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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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estatísticas e registros. plano de carreira. nutrição e alimentação. incêndios e acidentes. de Engenharia de Sistemas.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. ou seja. de Engenharia de Segurança. salários e encargos sociais. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. desenho de cargos e da organização. satisfação no trabalho. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. de Engenharia Industrial. de Sociologia Organizacional. responsabilidade no nível de supervisão. etc. A ARH é contingencial. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. de Cibernética etc. mercado. medicina e enfermagem. auditoria. lazer. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. interpretação de leis trabalhistas. disciplina e atitudes. de Direito do Trabalho. de Medicina do Trabalho. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. depende da situação organizacional: do ambiente. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. serviço social. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. absenteísmo. . eficiência e eficácia. transportes para o pessoal. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional.

da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. À medida que mudam esses elementos. para efeito de pagamento ou desconto. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. pode não sê-lo em outra organização. da filosofia administrativa preponderante. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. em diversas oportunidades. mas altamente flexíveis e adaptáveis. em certa época. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. Sempre foram como ainda são hoje. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. No início do século XX. ou mesmo com sua eficiência. sobretudo. no que diz respeito ao comportamento do homem. salvo raras exceções. diga-se de passagem. Essas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. das políticas e diretrizes vigentes. com ênfase nas horas trabalhadas. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época.5 tecnologia empregada pela organização. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. faltas e atrasos. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. Esses patrocínios. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. As coisas mudam. as necessidades sofrem alterações. . a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. como ocorre ainda nos dias de hoje. Nesse cenário é que começou a surgir.

autocratismo. (uma escola psicológica. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. na busca da maximização da eficiência na produção.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. Comandar e Controlar. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. Surgem. Para o empresário. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. ganha o status de gerência. . Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). a mudança na relação entre empregados e empregadores. do transistor e. em 1945. com suas necessidades e outras variáveis. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. Nem o empresário. da eletricidade. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. pagamentos. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. surgindo a figura do Homo Social. mais recentemente do chip. descontos e faltas dos empregados. os primeiros estudos sobre liderança. A função. Coordenar. democracia no trabalho e motivação humana. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. na década de 1920. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. da eletrônica. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. Organizar. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. à luz do Behaviorismo. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

dinamicamente interrelacionados). etc. componente do sistema. São limitados e previsíveis. sendo restrito a entradas e as saídas. Conjunto de elementos. cujo funcionamento é determinístico e previsível. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. Ex: Plantas. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. . um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. visam à consecução de objetivos. considerados sistemas mecânicos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. seres vivos. podemos falar amplamente de sistemas políticos. educativos. grupo. Desta forma.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. externo e interno. religiosos. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. materiais. através de muitas entradas e saídas. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. partes ou órgão. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos . com vistas à consecução de um ou mais objetivos. Então. ou idéias. etc. São os sistemas orgânicos ou vivos. Ex: Relógio e máquinas. econômicos.

RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. . podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. materiais e financeiros. Retroalimentação. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. etc. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. Retroação. de valores de recursos humanos. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. tanto em termos organizacionais como administrativos.

recursos humanos etc. informática.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. matérias-primas. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. valor agregado (retorno do investimento). pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados.. compras. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. de acordo com planos específicos. satisfações. investimentos. marketing. em contínua interação. retribuições. valor agregado. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. habilidades. serviços. Trabalho. qualidade. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. é importante visualizarmos seus parceiros. Editora Campus. esforço pessoal. satisfação. Materiais. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. Lucros e novos negócios. insumos básicos. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. tecnologias. benefícios. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. Lucros e dividendos. .. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Por sua vez. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. tais como sistema financeiro.. por isso mesmo. Preço. Idalberto. conhecimentos e Salário.. 1999.

aumento da produtividade. . políticas de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. objetivos da empresa/RH. especificamente junto ao mercado de trabalho. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. Administração Participativa.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. consecução dos objetivos de RH. Externos: Atividade econômica. Treinamento e Desenvolvimento. tecnologia. Negociações. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. mercado de trabalho. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Outputs Integração do RH ao negócio. maior integração. legislação. Recrutamento e Seleção. força de trabalho motivada. Dentro deste contexto. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. Avaliação de Desempenho.

a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. com uma atitude positiva e favorável. e alcance dos objetivos individuais. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. Significa conquistar e manter pessoas na organização. Ao lado dos objetivos organizacionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.12 4ª Aula: Objetivos. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. envolvendo a qualidade. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. A gerência de RH necessita saber. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. na organização. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. no desenvolvimento. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. que frustram ou impacientam. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. envolvendo o maior número possível de funcionários. trabalhando e dando o máximo de si. . que com ela colaboram. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. interno e externo. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. com toda clareza e objetividade. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. ou que alegram e satisfazem. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto.

. Relações de poder. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. Assim. Contexto ambiental: fatores econômicos. A longo prazo. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. etc. tecnológicos. quando bem delineadas e desenvolvidas. culturais. Relações com sindicatos. as políticas de RH. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. expectativas. Obtenção de efetiva participação dos empregados.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. por intermédio deles. Políticas e restrições governamentais. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Em função da racionalidade organizacional. Motivação e liderança de equipes e trabalho. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. conceitos e recursos. responsabilidades e níveis de comando. influência do mercado. em que ficam comprometidas as crenças. atingir os objetivos organizacionais. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. Estruturas de Cargos. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. cultura ambiental. Cultura organizacional e racionalidade. sociais. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. políticos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. do topo à base da organização. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Localização geográfica. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. Aplicação de sadios princípios de administração.

Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. . Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Como manter uma força de trabalho motivada. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Critérios de planejamento.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Critérios de remuneração indireta. alocação e movimentação interna de recursos humanos.

na medida em que permite uma abordagem mais profissional. ou seja. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. de decisão do gerente. abertura de novas filiais. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. O início do processo depende de decisão de linha. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. Dessa forma. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . por exemplo. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. reestruturação administrativa etc. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. mudanças repentinas de mercado etc). originada por motivos diversos como. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). atrair. lançamento de um novo produto. esse campo pode ser retirado da RP. Nesse particular. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. ir ao encontro de pessoas que possuam. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. pelo menos. recrutar significa chamar.).

As mais utilizadas são: 1. pois limita o capital humano da empresa.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para isso. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa.  Recrutamento Interno. . Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. por outro lado. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados.

17 por especialidade. 29. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. excelente aceitação no mercado. . Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. embora se identificando nominalmente. apenas solicita envio de currículos para análise prévia.quinzenal. tíquete. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05.(QI) 3. DOT. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF.com.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. a partir das 8:00 horas. plano de saúde e hospedagem.045-970 . Avenida Danilo Galeazzi.as).Empresa líder em seu segmento. Seleciona Vendedor(es. . Currículo para: Rod. 2. vendas p/telefone. não fornece endereço para comparecimento.Agropec.ES Cep. indicando endereço. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.S1 Jaguaré. DIA. c/ ou s/experiência. DIRF. 2525 . DACON. a fim de não perder a atratividade.br . sob um código específico.000 tjsaracruz@terra. premiação semanal. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. Contatos com escolas e universidades 5. produtos registrados conforme legislação em vigor. pagto. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.197. PER-DCOMP. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. comissão 30%. Oferecemos: Cesta básica. Apresentação de candidatos por parte de funcionários . DIPJ. Salário compatível. Aracruz . Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. Quadros de aviso na portaria 4.

18 6. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. 7. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. faz triagem de currículos. isto é. ou caçadores de talentos. diretores) ou em ocasiões muito especiais. Sua responsabilidade salvo raras exceções. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. aplica testes. vice-presidentes. entrevista técnica e psicológica. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. . demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. traça o perfil do candidato desejado. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. numa tradução literal. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. ou seja.

Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. . Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Para possibilitar essa análise dos candidatos. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. de forma padronizada e sistemática. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Entre as vantagens que apresenta. sem se preocupar em ter de seguir padrões. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Atualmente. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. já que são feitas as mesmas questões para todos.

4. 3.Nível de energia. . 2. 1.Nível de formação. 2.Hobbies.Idade.Perfil psicológico de personalidade. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e. viagens culturais. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Nível de QI e QE.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Perfil das empresas anteriores. etc. 4.Idiomas. leituras. 6. estado civil.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. 6.Realizações ou resultados obtidos. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.É membro de alguma associação ou sindicato? 1.Esportes praticados.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. 1. mais à vontade. 5. 3. sem margem de dúvida.Principais aptidões e potencialidades. 3. 5. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 2.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. 6.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. educação e polidez.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3.Qual o seu fim de semana predileto? 7.Cultura geral: cursos. 2.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). 4. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Cargos ocupados.Grau motivacional atual.Estabilidade.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 5.Clubes e igrejas que freqüenta.

bem como seu perfil cultural. ressaltando. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. inclusive. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. Quanto à finalidade. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. financeiros. etc). É importante deixar claro os contornos econômicos. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa.é utilizado.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. . para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. 2 . soldadores. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . em geral. folha de pagamento. ferramenteiros etc). d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. atendimento. registros contábeis. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). físicos e humanos da organização. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.permite prospectar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3 .Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. referências pessoais.análise da escrita (grafia) individual. direção. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. pressão. Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. O conteúdo da redação não é levado em conta. inclinação. altura. PMK e outros. Os mais utilizados são: Warteg. onde o candidato já trabalhou. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. Rorscharch. velocidade e outras. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato.  Teste psicológico . sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores).  Teste grafológico . Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. .Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. SPC e SERASA. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade.22  Teste situacional . por exemplo: empresas anteriores. assinando ao final. 4 . mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. etc.

23 5 .Registro de Admissão Como último passo.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. para efetuar os registros legais. indicando-o para assumir o cargo ou não. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. 6 . O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 7 . o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. No laudo. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. Para finalizar o processo.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. em decorrência das avaliações realizadas. .

Salário Nominal 2... por exemplo: componentes de remuneração variável. na carteira profissional e em todos os documentos legais. engenheiros. etc. como. IR etc.) É o montante que o empregado recebe. horas extras.. .Salário Complessivo 4.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. líquido de todos os descontos. e que determina o seu orçamento. já descontado as obrigações legais (INSS. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1..) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.Salário Profissional 6.. adicionais. gratificações. comissões etc. Valor recebido pelo empregado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. Existem também os benefícios.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.Salário Efetivo 3. bônus. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar..

. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Gerente das áreas (Adm. bom senso e flexibilidade. relações e autoridade. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. pode-se citar o Comitê de Salários. Bons negociadores. Função: é um agregado de deveres. Financeira. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo.). Comercial.. . A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. custo de vida.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. produtividade. “como” e “para que” se faz. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. Dentre a equipe interna. estudando “o que”.. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. etc.. suas atribuições. Os que têm contatos com o público interno.

2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. Por exemplo.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. nesses casos. ao analista cruzar as informações. com o máximo de cuidado. em outras fontes. por exemplo.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. quando da entrevista com o ocupante do cargo.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. . Para neutralizar essa possibilidade. dominando suas técnicas de aplicação.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. Em certas ocasiões. Cabe. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares.

1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. . É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Como o ocupante faz. como: escolaridade.. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. As informações a serem obtidas. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também.. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. 2.. experiência etc. O que o ocupante faz. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. 3. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. dividindo-os por áreas.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. Ao condensar essas informações. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. Por que o ocupante faz. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. portanto. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente..27 o superior imediato e com outros pares . o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados... conforme a estrutura existente na organização. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções.

deve ser atualizado constantemente. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. se cometido erros de julgamento. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. Microinformática. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. gerentes e representantes de outras companhias. . Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. para análise e comparações internas. sob pedido de uma determinada área. Modelo . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. rol de cargos e empresas. que. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. Descreve e especifica cargos. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. consultando publicações específicas e ou pesquisas. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. . 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. pág. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. . exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. ou seja. definindo formulários. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. . . Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. . Descrição Detalhada . adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. Trabalho exige ação independente. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. A qualquer momento. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 2 – Experiência: 4 anos.

Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. desempenhos excepcionais. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. dispostos a assumir riscos. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. b) Determinação da curva de referência do mercado. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. c) Determinar que componentes devem ser adotados. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. . b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. salários de admissão. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa.

O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. . Desenvolvendo sua capacitação. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. Sendo assim.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. clara e apurada de suas qualidades. aumentando a própria capacitação e versatilidade. facilitando o encontro do trabalho certo. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. tornando mais fácil a condução de seus ideais. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. habilidades e atitudes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista.

fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. promoção. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. na empresa onde está inserido. precisamos das previsões das vagas. para isso. Porém.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. substituição. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. transferência e programa de melhoria de desempenho. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. como resultado. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. para à partir daí. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Dessa forma. . as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. em função de mudanças nos planos organizacionais. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. avaliação de potencial e de desempenho. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. Para a confecção do plano de sucessão. contratação. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos.

Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. ou seja. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. Assim como a avaliação de potencial. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. seus conhecimentos atuais. no evento de uma vaga de cargo”. habilidades e aptidões. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. da sua vivência profissional. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. Interesses por tipos de trabalho. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. Há vários métodos para avaliar o desempenho. apesar da limitação quanto ao volume de informações. . Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia.32 ou rotação de pessoal. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. Com isso.

do que é aceito e que foi pré-fixado). .  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Fornecer feedback aos empregados. etc.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. habilidades.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. Subsidiar programas de promoções. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. transferência e mérito. em período e área específicos em termos de metas. conhecimentos. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. atitudes. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Entre eles. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.

em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. comunicação verbal. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. iniciativa. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. Incidentes críticos .consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. possibilitando a discriminação.Método bastante objetivo. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. conhecimentos. pares. cooperação.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. etc. assiduidade. resolução de problemas. numa escala desde um mínimo até um máximo. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. cooperação. flexibilidade. etc (desenvolvimento). . em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. iniciativa. Avaliação por competências . Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. Método de escolha forçada . apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. Cada um deles está normalmente dividido em graus. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. Método de 360 graus .avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. criatividade. etc.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. negociação. etc.34  Escalas gráficas . clientes internos e externos. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. liderança. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. fornecedores. trabalho em equipe. Dessa forma.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.

bem como. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. A chefia deve dizer. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. a chefia deve desenvolver. analisar as condições que promoverão a mudança. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. explicando suas razões. da periodicidade e dos resultados obtidos. formalmente. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. Em ambos os casos. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. contínua. com transparência. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. atos. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. em conjunto com o funcionário. objetividade e argumentos sólidos. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. é importante saber como e quando fazer a avaliação. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. a todo o momento que se fizer necessário. . comportamentos. é um estado de espírito que. Para colocar em prática todas essas informações. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. assim como do cargo e da empresa. constantemente. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. no dia a dia. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. baseado em critérios previamente estabelecidos. o funcionário continuará com mau desempenho. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. Caso contrário.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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horário móvel de trabalho.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. atividades esportivas. colônia de férias. passeios e excursões programadas. área de lazer nos intervalos de trabalho. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. festividades e congraçamentos. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. complementação salarial nos afastamento por doença. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. higiene mental ou lazer construtivo.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. 2.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. suplementação de aposentadoria. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. recreação. serviço social e aconselhamento. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. cooperativa de gêneros alimentícios. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. música ambiente. clube.agência bancária no local de trabalho. Em alguns casos. restaurante no local de trabalho. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. . reembolso de medicamentos. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.

4. Este passa a administrá-la no decorrer do período. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. que o utiliza a vontade. para o pagamento de cada funcionário. .41 limite. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. mensal ou anual. caso não seja usado no período mensal. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. 3.

totalizando 29 normas. em seu interior. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. .163. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. Segurança do trabalho 2. a composição e o funcionamento das CIPAs. As NRs podem ser consultadas através do site www. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Higiene do trabalho 3.br . É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.mtb. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa.gov. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional .PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). Parágrafo único.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). traçando.

Óculos de segurança. . em caráter definitivo. em concordância com o tipo de trabalho que executa. Protetor Facial. perda da visão). por exemplo. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Máscara com filtro. um movimento errado. 2. Exemplos: Capacete de Segurança. por estabelecimento. Proteção de punho. depois de medicado. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. De acordo com a sua gravidade. Capuz. CIPA . Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. uma atitude impensada motivada por cansaço. Incapacidade total permanente: perda total. Ex. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. da capacidade de trabalhar (ex. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. regulamentada pela NR-5.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Morte. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Protetor circum-auricular. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Proteção de antebraço. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. falta de experiência etc. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. Luva de punho. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Calçado de segurança. Botas de cano médio etc.

o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. Toxicologia. o nexo causal é presumido. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. Controles clínicos etc. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. o O número de cipeiros. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. ou conforme Acordo Coletivo. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. sujeira. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Têm o direito de estabilidade da empresa. . o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. etc. Em virtude disso. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. No caso de doença profissional. Trata-se. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. ruído. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. Insalubridade. tanto do lado do empregador quanto do empregado. produtos químicos. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. por meio da higiene e medicina do trabalho. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

em função de seu exercício. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. da psicologia e da engenharia. está a lesão por esforço repetitivo (LER). independente do motivo (doença. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. causada por posturas. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo.) sob o ponto de vista da medicina. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. pelo momento em são aplicados.). a freqüência é a cada dois anos.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Entre 18 e 45. após 30 dias de afastamento ou mais. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial.  . Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. equipamentos etc. métodos ou condições inadequadas de trabalho. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. parto. coordenado por um médico do trabalho. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. acidente etc. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas.

habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. o treinamento no local de trabalho. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. . a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. provavelmente. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. principalmente em razão de sua praticidade. aplicado de maneira sistemática e organizada.. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. da tarefa e do ambiente de trabalho. Manter-se flexível Entretanto. ou seja.. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. sendo.

Consultorias especializadas. SEBRAE. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. Outra forma é o Treinamento Externo. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. pelo menos. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. quando se tem como meta maior empresas produtivas. II . renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. Os objetivos dividem-se em: I .  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. constante e absolutamente necessário. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. comportamentos. O treinamento deve. de processos.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. na medida do possível. etc. nesse sentido.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. São mudanças tecnológicas. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. futuramente. .47 Independente de realizar ou não o rodízio. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. posições mais elevadas ou complexas. como SENAI. reduzir essa diferença. uma necessidade de treinamento. conhecimentos ou práticas de trabalho.

resultados esperados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. perda excessiva de matéria-prima. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. . IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. turnover (rotatividade) elevado etc. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. alto índice de ausência (absenteísmo). isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. Baixa produtividade. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. principalmente no que diz respeito ao conteúdo. número acentuado de problemas disciplinares. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. atraso em relação ao cronograma.48 III . Mudanças de métodos e processos de trabalho. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços.

O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho. comportamento a serem demonstrados). procedimentos operacionais. habilidades e atitudes – C. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.49 IV – Processo de Treinamento .H. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. EXECUÇÃO 4. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. causada pela falta de conhecimentos.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. DIAGNÓSTICO 2.A. .

 Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. exigido pela empresa ou a ser aprendido. uma vez que a organização está em constante mutação. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. (2) tarefa. pressionada por mudanças internas e externas.H. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. isso nem sempre é possível. coincide com o que a organização pede. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. Todavia. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda.A. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. (3) indivíduo. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. . nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

 Redação de um rascunho do curso. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. de coleta de dados. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. Observação “in loco” do trabalho realizado. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Entrevistas com supervisores e trabalhadores. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). do momento organizacional. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. análise das tarefas.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos).  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. diretrizes. Aplicação de testes ou exames. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Segundo CHIAVENATO. Folha de avaliação de desempenho.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. do perfil da área de Treinamento. .

Eficiência dos resultados. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Conteúdos e Recursos. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. É a “linha de produção” do T&D. Deverão existir. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . Métodos. Interno ou Externo On de Job. . também. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. data e horário adequados à aplicação do módulo. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. conforme previamente planejado. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

do conteúdo a ser transmitido. slides. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. exteriorizando atitudes e comportamentos.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. .Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. mudança de valores. . computador.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. visando à solução do caso. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. do tamanho do grupo de participantes. avião. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. transparências. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. televisão. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. da situação e do tempo disponível. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. para o desenvolvimento da tomada de decisão. a partir do lançamento de um determinado assunto.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. .  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. etc.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. . para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). cooperação entre as pessoas. maquinário. etc. exercício da tomada de decisões.53 lugar. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. exercício da liderança.

3º. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. atitudes. Nível . Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. 5.] as atitudes só existem na mente”. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. para o faturamento da empresa. Nível . 2. técnicas projetivas como a dramatização. para tanto. por conseqüência. 4º.. 3.. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. 4. Nível . Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. grupo. 5º. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. escala de atitudes. Para que o treinamento transcorra com sucesso. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. Não pode ser dispensada. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. portanto para compreendê -las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. . competências e cultura individual e. local de realização e participação em sala. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. habilidades. 2º. Nível . são eles: 1.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. em mudanças positivas para os resultados organizacionais.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. clima. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. Nível . conteúdo. 1º.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados.

portanto.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. equipamentos. (Scott B. temos experiência e domínio sobre determinada ação. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. mas não necessariamente colocamos em prática. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. habilidades e atitudes correlacionadas. manutenção corretiva das máquinas. que afeta parte considerável da atividade de alguém. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. excelência e resultados. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. . e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. quais sejam:  Aumento da produtividade. etc. etc). Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. podemos definir competência como: “Conhecimentos. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. Conhecimentos: Saber = o que sabemos.55 Segundo MARRAS. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento.  Aumento das habilidades do treinando. que se relaciona com o seu desempenho. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos.  Redução de índices de absenteísmo. acidentes de trabalho. Parry).  Redução de custos (não ao retrabalho. ao desperdício de materiais. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.

É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. processar. Conceitos de Dados. armazenamento e relacionamento. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Sob o aspecto específico de controle. . Os dados exigem processamento: classificação. um registro. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. armazenados e relacionados entre si. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. além de programas específicos para processar dados e informações. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. sua população e sua economia. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). porém quando classificados. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). Em si os dados têm pouco valor.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior.56 14ª Aula: Banco de Dados. Um dado é apenas um índice. armazenar e disseminar dados e informação. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. os dados permitem a obtenção de informação. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. recuperar dados e gerar relatórios.

R&S. atrasos. Registros e Controles de Pessoal (faltas. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL.). o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. disciplina. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . 4. documentos.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. 7. índices. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. processados e transformados em informações. . listagens. de forma esquematizada e ordenada. medidas estatísticas ou tendências. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. etc. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos .SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. Dados sobre os empregados de cada seção. 5. Higiene e Segurança. Administração de Salários. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. 2. Estatística de Pessoal. No fundo. Avaliação de Desempenho.57 1. 6. etc. 3.

as pendências. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. ou seja. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto.. situações de empréstimos. material do almoxarifado e outros. Membros da CIPA. RG. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. fotos etc. exames médicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. certidão de nascimento dos filhos.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. . carteira de trabalho.

O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. treinamento. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. caso seja eleito. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. pelo prazo mínimo de 12 meses. relacionamento com colegas e com supervisores etc. convenção coletiva. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. ambiente de trabalho. sentença normativa ou Lei. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. segurança.. chefia imediata etc. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. em especial. após a cessação do auxílio-doença acidentário. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. . especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. as de Recursos Humanos. E. inclusive como suplente. os quais oferecem pareceres. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional.59    Colaborador sindicalizado ou associado. até um ano após o final do seu mandato.

Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. FP segue um cronograma. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. resume-se: em calcular. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. . registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos.

Exemplo: Uma determinada empresa que. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. . contudo. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. em seguida. em jornada parcial de 3 horas por dia. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. durante um determinado mês.000 horas produtivas. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.96%. faltas de meio período e período integral.Ia = 6. Ocasionada por faltas e atrasos. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. saídas antecipadas. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. após um levantamento de absenteísmo.

62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . MATERNIDADE.

dentro de certo período de tempo. . isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. 3%. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dentre outras. Assim. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. e em termos percentuais. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. se o índice de rotatividade de pessoal for de. por exemplo. dividida por dois. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. mas o efeito. em outras palavras.

64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). critérios de avaliação do desempenho. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. e de crescimento profissional. políticas salarial e de benefícios. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. (custos estimáveis). Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. registro e documentação e de desligamento. a médio e longo prazo.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). refugos). A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). ou seja. . (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.

organizar. 5. Administração de Conflitos. Os aspectos humanos eram ignorados. 6.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. equipe ou através de células de produção. com pessoas que respondem a estímulos. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. 3. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. Tomada de Decisão. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . 2. necessidades. 4. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. 1.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . .

não precisam de controle. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. tem medo de serem punidas. Benevolente e Autoritário 3. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. criativas. Consultivo 4. . Explorador e Autoritário 2. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. podem se autodirigir. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. para elas o trabalho não é um castigo. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. devem ser sempre controladas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada.

O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . 2 . Temos necessidade de participar de diferentes grupos.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . material. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.Somos todos seres com interesses individuais e sociais.67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. . Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. O Gerente 1 .Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. sejam sociais ou de trabalho. 3 .

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. da responsabilidade pelas decisões. aptidões. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. Nessa transformação. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. crenças e valores. sentimentos. experiências e percepções a favor de melhores resultados. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. experiências. preferências. ética. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. compromisso e responsabilidade de todos. . Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. tolerância com as limitações. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Humildade diante dos próprios talentos. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Transparência. solução de problemas.

horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. QUANDO. novos no cargo?). departamento. consertado?). Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção.  Matérias-primas (novas não controladas?).) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. etc.  Funcionários (novos na empresa. ONDE. dia. mês. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1.  Outras (condições atmosféricas. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. se existirem. o consenso. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. seu desempenho e resultados. em virtude de sua posição e conhecimento. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. etc.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. período. Teste essas hipóteses. os conflitos.). QUANTO). Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Pode ser percebido objetivamente (ex. na Etapa 2. grupo.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.)? 3. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. por exemplo). a qualidade dos relacionamentos. etc. . 2. quanto isso pode significar em termos financeiros. O que se espera de um gerente é que. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. modificado.

mais torná-la uma realidade. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. .  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. avaliando-os em reuniões com sua equipe.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?)..  Preferem o impacto mais que a técnica..  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. 7. junto aos subordinados. junto aos demais companheiros de trabalho. Se não. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas. comece o trabalho. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. querem ser eficazes mais do que espertos. etc. 8. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cite todas as ações que lhe venham à mente.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. procure através de uma boa entrevista. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.  Faça um cronograma simples.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. Uma vez escolhida a alternativa. Planejar a aplicação: E agora. verifique que outras ações devem ser tomadas. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. orientá-los e desenvolvê-los. 5.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. Em síntese. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?).  Soluções eficazes são simples e práticas. Sem um esquema de censura.70 4. Depois.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Os resultados.

colocar essa situação emocional em níveis saudáveis.  Resgatar valores perdidos como a justiça. ética profissional. Trabalho de equipe. muitas vezes. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. paralisando a produtividade. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. Procura sempre comandar as negociações. Procura persuadir as pessoas. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. portanto. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. gerar conflitos dentro da empresa. . A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. não está preocupado com os sentimentos dos outros. Provavelmente. respeito. Dramatizações. impedindo o crescimento e a criatividade. se pressionado. Gera confiança e respeito nas pessoas. Concessão é a palavra-chave do sucesso.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. tende a esquecer as relações. Exercícios de liderança. e procurar.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações.

o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. com todos os danos resultantes. dos panos quentes ou do deixa pra lá.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos.com. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. salvadores da pátria e estrelas na equipe. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. o que é pior. priorizando os méritos coletivos. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. . porém perigosa. evitando protecionismos. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. pois. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Atualmente. sob a justificativa de se evitar o conflito. Dessa corrida para o alto. Por isso. Portanto. Na maioria das vezes. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é decisivo instalar. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. nós empatamos. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. por força de uma competição nem sempre saudável. Acabou a era do eu ganhei. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. Em muitas culturas empresariais. Manter a empresa receptiva a mudanças. portanto. Trata-se de uma posição cômoda. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. todos ganham ou todos perdem. desde que sejam observados estes princípios. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. Hoje.rhcentral. Neste contexto. Estimular o espírito de equipe. negá-los. Da mesma maneira que um time. É perfeitamente possível a competição sadia. alimentar e manter o espírito de grupo. Trata-se de uma miopia em administração. a fase seguinte é a da explosão. principalmente pelo exemplo. vocês perderam. Quando este ponto é atingido. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. enquanto não se admite o conflito. alguns dos quais irreparáveis.

A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . tenho implantado em várias empresas. pois. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. Se isso. “porta aberta” e “grupos de convivência”. Convém ficar atento aos sinais. Impedir a formação de feudos. que me parece óbvio. não for bem assimilado por todos. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. estratégias como “cafés da manhã”. sobretudo. pela antecipação a eles. junto aos envolvidos. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. além da confraternização. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar.73 mania de contestação. Uma planejada política de job rotation também promove. É preciso.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. o conhecimento e a conscientização do todo. “happy hours”. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. “conversa com o Presidente”. Com esse objetivo. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. . Isso. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. dentre outras vantagens. harmoniosos e. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. com muito bons resultados. mas o objetivo maior é comum a todas. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. construtivos. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização.

ou seja. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. insatisfação.  Sob a liderança liberal. os seus talentos e as suas habilidades. as suas características de personalidade. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. Liderança Democrática e Liderança Liberal. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. Assim sendo. as suas preferências. . Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. É o grupo que seleciona. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. desagregação do grupo. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. agressividade e pouco respeito ao líder. é o poder legal e socialmente aceito. os seus objetivos. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. é necessário saber lidar com essas diferenças. que se dá pelo processo de comunicação humana. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. Assim. de integração grupal. com evidentes sinais de tensão.  Com a liderança democrática. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. Assim sendo. frustração e agressividade. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. Autoridade é o poder legítimo. É o poder legal. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. Essa influência envolve o conceito de Poder. com sinais de forte individualismo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. visando à consecução de um ou mais objetivos.

com quem.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. b) Para um mesmo subordinado. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. A participação do líder na organização é limitada. de escolha. de acordo com a situação. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. cada uma por vez. quando estão para o grupo. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais.  As forças na situação. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. cada qual adequado e específico para cada subordinado. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. com participação do líder. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. sem qualquer decididas pelo grupo. com dúvidas. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. componentes do grupo. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. estimulando e participação do grupo. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. assistido pelo líder. . O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. na atingir o alvo.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência.  As forças nos subordinados. Na prática: O líder utiliza os três estilos. apresentando apenas materiais variados ao grupo. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. com as pessoas e com a tarefa a ser executa.

colegas e liderados. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. deixando de ser tarefeiro. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação.  Fator motivacional. organizar. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. Assim sendo. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. b. . a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. c. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas.  Ao delegar. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. mesmo na ausência eventual do gerente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. d.

 Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. meio ambiente. o subordinado atuará: condições de trabalho. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.  Em que etapas de execução do trabalho. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Em que prazos. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. etc. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. antes da delegação efetiva.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. sob pressão constante. . O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.  Dar responsabilidades gradativas. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.

Delegação a mais de um subordinado. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. 2. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. Dada sua relevância. permanentemente. o jogo de empurra. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. não específicas e verbais. Delegações aparentes. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. à mesa da chefia para resolver problemas. futuros. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. O clima organizacional instável (indefinições. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. Delegar em excesso e sem controle. a rigor. Delegação a subordinados de outros chefes. pouco operante e ineficaz. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. Isto poderá ser verdadeiro. informalidades. conclui-se que delegações amplas. . acima de tudo. tais como a costumeira intervenção da chefia. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. porém. o próprio exercício da autoridade estatutária. sem delimitações. Finalmente. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. em termos de resultados imediatos e. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. As protelações. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. Os subordinados estão. Delegar como quem se exime da responsabilidade. o chefe decide sempre. conflitos) desestimula a descentralização e.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Delegar apenas tarefas desagradáveis. 3. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado.

delegando. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. tecnológicos e financeiros. 16. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. . 14.”. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. 7. Raras vezes. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. 22. 6. O gerente está sempre de mesa cheia. 11. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). A chefia acumula “tarefa para casa”. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.. 10. de trabalho criativo. mantendo-o em estágio infantil.. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . mergulhado em papéis. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. 9. pelos prazos vencidos. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. 17. A administração não estabelece políticas. entre queixosa e satisfeita. decidindo. acreditam. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. O gerente. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. na dúvida. Não há bom relacionamento com a hierarquia. com conseqüente quebra de qualidade. Os gerentes entregam-se à rotina. 21. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.79 4. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. despachando.. julgam as chefias que. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. sentese confuso e. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. 19. poderiam ser interpretados como perda de força. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. Ausência de contato periódico com os subordinados. 8. centraliza a decisão. Outrossim. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. 15. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). 13. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. o gerente fica magoado quando não é procurado”. 18. 12. não permite que o grupo cresça. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. despachando. Sem admitir a eventualidade do insucesso. em casa. Ao subjugar o pessoal.. 5. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. 20. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer.

Você que é jovem entenda que. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. juízes. o trabalho por projetos. bastava ser adestrado. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. No caso das aquisições. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Na racionalização dos negócios. Nada disso. No mundo inteiro. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. e o do trabalho. Antes. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. por profissionais que pertencem a outras empresas. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. com carteira assinada. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Na verdade. A educação a prepara para aprender continuamente. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. grandes ou pequenas. O segundo grupo está em alta. o do trabalho. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. No segundo. comprometimento. manutenção e controle e. Quando há fusões. você passará por muitos ziguezagues entre eles. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. Com as mudanças. o emprego total das empresas fundidas se reduz. competência e bom relacionamento entre os profissionais. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. estão os postos de trabalho fixos. cresce a terceirização. certas linhas de produção. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. Veja o caso do Brasil que. médicos. o tele trabalho etc. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. construção civil e em pequenos serviços urbanos. a atividade autônoma. Hoje. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. o do emprego. Durante sua carreira profissional. Em muitos países avançados. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. também. professores. no mundo moderno. . é fundamental ser educado. dentistas e outros profissionais. de modo intermitente ou duradouro. No primeiro mundo. Umas se fundem.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. O novo mundo será assim mesmo. microempresas ou cooperativas de trabalho. (*) Autor desconhecido. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. policiais. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura.

em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. participação econômica dos membros. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Então é chamada uma quarta empresa. que acompanha o desempenho dos terceirizados. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. de forma contínua ou intermitente. do fornecedor. autonomia e independência. sobretudo. dos consultores. Hoje. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. portanto. Nos Estados Unidos. na própria comunidade. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. que o contratante não consegue administrá-los. sem subordinação e mediante pagamento. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. mais ou menos a partir da década de 90. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. dependências do cliente. gestão democrática e livre. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. em benefício do próprio grupo. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. O trabalhador autônomo é. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. etc. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. educação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Principais vantagens: diminuição de custos. formação e informação. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. assumindo os riscos de sua atividade econômica. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. entre outras. ou seja. o exercício da atividade profissional de vários locais. etc.81 Em suma. alta rotatividades. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. do que é capaz de aprender. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. Principais desvantagens: por vezes. . Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. Atualmente. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. falta de qualidade nos serviços prestados. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. São tantos os prestadores de serviços.

Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. voltada aos resultados organizacionais. Maior foco nos processos e clientes internos. Terceirização de atividades burocráticas. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Administração holística. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. Pessoas com grande diferencial competitivo. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. treinamento e remuneração). . De órgão prestador de serviços para consultoria interna. RH coordenando processos ou subsistemas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo.

Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Independente do nível de escolaridade.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. desenvolver o seu conhecimento continuamente. tecnologia. informatização. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . inovação. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. o que a globalização da economia exige. se informatizam. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental . para que você avalie a sua ordem de prioridade). reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. ele deve ter habilidades polivalentes.Elaboração Maria Piedade Rosa. ética. estimulam a inovação. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. produtividade. estabilidade econômica. Autores: A.. conhecimento. tornando-se competitivas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. democracia. ser criativo. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. esta obrigação passa a ser dele. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. criatividade. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. globalização. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. competitividade. Não há mais empregos estáveis. felicidade.. . Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista.

inves tir na aparência. mas de ser o melhor. . se destaquem entre os demais. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. No aspecto da formação profissional. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. lazer e bem-estar espiritual.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. mas nele mesmo. .Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. além disto. . além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades).br) Não resta dúvida alguma que. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. deverei ser a melhor. agora é exigido o Ensino Médio. serei destaque e certamente a escolhida”. seja como emissor ou receptor.Ser proativo. fundamentalmente é preciso: .Ter comprometimento. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. . nos seus fatores internos. . que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). Diferentemente do que muitos dizem. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. esportes. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. MBA e muitos cursos complementares.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo.com. em qualquer nível hierárquico. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. . Os profissionais de visão. mas para ele mesmo. . a seleção do mercado tem sido maior. hoje é comum exigir-se especialização.Praticar a automotivação continuamente. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível.Administrar efetivamente o seu tempo. é preciso ter excelência profissional . porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. investindo no seu auto-desenvolvimento. Para outros. . enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar.Texto: Não basta ser bom. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. por menor que seja. se eu for a planta mais viçosa.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. . . o profissional não trabalha para a empresa. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. prêmios etc). saúde.Ter objetivos bem claros e definidos. até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. . promoções. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”).Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. . É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. gerando “combustível” extra. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que.rh. E para se chegar à excelência. Iss o porque mesmo que existam muitas rosas.Flávio Martins da Costa (www. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mas estar entre os melhores.

CMO . CEO . mas à dos colegas de trabalho. Commodity: produto primário. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. CKO . diretor geral. B2B: sigla fonética de "business to business". Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. CMM: capacity maturity model. Branding: É a construção da marca de uma empresa. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que ele atinja novos objetivos. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. as satisfações e insatisfações dos funcionários. Budget: orçamento. Cash: dinheiro vivo. enfim. por exemplo).chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. em outras. recurso para desenvolvimento de software. CLO .chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. CIO . Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. CFO . Para avaliá-lo são considerados. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. exemplos de coisas boas. É chamado também de presidente. produto ou pessoa.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. ou sua ausência devido a problemas de saúde.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Pode ser também chief imagination officer. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. por parte do empregado. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. Brainstorm: literalmente. geralmente com grande participação no comércio internacional. B2C: business to customer. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. subordinados e até de clientes da empresa. significa "tempestade cerebral". principal executivo. entre outros. Board: conselho diretor. Com ele.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. a área de novos negócios. as possibilidades de crescimento profissional.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. Broad band: banda larga. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. não há avaliação dos subordinados. a liderança na companhia. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. clientes e chefe. entre vários itens. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. É o comércio eletrônico entre empresas. mas apenas dos pares. Buying in: compra (de uma empresa. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. CHRO . a motivação para o trabalho. Benchmark: parâmetros de excelência. Quando existe um presidente e um CEO. o primeiro é mais forte. . Em algumas empresas.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

CRO . Country-manager: diretor-geral para o país. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. É uma espécie de terapia profissional. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. após custo de produção. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. M: Master of Laws. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. retomando temas para atingir soluções. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. a concorrência e a legislação. nível cultural. Income: renda. COO . Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. mestrado em direito.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. . O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. como os portadores de deficiências físicas. quando os prazos para realização se esgotaram. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. com caráter de avaliação. estilo gerencial do executivo.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. entre outras coisas. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Counseling: Aconselhamento de carreira. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. valores e conhecimento do mercado. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. os objetivos pessoais e futuros.L. entre elas a Internet. Fine tuning: sintonia fina. que discute.chief operating officer: executivo chefe de operações. sem sair da companhia em que trabalha. Corporate purpose: objetivo da empresa. sobre os acertos e erros do liderado. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. Geralmente o braço direito dos CEOs. ERPs: sistemas de gestão empresariais. Market share: fatia de mercado. Core business: negócio principal da empresa. calibragem. L. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. distribuição e margem de lucro prevista).86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. CSO . Pode incluir a pós-graduação. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. CTO . Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.

htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Maurice. com experiência e habilidade de relacionamento.24. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. orientação e estímulo ao profissional demitido.4 18. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. = Dicionário corporativês. cansaço. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. Como na fábula da lebre e da tartaruga. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. irritação. que consiste no aconselhamento. Rio de Janeiro: Difel.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. • Target: alvo.com isso.ano É um curso que equivale à pós• 1750 MBA: sigla para Master em milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. 87 6. 1700 1780em inglês 1800 1820 in Business 1840 Administration. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos.Fonte: NIVEAU. • Trend: tendência. • TI: sigla de tecnologia da informação. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes.A.2 – HABITANTES VOCÊ S. 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa.9 10. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. 25 • Mentoring: profissional mais velho.6 23.7 14. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. 1860 . 1969. apoio. 7. • Spread: taxa de risco. 9. dores nas costas. História dos fatos econômicos contemporâneos. Gary Hamel. bem como para o planejamento de sua carreira.4 8. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. 5 0 • Networking: construir uma 1820 boa rede de relacionamentos. sinusite e alergias . geralmente em sua área de atuação. • Sales manager: gerente de vendas. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. feito por quem tem autoridade e poder. mas na resiliência. .

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