. priorizando os méritos coletivos. Toda a equipe deve ser levada a compreender que.rhcentral. É perfeitamente possível a competição sadia. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Quando este ponto é atingido. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Neste contexto. . Portanto. por força de uma competição nem sempre saudável. Trata-se de uma miopia em administração.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Dessa corrida para o alto. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. pois. evitando protecionismos. cultiva-se a prática incondicional da conciliação.com. o que é pior.

harmoniosos e. “happy hours”. estratégias como “cafés da manhã”. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. Se isso. além da confraternização. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. construtivos. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. sobretudo. o conhecimento e a conscientização do todo. Isso. pela antecipação a eles. mas o objetivo maior é comum a todas. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. dentre outras vantagens. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. . com muito bons resultados. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. pois. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna.73 mania de contestação. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . Convém ficar atento aos sinais. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. “conversa com o Presidente”. junto aos envolvidos. Com esse objetivo. tenho implantado em várias empresas. É preciso. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. “porta aberta” e “grupos de convivência”. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. não for bem assimilado por todos. Uma planejada política de job rotation também promove. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. Impedir a formação de feudos. que me parece óbvio. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo.

 Sob a liderança liberal. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. é o poder legal e socialmente aceito. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. É o grupo que seleciona. as suas preferências. frustração e agressividade. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. os seus objetivos. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. visando à consecução de um ou mais objetivos. ou seja. é necessário saber lidar com essas diferenças. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. os seus talentos e as suas habilidades. com evidentes sinais de tensão. agressividade e pouco respeito ao líder. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. com sinais de forte individualismo.  Com a liderança democrática. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. . os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. de integração grupal. as suas características de personalidade. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. É o poder legal. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. Assim sendo. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. Autoridade é o poder legítimo. Assim sendo. insatisfação. Essa influência envolve o conceito de Poder. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Assim. desagregação do grupo. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Liderança Democrática e Liderança Liberal. que se dá pelo processo de comunicação humana. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo.

sem qualquer decididas pelo grupo.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. estimulando e participação do grupo. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. com quem.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. A participação do líder na organização é limitada. componentes do grupo. assistido pelo líder. cada qual adequado e específico para cada subordinado. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. na atingir o alvo. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. com participação do líder. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. de escolha. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança.  As forças nos subordinados. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. cada uma por vez. b) Para um mesmo subordinado. apresentando apenas materiais variados ao grupo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. . com dúvidas. quando estão para o grupo. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. de acordo com a situação. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.  As forças na situação. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Na prática: O líder utiliza os três estilos.

 Fator motivacional. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo.  Ao delegar. mesmo na ausência eventual do gerente. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. d.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. . a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. c. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. Assim sendo. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. deixando de ser tarefeiro. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. colegas e liderados. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. organizar. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. b. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar.

os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Em que etapas de execução do trabalho. a delegação não exclui responsabilidade do delegante. sob pressão constante. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. . O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados. antes da delegação efetiva. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. meio ambiente. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. o subordinado atuará: condições de trabalho.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais.  Em que prazos.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.  Dar responsabilidades gradativas. etc. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios.

o próprio exercício da autoridade estatutária. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. Finalmente. o jogo de empurra. tais como a costumeira intervenção da chefia. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. futuros. . a rigor. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. informalidades. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. porém. O clima organizacional instável (indefinições. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. o chefe decide sempre. à mesa da chefia para resolver problemas. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. em termos de resultados imediatos e. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Delegação a mais de um subordinado. 3. conflitos) desestimula a descentralização e. Dada sua relevância. conclui-se que delegações amplas. As protelações. Delegar em excesso e sem controle. não específicas e verbais. 2. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Os subordinados estão. Isto poderá ser verdadeiro. sem delimitações. Delegar apenas tarefas desagradáveis. Delegação a subordinados de outros chefes. pouco operante e ineficaz. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. acima de tudo. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Delegações aparentes. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. Delegar como quem se exime da responsabilidade. permanentemente.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas.

Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. com conseqüente quebra de qualidade. delegando. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. pelos prazos vencidos. 20. O gerente. julgam as chefias que.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. mantendo-o em estágio infantil. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. A chefia acumula “tarefa para casa”. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . centraliza a decisão. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. 6. 11. não permite que o grupo cresça. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe.. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). 12. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas... ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. decidindo. 9. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. Sem admitir a eventualidade do insucesso. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. 14. mergulhado em papéis. acreditam. de trabalho criativo. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. 8.79 4. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. 18. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. entre queixosa e satisfeita. poderiam ser interpretados como perda de força. em casa. na dúvida.”. 13. 22. Não há bom relacionamento com a hierarquia. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. Os gerentes entregam-se à rotina. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. despachando. 10. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.. O gerente está sempre de mesa cheia. Raras vezes. 5. Ausência de contato periódico com os subordinados. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. 16. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. tecnológicos e financeiros. A administração não estabelece políticas. sentese confuso e. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. 21. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. 17. . 19. 15. despachando. o gerente fica magoado quando não é procurado”. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. Ao subjugar o pessoal. Outrossim. 7.

microempresas ou cooperativas de trabalho. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. também. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Antes. médicos. o do trabalho. manutenção e controle e. juízes. de modo intermitente ou duradouro. Veja o caso do Brasil que. Com as mudanças. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. competência e bom relacionamento entre os profissionais. Durante sua carreira profissional. construção civil e em pequenos serviços urbanos. Na racionalização dos negócios. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. estão os postos de trabalho fixos. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. O novo mundo será assim mesmo. No mundo inteiro. No segundo. O segundo grupo está em alta. você passará por muitos ziguezagues entre eles. por profissionais que pertencem a outras empresas. e o do trabalho. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. grandes ou pequenas. . estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. professores. o tele trabalho etc. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. Umas se fundem. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. no mundo moderno. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. cresce a terceirização. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. Na verdade. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. dentistas e outros profissionais. No primeiro mundo. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. A educação a prepara para aprender continuamente. (*) Autor desconhecido. policiais. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. comprometimento. a atividade autônoma. No caso das aquisições. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Hoje. o emprego total das empresas fundidas se reduz. certas linhas de produção. o do emprego. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é fundamental ser educado. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Você que é jovem entenda que. Quando há fusões. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. com carteira assinada. o trabalho por projetos. Nada disso. bastava ser adestrado. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Em muitos países avançados. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes.

Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Atualmente. mais ou menos a partir da década de 90. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. sobretudo. assumindo os riscos de sua atividade econômica. formação e informação. dependências do cliente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. falta de qualidade nos serviços prestados. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. alta rotatividades. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. . Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. do fornecedor. do que é capaz de aprender. que acompanha o desempenho dos terceirizados. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. ou seja. na própria comunidade.81 Em suma. autonomia e independência. Hoje. participação econômica dos membros. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. dos consultores. Principais desvantagens: por vezes. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Principais vantagens: diminuição de custos. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. Nos Estados Unidos. Empresas que prestam serviços a outras organizações. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. o exercício da atividade profissional de vários locais. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. São tantos os prestadores de serviços. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. O trabalhador autônomo é. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. portanto. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. etc. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Então é chamada uma quarta empresa. sem subordinação e mediante pagamento. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. de forma contínua ou intermitente. etc. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. que o contratante não consegue administrá-los. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. em benefício do próprio grupo. educação. entre outras. gestão democrática e livre.

Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. . visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. RH coordenando processos ou subsistemas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Administração holística. treinamento e remuneração). voltada aos resultados organizacionais. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. Terceirização de atividades burocráticas.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Maior foco nos processos e clientes internos. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Pessoas com grande diferencial competitivo. De órgão prestador de serviços para consultoria interna.

. democracia. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . estimulam a inovação. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho.. felicidade. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. ser criativo. tornando-se competitivas. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. estabilidade econômica. produtividade. Independente do nível de escolaridade. . sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. Não há mais empregos estáveis. informatização. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Elaboração Maria Piedade Rosa. esta obrigação passa a ser dele. conhecimento. globalização. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. tecnologia. criatividade. desenvolver o seu conhecimento continuamente. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. o que a globalização da economia exige. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. Autores: A. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. inovação. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. se informatizam. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. ética. competitividade. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. para que você avalie a sua ordem de prioridade). Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. ele deve ter habilidades polivalentes. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário.

. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. mas nele mesmo. . . mas de ser o melhor.Administrar efetivamente o seu tempo.Ter comprometimento. E para se chegar à excelência. promoções. mas estar entre os melhores. agora é exigido o Ensino Médio. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. . . com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. . esportes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Flávio Martins da Costa (www. prêmios etc). seja como emissor ou receptor. serei destaque e certamente a escolhida”. se destaquem entre os demais. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. inves tir na aparência.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. lazer e bem-estar espiritual. por menor que seja. se eu for a planta mais viçosa. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. além disto. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. gerando “combustível” extra. mas para ele mesmo.com. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão.br) Não resta dúvida alguma que. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. No aspecto da formação profissional. é preciso ter excelência profissional . no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. fundamentalmente é preciso: . . . É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. . Os profissionais de visão. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL.Texto: Não basta ser bom.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. nos seus fatores internos. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. a seleção do mercado tem sido maior.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados).Praticar a automotivação continuamente. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). hoje é comum exigir-se especialização.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. . independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. MBA e muitos cursos complementares. Para outros.Ser proativo. investindo no seu auto-desenvolvimento. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. . deverei ser a melhor.Ter objetivos bem claros e definidos. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. o profissional não trabalha para a empresa.rh. Diferentemente do que muitos dizem. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. saúde. em qualquer nível hierárquico. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz.

B2B: sigla fonética de "business to business".85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. Pode ser também chief imagination officer. CFO . Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. por parte do empregado. Cash: dinheiro vivo. Buying in: compra (de uma empresa. as possibilidades de crescimento profissional. Com ele. a liderança na companhia.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Para avaliá-lo são considerados. Brainstorm: literalmente. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. mas à dos colegas de trabalho. as satisfações e insatisfações dos funcionários. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. o primeiro é mais forte. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. Benchmark: parâmetros de excelência. CHRO . recurso para desenvolvimento de software. ou sua ausência devido a problemas de saúde. CIO . entre vários itens. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. CEO . o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. Branding: É a construção da marca de uma empresa. significa "tempestade cerebral". exemplos de coisas boas. CKO . É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. produto ou pessoa. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. Broad band: banda larga. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. B2C: business to customer. .chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. por exemplo). enfim. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. Board: conselho diretor. mas apenas dos pares. diretor geral.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Budget: orçamento. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. geralmente com grande participação no comércio internacional. clientes e chefe.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. para que ele atinja novos objetivos. CMM: capacity maturity model. CLO . a área de novos negócios. É chamado também de presidente. Quando existe um presidente e um CEO. entre outros. a motivação para o trabalho. Em algumas empresas. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. CMO . não há avaliação dos subordinados.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. principal executivo. É o comércio eletrônico entre empresas. Commodity: produto primário. em outras. subordinados e até de clientes da empresa.

estilo gerencial do executivo. a concorrência e a legislação. Counseling: Aconselhamento de carreira. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Fine tuning: sintonia fina. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. Geralmente o braço direito dos CEOs. É uma espécie de terapia profissional. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. retomando temas para atingir soluções. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. após custo de produção. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Country-manager: diretor-geral para o país.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. os objetivos pessoais e futuros. Pode incluir a pós-graduação. CSO . Corporate purpose: objetivo da empresa. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. distribuição e margem de lucro prevista). valores e conhecimento do mercado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. M: Master of Laws. nível cultural. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. entre outras coisas. Income: renda. entre elas a Internet. calibragem. quando os prazos para realização se esgotaram. Core business: negócio principal da empresa. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. mestrado em direito. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. L. que discute. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Market share: fatia de mercado. sem sair da companhia em que trabalha. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. como os portadores de deficiências físicas.chief operating officer: executivo chefe de operações.L. . Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. com caráter de avaliação. CRO .86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. sobre os acertos e erros do liderado. COO . Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. ERPs: sistemas de gestão empresariais. CTO .

Gary Hamel. com experiência e habilidade de relacionamento. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. Maurice. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. 87 6. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes.2 – HABITANTES VOCÊ S. • Spread: taxa de risco. 7. • Trend: tendência. • TI: sigla de tecnologia da informação.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. 1860 . feito por quem tem autoridade e poder. sinusite e alergias . bem como para o planejamento de sua carreira. História dos fatos econômicos contemporâneos. orientação e estímulo ao profissional demitido. . • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa.24. Como na fábula da lebre e da tartaruga. que consiste no aconselhamento. geralmente em sua área de atuação.A. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos.6 23. apoio. irritação. cansaço. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos.7 14. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. 25 • Mentoring: profissional mais velho. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho.4 8.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. = Dicionário corporativês.4 18. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm.com isso. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. dores nas costas. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. 9. • Target: alvo. mas na resiliência.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 1969.9 10. • Sales manager: gerente de vendas. Rio de Janeiro: Difel.Fonte: NIVEAU.

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