Gesto de Pessoas - UVB

Aula 03 O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Objetivos da aula: Entender a importncia das pessoas nas organizaes. Compreender os diversos modos de Planejamento de Gesto de Pessoas. O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas pode ser formulado e desenhado aps, isolada ou integralmente, o Planejamento Estratgico da empresa. Quando o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas feito aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa, e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de Gesto de Pessoas. Na outra ponta, quando o planejamento estratgico de GP feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao, como um planejamento introvertido e autoorientado para a funo de GP, ele recebe o nome de planejamento autnomo e isolado de GP. Ambos - planejamento adaptativo e planejamento autnomo - no funcionam bem pelo fato de no estarem perfeitamente integrados no plano maior.

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O ideal o planejamento estratgico de GP integrado ao planejamento estratgico da organizao. Para alcanar todo seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade, esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH. Existem vrios modelos de planejamento de RH, sendo que, alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais. Vamos conhecer alguns deles.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio inuenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos nanceiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia, poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte
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em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. Estabelecer os nveis histricos ( passado ) e futuro para cada fator estratgico. Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (
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histricos e futuros ) do fator estratgico correspondente. Algumas empresas como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos (ou famlias) de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes maiores. Sua limitaes so similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/servio.

Modelo de substituio de postos-chave

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao gerencial. Cada retngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso. Cada funcionrio classificado em 3 alternativas de

promovabilidade: a-Funcionrio pronto para promoo imediata; b-Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual; c-Funcionrio com substituto j preparado.

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Alm disso, o desempenho, de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira: 1.Desempenho excepcional 2.Desempenho satisfatrio 3.Desempenho regular 4.Desempenho fraco Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e idade do funcionrio no segmento superior, e no segmento inferior, o nome dos possveis substitutos, com seu nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao e desenvolvimento das pessoas para melhorar sua promovabilidade. A figura 3.7, considera a informao mnima para uma tomada de deciso a respeito de futuras substituies dentro da organizao em funo do status dos vrios candidatos internos. Esse status depende de duas variveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atravs da tecnologia da informao, com inventrios e registros que oferecem amplas informaes, como formao escolar, experincia profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspiraes, objetivos pessoais, etc.
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Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

Modelo baseado no fluxo de pessoal

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferencias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano, conforme a figura 3.8, abaixo.

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Figura: 3.8 Planejamento de Gesto de Pessoas baseado no fluxo de pessoal

Nmero inicial

Desligam entos (-) 0

Transferen cias para

(-)

Promoe s

Admisses

(+) 0

(+)

Nmero final (=) 4

Diretores

Gerentes

11

12

Superiores

34

34

Funcionrios

360

12

11

360

409

16

10

11

410

Esse modelo pode antecipar as conseqncias de contingncias, como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das conseqncias do plano de carreiras, quando a organizao adota uma poltica consistente nesse sentido. Todavia, suas limitaes, so evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

Modelo de planejamento integrado

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: A.Volume de produo planejado pela organizao.
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B.Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal. C.Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. D.Planejamento de carreiras dentro da organizao. No quadro a seguir ( figura 3.9), exemplificamos um modelo de Planejamento Integrado. Figura 3.9 - Modelo de planejamento integrado

Anlise de demanda

Anlise do suprimento

Condies organizacionais Planos financeiros Planos de marketing Planos de produo

Interno
Anlise da fora de trabalho atual

Externo

Mudanas na quantidade de funcionrios Promoes Desligamento Demisses Transferncias Aposentadoria

Mudanas nas atividades dos funcionrios Remunerao Treinamento Desenho de cargos Comunicao

Previso de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Previso de disponibilidade interna

Previso de suprimento externo

Comparar

com

Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Reconciliao atravs de decises

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Do ponto de vista do uxo interno, o planejamento de Gesto de Pessoas leva em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhado da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao, conforme exemplicamos na gura 3.10 abaixo.

Figura 3.11 Modelo de planejamento de Gesto de Pessoas integrado

Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal, que permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho. Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas quantitativos e numricos, tratando as
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pessoas como ativos tangveis, deixando de lado aspectos intangveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competncias, atitudes, comportamentos, etc. Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organizao, sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital intelectual. A gura 3.11 d uma idia das principais questes de planejamento de Gesto de Pessoas para efeito de um diagnstico mais profundo das necessidades de aporte humano organizao. Figura 3.11 O pro cesso de Planejamento e a ab ordagem de diagns ticos
Questes de planejamento
Abordagem de diagnstico

Onde estamos agora?

Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios

Aonde queremos chegar

Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos

Como sair daqui e chegar l?

Definir a estratgia de Gesto de Pessoas, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante.

Como fizemos? Onde estamos agora?

Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.

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Bibliografia Bsica
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson Education, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro: Campus, 1998 SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

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