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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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medicina e enfermagem. de Direito do Trabalho. mercado. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). etc. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A ARH é contingencial. desenho de cargos e da organização. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. auditoria. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. absenteísmo. salários e encargos sociais. de Medicina do Trabalho. de Engenharia de Segurança. lazer. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. de Sociologia Organizacional. nutrição e alimentação. transportes para o pessoal. incêndios e acidentes. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. satisfação no trabalho. disciplina e atitudes. plano de carreira. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. de Engenharia de Sistemas. de Cibernética etc. . interpretação de leis trabalhistas. depende da situação organizacional: do ambiente. de Engenharia Industrial. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). responsabilidade no nível de supervisão. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. estatísticas e registros. ou seja. eficiência e eficácia. serviço social.

as empresas focalizavam apenas finanças e produção. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. diga-se de passagem. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. em diversas oportunidades. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. no que diz respeito ao comportamento do homem. Nesse cenário é que começou a surgir. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. À medida que mudam esses elementos. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. Esses patrocínios. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. ou mesmo com sua eficiência. As coisas mudam. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. com ênfase nas horas trabalhadas. como ocorre ainda nos dias de hoje. pode não sê-lo em outra organização. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. faltas e atrasos. salvo raras exceções. para efeito de pagamento ou desconto. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Sempre foram como ainda são hoje. em certa época. as necessidades sofrem alterações. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. das políticas e diretrizes vigentes. . não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Essas. da filosofia administrativa preponderante. No início do século XX. mas altamente flexíveis e adaptáveis. sobretudo. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva.5 tecnologia empregada pela organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ganha o status de gerência. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. democracia no trabalho e motivação humana. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). mais recentemente do chip. os primeiros estudos sobre liderança. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. da eletricidade. Para o empresário. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. Nem o empresário. Coordenar. a mudança na relação entre empregados e empregadores. do transistor e. Organizar. da eletrônica. (uma escola psicológica. na década de 1920. . na busca da maximização da eficiência na produção. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. descontos e faltas dos empregados. com suas necessidades e outras variáveis. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. A função. em 1945. Surgem. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. à luz do Behaviorismo. pagamentos. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Comandar e Controlar. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. surgindo a figura do Homo Social. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. autocratismo. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

etc. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. visam à consecução de objetivos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. Então. componente do sistema. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. através de muitas entradas e saídas. Ex: Plantas. materiais. podemos falar amplamente de sistemas políticos.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . sendo restrito a entradas e as saídas. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. São os sistemas orgânicos ou vivos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. seres vivos. externo e interno. econômicos. . considerados sistemas mecânicos. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. Ex: Relógio e máquinas. São limitados e previsíveis. ou idéias. Conjunto de elementos. grupo. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cujo funcionamento é determinístico e previsível. dinamicamente interrelacionados). partes ou órgão. Desta forma. religiosos. educativos. etc.

podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. de valores de recursos humanos. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. . tanto em termos organizacionais como administrativos. etc.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. Retroação. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). materiais e financeiros. Retroalimentação. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.

Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. qualidade. informática. serviços. insumos básicos. esforço pessoal. Idalberto. Preço. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. tais como sistema financeiro. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. 1999.. conhecimentos e Salário. é importante visualizarmos seus parceiros. compras. recursos humanos etc. matérias-primas. Por sua vez. retribuições. Trabalho. investimentos. valor agregado. Lucros e novos negócios. satisfação.. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco.. benefícios.. . (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. de acordo com planos específicos. tecnologias. Lucros e dividendos. habilidades. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. marketing. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. em contínua interação. valor agregado (retorno do investimento). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. satisfações. Editora Campus. Materiais. por isso mesmo.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos.

11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. maior integração. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. especificamente junto ao mercado de trabalho. Treinamento e Desenvolvimento. tecnologia. Administração Participativa. políticas de RH. Externos: Atividade econômica. objetivos da empresa/RH. Dentro deste contexto. . Outputs Integração do RH ao negócio. aumento da produtividade. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. consecução dos objetivos de RH. força de trabalho motivada. mercado de trabalho. legislação. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Avaliação de Desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Recrutamento e Seleção. Negociações.

quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. interno e externo. que com ela colaboram. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. . ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. que frustram ou impacientam. trabalhando e dando o máximo de si. Significa conquistar e manter pessoas na organização. A gerência de RH necessita saber. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. na organização. envolvendo a qualidade. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. Ao lado dos objetivos organizacionais. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. no desenvolvimento. com toda clareza e objetividade. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). envolvendo o maior número possível de funcionários. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. e alcance dos objetivos individuais.12 4ª Aula: Objetivos. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. ou que alegram e satisfazem. com uma atitude positiva e favorável. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. Os principais objetivos da ARH são:   Criar.

13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. responsabilidades e níveis de comando. em que ficam comprometidas as crenças. por intermédio deles. Relações de poder. sociais. Cultura organizacional e racionalidade. cultura ambiental. A longo prazo. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. etc. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. do topo à base da organização. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. expectativas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Motivação e liderança de equipes e trabalho. atingir os objetivos organizacionais. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Em função da racionalidade organizacional. Obtenção de efetiva participação dos empregados. influência do mercado. as políticas de RH. políticos. . As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. quando bem delineadas e desenvolvidas. Contexto ambiental: fatores econômicos. tecnológicos. conceitos e recursos. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. culturais. Localização geográfica. Estruturas de Cargos. Aplicação de sadios princípios de administração. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Políticas e restrições governamentais. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. Assim. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. Relações com sindicatos.

Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. Critérios de planejamento. Como manter uma força de trabalho motivada. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Critérios de remuneração indireta.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. .

qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. reestruturação administrativa etc. Nesse particular. atrair. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. de decisão do gerente. ou seja. O início do processo depende de decisão de linha. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. esse campo pode ser retirado da RP. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. por exemplo. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma. lançamento de um novo produto. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. mudanças repentinas de mercado etc). Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). recrutar significa chamar. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. . Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. ir ao encontro de pessoas que possuam. pelo menos. abertura de novas filiais.). Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. originada por motivos diversos como.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa.  Recrutamento Interno. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. .16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. por outro lado. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas são: 1. pois limita o capital humano da empresa. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Para isso.

Contatos com escolas e universidades 5.(QI) 3.045-970 .com. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. plano de saúde e hospedagem. Salário compatível. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. não fornece endereço para comparecimento. DOT. DIRF. a partir das 8:00 horas. Quadros de aviso na portaria 4.000 tjsaracruz@terra. 2525 . Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.ES Cep.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. DACON. a fim de não perder a atratividade. Aracruz . . Apresentação de candidatos por parte de funcionários . Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. c/ ou s/experiência. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. pagto. indicando endereço. 29. 2. sob um código específico. embora se identificando nominalmente. DIPJ. produtos registrados conforme legislação em vigor. .as). A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. Currículo para: Rod.br .Agropec. tíquete.17 por especialidade. Seleciona Vendedor(es. apenas solicita envio de currículos para análise prévia.Empresa líder em seu segmento.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. excelente aceitação no mercado. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. comissão 30%.quinzenal. DIA.197. Avenida Danilo Galeazzi. PER-DCOMP. vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica. premiação semanal.S1 Jaguaré. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente.

com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. Sua responsabilidade salvo raras exceções. traça o perfil do candidato desejado. faz triagem de currículos. aplica testes. ou seja. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. entrevista técnica e psicológica.18 6. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. isto é. ou caçadores de talentos. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. numa tradução literal. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. . Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. diretores) ou em ocasiões muito especiais. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. 7. vice-presidentes.

o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . Para possibilitar essa análise dos candidatos. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. já que são feitas as mesmas questões para todos. sem se preocupar em ter de seguir padrões. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. de forma padronizada e sistemática. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Atualmente. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. . Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Entre as vantagens que apresenta.

sem margem de dúvida.Clubes e igrejas que freqüenta.Grau motivacional atual. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Hobbies. 2. 3. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 5.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Nível de energia.Qualidade das escolas básicas freqüentadas.Nível de QI e QE. educação e polidez.Perfil psicológico de personalidade. etc.Estabilidade.É membro de alguma associação ou sindicato? 1.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.É membro de alguma associação para fins sociais? 5.Idade. 5. 2. 2. estado civil. 4. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. leituras. 3.Perfil das empresas anteriores. 6. 4. 5.Esportes praticados. mais à vontade.Cargos ocupados. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1. 1.Idiomas.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. viagens culturais.Nível de formação.Cultura geral: cursos. 3.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Principais aptidões e potencialidades. 1. 6.Realizações ou resultados obtidos. 2. 4.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 3.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). 6. .

para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. 2 . folha de pagamento. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. físicos e humanos da organização. bem como seu perfil cultural. ressaltando. ferramenteiros etc). atendimento.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. soldadores. É importante deixar claro os contornos econômicos. etc). em geral. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido.é utilizado. financeiros. Quanto à finalidade. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . utilizado mais para pessoal horista (torneiros. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. inclusive. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. registros contábeis. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). .Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato.

Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. direção.análise da escrita (grafia) individual.  Teste grafológico . 3 . O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. etc. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. Rorscharch. por exemplo: empresas anteriores. PMK e outros. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. O conteúdo da redação não é levado em conta. SPC e SERASA. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). .Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. pressão.permite prospectar. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. altura.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Os mais utilizados são: Warteg. onde o candidato já trabalhou. inclinação. 4 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.22  Teste situacional . Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. velocidade e outras. referências pessoais. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.  Teste psicológico .

Para finalizar o processo.Registro de Admissão Como último passo.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. No laudo. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. 7 . o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação.23 5 . . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para efetuar os registros legais.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. 6 . o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. indicando-o para assumir o cargo ou não. em decorrência das avaliações realizadas. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa.

Valor recebido pelo empregado. bônus. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.) É o montante que o empregado recebe. adicionais.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.Salário Nominal 2..Salário Complessivo 4.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro.. gratificações. Existem também os benefícios. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar. . líquido de todos os descontos. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.. e que determina o seu orçamento.. por exemplo: componentes de remuneração variável. horas extras.. comissões etc. engenheiros. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1.Salário Efetivo 3. já descontado as obrigações legais (INSS.. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. IR etc. como.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.Salário Profissional 6. etc. na carteira profissional e em todos os documentos legais.

custo de vida. estudando “o que”.. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. relações e autoridade. Função: é um agregado de deveres. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização.. Financeira. etc.. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Dentre a equipe interna.). Gerente das áreas (Adm. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. Os que têm contatos com o público interno. bom senso e flexibilidade.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. produtividade. “como” e “para que” se faz. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. pode-se citar o Comitê de Salários. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Comercial. Bons negociadores.. suas atribuições.

é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. . a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Por exemplo.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. ao analista cruzar as informações. nesses casos.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. em outras fontes. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. Para neutralizar essa possibilidade. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. Em certas ocasiões. quando da entrevista com o ocupante do cargo. por exemplo. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. com o máximo de cuidado. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. Cabe. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. dominando suas técnicas de aplicação. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização..... . As informações a serem obtidas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 2. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1.27 o superior imediato e com outros pares .. portanto. experiência etc. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Por que o ocupante faz. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. O que o ocupante faz. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. dividindo-os por áreas. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. conforme a estrutura existente na organização. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. Imediatamente após a entrevista. Ao condensar essas informações. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. Como o ocupante faz. como: escolaridade. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. 3.. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos.

Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. ou seja. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). consultando publicações específicas e ou pesquisas. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. rol de cargos e empresas. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Trabalho exige ação independente. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. se cometido erros de julgamento. sob pedido de uma determinada área.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. que. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. definindo formulários. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. . Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. A qualquer momento. . 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. 2 – Experiência: 4 anos. para análise e comparações internas. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. . exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Descrição Detalhada . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descreve e especifica cargos. . . gerentes e representantes de outras companhias. pág. Microinformática. Modelo . para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. deve ser atualizado constantemente.

Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. desempenhos excepcionais. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. . Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. dispostos a assumir riscos. c) Determinar que componentes devem ser adotados. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. salários de admissão. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. b) Determinação da curva de referência do mercado.

uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. habilidades e atitudes. Sendo assim. aumentando a própria capacitação e versatilidade. facilitando o encontro do trabalho certo. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. tornando mais fácil a condução de seus ideais. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. clara e apurada de suas qualidades. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. Desenvolvendo sua capacitação. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. . As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas.

deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. em função de mudanças nos planos organizacionais. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. Porém. precisamos das previsões das vagas. transferência e programa de melhoria de desempenho. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Para a confecção do plano de sucessão. . como resultado. Dessa forma. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. substituição. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. contratação. para à partir daí. avaliação de potencial e de desempenho. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. promoção. para isso. na empresa onde está inserido.

Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. . é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. seus conhecimentos atuais.32 ou rotação de pessoal. Há vários métodos para avaliar o desempenho. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Interesses por tipos de trabalho. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. apesar da limitação quanto ao volume de informações. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. da sua vivência profissional. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. no evento de uma vaga de cargo”. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Assim como a avaliação de potencial. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. ou seja. habilidades e aptidões. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. Com isso.

Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. atitudes. transferência e mérito. . das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. etc. Entre eles. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. do que é aceito e que foi pré-fixado). conhecimentos. em período e área específicos em termos de metas. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. Fornecer feedback aos empregados. habilidades. Subsidiar programas de promoções.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo.

pares. negociação. conhecimentos. .tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Dessa forma. etc. numa escala desde um mínimo até um máximo. Avaliação por competências . clientes internos e externos. Método de 360 graus .avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. iniciativa. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. resolução de problemas. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Método de escolha forçada .consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. cooperação. criatividade. liderança. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados.Método bastante objetivo. etc (desenvolvimento). trabalho em equipe. flexibilidade. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. iniciativa.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. fornecedores.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. assiduidade. etc. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. cooperação. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. não poderá manipular ou conduzir o resultado final.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. Incidentes críticos . comunicação verbal.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”.34  Escalas gráficas . etc. possibilitando a discriminação.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. Cada um deles está normalmente dividido em graus.

de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. da periodicidade e dos resultados obtidos. analisar as condições que promoverão a mudança. explicando suas razões. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. atos. é importante saber como e quando fazer a avaliação. em conjunto com o funcionário. contínua. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. a todo o momento que se fizer necessário. A chefia deve dizer. baseado em critérios previamente estabelecidos. formalmente. Para colocar em prática todas essas informações. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. é um estado de espírito que. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. com transparência. comportamentos. o funcionário continuará com mau desempenho. bem como. constantemente. assim como do cargo e da empresa. . A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. a chefia deve desenvolver. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. Caso contrário. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. objetividade e argumentos sólidos. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. no dia a dia. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. Em ambos os casos. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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Em alguns casos. passeios e excursões programadas. colônia de férias. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. serviço social e aconselhamento. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. cooperativa de gêneros alimentícios. horário móvel de trabalho. suplementação de aposentadoria. música ambiente. atividades esportivas. festividades e congraçamentos. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.agência bancária no local de trabalho. . 2.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. reembolso de medicamentos. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. área de lazer nos intervalos de trabalho. recreação.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. clube. complementação salarial nos afastamento por doença. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. restaurante no local de trabalho.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. higiene mental ou lazer construtivo.

Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. caso não seja usado no período mensal. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. mensal ou anual. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Este passa a administrá-la no decorrer do período. . Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. 4. 3. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. que o utiliza a vontade.41 limite. para o pagamento de cada funcionário. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite.

(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). Higiene do trabalho 3.br . pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). As NRs podem ser consultadas através do site www. Segurança do trabalho 2.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. traçando.mtb. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. em seu interior.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1.163. Parágrafo único. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. . em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. totalizando 29 normas.gov. a composição e o funcionamento das CIPAs. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

da capacidade de trabalhar (ex. Protetor Facial. um movimento errado. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Capuz. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Exemplos: Capacete de Segurança.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. falta de experiência etc. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. uma atitude impensada motivada por cansaço. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. em caráter definitivo. De acordo com a sua gravidade. Botas de cano médio etc. Incapacidade total permanente: perda total. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. regulamentada pela NR-5. . uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Calçado de segurança. Proteção de punho. Luva de punho.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Protetor circum-auricular. Máscara com filtro. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. depois de medicado. por exemplo. Ex. Proteção de antebraço. por estabelecimento. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. Morte. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. 2. em concordância com o tipo de trabalho que executa. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. CIPA .43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Óculos de segurança. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. perda da visão).

20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). o O número de cipeiros. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Em virtude disso. ou conforme Acordo Coletivo. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. produtos químicos. Toxicologia. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. sujeira. etc. Insalubridade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. Controles clínicos etc. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. tanto do lado do empregador quanto do empregado. No caso de doença profissional. Trata-se. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. Têm o direito de estabilidade da empresa. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. o nexo causal é presumido. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. por meio da higiene e medicina do trabalho. ruído. . que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho.

DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. causada por posturas. coordenado por um médico do trabalho.  .45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas.) sob o ponto de vista da medicina. em função de seu exercício. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. equipamentos etc. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade .). Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. após 30 dias de afastamento ou mais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. parto. a freqüência é a cada dois anos. está a lesão por esforço repetitivo (LER). da psicologia e da engenharia. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. acidente etc. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Entre 18 e 45. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. métodos ou condições inadequadas de trabalho.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. independente do motivo (doença. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. pelo momento em são aplicados. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo.

o treinamento no local de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte.. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho..46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. Manter-se flexível Entretanto. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. provavelmente. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. sendo. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. aplicado de maneira sistemática e organizada. da tarefa e do ambiente de trabalho. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. ou seja. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. principalmente em razão de sua praticidade. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. .

 Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. SEBRAE. comportamentos.47 Independente de realizar ou não o rodízio.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. constante e absolutamente necessário. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. quando se tem como meta maior empresas produtivas. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. de processos. futuramente. na medida do possível. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. II . Os objetivos dividem-se em: I . . a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. como SENAI. reduzir essa diferença. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. pelo menos. conhecimentos ou práticas de trabalho. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. uma necessidade de treinamento. nesse sentido.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. Outra forma é o Treinamento Externo.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. posições mais elevadas ou complexas. etc. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. O treinamento deve. Consultorias especializadas. São mudanças tecnológicas. etc.

 Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.48 III . Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. turnover (rotatividade) elevado etc. atraso em relação ao cronograma. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. número acentuado de problemas disciplinares. Baixa produtividade. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. perda excessiva de matéria-prima. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. alto índice de ausência (absenteísmo). Mudanças de métodos e processos de trabalho. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. . Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. resultados esperados.

o resultado esperado após a conclusão do treinamento. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.49 IV – Processo de Treinamento . AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos.A. comportamento a serem demonstrados).Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3.H. causada pela falta de conhecimentos. habilidades e atitudes – C. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. DIAGNÓSTICO 2. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho. EXECUÇÃO 4. . procedimentos operacionais.

nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. (3) indivíduo.A.H. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. exigido pela empresa ou a ser aprendido. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. . Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. pressionada por mudanças internas e externas. uma vez que a organização está em constante mutação. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. (2) tarefa. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. isso nem sempre é possível. Todavia. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. coincide com o que a organização pede.

as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável).  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Segundo CHIAVENATO. do perfil da área de Treinamento. Observação “in loco” do trabalho realizado. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. análise das tarefas. de coleta de dados.  Redação de um rascunho do curso. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. Aplicação de testes ou exames. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. diretrizes. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). Entrevistas com supervisores e trabalhadores. do momento organizacional.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Folha de avaliação de desempenho. . analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas.

Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. Deverão existir. conforme previamente planejado. Interno ou Externo On de Job. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É a “linha de produção” do T&D. data e horário adequados à aplicação do módulo. Métodos. Eficiência dos resultados. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . também. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. .Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Conteúdos e Recursos.

quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. . exteriorizando atitudes e comportamentos. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. mudança de valores. do tamanho do grupo de participantes. exercício da tomada de decisões.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. da situação e do tempo disponível. do conteúdo a ser transmitido. . transparências. visando à solução do caso. etc. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. televisão.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. computador. avião.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. para o desenvolvimento da tomada de decisão. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. cooperação entre as pessoas. . . a partir do lançamento de um determinado assunto. maquinário. etc. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. exercício da liderança.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor.53 lugar. slides. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas.

2. Nível . por conseqüência. atitudes. Nível .54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor.. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. Para que o treinamento transcorra com sucesso. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. habilidades. 4º. escala de atitudes. local de realização e participação em sala.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. 3. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. 3º.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. técnicas projetivas como a dramatização.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. 5. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. clima.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo..] as atitudes só existem na mente”. Nível . é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 1º. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 4. . Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. competências e cultura individual e. Nível . Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. são eles: 1. Não pode ser dispensada. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. para o faturamento da empresa. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. conteúdo. 2º.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. grupo. para tanto. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. 5º. em mudanças positivas para os resultados organizacionais. Nível .

habilidades e atitudes correlacionadas. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. temos experiência e domínio sobre determinada ação. mas não necessariamente colocamos em prática. que afeta parte considerável da atividade de alguém. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc. Parry).  Redução de índices de absenteísmo. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. . que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos.  Redução de custos (não ao retrabalho. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade.55 Segundo MARRAS. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. excelência e resultados. portanto. podemos definir competência como: “Conhecimentos. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. quais sejam:  Aumento da produtividade. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. manutenção corretiva das máquinas. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. que se relaciona com o seu desempenho. acidentes de trabalho. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. ao desperdício de materiais. (Scott B. equipamentos.  Aumento das habilidades do treinando. etc).  Melhoria na qualidade dos serviços prestados.

Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. armazenamento e relacionamento. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. sua população e sua economia. Em si os dados têm pouco valor. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. armazenados e relacionados entre si. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. . Os dados exigem processamento: classificação. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. Sob o aspecto específico de controle. os dados permitem a obtenção de informação. Um dado é apenas um índice. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). recuperar dados e gerar relatórios. além de programas específicos para processar dados e informações. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). um registro. armazenar e disseminar dados e informação. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação.56 14ª Aula: Banco de Dados. Conceitos de Dados. porém quando classificados. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. processar.

Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. Higiene e Segurança. listagens. Avaliação de Desempenho. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Estatística de Pessoal. 4. 5.R&S. Dados sobre os empregados de cada seção. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . No fundo. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. 7. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. medidas estatísticas ou tendências. processados e transformados em informações. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . de forma esquematizada e ordenada. documentos. etc. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. índices. 2. .SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS.). atrasos. 3. Registros e Controles de Pessoal (faltas. Administração de Salários. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. etc.57 1. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. disciplina. 6. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos.

Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. material do almoxarifado e outros. certidão de nascimento dos filhos. Membros da CIPA. exames médicos. ou seja. . Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. carteira de trabalho. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. situações de empréstimos. fotos etc.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho.. RG. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. as pendências. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.59    Colaborador sindicalizado ou associado. E. convenção coletiva. caso seja eleito. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. segurança. após a cessação do auxílio-doença acidentário. até um ano após o final do seu mandato. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). os quais oferecem pareceres. . inclusive como suplente. treinamento. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. ambiente de trabalho. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. as de Recursos Humanos. sentença normativa ou Lei. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. em especial. relacionamento com colegas e com supervisores etc.. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. pelo prazo mínimo de 12 meses. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. chefia imediata etc.

Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. FP segue um cronograma. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. . registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. resume-se: em calcular. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP.

em seguida. Exemplo: Uma determinada empresa que. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. . a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. durante um determinado mês. Ocasionada por faltas e atrasos. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos.Ia = 6. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. faltas de meio período e período integral. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou.96%. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. saídas antecipadas. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. contudo. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. após um levantamento de absenteísmo. em jornada parcial de 3 horas por dia. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. 1254 horas entre atrasos ao trabalho.000 horas produtivas.

.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . MATERNIDADE.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.

o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. dividida por dois. se o índice de rotatividade de pessoal for de. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. e em termos percentuais. 3%. dentre outras. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. por exemplo. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . em outras palavras. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. mas o efeito. Assim. dentro de certo período de tempo. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa.

Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). e de crescimento profissional.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. (custos estimáveis). . registro e documentação e de desligamento. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. a médio e longo prazo. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. ou seja. políticas salarial e de benefícios. provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam).Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. critérios de avaliação do desempenho. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. refugos).

2. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. Os aspectos humanos eram ignorados. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. . 5. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. 4. com pessoas que respondem a estímulos.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. necessidades. 1.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . Tomada de Decisão. 3. Administração de Conflitos. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . 6. organizar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. equipe ou através de células de produção.

Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Explorador e Autoritário 2. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. Benevolente e Autoritário 3. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. podem se autodirigir. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. . Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. tem medo de serem punidas. criativas. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Consultivo 4. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. para elas o trabalho não é um castigo. devem ser sempre controladas. não precisam de controle. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.

pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . 3 .O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. material.67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. O Gerente 1 .Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . 2 . sejam sociais ou de trabalho.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Temos necessidade de participar de diferentes grupos.Somos todos seres com interesses individuais e sociais.

Nessa transformação. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. crenças e valores. . preferências. Transparência. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. tolerância com as limitações. aptidões. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. sentimentos. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. Humildade diante dos próprios talentos. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. da responsabilidade pelas decisões. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. ética. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. solução de problemas. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. compromisso e responsabilidade de todos. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. experiências e percepções a favor de melhores resultados. experiências.

QUANTO).  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). período. Pode ser percebido objetivamente (ex. seu desempenho e resultados. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. dia. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. . modificado. etc. departamento. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. os conflitos. na Etapa 2. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. novos no cargo?). tome decisões com significativo impacto sobre a organização. etc. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. em virtude de sua posição e conhecimento. se existirem. etc. 2.  Outras (condições atmosféricas. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. por exemplo).)? 3. O que se espera de um gerente é que. o consenso. mês. a qualidade dos relacionamentos. grupo.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. quanto isso pode significar em termos financeiros. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. Teste essas hipóteses.).  Matérias-primas (novas não controladas?).  Funcionários (novos na empresa. consertado?). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ONDE. QUANDO. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento.

junto aos subordinados. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. querem ser eficazes mais do que espertos. etc.  Os resultados. Procure envolver mais pessoas nesse processo. avaliando-os em reuniões com sua equipe. verifique que outras ações devem ser tomadas.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). Se não. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). procure através de uma boa entrevista.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. 8. junto aos demais companheiros de trabalho. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções.  Faça um cronograma simples. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. . 7. comece o trabalho.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). 5. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. orientá-los e desenvolvê-los..  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. Planejar a aplicação: E agora.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão.  Soluções eficazes são simples e práticas. mais torná-la uma realidade. cite todas as ações que lhe venham à mente. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. Em síntese.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. Uma vez escolhida a alternativa. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. Sem um esquema de censura.70 4. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.  Preferem o impacto mais que a técnica.. Depois. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. ética profissional. se pressionado. Provavelmente. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Concessão é a palavra-chave do sucesso.  Resgatar valores perdidos como a justiça. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. Exercícios de liderança. impedindo o crescimento e a criatividade. e procurar. Trabalho de equipe. .  Aplicando Dinâmicas de Grupo. portanto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. não está preocupado com os sentimentos dos outros. envolvendo: • • • • Exercícios corporais.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. paralisando a produtividade. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. Dramatizações. tende a esquecer as relações. Procura sempre comandar as negociações. muitas vezes. Procura persuadir as pessoas. gerar conflitos dentro da empresa. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. Gera confiança e respeito nas pessoas. respeito.

Na maioria das vezes. o que é pior. evitando protecionismos. com todos os danos resultantes. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. enquanto não se admite o conflito. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. Em muitas culturas empresariais. É perfeitamente possível a competição sadia. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. salvadores da pátria e estrelas na equipe. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. Da mesma maneira que um time. porém perigosa. dos panos quentes ou do deixa pra lá. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. negá-los. Trata-se de uma posição cômoda. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. Manter a empresa receptiva a mudanças.rhcentral. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . priorizando os méritos coletivos. nós empatamos. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Atualmente. por força de uma competição nem sempre saudável. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Acabou a era do eu ganhei. desde que sejam observados estes princípios. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. principalmente pelo exemplo. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. todos ganham ou todos perdem. Quando este ponto é atingido. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. Neste contexto. Portanto. . a fase seguinte é a da explosão. pois. vocês perderam. Por isso. Trata-se de uma miopia em administração. sob a justificativa de se evitar o conflito.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Dessa corrida para o alto. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. alimentar e manter o espírito de grupo. alguns dos quais irreparáveis. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. Hoje.com. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. portanto. é decisivo instalar.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. Estimular o espírito de equipe. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético.

junto aos envolvidos. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. estratégias como “cafés da manhã”. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. harmoniosos e. com muito bons resultados. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. o conhecimento e a conscientização do todo. pois. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . pela antecipação a eles. sobretudo. Se isso. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . além da confraternização. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. “conversa com o Presidente”. Isso. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. que me parece óbvio. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. mas o objetivo maior é comum a todas.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. Com esse objetivo. construtivos. É preciso.73 mania de contestação. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. não for bem assimilado por todos. Convém ficar atento aos sinais. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. tenho implantado em várias empresas. Impedir a formação de feudos. “happy hours”. Uma planejada política de job rotation também promove. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. dentre outras vantagens. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. “porta aberta” e “grupos de convivência”. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É o grupo que seleciona. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. ou seja. as suas preferências. Assim. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. com evidentes sinais de tensão. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. que se dá pelo processo de comunicação humana. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. Liderança Democrática e Liderança Liberal. agressividade e pouco respeito ao líder. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. os seus objetivos. Assim sendo. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. insatisfação. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. de integração grupal. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. frustração e agressividade. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. Autoridade é o poder legítimo. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. visando à consecução de um ou mais objetivos. os seus talentos e as suas habilidades. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. . é o poder legal e socialmente aceito. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe.  Sob a liderança liberal. Assim sendo. as suas características de personalidade. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. Essa influência envolve o conceito de Poder. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. desagregação do grupo. É o poder legal.  Com a liderança democrática. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. é necessário saber lidar com essas diferenças. com sinais de forte individualismo.

Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. Na prática: O líder utiliza os três estilos. cada qual adequado e específico para cada subordinado.  As forças na situação. de acordo com a situação. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. A participação do líder na organização é limitada. de escolha. com dúvidas.  As forças nos subordinados. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. b) Para um mesmo subordinado. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. quando estão para o grupo. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. com participação do líder. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. sem qualquer decididas pelo grupo. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. estimulando e participação do grupo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. apresentando apenas materiais variados ao grupo. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. assistido pelo líder. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. cada uma por vez. componentes do grupo. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. com quem. . a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. na atingir o alvo. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes.

O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. deixando de ser tarefeiro. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. Assim sendo. c. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições.  Ao delegar. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. b. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. organizar. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. d.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. colegas e liderados. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mesmo na ausência eventual do gerente. .  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um.  Fator motivacional.

O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. etc.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. meio ambiente. antes da delegação efetiva. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.  Em que prazos.  Dar responsabilidades gradativas. .  Em que etapas de execução do trabalho.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. sob pressão constante.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. o subordinado atuará: condições de trabalho. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.

O clima organizacional instável (indefinições. conflitos) desestimula a descentralização e. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. sem delimitações. conclui-se que delegações amplas. Delegar como quem se exime da responsabilidade. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. 3. à mesa da chefia para resolver problemas. permanentemente. o jogo de empurra. acima de tudo. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. não específicas e verbais. Delegação a subordinados de outros chefes.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. tais como a costumeira intervenção da chefia. Delegações aparentes. Os subordinados estão. porém. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. em termos de resultados imediatos e. Isto poderá ser verdadeiro. informalidades. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. o próprio exercício da autoridade estatutária. Delegar apenas tarefas desagradáveis. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. Dada sua relevância. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. futuros. . Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Finalmente. Delegação a mais de um subordinado. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. pouco operante e ineficaz. As protelações. o chefe decide sempre. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. a rigor. 2. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. Delegar em excesso e sem controle.

19. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). mergulhado em papéis. de trabalho criativo... Sem admitir a eventualidade do insucesso. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A administração não estabelece políticas. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. centraliza a decisão. com conseqüente quebra de qualidade. . Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. 15. Raras vezes. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. julgam as chefias que. mantendo-o em estágio infantil. 10. A chefia acumula “tarefa para casa”. 6. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. entre queixosa e satisfeita. 22. Os gerentes entregam-se à rotina. despachando. Outrossim. despachando. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. 7. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal. 17.79 4. O gerente. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. não permite que o grupo cresça. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões.. 20. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina).”. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. pelos prazos vencidos. 9. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. 14. tecnológicos e financeiros.. acreditam. 21. na dúvida. Não há bom relacionamento com a hierarquia. decidindo. 18. delegando. 8. O gerente está sempre de mesa cheia. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. 12.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. 13. o gerente fica magoado quando não é procurado”. em casa. Ausência de contato periódico com os subordinados. sentese confuso e. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. 16. poderiam ser interpretados como perda de força. 5. 11.

O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. você passará por muitos ziguezagues entre eles. o emprego total das empresas fundidas se reduz. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. o trabalho por projetos. Quando há fusões. Veja o caso do Brasil que. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. A educação a prepara para aprender continuamente. com carteira assinada. (*) Autor desconhecido. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. certas linhas de produção. O segundo grupo está em alta. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. microempresas ou cooperativas de trabalho. grandes ou pequenas. é fundamental ser educado. de modo intermitente ou duradouro. Hoje. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. Umas se fundem. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. manutenção e controle e. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. policiais. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. médicos. . Com as mudanças. juízes. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. No caso das aquisições. Na verdade. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. comprometimento. Você que é jovem entenda que. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Em muitos países avançados. No primeiro mundo. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. o tele trabalho etc. cresce a terceirização. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. No mundo inteiro. competência e bom relacionamento entre os profissionais. Durante sua carreira profissional. bastava ser adestrado. também. e o do trabalho. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Nada disso. No segundo. por profissionais que pertencem a outras empresas. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. professores. a atividade autônoma. construção civil e em pequenos serviços urbanos. dentistas e outros profissionais. no mundo moderno. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. estão os postos de trabalho fixos. Antes. O novo mundo será assim mesmo. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. o do trabalho. o do emprego. Na racionalização dos negócios. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas.

o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. mais ou menos a partir da década de 90. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. ou seja. em benefício do próprio grupo. O trabalhador autônomo é. etc. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. Então é chamada uma quarta empresa. dos consultores. assumindo os riscos de sua atividade econômica. São tantos os prestadores de serviços.81 Em suma. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. portanto. educação. alta rotatividades. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. dependências do cliente. Nos Estados Unidos. falta de qualidade nos serviços prestados. Hoje. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. do que é capaz de aprender. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. que acompanha o desempenho dos terceirizados. . participação econômica dos membros. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. que o contratante não consegue administrá-los. sobretudo. entre outras. na própria comunidade. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. o exercício da atividade profissional de vários locais. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. gestão democrática e livre. Principais desvantagens: por vezes. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. Principais vantagens: diminuição de custos. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. sem subordinação e mediante pagamento. do fornecedor. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Empresas que prestam serviços a outras organizações. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. formação e informação. autonomia e independência. Atualmente. etc. de forma contínua ou intermitente.

Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. RH coordenando processos ou subsistemas. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. treinamento e remuneração). Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Terceirização de atividades burocráticas. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Pessoas com grande diferencial competitivo. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Maior foco nos processos e clientes internos. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. voltada aos resultados organizacionais. . RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Administração holística.

Elaboração Maria Piedade Rosa. Autores: A. ser criativo. democracia. informatização. criatividade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. tornando-se competitivas. inovação. felicidade. ele deve ter habilidades polivalentes.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. . Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. produtividade. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . conhecimento. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. competitividade. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica.. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. globalização. tecnologia. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. para que você avalie a sua ordem de prioridade). o que a globalização da economia exige. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. Não há mais empregos estáveis. estimulam a inovação. ética. se informatizam. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. estabilidade econômica. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. desenvolver o seu conhecimento continuamente. Independente do nível de escolaridade. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade.. esta obrigação passa a ser dele. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação.

Ter objetivos bem claros e definidos. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. mas para ele mesmo. E para se chegar à excelência. . que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. nos seus fatores internos. Diferentemente do que muitos dizem.br) Não resta dúvida alguma que. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). hoje é comum exigir-se especialização. Os profissionais de visão. se destaquem entre os demais. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. MBA e muitos cursos complementares. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. gerando “combustível” extra. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. . bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal.Ter comprometimento. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. em qualquer nível hierárquico. . por menor que seja. mas de ser o melhor. . Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). inves tir na aparência. além disto. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. investindo no seu auto-desenvolvimento. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo.rh.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. No aspecto da formação profissional. promoções. . porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. saúde. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. serei destaque e certamente a escolhida”. a seleção do mercado tem sido maior. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. prêmios etc). Para outros. é preciso ter excelência profissional . lazer e bem-estar espiritual. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. .Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. . . . .Praticar a automotivação continuamente.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar.Texto: Não basta ser bom. . mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes.Administrar efetivamente o seu tempo. fundamentalmente é preciso: . no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o profissional não trabalha para a empresa. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. se eu for a planta mais viçosa. deverei ser a melhor. mas estar entre os melhores. mas nele mesmo.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. esportes.com.Flávio Martins da Costa (www. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. . seja como emissor ou receptor.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. agora é exigido o Ensino Médio.Ser proativo.

por parte do empregado. significa "tempestade cerebral". Para avaliá-lo são considerados. recurso para desenvolvimento de software. CFO . a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. Branding: É a construção da marca de uma empresa. em outras. não há avaliação dos subordinados. CLO .chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. clientes e chefe. Broad band: banda larga. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. mas apenas dos pares. É chamado também de presidente. Pode ser também chief imagination officer. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. ou sua ausência devido a problemas de saúde. o primeiro é mais forte. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. subordinados e até de clientes da empresa. mas à dos colegas de trabalho. Brainstorm: literalmente. entre vários itens. as satisfações e insatisfações dos funcionários. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. . entre outros. CEO . a liderança na companhia. as possibilidades de crescimento profissional. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. CMM: capacity maturity model. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Com ele. exemplos de coisas boas.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. a motivação para o trabalho. CKO . B2B: sigla fonética de "business to business".chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. por exemplo).chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Board: conselho diretor. a área de novos negócios.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. enfim. Em algumas empresas. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. CIO . Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Budget: orçamento. Commodity: produto primário. Quando existe um presidente e um CEO. CHRO . Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. Buying in: compra (de uma empresa. diretor geral. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. É o comércio eletrônico entre empresas. Cash: dinheiro vivo. CMO . Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. produto ou pessoa. para que ele atinja novos objetivos. geralmente com grande participação no comércio internacional.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. B2C: business to customer. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. principal executivo. Benchmark: parâmetros de excelência.

COO . Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. valores e conhecimento do mercado. É uma espécie de terapia profissional.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. calibragem. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. retomando temas para atingir soluções. mestrado em direito. quando os prazos para realização se esgotaram. com caráter de avaliação. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. CSO . Geralmente o braço direito dos CEOs. Counseling: Aconselhamento de carreira. sem sair da companhia em que trabalha. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. Country-manager: diretor-geral para o país. a concorrência e a legislação. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. como os portadores de deficiências físicas. CRO . entre outras coisas. Market share: fatia de mercado. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. L.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. que discute. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Corporate purpose: objetivo da empresa.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. após custo de produção. entre elas a Internet. sobre os acertos e erros do liderado.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. ERPs: sistemas de gestão empresariais. M: Master of Laws. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Income: renda. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. nível cultural. CTO . estilo gerencial do executivo. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Fine tuning: sintonia fina. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. os objetivos pessoais e futuros.chief operating officer: executivo chefe de operações. .L. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Core business: negócio principal da empresa. distribuição e margem de lucro prevista). Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. Pode incluir a pós-graduação.

Gary Hamel.7 14. orientação e estímulo ao profissional demitido. • Sales manager: gerente de vendas. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. dores nas costas. Maurice. bem como para o planejamento de sua carreira. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. • TI: sigla de tecnologia da informação. 25 • Mentoring: profissional mais velho. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm.2 – HABITANTES VOCÊ S.com isso. geralmente em sua área de atuação.9 10.Fonte: NIVEAU.A. 9.6 23. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. 1969. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. 7. que consiste no aconselhamento. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. feito por quem tem autoridade e poder. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. sinusite e alergias . 87 6. apoio. irritação. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos. cansaço. • Spread: taxa de risco. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho.24.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. • Trend: tendência. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. mas na resiliência. Como na fábula da lebre e da tartaruga.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. História dos fatos econômicos contemporâneos. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa.4 18. 1860 . com experiência e habilidade de relacionamento. Rio de Janeiro: Difel. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. • Target: alvo. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. = Dicionário corporativês. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. . preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho.4 8.

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