IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

Marasa Anglica D. Ferreira * Marcos Euclides Silva* Reginaldo Souza* Vanessa Rigueiro* Isabella Tamine Parra Miranda**

Resumo: O presente artigo tem por objetivo realizar um estudo a respeito da importncia das empresas em fazerem um planejamento estratgico, para que as mesmas mantenham-se no mercado e conseqentemente adquiram estabilidade. Nos pases de primeiro mundo tem-se o hbito de planejar estrategicamente desde o nascimento de uma empresa, ao contrrio do Brasil que at pouco tempo desconhecia essa nova ferramenta de gesto administrativa, que planeja e decide a respeito do futuro das aes e atividades empresariais. Hoje se discute muito essa importncia nos bancos acadmicos que reflete nas administraes das empresas com a formao desses novos administradores. PalavrasChave: Planejamento Estratgico. Viso. Inovao. Futuro.

THE IMPORTANCE OF THE STRATEGICAL PLANNING FOR THE GROWTH OF THE COMPANIES

Abstract: The present article has for objective to carry through a study regarding the importance of the companies in making a strategical planning, so that the same ones are remained in the market and consequently they acquire stability. In the countries of first world the habit is had to plan strategically since the birth of a company, in contrast of Brazil that until little time was unaware of this new tool of administrative management, that plans and decides regarding the future of the actions and enterprise activities. Today if I argued very this importance in the academic banks that it reflects in the administrations of the companies with the formation of these new administrators. Keywords: Strategical planning. Vision. Innovation. Future.
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* Acadmicos de Graduao em Admi

nistrao - Faculdade Maring.

** Professora da Disciplina de Gati

(Gesto de Atividades Interdisciplinares) Faculdade Maring. e-mail: isamiranda@faculdadesmaringa.br

INTRODUO

Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos so vrios e os empresrios se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributria ou por que a economia est ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Pode-se encarar a situao por outra tica: a falta de planejamento. Corriqueiramente, as micro e pequenas empresas no fazem um planejamento antes de iniciar o negcio, muito menos onde se quer chegar com o empreendimento. Geralmente acontece assim: tem-se a idia, abre-se a empresa e espera-se o cliente entrar. S visa-se o lucro. investido quase todo o capital prprio e ainda dinheiro de emprstimos numa viso slida de crescimento. Logo depois, perde-se dinheiro, o negcio e adquire-se muita dvida. As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noo do que fazer e o grande diferencial entre o negcio bem sucedido e um beira da falncia, est em saber como se planejar para disputar o mercado e manter-se sobrevivente a ele.

deparam diariamente, so tambm oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados para seus produtos. O que eles fizeram, ento? Eles planejaram estrategicamente o futuro de sua empresa. Por sua vez o futuro de uma empresa ser os resultados das aes que esto sendo realizadas agora. Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratgico lanar as bases para a construo de um futuro promissor e a gerao de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanas que sempre ocorrero. Portanto, a importncia do planejamento no universo administrativo est relacionada diretamente ao futuro de qualquer organizao, mas um planejamento estratgico sempre eficiente? Desde que no seja utpico ser. Os objetivos traados devero ser ousados, mas alcanveis, segundo Rebouas (2001) [...] os gestores deveriam entender que primordial as empresas obterem um planejamento estratgico estruturado, pois s assim poderiam delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcanar ou se aproximar o mais possvel desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira no deu certo, o gestor sabe como direcionar para outra opo no momento certo e de forma adequada. Com relao s empresas no Brasil normalmente os recursos da pequena e mdia empresa so limitados, por isso o planejamento mais essencial ainda, pois ele auxilia essas empresas a utilizarem melhor suas capacidades e minimizar a perda de energia em atividades que no dirigem para o caminho correto. Mais somente ser efetivo com a participao de toda a liderana e o comprometimento de toda uma equipe. Empregados, supervisores e a mdia gerncia devem estar familiarizados com a administrao estratgica , essa apreciao ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais prximas da administrao da organizao, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as atividades tornan-se mais eficazes .
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cada vez maior o nmero de empresas no Brasil que, diante da complexidade no cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas ferramentas. Muitas dessas empresas j perceberam que os desafios e as ameaas com as quais se

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A IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para a elaborao e a implementao planejamento estratgico das empresas fazse necessrio que o gestor obtenha conhecimentos tericos necessrio para melhorar sua aplicao, isso obtido como uma otimizao da base de sustentao no processo decisrio. preciso planejar, planejamento algo que todos concordam, muitos fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fazem adequadamente. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organizao quer atingir, demandando reavaliao constante e slido trabalho em equipe. O objetivo maior do Planejamento Estratgico desenvolver estratgias que guiaro a organizao a obter um melhor desempenho e, conseqentemente, um melhor resultado. Existe, portanto, um modelo ideal de planejamento estratgico? A resposta no. Na verdade existem vrios modelos que so altamente eficazes. O ponto da questo a organizao encontrar qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade. O planejamento deve ter o seu incio com o levantamento de dados para conhecimento do ambiente de atuao. Depois devem ser determinados os objetivos e definidas as aes a serem desenvolvidas. necessrio acompanhamento e avaliao contnua por meio de um sistema de informaes gerenciais eficaz, uma estrutura de organizao bem delineada e aceita por todos, o que exige uma equipe coesa, todos falando a mesma lngua. Portanto, no incio do trabalho compreende uma fase de diagnstico da aplicao destes conceitos, ou seja, at que ponto a concepo do negcio da empresa est clara para seus lderes principais. Alm disso, deve ficar tambm evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de cons-

truo de cenrios futuros que estruturem as incertezas que as mudanas esto provocando nos negcios. Finalmente, o conceito atual de negcios aplicado perante os cenrios futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competncias que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano Estratgico em si consiste em objetivos e aes estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes. Alm da estruturao estratgica propriamente dita, a realizao de um trabalho deste tipo produz outras conseqncias positivas:
Alinhamento dos participantes estratgia

da empresa, tanto por suas opinies durante a fase de diagnstico dos problemas quanto pela franqueza utilizada na discusso da viso de cada um a respeito da concepo atual do negcio da empresa.
O esforo coletivo em discutir as divergnci-

as existentes at a obteno de uma convergncia de opinio, condio fundamental para a obteno de uma viso estratgica compartilhada pela liderana. A compreenso detalhada de como se estrutura estrategicamente o negcio da empresa favorece a construo de um processo decisrio mais rpido e alinhado aos interesses da empresa e de seus clientes. Vejamos ento as principais etapas da implementao de um plano estratgico:

Diagnstico Estratgico De acordo com Cobra (1992), [...] tudo comea como uma auto avaliao acerca do negcio da organizao em que o negcio est e em qual deveria estar. nesse ponto, portanto, que tem incio a primeira fase do planejamento estratgico, que deve ter enfoque no momento atual, bem como no prximo desafio, a fim de constituir na dimenso

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crtica para o sucesso permanente. O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir obter informaes norteamento o seu direcionamento estratgico. O diagnstico capta e mantem atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que lhes afetam. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes externos e internos.

a compreenso da administrao estratgica torna-se cada vez mais essencial.

Oportunidades e Ameaas Uma das prticas importantes de um bom planejamento dentro da anlise externa, a verificao dos aspectos do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas. As oportunidades so fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Para Kotler (2000), a chave de oportunidades se uma empresa repousa sobre a questo de se pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho.A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, de37

Anlise Externa Trata-se de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993). Mas o que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma administrao a capacidade de adaptao s mudanas de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.O gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e s suas necessidades, pode ento obter uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Assim considera, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconmica; cultura; aspectos polticos e concorrncia. Segundo Peter Wright (2001) [...] medida que a concorrncia domstica e externa se intensifica, e durante os perodos em que a influncia do governo nos negcios aumenta,

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vem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua.

duzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. Por fim, faz-se necessrio salientar que o gestor somente estar apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver s ameaas e oportunidades identificadas externamente.

Anlise Interna De acordo com Chiavenato (1993), a anlise interna trata-se de uma anlise organizacional, ou seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui. Para o sucesso, considera-se de suma importncia que as empresa busquem a participao de todos e em diferentes cargos, para melhor implantao dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Tambm se verifica sob uma anlise interna onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico. Essa anlise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. Essas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo conduzido por todos dentro de uma empresa, de forma sistemtica. Como tambm pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde as estratgias so de nveis emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M surgiram das inovaes pro38

CONSIDERAES FINAIS

Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das empresas no Brasil. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgica foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamento e principalmente de aperfeioamento do aprendizado nas organizaes. As mudanas so constantes e aceleradas e as empresas que no forem capazes de se planejar, com uma viso muito clara de como diferenciar-se de seus concorrentes, sero facilmente aniquiladas por eles. O planejamento mais do que necessrio para as empresas hoje, mais para coloca-lo em prtica de forma

efetiva preciso que o gestor conhea cada um de seus elementos, suas funes e seus limites, sendo flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.

REFERENCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993. COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 16. ed. So Paulo: Atlas, 2001. SEBRAE. Disponvel: <http:// www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 out. 2004. WRIGHT, Peter. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2001.

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