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tambm porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa , na maior parte dos casos, uma associao de elementos muito heterogneos, cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se diametralmente opostos. Esses interesses esto normalmente submetidos a uma regulamentao jurdica muito complexa. Em consequncia disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou no ser a pessoa que detm a maior parte do capital. Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, alcance dimenses tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se ento manifesta a necessidade de adotar uma adequada poltica de descentralizao, que aplique tambm alta direo o princpio da diviso do trabalho. Todavia, ocorre com frequncia, sobretudo em empresas de tamanho mdio ou em companhias familiares, cujo crescimento se d com rapidez em determinadas circunstncias, que a diretoria -- por inrcia, desconfiana ou simples incapacidade de delegar um nmero cada vez maior de funes diretivas -pretenda continuar controlando todo o processo empresarial. A incapacidade material de abranger todas essas funes d origem a um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de decises e outros aspectos da atividade empresarial.

NOES DE ORGANIZAO E MTODOS.


Administrao: noes de organizao, sistemas e mtodos. Administrao de empresas A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar os resultados obtidos -tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificao adquirida pela experincia do que um conjunto de tcnicas baseadas no conhecimento cientfico. No mundo contemporneo, contudo, os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrncia, devem aplicar tcnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a anlise financeira, a programao linear e outras que exigem slida formao profissional e aprendizado permanente.

Natureza e quadro jurdico da empresa Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas. Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem sua prpria poltica econmica, quanto quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o carter de empresa, seja qual for o sistema econmico e social em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou servios. O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao mesmo tempo, social. Em consequncia disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela aplicveis. Direo e administrao de empresas Quando a empresa constituda de uma s pessoa, cabe a esta a determinao de objetivos e a escolha dos meios que sero empregados para sua consecuo. Entretanto, de modo geral, as empresas se compem de um grupo de indivduos entre os quais alguns so responsveis pela tomada de decises. A questo se mostra mais complexa quando as contribuies das diversas pessoas que compem a empresa no so iguais, e

Organograma funcional Funes de direo Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimizao de seu funcionamento geral. Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organizao e de controle. Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias -intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso 1

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Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a sensao de realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz diminuir a produtividade. (5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo, frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as outras. (6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente. A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente. Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta direo da empresa. A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes. Favorece a diversificao da produo e o estabelecimento da administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos critrios. Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de coordenao. Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a coordenao entre setores distintos de uma organizao. Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica.

citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial. Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento.

Organograma matricial A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo. Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo.

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Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar consideravelmente a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas. Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns dos quais j foram tratados aqui especificamente. As idias de Fayol, que encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas administraes pblicas europias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica as idias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa. Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas. Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal -redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo. As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Empresa Como unidade bsica da produo de bens, a empresa tem sido tradicionalmente objeto de estudo da economia e do direito. A progressiva concentrao industrial, a apario das grandes sociedades multinacionais e a extenso da iniciativa empresarial a novos setores da vida social tm feito com que a realidade da empresa interesse tambm, cada vez mais, teoria poltica, sociologia e s cincias sociais e humanas em geral. Empresa a entidade econmica que administra e controla uma ou mais unidades tcnicas de produo, distribuio ou prestao de servios. A empresa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo de empresas associadas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo de empre3

A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-ProgrammingBudgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel.

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nadas por todo o mundo, todas, porm, subordinadas holding com sede no pas de origem. A produo de uma s grande empresa multinacional -- a General Motors -- supera o produto nacional bruto da grande maioria dos pases. As cem maiores empresas industriais do mundo tm sede nos Estados Unidos, Europa e Japo. Esto ausentes da relao todos os pases da Amrica Latina, frica e resto da sia. Para ser classificada na categoria de transnacional, uma empresa privada deve possuir as seguintes caractersticas: (1) operaes em mais de um pas; (2) vendas que ultrapassem cem milhes de dlares; (3) direo coordenada e em nvel estratgico, global, dada pela matriz no pas-base; e (4) as subsidirias nos outros pases devem representar pelo menos vinte por cento dos haveres totais da empresa. O crescimento acelerado das multinacionais deve-se aos gigantescos recursos financeiros de que dispem, o que lhes permite tambm investir pesadamente em pesquisa, e tambm aos modernos mtodos gerenciais. Os avanos em tecnologia ou mercadologia conseguidos por uma das subsidirias so transmitidos -- por intermdio da matriz -- s demais. Por sua vez, cada subsidiria mantm a matriz informada no s da evoluo da economia do pas em que opera como tambm de eventos polticos e sociais que a podem afetar. Para governos e povos, os eventuais abusos de poder econmico pelas multinacionais tm sido vistos de modo diferente. Enquanto na maioria dos pases subdesenvolvidos o problema encarado em termos polticos, como confronto entre a soberania nacional e o perigo da dominao econmica estrangeira, nos Estados Unidos, onde tem sua base a imensa maioria das multinacionais, as duas preocupaes principais so a "exportao de empregos" e a deteriorao do balano de pagamentos. Os dirigentes trabalhistas acusam as multinacionais de seu pas no s de implantar novas fbricas em pases de mo-de-obra barata, como tambm de transferirem fbricas existentes nos Estados Unidos para tais pases. Aps a segunda guerra mundial, registrou-se uma expanso das multinacionais em novos setores industriais, alm dos at ento tradicionais, que eram minerao e petrleo. As multinacionais americanas tomaram a iniciativa, diante da abertura de novos mercados nos pases europeus em fase de reconstruo e recuperao, assim como a oportunidade de fabricar mais barato na Europa artigos para o mercado dos Estados Unidos. Os investimentos diretos de multinacionais americanas no estrangeiro, que somavam apenas 11,8 bilhes de dlares em 1950, passaram a 32 bilhes em 1960 e a 82 bilhes em 1970. Mais de dois teros desses investimentos foram aplicados em pases da Europa ocidental. A expanso da indstria americana na Europa caracterizou-se pela concentrao em setores de tecnologia avanada: indstria automobilstica, eletrnica, qumica e de informtica. No fim da dcada de 1960 esboou-se um movimento em sentido contrrio. Muitas empresas de pases da Comunidade Europia que se haviam tornado "transeuropias" instalaram-se tambm nos Estados Unidos. Sucessivas desvalorizaes do dlar contriburam para acelerar essa tendncia. As empresas japonesas s cogitaram de se tornar multinacionais muito depois das americanas e europias. Durante a dcada de 1960, o vertiginoso crescimento econmico do Japo foi devido quase exclusivamente ao supervit das exportaes. No fim daquele decnio, os investimentos diretos das empresas japonesas no estrangeiro no chegavam a cinco bilhes de dlares. A poltica econmica mudou radicalmente a partir de 1970. Os Estados Unidos e outros pases ameaaram reagir com medidas de protecionismo em relao s exportaes japonesas e Tquio relaxou as restries que fazia exportao de capitais. Empresa na economia socialista. Criada no capitalismo, a grande empresa como complexo de atividade econmica tornou-se a base da economia socialista. Na extinta Unio Sovitica, a empresa se estabelecia sob as duas formas de propriedade socialista (propriedade estatal e propriedade cooperativa). Assim como a empresa capitalista, a empresa socialista buscava igualmente a otimizao da rentabilidade e empregava tcnicas administrativas e mtodos de gesto condizentes com esse objetivo. Com a progressiva atenuao da guerra fria entre o bloco de pases liderados pela Unio Sovitica e o Ocidente, as naes do leste europeu, de economia centralizada e regime socialista, passaram a ser alvo da expanso das multinacionais. Um dos primeiros grandes investimentos, da ordem de cinquenta milhes de dlares, foi feito pela Fiat, que instalou uma fbrica de automveis na prpria Unio Sovitica. O principal impulso ao investi4

sas filiais, sucursais ou subsidirias. Nesses casos, a empresa-matriz ou empresa-sede funciona como centro das decises sobre a linha de ao a seguir pelas demais unidades do grupo. Desde o surgimento das empresas familiares, prprias da fase da manufatura, quando ainda predominavam o trabalho domiciliar e a produo sob encomenda, at o estabelecimento das fbricas modernas (factory system), a empresa foi alvo de importantes modificaes devidas a diferentes fatores: (1) o crescimento populacional, que possibilitou a diviso do trabalho e a ampliao dos mercados; (2) o progresso tcnico decorrente do uso da mquina e o consequente aumento da produtividade; e (3) a acumulao e a concentrao do capital. A empresa se configura como um complexo de atividades econmicas sob controle de uma entidade jurdica (pessoa fsica, sociedade mercantil, sociedade cooperativa, instituio privada sem fins lucrativos e organizao estatal). Origens da empresa moderna. Remontam expanso do capital comercial as origens da empresa moderna. No sculo XVI surgiram as bolsas de mercadorias e de valores e as sociedades por aes. No sculo seguinte foram organizadas as grandes companhias coloniais, ao mesmo tempo em que se instalavam na Frana as chamadas manufaturas reais. A consolidao e a expanso da empresa moderna acompanharam a evoluo do capitalismo industrial. A primeira fase de expanso significativa da empresa confunde-se com a revoluo industrial, que teve incio na segunda metade do sculo XVIII na Inglaterra, de onde se estendeu a toda a Europa ocidental e, posteriormente, aos Estados Unidos. As empresas industriais pioneiras dedicavam-se fiao e tecelagem, primeiros setores beneficiados pelo avano tecnolgico, incentivado pela expanso do mercado consumidor. A empresa plurissetorial, com mltiplas funes, nasceu nos Estados Unidos. Classificao das empresas. Segundo os fins que perseguem e conforme recomenda o Conselho Econmico e Social da Organizao das Naes Unidas, as empresas se classificam em: (1) de agricultura, caa, silvicultura e pesca; (2) de explorao de recursos minerais; (3) de indstria manufatureira; (4) de eletricidade, gs e gua; (5) de construo; (6) de comrcio; (7) de transporte, armazenagem e comunicaes; (8) financeiras, de seguro, imobilirias e de servios; (9) de servios comunitrios, sociais e pessoais; (10) outras atividades no especificadas. De acordo com o tipo de organizao a que pertencem, as empresas podem ser singulares, quando de propriedade de uma s pessoa fsica, e coletivas, quando constitudas de uma associao de pessoas. As empresas coletivas podem ser pblicas ou privadas. A empresa pblica pode: (1) estar subordinada diretamente administrao central, caso em que constitui um servio pblico industrial (casa da moeda, correios e telgrafos, servio de abastecimento de gua etc.); (2) estar organizada sob a forma de autarquia, entidade dotada de personalidade jurdica, com autonomia administrativa e financeira; (3) estar organizada sob a forma de sociedade annima, de que o estado o nico acionista, caso em que se constitui a empresa pblica propriamente dita. As empresas privadas so civis ou comerciais. Quando as sociedades civis visam a uma finalidade de ordem econmica -- sociedades cooperativas, de explorao agrcola ou de prestao de servios -- organizam-se como empresas. As sociedades comerciais, que se constituem sempre como empresas, podem revestir-se de uma das seguintes formas: sociedade em nome coletivo; sociedade por quotas de responsabilidade limitada; sociedade de capital e indstria; sociedade em comandita simples ou por aes; sociedade por aes ou sociedade annima. Geralmente, a grande empresa se forma como sociedade por aes, tambm denominada companhia. Algumas vezes, a empresa uma sociedade annima de que participam, como acionista majoritrio, o estado e, como acionistas minoritrios, pessoas fsicas ou pessoas jurdicas privadas. Nesse caso, a empresa de economia mista. Empresas multinacionais. As grandes empresas transnacionais se organizaram para atender ao duplo propsito de suprir o mercado interno e atender demanda do mercado internacional, em escala capaz de multiplicar vrias vezes os lucros. Com a expanso de suas operaes, essas empresas modificaram sua interveno no mercado internacional: ao invs de adquirir matria-prima no exterior e vender produtos acabados, passaram a instalar empresas subsidirias nos prprios pases onde adquirem a matria-prima, utilizando tecnologia prpria e mo-de-obra local, e vendendo produtos industrializados. De exportadoras de mercadorias elas evoluram para exportadoras de servios e investidoras diretas de capital. A grande empresa transformou-se numa constelao de empresas dissemi-

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devem ser reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pessoas e gerar resultados atravs estas pessoas, segundo Drucker); O ncleo superior de deciso dessas organizaes devem entender que carisma, empatia e popularidade at podem ser importantes na relao interna nas organizaes, mas no significam liderana; o que caracteriza a liderana a capacidade efetiva de gerar resultados por intermdio das pessoas; Nas organizaes que se proponham adotar a nova lgica fundamental entender que a gesto de pessoas se faz em toda a organizao; unidades de recursos humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e condies para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano disponvel; Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e o objetivo a gerao de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizar recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros; A formao e consolidao de equipes internas produtivas, gerando coalizes poderosas (como Kotter definiu), e onde o principal instrumento de ao a negociao; O instrumento bsico de controle dessas organizaes que adotam a nova lgica o comprometimento compromisso com obrigao, representado por uma linha de ao divulgada e entendida por toda a base de colaboradores: estratgias, ou a direo a ser tomada objetivos, ou as aes a serem implementadas metas, ou a dimenso valorativa destes objetivos Alguns outros aspectos so fundamentais no processo de efetivao desta forma de gesto e com eles, as organizaes complementam seu universo interno: a linguagem praticada pela organizao deve ser construda com base no mecanismo da linguagem de gerncia objetivo, resultado e lucro ( sempre assim que as organizaes ditas produtivas, no modelo neoliberal se manifestam); a linguagem entendida pelos colaboradores deve ser arquitetada pelas lideranas internas com base no mecanismo da linguagem de estimulao reconhecimento, oportunidade e participao (contrapartida social ao neoliberalismo organizacional); esta linguagem de estimulao leva ao envolvimento e ao comprometimento; o mecanismo de comunicao interna deve ser desenvolvido por um processo de comunicao no ameaadora, caracterizado por: abordagens espontneas mensagens com sentido (entendidas e internalizadas) perfis de linguagem questionadoras e no julgadoras posturas assertivas e no agressivas, francas e no rudes A organizao deve ser construda e desenvolver seus processos de evoluo e liderana em torno de dois componentes bsicos: clientes e produtos. Processos participativos de gesto so bem vindos. Mas devem ser entendidos como processos onde mecanismos de proteo, paternalistas, autocrticos ou liberais so vistos com desconfiana. Para que, nesta nova lgica, esses paradigmas resultem em contribuies efetivas para o negcio, deve-se entender que: gerenciar a ateno uma necessidade fundamental, na medida em que a percepo (estar atento a tudo o que se desenvolve no cenrio) o primeiro passo para consolidar mudanas comportamentais; gerenciar o significado, de forma a que a todo o instante as mensagens trocadas na organizao faam sentido, no s para quem emita, como para quem receba; gerenciar a confiana, de maneira a que seja praticado o autogerenciamento, forma de comprometimento do indivduo com seu prprio crescimento, e uma das chaves fundamentais da nova lgica; A necessidade de se construir, na organizao unidades de negcio interdependentes, onde seus membros esto conscientes de processos de gesto por resultados formais, acompanhados de gesto do desempenho (negociados internamente) levam a real efetividade = eficincia + eficcia, instrumentaliza a organizao para enfrentar o cenrio mencionado no incio desta matria. As organizaes adeptas da nova lgica tm a necessidade de entender que profissionais cuja retribuio ao trabalho compatvel com o nvel 5

mento estrangeiro na rea de influncia sovitica foi dado pelos acordos de cooperao econmica assinados em Moscou em 1972, entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica, no qual se tornava evidente a deciso sovitica de recorrer tecnologia mais avanada do Ocidente. A partir de 1991, com o fim do bloco socialista, as multinacionais passaram a investir mais intensamente nas repblicas que integravam a antiga Unio Sovitica e demais pases do leste europeu, atradas por um novo e vasto mercado. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. A Nova Lgica das Organizaes
FRANCISCO BITTENCOURT CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

" Voc tem o desempenho que voc paga" Edward Lawler III, From the ground up Imaginemos uma sociedade onde as reflexes que se seguem fossem tomadas como paradigmas organizacionais: A viso da organizao como uma unidade econmica deve ser revista; Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam desenvolver habilidades e polticas e se entrosar com diversas reas de conhecimento); Gerentes efetivos devem adotar estilos que no inibam o comprometimento e a motivao dos outros; H uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes, diferenas individuais; Organizaes podem tornar-se lugares onde as pessoas possam desenvolver experincias de crescimento, equilibrando o poder entre intelecto e anseios pessoais com o poder da intuio e do amor; As pessoas querem coerncia e um senso lgico no sentido de atingirem uma situao de bem estar e de harmonia uns com os outros; Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com os outros, conseguindo compreender de forma enftica o conceito de tudo que o universo onde operam, e promovem unio e qualidade no relacionamento em seu contexto social); Gerentes vero a si prprios como administradores, gerenciando o crescimento, a coeso e o renasciment); Organizaes comeam timidamente com pequenas inovaes e progridem para uma dimenso em que introduzem sistemas, estruturas, onde a descentralizao e a liderana pessoal so vistas em todos os nveis Esta nossa sociedade contempornea. Globalizada, competitiva, infestada por uma megatonelagem de informaes e vivenciando um cenrio de mudanas em constante processo de transformao. Este cenrio nos mostra um constante movimento de mudanas, e nem sempre estamos em condies de domin-lo. H determinadas situaes onde sequer conhecemos os perfis destas mudanas, sabemos to somente onde elas vo acontecer, e quais suas consequncias. Em outras situaes at conhecemos estes perfis, mas as mudanas se revelam em nveis inalcanveis, e nada podemos contra elas. Nos dois cenrios de mudanas que nos restam estamos em condies de influenci-las ou at mesmo control-las, mas, sem dvida, so fenmenos de dimenses, volume e quantidade inferiores aos outros dois. Neste momento que percebemos a necessidade de enfrentar este cenrio de mudanas com estruturas internas, nas organizaes baseadas em equipes fortes, sinrgicas, com estruturas de sustentao slidas, gerando o que Kotter chamou de coalizes poderosas. Este cenrio, que est representado pelas reflexes que abrem este texto, geram o que denominamos A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES. Sob esta nova lgica, os lderes destas organizaes devem dar incio a uma mudana significativa em seus paradigmas de gesto: A prpria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial competitivo, por sua dinmica, sua linha de atuao, suas polticas e seus perfis de dominncia interna, preferivelmente integrada lideranas e bases produtivas; Cada um dos colaboradores destas organizaes devem estar conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem agregar valores significativos ao resultado final; Nestas organizaes modelos de abordagem da liderana devem ser mais importantes do que estilos pessoais de liderana; lderes

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criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das atuais quatro funes da Administrao que so: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, qual Fayol ainda acrescenta a funo de Coordenar. Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os catorze princpios so: 1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos; 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens, ou seja, se reportar um nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais; 6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitandose a explorao; 8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal embrio do mecanismo de coordenao); 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao. 11. Equidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados; 14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo, distribuio, segurana e contabilidade) Funes do Administrador Jules Henri Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1. Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao) 2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) 4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) 5. Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) Tais aes conduziriam uma administrao eficaz das atividades da organizao.[2] 6

de exigncia, em relao a resultados, padres de qualidade e comprometimento esperam que se concretize a mxima que abriu este texto: a organizao tem o desempenho que paga. Isto pensar sob a nova lgica. www.institutomvc.com.br O que significa organizao Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade o resultado de um trabalho de organizao. A importncia da organizao Podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas: SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do necessrio. SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio. SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo. Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. http://www.gerenco.com.br/page3.html Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao[1] e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation commandement, coordination contrle). Vida Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo sempre hostil s idias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa Commentry-FourchambaultDecazeville, em falncia. Reestabeleceu a sade econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Pesquisas Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria

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realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz diminuir a produtividade. (5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo, frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as outras. (6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente. A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente. Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta direo da empresa. A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes. Favorece a diversificao da produo e o estabelecimento da administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos critrios. Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de coordenao. Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a coordenao entre setores distintos de uma organizao. Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica. A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical,

Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. Alm destas ainda temos: Motivar Comunicar Decidir Assessorar e outras Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento. A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo. Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a sensao de

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a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas. Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns dos quais j foram tratados aqui especificamente. As idias de Fayol, que encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas administraes pblicas europias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica as idias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa. Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas. Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal -redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo. As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma.

corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-ProgrammingBudgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar consideravelmente

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iniciativa e criatividade operria no processo de produo uma forma de no dar um simples papel instrumental dentro da empresa. Em realidade, a Co-gesto d a possibilidade de interveno operria, atravs de seus representantes dos conselhos administrativos, o que pode ser considerado um grande passo em direo a um processo autogestionrio. Controle operrio Controle operrio segundo Guillerm e Bourdet tm nascedouro na existncia de um conflito, onde os operrios de uma fbrica ou empresa, realizam protestos contra suas condies de trabalho, melhorias salariais, etc. Um dos meios mais usados neste tipo trazido por Bourdet e Guillerm a greve, onde os operrios paralisam suas atividades de maneira total ou parcial para alcanar a execuo de suas reivindicaes. No que se refere ao conceito cooperativa, por questes meramente didticas no sero colocadas como um tipo de gesto, uma vez que durante o presente trabalho este conceito ser explorado na sua totalidade com a autonomia que o tema merece, no desmerecendo de maneira alguma os conceitos de Guillerm e Bourdet. Histria Historicamente encontramos registros de autogesto em vrias situaes, inclusive bblicas, quando mencionamos os Essnios, povo antigo que vivia em comunidade e usufrua os frutos de seu trabalho, decidindo os rumos do grupo. Autogesto um termo relativamente novo, tendo sido includo nos dicionrios franceses na dcada de 60. Os tradutores de Soljenitsyn, por exemplo, empregam autogesto para caracterizar a organizao do rodzio para despejar o urinol: Na Priso Poltica Central (...) j ao se levantar, o guarda fez uma i mportante comunicao : designou entre os detidos de nossa cela os que tero a incumbncia de despejar o urinol. (Nas prises banais, comuns, os prisioneiros tm igualdade de liberdade de palavra e direito autogesto, que lhes permite resolver por si mesmos este problema. Soljenistyn, Arquiplago Gulag, Guillerm e Bourdet, p.9. Os tradutores do Arquiplago Gulag souberam traduzir de forma especfica a autogesto, referindo-se em uma anlise simples a um rodzio de urinol. Por outro lado ao se fazer a anlise completa possvel observar o poder de deciso do grupo sobre algo que lhes diz respeito. Caracterstica dos sistemas autogestionrios coletivos. A deciso coletiva possibilidade de um sistema democrtico, onde o espao permite este tipo de prtica. Mas, voltando os dicionrios franceses da dcada de 60, o termo autogesto, ou autogestion surge da traduo da palavra servo-croata samoupravlje, em que samo equivale ao prefixo grego auto e upravlje significa gesto. Foi introduzida na Frana para designar a experincia polticoeconmico-social da Iugoslvia de Tito em ruptura ao stalinismo: o chamado titosmo. No se pode aceitar como autogesto a experincia Iugoslava, at mesmo pelo controle e ingerncia do Estado, o que subverte o sistema como um todo. No o desmerece, apenas tira de sua caracterizao o rtulo Autogesto podendo vir a ser reconhecido como sistema de CoGesto, pelo menos em uma anlise primeira. A possibilidade de tomar decises, de se autogovernar um grande passo na jornada para a Emancipao. A liberdade se conquista, e isto, os oriundos do sistema prisional no pas sabem muito melhor do que ns tericos do assunto: Entendemos por autogestin el movimiento social, econmico y poltico que tiene como mtodo y objetivo que la empresa, la economia y la sociedad em general estan dirigidas por quienes producen y distribuien los bienes y servicios generados socialmente. La autogestion propugna la gestin directa y democrtica de los trabajadores, en las funciones de planificacion, direccion y ejecucin (Iturruspe, 1988). A grande maioria das pessoas executa tarefas e no sabem o motivo pelo qual o fazem. Iturruspe nos traz um conceito importante sobre o que vem a ser Autogesto. La gestin directa y democrtica de los trabajadores, en las funciones de planificacin, direccion y ejecucin. No se pode afirmar mais que seria utopia acreditar que um grupo de trabalhadores pudesse ser dono de suas atividades, seus meios de produo e com isto produzisse riquezas. Ou como diz Iturruspe, participando das atividades de planificao, direo e execuo referentes ao seu empreendimento. A experincia de Rochdale mostra que uma possibilidade real. Nanci Valadares Carvalho, em seu livro Autogesto, o Nascimento das ONGs, conceitua autogesto da seguinte maneira: Unidade de autogesto aquela unidade para qual seus membros formam um grupo que se governa a si mesmo. No tipo autogesto de

Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes rgos chama-se de departamentalizao. Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objetivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente hierrquica. Autogesto Autogesto quando um organismo administrado pelos seus participantes em regime de democracia direta. Em autogesto, no h a figura do patro, mas todos os empregados participam das decises administrativas em igualdade de condies. Em geral, os trabalhadores so os proprietrios da empresa autogestionada. A autogesto no pode ser confundida com controle operrio, que mantm a hierarquia e o controle externo do organismo (ou da fbrica) a algum organismo ou instncia superior (como um partido poltico por exemplo). Os conceitos de autogesto costumam variar de acordo com a posio poltica ou social de determinado grupo. O conceito anarquista de autogesto se caracteriza por eliminar a hierarquia e os mecanismos capitalistas de organizao envolvidos. J os conceitos de autogesto empresarial, mantm os mecanismos tradicionais de organizao capitalistas. Outra concepo de autogesto aquela que a caracteriza como sendo as relaes de produo da sociedade comunista, tal como o caso de Nildo Viana em seu artigo O Que Autogesto?, desenvolvido de forma mais aprofundada em seu livro Manifesto Autogestionrio e Joo Bernardo em seu livro Para Uma Teoria do Modo de Produo Comunista. Fundamentao Terica Erroneamente, muitas pessoas compreendem o anarquismo como uma forma totalmente desorganizada de ser e agir, ou como baguna generalizada. Este pr-conceito estabelecido ao longo dos ltimos 150 anos no compreende a extenso do modo anarquista de organizao, que contrariamente ao conceituado usualmente, um meio extremamente organizado de defesa de direitos. Neste sistema organizativo, tem-se a autogesto, uma tecnologia de trabalho, de organizao de produo, resultado de esforos coletivos. O que no autogesto: Partindo da negao, ou seja, o que no autogesto, ser possvel encontrar um conceito amplo e ao mesmo tempo aplicado ao caso em tela. Guillerm e Bourdet trazem 5 conceitos para determinar o tipo de relao que um grupo de operrios possuem com as fbricas, participao, cogesto, controle operrio, cooperativa e autogesto. Conceitos Participao Co-Gesto Por Co-Gesto, Guilllerm e Bourdet apontam ter seu nascimento na ausncia de conflitos, neste caso, os operrios de uma fbrica participam dos processos meio, ou seja, da melhoria e otimizao da execuo de um fim proposto pela fbrica. Trata-se de uma tentativa de integrar a criatividade e a iniciativa operria ao processo produtivo de ordem capitalista (aumento de produtividade e consequente extrao de lucros). H um enriquecimento das atividades propostas na medida em que os operrios vo adquirindo um conhecimento maior para a escolha dos meios de atingir os objetivos propostos. Os operrios recebem uma dose de autoorganizao para a execuo de suas tarefas e na determinao dos meios para o alcance de objetivos, porm sem a definio de metas - trabalhador participa apenas no processo de produo, nos meios, NO NOS FINS. Segundo os defensores deste modo de gesto, a integrao parcial da

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As Organizaes e a Teoria Organizacional Sara Fichman Raskin Introduo As organizaes esto inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar solues. Uma organizao a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas aes na obteno de algo que desejam ou possui valor isto , para atingir seus objetivos. As organizaes so intangveis, isto , podemos ver os produtos ou servios produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas no vemos como e por que eles so motivados a produzir tais bens e servios. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produo, so a essncia das organizaes. Como uma organizao cria valor Uma organizao uma resposta para satisfazer alguma necessidade humana, formada por indivduos ou grupos de pessoas que acreditam possuir as habilidades e conhecimentos necessrios para tal. Empreendedorismo o termo usado para descrever o processo pelo qual as pessoas reconhecem oportunidades e renem recursos para satisfazer essas necessidades. Um modelo de criao de valor em trs estgios - entrada, converso e sada - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organizaes (ver figura). Cada estgio afetado pelo ambiente em que a organizao opera. A maneira que as organizaes adotam para obter do ambiente as entradas necessrias (recursos humanos, informao e conhecimento, matria bruta, ou dinheiro e capital) para produo de bens e servios, e para utilizar os recursos humanos e tecnologias para transformar entradas em sadas, determina quanto vale a organizao em cada estgio. O resultado do processo de converso so as sadas - produtos acabados e servios - disponibilizadas ao ambiente onde so compradas pelos clientes. As organizaes usam o dinheiro das vendas para obter novos fornecedores de entradas e o ciclo comea novamente. A maioria da produo de bens e servios se d em locais de empresas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor que individualmente, coordenando suas aes em local organizado. O uso de organizaes permite s pessoas em conjunto: aumentarem a especializao e diviso do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia de escala e escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; economizarem nos custos de transaes como negociaes e monitoramento; e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produo e eficincia. O que teoria organizacional o estudo de como as organizaes funcionam e como elas afetam e so afetadas pelo ambiente no qual operam. Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla tambm a coordenao e as formas de motivao. Para qualquer organizao, uma estrutura apropriada aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenao e motivao, evolui medida que a organizao cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada atravs do processo de desenho organizacional. Cultura Organizacional o conjunto de valores compartilhados e normas que controla a interao entre os membros da organizao e destes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. Formata o comportamento das pessoas e formada pelas pessoas internas, pela tica da organizao, pelo seu tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados. Tambm evolui e pode ser gerenciada atravs do desenho organizacional. Desenho Organizacional o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam vrios aspectos e dimenses da estrutura e cultura de forma que a organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir seus objetivos. Para a sua sobrevivncia, deve equilibrar as presses internas e as externas do ambiente. O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gesto devido ao aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informao. a fonte de sustentao de sua vantagem competitiva e tem influncia no tratamento de contingncia (evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudana no ambiente ou uso de uma nova tecnologia), na gesto eficaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e servios, no controle do ambiente, na coordenao e motivao dos empregados e no desenvolvimento e implantao de sua estratgia. Um desenho pobre pode levar ao declnio da organizao. 10

autogoverno todos os trabalhadores numa determinada firma se tornam seus administradores diretos. A grande colaborao deste sistema trazido por Proudhon sem jamais ter usado o termo est na possibilidade de promover a liberdade coletiva dos envolvidos no sistema. No se pode falar em autogesto de forma genrica, pois se trata de modo de gesto autnomo, como valores e meios especficos. A Autogesto resultado de processos democrticos e decisrios. Possvel, mediante liberdade, produzindo e promovendo liberdade. Passeando pela internet possvel encontrar a seguinte definio no saite da Anteag Associao Nacional dos Trabalhadores das Empresas Autogestionrias: A autogesto um modelo de organizao em que o relacionamento e as atividades econmicas combinam propriedade e/ou controle efetivo dos meios de produo com participao democrtica da gesto. Autogesto tambm significa autonomia. Assim, as decises e o controle pertencem aos prprios profissionais que integram diretamente a empresa. (www,anteag.org.br) A ANTEAG, no fornece uma inovao conceitual sobre o tema, por outro lado, fornece experincias autogestionrias, trazendo um novo paradigma das relaes de trabalho, administrao e gesto de empreendimentos. Autogesto em Proudhon Apesar do pensamento contrrio de Guillerm e Bourdet, e Nanci Carvalho, Proudhon com justa razo, considerado o Pai da Autogesto, inspirando experincias histricas de criao regimes autogestionrios. Proudhon era antes de tudo, um crtico da burocracia e de todas as construes que visavam o seu estabelecimento institucional. O autor francs jamais empregou o termo autogesto, isto deve ficar claro, e talvez por este motivo alguns autores no lhe dem o crdito sobre este instituto organizacional. Por outro lado, empregou seu contedo, no restringindo o sentido autogestionrio de uma sociedade autnoma simples administrao de uma empresa pelo seu pessoal. Proudhon foi alm, fornecendo a sua concepo, como um conjunto social de grupos autnomos, associados tanto nas suas funes econmicas de produo quanto nas suas funes polticas. Em uma organizao autogestionria, as decises fundamentais tm de ser tomadas pelo coletivo. Para isso necessrio que todos tenham acesso s informaes, responsabilidade com o coletivo e disciplina. A Autogesto tem uma histria, Carvalho, descrevem um pouco sobre isto: A autogesto impelida pelas condies materiais do nosso tempo e no como um amadurecimento de formas anteriores da mesma coisa. O homem que conduz a experincia de sua prpria gesto o homem contemporneo e no o brbaro ou selvagem que luta pela sobrevivncia. A autogesto um fenmeno ps-industrial baseado na associao de homens em suas vidas para uma participao maior e mais profunda. Expressa o impulso cultural das massas que querem o controle dos processos de mudana histrica, em vez de delegar este controle para os poucos educados. Desta maneira - e se nesse sentido realmente for bem sucedida - a autogesto pode tomar-se a gesto dos processos de mudana histrica. (Carvalho, 1983: 34) Autogesto em Nildo Viana A autogesto para Nildo Vianas um processo que abrange a totalidade das relaes sociais, ou seja, autogesto social, ou sociedade autogerida, cuja base fundamental se encontra nas relaes de produo, nas quais os produtores gerem todo o processo de produo e distribuio, de forma coletiva e igualitria. A autogesto social produto de uma ampla, radical e profunda transformao social, subvertendo todas as relaes sociais, abolindo o capital, o estado, o mercado, as organizaes burocrticas em geral, e instituindo novas organizaes e relaes sociais, entre as quais os conselhos dos produtores associados que devem gerir o conjunto da produo e distribuio, os conselhos comunais e outros organizaes autogeridas. A transformao das relaes de produo promove uma transformao geral da sociedade, promovendo o fim da oposio entre produtores e consumidores, transformando a cultura, as relaes entre os sexos, alterando radicalmente os valores e a mentalidade dos indivduos. O fim do processo a sociedade autogerida, o ponto mais alto de desenvolvimento da humanidade e dos indivduos associados livremente e igualitariamente. Sendo uma sociedade que garante a satisfao das necessidades humanas e o desenvolvimento do conjunto das potencialidades humanas, superando a especializao e os homens unilaterais, instituindo os seres humanos unilaterais.

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direcionamento das atividades pelo efeito positivo que tem para a sobrevivncia e prosperidade da organizao. Ter habilidade para satisfazer s necessidades de clientes e stakeholders uma tarefa difcil e poucas organizaes conseguem fazer isso bem. Assim como difcil gerenciar os recursos do ambiente para competir com outras organizaes de mesmos objetivos. A habilidade da organizao para satisfazer os seus satakeholders tambm uma questo de sobrevivncia. Sendo os gerentes os responsveis pelo uso maximizado dos recursos da organizao, importante entender como eles avaliam a efetividade da organizao. Controle, inovao e eficincia foram apontadas como as trs tarefas essenciais. Controle significa ter controle sobre o ambiente externo, tendo habilidade para atrair recursos e clientes. Inovao significa desenvolver as habilidades e capacidades de forma a descobrir novos produtos e processos. Eficincia significa desenvolver facilidades de produo usando a tecnologia da informao para produzir e distribuir produtos competitivos mais rapidamente. Nesse contexto, existem trs abordagens para a avaliao de eficincia: a abordagem de recurso externo (a organizao eficiente se pode assegurar habilidades e recursos valiosos de fora da organizao); a abordagem de sistemas internos (coordena recursos com a habilidade dos empregados para inovar em produtos e se adaptar a mudanas); e a abordagem tcnica (converte habilidades e recursos em produtos acabados e servios). A abordagem de recurso externo: Controle um mtodo que permite aos gerentes avaliar com que eficincia uma organizao gerencia e controla o ambiente externo. Como medida, os gerentes utilizam indicadores como preo de estoque, lucratividade, e retorno de investimento, comparando o desempenho de sua empresa com outras. Outro indicador pode ser a habilidade dos diretores para perceber e responder rapidamente a mudanas no ambiente, sendo os primeiros a aproveitarem novas oportunidades. A abordagem de sistemas internos: Inovao um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia uma organizao funciona e opera. A estrutura e cultura organizacionais devem permitir empresa adaptabilidade e respostas rpidas a mudanas de condies no ambiente. Tambm necessrio ser flexvel para tomar decises mais rapidamente e inovar em produtos e servios. Medidas incluem tempo necessrio para tomada de deciso, tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado, e tempo gasto na coordenao de atividades de diferentes departamentos. A abordagem tcnica: eficincia um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia uma organizao transforma uma dada quantidade de habilidades e recursos em produtos acabados e servios, e medido em termos de produtividade e eficincia. Por exemplo, um aumento na quantidade produzida com o mesmo trabalho indica um ganho de produtividade. A atitude e motivao dos empregados e seu desejo em cooperar so fatores importantes que influenciam a produtividade e eficincia. Medindo efetividade: objetivos organizacionais Os gerentes criam objetivos que sero usados para avaliar o desempenho da organizao, que podem ser de dois tipos: oficiais e operativos. Os objetivos oficiais so os princpios que a organizao estabelece formalmente em seus relatrios anuais e outros documentos pblicos, que podem tambm dispor sobre sua misso. Os operativos so objetivos especficos de curto e longo prazo que orientam os gerentes e empregados no desempenho de seu trabalho. Podem ser utilizados para medir como a organizao est gerenciando o ambiente, como est o seu funcionamento atravs da medio do tempo gasto na tomada de deciso, ou para medir a eficincia da organizao atravs de benchmarks que podem ser comparados com seus competidores. Os fatores que afetam as organizaes Uma organizao eficiente desenha sua estrutura e cultura de acordo com as necessidades de seus stakeholders de forma a ganhar vantagem competitiva e sobreviver. O desenho organizacional deve tambm considerar as contingncias de ambiente, tecnologias, processos internos que certamente iro influenciar a escolha da estrutura e cultura organizacionais. Os demais captulos iro detalhar esses assuntos, fornecendo um modelo de componentes da teoria organizacional. O ambiente organizacional o ambiente no qual a organizao opera e a principal fonte de incerteza, pois clientes podem retirar seu suporte, fornecedores podem segurar o fornecimento de algum recurso ou mesmo 11

Obtendo Vantagem Competitiva Como foi dito, o desenho organizacional a forma para sustentao da vantagem competitiva, que vem a ser a habilidade de uma companhia superar outra, devido sua gesto ser capaz de criar mais valor a partir dos recursos disponveis. A Competncia permite empresa desenvolver uma estratgia para superar seus competidores produzindo produtos melhores a custos mais baixos. A Estratgia o modelo especfico que orienta as decises e aes gerenciais no uso de competncias, para ter vantagem competitiva e superar competidores. O desenho organizacional , ento, a maneira que a empresa implementa sua estratgia e deve estar evoluindo constantemente, acompanhando mudanas e tendncias, no existindo uma forma perfeita. Uma organizao deve desenhar sua estrutura de forma a maximizar o uso de seus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a trabalharem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam a habilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados. Quanto melhor uma empresa funciona, mais valor ela cria. Historicamente essa capacidade de criar valor tem aumentado, da a importncia da diviso do trabalho, do uso de novas tecnologias e do desenho e estruturas modernas e eficientes, para acompanhar a evoluo do mundo competitivo. Stakeholders Geralmente, os stakeholders so motivados para participarem de uma organizao se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribuies. Existem dois grupos principais, os internos e os externos organizao. Stakeholders internos so as pessoas mais prximas da organizao, como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas so os donos da organizao e sua contribuio o investimento em suas aes pela perspectiva de retorno. Os gerentes so os responsveis pelos negcios da organizao, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos objetivos. Os trabalhadores so todos os outros empregados que possuem obrigaes e responsabilidades. Stakeholders externos so pessoas que possuem algum interesse na organizao, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e pblico em geral. Efetividade Organizacional: satisfazendo os objetivos e interesses dos stakeholders As organizaes podem ser usadas por diferentes grupos de stakeholders e todas as contribuies so necessrias para viabiliz-las. Cada grupo de stakeholder motivado por seu conjunto de objetivos a contribuir com a organizao e atravs do julgamento de quo bem seus objetivos so alcanados que avaliam a efetividade da organizao. Algumas vezes os objetivos so conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos e as contribuies. Uma organizao vivel enquanto um grupo de stakeholders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem as contribuies necessrias de outros grupos. Para ser efetiva, a organizao deve, no mnimo, satisfazer os interesses de todos os grupos que apostaram nela. O poder relativo dos grupos de stakeholders para controlar a distribuio de incentivos determina como os diferentes objetivos sero atingidos e que critrio ser utilizado na avaliao de seu desempenho. Mas, quem decide quais so os objetivos mais importantes? A escolha de objetivos tem implicaes polticas e sociais. Quando os acionistas delegam para os gerentes a coordenao e uso dos recursos e habilidades da organizao, ocorre uma diviso de liderana e controle. Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, na prtica, essa delegao d aos gerentes o controle real da corporao e o resultado que os gerentes provavelmente vo perseguir os objetivos segundo seus prprios interesses, que podem ser conflitantes com os dos acionistas. Mesmo quando no existe concorrncia entre os objetivos dos diversos stakeholders, selecionar os que iro aumentar as chances de sobrevivncia da organizao no uma tarefa simples. Uma organizao que no d ateno a seus stakeholders e nem tenta satisfazer minimamente seus interesses, est fadada ao fracasso. Outro problema que uma organizao tem de enfrentar como distribuir, entre os diversos grupos de stakeholders, os prmios que ganha como resultado de ter sido eficiente. Essa alocao de prmios ou incentivos um componente importante da eficincia da organizao, pois pode influir na motivao para futuras contribuies. Uma organizao deve balancear cuidadosamente os interesses dos stakeholders quando escolher um critrio para avaliao de desempenho. Normalmente, os interesses dos gerentes e acionistas so usados no

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1. Planos de reorganizao que tornassem o sistema administrativo mais eficaz e eficiente. 2. Planos que aprimorassem as habilidades administrativas a fim de adequ-las s atuais necessidades do sistema administrativo. 3. Um clima organizacional benfico dentro do sistema administrativo. O Processo de Organizao 1. Refletir sobre planos e objetivos. 2. Estabelecer as tarefas principais. 3. Dividir as tarefas principais em subtarefas. 4. Destinar recursos e instrues para as subtarefas. 5. Avaliar os resultados da estratgia organizadora implementada. Os gerentes devem repetir essas etapas continuamente. Por meio da repetio, eles conseguem o feedback que os ajudar a aperfeioar a organizao existente. A gerncia de um restaurante pode servir de exemplo para ilustrar o funcionamento do processo de organizao. A primeira etapa pela qual deve passar o gerente do restaurante a fim de iniciar o processo de organizao pensar sobre os planos e objetivos do restaurante. Pelo fato de que o planejamento consiste em determinar o modo como o restaurante alcanar suas metas e como determinar onde os recursos do restaurante sero utilizados para concretizar os planos, o gerente do restaurante deve comear a se organizar assim que compreender os planos. A segunda e a terceira etapa do processo de organizar se centram em tarefas que devem ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. O gerente deve determinar as principais tarefas ou trabalhos a ser realizados dentro do restaurante. Duas dessas tarefas seriam servir os fregueses e preparar a comida. A partir disso as tarefas devem ser divididas em subtarefas. Por exemplo, o gerente poder decidir que a tarefa de servir os clientes implica as subtarefas de atender a pedidos e limpar as mesas. A quarta etapa do processo de organizar determinar quem anotar os pedidos, quem limpar as mesas e os detalhes da relao que existir entre essas duas pessoas. O tamanho das mesas e como elas sero posicionadas so outros fatores que devem ser considerados nessa etapa. Na quinta etapa, a avaliao dos resultados da estratgia organizadora implementada, o gerente recolhe informaes sobre como a estratgia est funcionando. Essas informaes devem fornecer dados que possam ser utilizados no aprimoramento da organizao atual. Por exemplo, o gerente poder concluir que um certo tipo de mesa no grande o bastante e que mesas maiores devem ser compradas para que o restaurante atinja seus objetivos. O Subsistema Organizacional Assim como a funo de planejamento, a funo organizadora pode ser vista como um subsistema do sistema administrativo geral. O principal propsito do subsistema organizacional promover o cumprimento de metas do sistema administrativo geral, racionalizando a utilizao dos recursos da empresa. Os insumos so uma parte dos recursos totais da empresa, o processo so as etapas que constituem a funo organizadora e o resultado a prpria organizao. Da Volta ao Caso Ao pensar sobre como a Lucent deve se organizar, um gerente como Richard A. McGinn poder preocupar-se em responder a vrias questes importantes. Essas questes devem ter como objetivo o estabelecimento do uso ordenado dos recursos empresariais da Lucent. Pelo fato de esses recursos representarem um investimento a partir do qual McGinn deve ter um retomo, suas questes devem orientar-se pela obteno de informaes que sero utilizadas na maximizao desse retomo. Acima de tudo, essas questes devem centrar-se em determinar que tipo de utilizao dos recursos da Lucent ser melhor para o alcance das metas da empresa. Algumas questes preliminares poderiam ser as seguintes: 1. Quais os atuais objetivos da Lucent como empresa? Por exemplo: a Lucent deseja centrar-se em mercados internacionais assim como nos nacionais? A Lucent pretende manter ou aumentar seu tamanho atual? 2. Quais os planos da Lucent para atingir seus objetivos? A Lucent abrir mais escritrios no exterior? Esto sendo criados programas adicionais de treinamento que permitam que os funcionrios trabalhem eficazmente no exterior? 3. Quais as principais tarefas que a Lucent deve cumprir para oferecer produtos de mensagem e de voz? Por exemplo, quantas etapas consistem no desenvolvimento de um novo telefone sem fio e em sua colocao no mercado para o pblico correto? 4. Quais os recursos de que a Lucent dispe para se manter ativa? As respostas a essa questo devem enfatizar assuntos como o nmero de 12

alguns stakeholders podem ameaar a empresa. Sendo assim, sua estrutura deve ser desenhada de forma a permitir tratar adequadamente os relacionamentos tanto com os stakeholders, como com o ambiente externo. O ambiente tecnolgico, ou seja, a maneira como os bens e servios so produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes mtodos de produo, so fatores importantes a considerar no desenho da empresa. Quando uma organizao criada e colocada em funcionamento, ocorrem vrios processos internos, ou processos organizacionais; medida que ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises que provocam mudanas em suas estratgias e estruturas. Para finalizar, ressalta-se que a teoria organizacional procura entender os princpios que governam uma organizao e os fatores que afetam a maneira de sua operao, evoluo e mudana, com foco na organizao como um todo. Uma Definio de Organizao Organizar o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dos objetivos do sistema administrativo e contribui para que os gerentes no apenas tomem essas metas explcitas, como tambm esclaream quais recursos sero utilizados para alcan-las. O principal foco da organizao determinar o que os funcionrios faro individualmente, assim como a melhor maneira de combinar seus esforos para progredir no alcance dos objetivos da empresa. A organizao se refere ao resultado do processo de organizar. Os Parmetros de Fayol Em essncia, cada recurso da empresa representa um investimento do qual o sistema administrativo deve obter um retomo. A organizao apropriada desses recursos aumenta a eficincia e a eficcia de seu uso. Henri Fayol desenvolveu 16 parmetros gerais para organizar recursos: 1.Preparar e executar com critrio o plano de operaes. 2.Organizar os aspectos humanos e materiais para que eles sejam coerentes com os objetivos, os recursos e os requerimentos pertinentes. 3. Estabelecer uma autoridade nica, competente e dinmica (estrutura administrativa formal). 4. Coordenar todas as atividades e esforos. 5. Formular decises claras, precisas e bem definidas. 6. Dispor de um processo seletivo eficiente para que cada departamento seja comandado por um gerente competente e enrgico e para que todos os funcionrios estejam trabalhando naquilo que mais possam ser teis. 7. Definir deveres. 8. Encorajar a iniciativa e a responsabilidade. 9. Oferecer recompensas justas e apropriadas pelos servios prestados. 10. Aplicar sanes contra erros e faltas. 11. Manter a disciplina. 12. Assegurar-se de que os interesses individuais so coerentes com os interesses gerais da empresa. 13. Reconhecer a unidade de comando. 14. Promover a coordenao tanto humana quanto material. 15. Institucionalizar e efetuar controles. 16. Evitar regras, formalidades e burocracia. Caso o objetivo seja uma colheita bem-sucedida, o processo de organizao pode ser dividido em tarefas principais, como arar, plantar, fertilizar, regar e assim por diante. Para tanto, devem ser destinados recursos como equipamentos e fora de trabalho, a fim de cumprir subtarefas, como selecionar a colheita e, por fim, avaliar o resultado de acordo com a qualidade e a quantidade produzida. A Importncia da Organizao A funo de organizar extremamente importante para o sistema administrativo, por ser o principal mecanismo utilizado pelos gerentes para colocar seus planos em ao. O ato de organizar cria e mantm relaes entre todos os recursos da empresa ao indicar quais deles sero usados para atividades especificas e quando, onde e como sero utilizados. Um exaustivo esforo de organizao auxilia os gerentes a minimizar as fraquezas dispendiosas, como repetio de esforos e ociosidade dos recursos da empresa. Alguns tericos da administrao consideram a funo de organizar to importante que eles defendem a criao de um departamento de organizao dentro do sistema administrativo. Entre as responsabilidades tpicas desse departamento esto o desenvolvimento dos seguintes tpicos:

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por enfocar o trabalho em equipe e a administrao participativa, aspectos exigidos no ambiente de competitividade global do sculo XXI. Estrutura Formal e Informal: Existem dois tipos bsicos de estrutura dentro dos sistemas administrativos: formal e informal. A estrutura formal definida como a relao entre os recursos da empresa do modo como foram planejados pela gerncia. representada principalmente pelo organograma. A estrutura informal definida como os padres de relacionamento que surgem em virtude das atividades informais dos membros da empresa. Naturalmente envolve normas e valores individuais e relaes sociais e tende a ser moldada por elas. Em essncia, a estrutura informal de uma empresa o sistema ou rede de relaes interpessoais que existem dentro dela, mas geralmente no idntica estrutura formal da empresa. Departamentalizao e Estrutura Formal: Um Ponto de Vista contingencial O mtodo mais comum de instituir relaes formais entre os recursos estabelecer departamentos. Basicamente, um departamento um grupo de recursos nico criado pela gerncia para desempenhar alguma tarefa da empresa. O processo de criao de departamentos dentro do sistema administrativo chamado de departamentalizao. Tipicamente, esses departamentos so baseados em, ou dependem de, fatores circunstanciais como as funes de trabalho a serem desempenhadas, o produto que est sendo manufaturado, a rea territorial a ser atendida, o pblicoalvo e o processo planejado para manufaturar o produto. Departamentalizao Funcional: Talvez o critrio mais utilizado para a criao de departamentos na estrutura formal seja o das funes do trabalho (atividades) a ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. As funes so geralmente divididas em grandes categorias como marketing, produo e finanas. Departamentalizao de Produto: A estrutura de uma empresa se baseia primordialmente no produto que departamentaliza os recursos de acordo com o que se est produzindo. medida que mais produtos so manufaturados pela empresa, torna-se cada vez mais difcil para a gerncia a tarefa de coordenar as atividades internas. Organizar-se de acordo com o produto permite o agrupamento racional dos recursos necessrios para produzir cada produto. Departamentalizao Geogrfica: Essas estruturas esto baseadas primordialmente na diviso por territrio de acordo com os lugares em que os trabalhos esto sendo desenvolvidos ou nos mercados geogrficos que esto sendo enfatizados pelo sistema administrativo. As distncias fsicas podem variar pouco (entre dois pontos da mesma cidade) ou muito (entre dois pontos no mesmo estado, em estados diferentes ou at mesmo em diferentes pases). medida que os mercados e os locais de trabalho se expandem, as distncias fsicas entre os lugares podem tornar a tarefa administrativa extremamente complicada. Para minimizar esse problema, os recursos podem ser departamentalizados geograficamente. O McDonalds Organiza-se pelo Territrio Global A McDonalds Corporation dirige restaurantes de fast-food com a marca McDonalds. Os restaurantes populares servem um menu variado, porm limitado, com bom preo, em 120 pases no mundo todo. Para reagir ao seu fraco desempenho financeiro recente, o McDonalds decidiu reorganizar sua equipe de gerenciamento snior global. Isso envolveu criar duas reas geogrficas de responsabilidade. Uma das novas posies visa gerenciar operaes nas Amricas enquanto a outra gerenciar operaes na Europa, na sia e no Pacfico. De acordo com Jack Greenberg, presidente do conselho e diretorpresidente do McDonalds, a nova hierarquia da organizao evoluiu durante muitos meses, como veculo para criar linhas mais claras de responsabilidade nos dois territrios e para que cada territrio focalize o desempenho financeiro da empresa e assuma a responsabilidade por ele. A nova estrutura tambm visou a ajudar a empresa a tomar decises de negcios mais rapidamente. Greenberg acredita que a reorganizao deveria aprimorar a capacidade do McDonalds de efetuar a mudana necessria, inovar e ser mais consistente em seu gerenciamento em todo o globo. Departamentalizao por clientes: A estrutura que se baseia primordialmente nos clientes gera departamentos de acordo com os principais consumidores da empresa. Esse tipo de estrutura, obviamente, supe que os principais clientes podem ser identificados e divididos em categorias lgicas. Departamentalizao do Processo de Produo: A estrutura que se baseia primordialmente no processo de produo cria departamentos de

funcionrios, os recursos financeiros disponveis e os equipamentos utilizados. McGinn deve tambm pensar em algum mecanismo de avaliao da estratgia organizadora desenvolvida. Uma vez implementada a estratgia, McGinn deve ser capaz de recolher informaes sobre como esto funcionando todos os recursos da Lucent, a fim de poder aprimorar suas tentativas de organizao. Por exemplo, ele poder descobrir que, para que a Lucent se tome mais competitiva, precisar de uma capacidade de sistemas de Internet maior em um pas do que em outro, e mais funcionrios na rea de produtos ao consumidor em contraposio rea comercial. De posse das informaes cenas, McGinn pode aprimorar continuamente o atual sistema de organizao da Lucent. A Teoria Clssica da Organizao A teoria clssica da organizao resume os conceitos acumulados dos primeiros tericos da administrao sobre como os recursos da empresa podem ser mais bem utilizados para atingir as metas da empresa. O terico que provavelmente exerceu a mais profunda influncia na teoria clssica da organizao foi Max Weber. De acordo com ele, os principais componentes de uma tentativa organizadora so regras e procedimentos detalhados, uma hierarquia empresarial claramente elaborada e uma relao impessoal entre os funcionrios da empresa. O Modelo Burocrtico de Weber Weber utilizou o termo burocracia para denominar o sistema administrativo que contm esses componentes. Apesar de acreditar firmemente na abordagem burocrtica da organizao, ele se preocupava com o fato de que os gerentes tendiam a supervalorizar os mritos da burocracia. Weber alertava que a burocracia no era um fim em si mesma; em vez disso, era um meio que levava o sistema administrativo a atingir seus objetivos. A maior crtica a respeito do modelo burocrtico de Weber, bem como dos conceitos de outros tericos clssicos da organizao, de que eles do pouca importncia varivel humana dentro das empresas. De fato, hoje em dia se reconhece que a abordagem burocrtica destituda da nfase adequada da varivel humana certamente uma frmula de fracasso empresarial. O restante deste captulo resume as quatro principais consideraes da teoria clssica da organizao que todos os gerentes modernos devem incorporar em suas tentativas organizadoras: 1. Estrutura. 2. Diviso do trabalho. 3. Alcance administrativo. 4. Relaes hierrquicas. Estrutura Em qualquer tentativa de organizao, os gerentes devem escolher uma estrutura apropriada. Estrutura se refere s relaes designadas entre os recursos do sistema administrativo. Seu propsito facilitar a utilizao de cada recurso, individual ou coletivamente, medida que o sistema administrativo procura alcanar seus objetivos. A estrutura de uma empresa representada principalmente por meio de grficos chamados organogramas. Tradicionalmente, um organograma construdo em forma de pirmide, na qual os indivduos situados nas proximidades do topo da pirmide tm mais autoridade e responsabilidades do que aqueles situados nas proximidades da base. A posio relativa dos indivduos nos retngulos do organograma indica as relaes gerais de trabalho e as linhas que ligam esses retngulos indicam os canais formais de comunicao entre os indivduos. Autoridade e Responsabilidade: A posio do gerente do restaurante est no topo da pirmide e as posies mais prximas do gerente do restaurante implicam maior autoridade e responsabilidade, enquanto as posies mais distantes dele implicam menor autoridade e responsabilidade. Estrutura e Gnero: As estruturas piramidais nas empresas provavelmente seguem o modelo da estrutura hierrquica de comando das foras armadas. No mundo ocidental, a estrutura das instituies religiosas tambm tem sido hierrquica e sua autoridade emana do topo. Alguns pesquisadores descobriram que as mulheres no se sentem vontade com esse tipo de estrutura. Portanto, medida que mais e mais mulheres ingressam na rea administrativa, ser necessrio um novo tipo de modelo estrutural. No livro The Female Advantage: Womens Ways of Leadership (A vantagem feminina: as maneiras femininas de liderana), Sally Helgesen argumenta que as mulheres criam redes de autoridade e que os estilos de liderana feminina so relacionais em vez de serem hierrquicos e autoritrios. Tom Peters, terico da administrao, sugere que esses estilos sejam inerentemente mais adequados aos novos tipos de estruturas empresariais,

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tempo alternando ferramentas ou locais de trabalho. Em terceiro, quando os trabalhadores se concentram na realizao de apenas uma tarefa, eles naturalmente tentam torn-la mais fcil e eficiente. Por fim, a diviso do trabalho gera uma situao em que os trabalhadores precisam apenas saber executar sua parte da tarefa em vez de conhecer todo o processo de produo do produto final. Com isso, a tarefa de compreender sua funo no se torna demasiadamente enfadonha. Tambm j se argumentou contra o uso extremo da diviso do trabalho. Essencialmente, esses argumentos afirmam que a diviso do trabalho est unicamente voltada para a eficincia e os lucros, ignorando a varivel humana nas empresas. O trabalho extremamente especializado tende a ser enfadonho e, consequentemente, far com que os nveis de produo caiam medida que os trabalhadores fiquem ressentidos por serem tratados como mquinas. Evidentemente, os gerentes precisam encontrar um equilbrio razovel entre a especializao e a motivao humana. Diviso de Trabalho e Coordenao: Quando existe diviso do trabalho, bvia a importncia de coordenao efetiva dos diferentes indivduos que executam partes de uma tarefa. Mooney definiu coordenao como o arranjo ordenado de um esforo conjunto a fim de proporcionar unidade de ao em busca de um propsito comum. Em essncia, coordenao o modo de cada um e todos alcanar os objetivos da empresa. Implica o encorajamento da concluso de partes individuais de uma tarefa em uma ordem sincronizada que seja adequada para a tarefa como um todo. Os grupos no conseguem manter sua produtividade sem coordenao. Parte da ordem sincronizada da montagem de um automvel, por exemplo, implica que os assentos sejam instalados somente aps a colocao do piso; seguir essa ordem de instalao um exemplo de coordenao. Implantar e manter a coordenao requer uma superviso prxima dos funcionrios, embora os gerentes devam procurar afastar-se da idia de que a coordenao s pode ser alcanada dessa maneira. Em vez disso, eles podem implantar e manter a coordenao por meio de negociao, formulao de um propsito comum para o grupo ou ainda o aprimoramento de solues para problemas especficos, para que o grupo saiba o que fazer quando se deparar com esses problemas. Cada uma dessas tentativas considerada uma ferramenta administrativa especfica. Parmetros de Follett sobre Coordenao Mary Parker Follett contribuiu com sugestes valiosas sobre como os gerentes podem implantar e manter a coordenao dentro da empresa. Primeiramente, Follett afirmou que possvel atingir a coordenao com menor dificuldade por meio das relaes horizontais diretas e da comunicao pessoal. Em outras palavras, quando surge um problema de coordenao, discuti-lo entre trabalhadores de mesmo nvel deve ser a melhor maneira de resolv-lo. Em segundo lugar, Follett sugeriu que a coordenao deve ser um tpico das discusses durante o processo de planejamento. Em essncia, os gerentes devem planejar a coordenao. Em terceiro, manter a coordenao um processo contnuo e deve ser tratado como tal. Os gerentes no conseguem presumir isso porque seu sistema administrativo mostra a coordenao de hoje do mesmo modo que a estar mostrando amanh. Follett tambm percebeu que possvel alcanar a coordenao meramente com atitudes administrativas dotadas de propsito nada pode ser deixado ao sabor do acaso. Por fim, ela enfatizou a importncia do elemento humano e alertou para o fato de que o processo de comunicao um assunto essencial em qualquer tentativa de encorajar a coordenao. Os nveis de habilidades e motivao dos funcionrios tambm so temas primordiais, assim como a eficcia do processo de comunicao humana durante as atividades de coordenao. A DaimlerChrysler Aperfeioa a Coordenao para da Melhorar a Qualidade de Seus Produtos O aprimoramento da coordenao capaz de melhorar a eficcia e a eficincia da fora de trabalho em quase qualquer empresa. Os executivos da DaimlerChrysler enfatizam o aperfeioamento da coordenao para melhorar a qualidade dos produtos. Embora eles saibam que novos concorrentes, como a Lexus e a Infinity, causaram grande impacto no mercado de automveis de categoria superior, os executivos da DaimlerChrysler no esto desanimados nem se desviam das metas de organizao que vm mantendo durante dcadas. A empresa continua se dedicando s necessidades e aos desejos do consumidor de classe alta, porm despretensioso, que busca um veculo que consiga equilibrar estilo e desempenho com sua forma e funo. Assim como no passado, a empresa compete permanecendo firmemente comprometida com o aperfeioamento geral da qualidade de seus 14

acordo com as principais fases do processo utilizado na fabricao dos produtos. Caso as circunstncias permitam, os organogramas de uma empresa podem ser combinados a fim de mostrar cada um desses cinco fatores. Foras Que Influenciam a Estrutura Formal: De acordo com Y.K. Shetty e Howard M. Carlisle, a estrutura formal de um sistema administrativo est em constante evoluo. Quatro foras principais influenciam essa evoluo: 1. Foras da gerncia. 2. Foras das tarefas. 3. Foras do ambiente. 4. Foras dos subordinados. A evoluo de uma empresa em particular , na verdade, o resultado de uma interao complexa e dinmica entre essas foras. As foras da gerncia so uma maneira nica por meio da qual um gerente percebe os problemas da empresa. Naturalmente, o histrico, o conhecimento, a experincia e os valores do gerente influenciam sua percepo de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de como ela deveria ser modificada. Entre as foras das tarefas esto o grau de tecnologia necessrio ao desempenho da tarefa e sua complexidade. medida que as tarefas mudam, surge uma fora voltada para mudar o estado atual de organizao. Dentre as foras do ambiente destacam-se os clientes e os fornecedores do sistema administrativo, ao lado das estruturas polticas e sociais. Entre as foras dos subordinados esto suas necessidades e seus nveis de habilidades. E claro que, medida que o ambiente e os subordinados mudam, simultaneamente foras so criadas para alterar a organizao. De Volta ao Caso A fim de fortalecer sua organizao, um gerente como McGinn deveria levar em considerao a teoria clssica da organizao. Entre os quatro principais elementos da teoria clssica da organizao, o primeiro a ser levado em conta aqui a estrutura. Os pensamentos de McGinn quanto estrutura da Lucent devem estar voltados para a criao de relaes de trabalho entre todos os funcionrios da empresa. Para que uma estrutura empresarial eficaz seja desenvolvida, McGinn deve analisar os fatores circunstanciais relativos empresa, como funes, produtos, localizao geogrfica, clientes e processos envolvidos no fornecimento de seus produtos aos consumidores. Nesse caso, informaes indicam que a estrutura de organizao que McGinn criou para a Lucent se baseia primordialmente nos produtos ou servios oferecidos. Por exemplo, duas das 11 reas principais da Lucent so as de Fornecedor Mundial de Servios e Sistemas Empresariais e Sistemas de Redes de Dados. Em essncia, a Lucent est organizando seus recursos para se concentrar em seus 11 produtos e em suas reas principais. tpico de um gerente como McGinn utilizar um organograma para representar a estrutura da empresa. Esse organograma permitiria que McGinn no apenas enxergasse as linhas de autoridade e responsabilidade dentro da Lucent, mas tambm compreendesse as amplas relaes de trabalho entres seus funcionrios. Diviso do Trabalho A segunda principal considerao a respeito de qualquer tentativa de organizao como dividir o trabalho. Diviso de trabalho a designao de vrias partes de uma tarefa em particular entre alguns membros da empresa. Em vez de ter um indivduo realizando todo o trabalho, vrias pessoas realizam diferentes partes dele. A produo dividida em vrias etapas e a responsabilidade por completar cada etapa entregue a indivduos especficos. A essncia da diviso do trabalho que as pessoas se especializem em fazer partes de uma tarefa, em vez de complet-la por inteiro. Um exemplo muito comum que ilustra a diviso do trabalho a linha de montagem de automveis. Em vez de ter uma pessoa para montar o carro inteiro, partes especificas do carro so montadas por vrios funcionrios. As sees a seguir discutem as vantagens e as desvantagens da diviso do trabalho e a relao entre diviso do trabalho e coordenao. Vantagens e Desvantagens da Diviso do Trabalho: At mesmo o inigualvel cientista Albert Einstein, famoso pela independncia de suas teorias, acreditava que a diviso do trabalho poderia ser vantajosa sob vrios aspectos. Vrias explicaes sobre a utilidade da diviso do trabalho foram apresentadas. Primeiramente, quando os trabalhadores se especializam em uma tarefa em particular, suas habilidades no desempenho dessa tarefa tendem a melhorar. Em segundo lugar, trabalhadores que tm uma funo e um determinado local para execut-la no perdem seu valioso

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c. Hierarquia Como decorrncia das funes especializadas surge a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organizao precisa de uma estrutura hierrquica, alm da estrutura de funes. Da o princpio de hierarquia que deve existir em toda organizao formal. A hierarquia divide a organizao em nveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirmide, tendo a direo no topo (nvel decisorial), os executadores na base (nvel oporacional ou executrio) e nos nveis intermedirios as demais camadas hierrquicas. c. Autoridade Dentro da organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies. e. Responsabilidade Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. f. Racionalismo O princpio bsico que, dentro de certos limites, os seus membros se comportaro de acordo com as nomas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. g. Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. HIERARQUIA a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de importncia de cima para baixo. Estes nveis caracterizam todas as formas de esforo cooperativo organizado. O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce. AUTORIDADE o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse poder ou direito, diz-se primria ou por delegao. A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Segundo Max Weber, a autoridade provm de trs origens: Carismtica: baseada na devoo afetiva e pessoal. Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem social vigente (estrutura patriarcal ou feudal). Legal: definida nos procedimentos formais, atos de instituio, regulamentos etc. A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores se processa atravs de Delegao. A autoridade no se exerce de modo absoluto. H limitaes impostas pela Lei, pela Ordem Social, por fatores fsicos etc. Em Administrao, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a abordar os tipos existentes em uma empresa. Sero aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber: Autoridade de Linha (ou Hierrquica) Autoridade de Stafl (ou de Estado-Maior) Autoridade Funcional Autoridade de Fiscalizao a) Autoridade de Linha (ou Hierrquica) Conceituao A autoridade de Linha (ou Hierrquica) aquela que se exerce diretamente sobre as pessoas que integram um rgo; envolve a capacidade de um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ao e cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta atravs de ORDENS que emanam dos superiores para os respectivos subordinados. Relaes Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relao de linha ou hierrquica; todos os empregados esto ligados ao Presidente por uma 15

produtos. KlausDieter Vohringer, membro da alta gerncia da DaimlerChrysler, diz que a empresa demonstrar seu compromisso com a qualidade dos produtos por meio de um plano que enfatize a melhoria da coordenao entre trs diferentes unidades de produo e montagem. Esperase que essa grande reestruturao do processo de produo da DaimlerChrysler resulte no apenas em uma melhor qualidade dos produtos, mas tambm em usos mais produtivos das instalaes atuais, respostas mais rpidas s alteraes das necessidades dos consumidores e em custos mais baixos de produo e produtos competitivos. Segundo Vohringer, a DaimlerChrysler desenvolveu uma sofisticada compreenso de seus consumidores ao longo dos anos. A fim de manter o alto nvel de satisfao do consumidor, a gerncia sabe que deve estar constantemente alerta quanto a novos mtodos de aperfeioamento da qualidade dos produtos e esta coo-vencida de que uma melhor coordenao do processo de produo ajudar a DaimlerChrysler a alcanar suas metas de qualidade. De Volta ao Caso Ao desenvolver a maneira mais adequada de organizar os funcionrios da Lucent, um gerente como McGinn pode pensar sobre o segundo elemento principal na teoria clssica da organizao: a diviso do trabalho. Ele poderia decidir, por exemplo, que em vez de ter uma pessoa para fazer todo o trabalho de atendimento a um cliente empresarial, a tarefa poderia ser dividida de modo que, para cada cliente empresarial, uma pessoa realizasse o contato inicial, outra avaliasse as necessidades de comunicao da empresa e uma terceira pessoa investigasse alternativas que a Lucent poderia propor para o suprimento dessas necessidades. Dessa maneira, os funcionrios poderiam trabalhar mais rapidamente e especializar-se em uma das reas de relaes empresariais com clientes, como investigao de necessidades dos clientes empresariais ou satisfao das necessidades dos clientes empresariais. Ao considerar a propriedade da diviso do trabalho na Lucent, um gerente como McGinn poderia tambm criar um mecanismo que promovesse a coordenao. Para desenvolver esse mecanismo, McGinn deve ter uma profunda compreenso de como vrios processos empresariais da Lucent ocorrem, para que possa dividir as vrias tarefas e manter a coordenao dentro das vrias divises da empresa. Alm disso, McGinn deve enfatizar a comunicao como pr-requisito para a coordenao. Se os funcionrios da Lucent no se comunicarem constantemente uns com os outros, a coordenao ser uma tarefa praticamente impossvel. Ao tomar atitudes voltadas para a promoo da coordenao na empresa, McGinn deve tambm planejar e agir para manter essa coordenao continuamente. CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO E DE ADMINISTRAO GERENCIAL Caractersticas bsicas das organizaes formais: Tipos de estrutura organizacional Natureza Finalidade e critrios de departamentalizao ORGANIZAO FORMAL Organizao e o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo. A organizao formal constitui um sistema estrutural. A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao. ORGANIZAO FORMAL As principais caractersticas da organizao formal so: a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os mais elevados escales da organizao, com a Teoria Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simplificao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos. b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produo.

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dade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento considervel dos canais de comunicao. Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LIMITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao). A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importncia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformidade de ao). d) Autoridade de Fiscalizao Conceituao aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspetorias de Segurana Industrial. Modalidade de Ao Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e normas da empresa. RESPONSABILIDADE E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsabilidade. A Responsabilidade no pode ser delegada. DEPARTAMENTALIZAAO o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com funes relacionadas. Cada agrupamento atribudo a um chefe, com autoridade para dirigir tais atividades. Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logicamente. Diversos so os critrios para proceder-se Departamentalizao: Por funo: atividades similares; por reas geogrficas: tm por base a localizao; por produto: segundo a linha de fabricao; por clientela: segundo o interesse do fregus ou cliente; por processo: de acordo com a tecnologia empregada. Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas. Este agrupamento ou arrumao das atividades ser efetuado de acordo com os determinados critrios inicialmente propostos por LUTHER GULICK. rgos de Departamentalizao Resulta na criao dos tomos da empresa, que so seus rgos ou Unidades Administrativas. Os rgos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hierrquico de sua denominao, que indicar a importncia do rgo da empresa. No existe nenhuma regra fixa para a hierarquizao das denominaes, sendo necessrio, entretanto, que os ttulos adotados sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa. Os ttulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar posio hierrquica, so os seguintes: a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administrao) b) Departamento (Departamento de Pessoal) c) Diviso (Diviso de Recrutamento e Seleo) d) Seo (Seo de Seleo) e) Setor (Setor de Testes Psicotcnicos) Critrios de Departamentalizao Como vimos, os critrios de Departamentalizao utilizados para o agrupamento de atividades so por funo (ou propsito), por produto (ou 16

relao de linha ou hierrquica; a linha de autoridade, partindo do mais elevado nvel hierrquico da empresa, corre sem interrupo at atingir os elementos situados nos nveis inferiores. b) Autoridade de Staff (ou de Estado-Maior) Conceituao O detentor da autoridade de linha muitas vezes no possui tempo para digerir a carga de trabalho que lhe chega s mos; outras vezes no tem o suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme variedade de problemas que deve tratar; neste momento que entra em cena um indivduo ou um grupo de indivduos dotados do que denominamos Autoridade de Staff, ou seja, indivduos que tm autoridade para auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois o poder de deciso permanece privativo da Autoridade de Linha. O Staff (ou Assessoria) considerado uma extenso da personalidade do Chefe, exercendo uma autoridade prpria no menos real que a de linha, a autoridade de idias, consubstanciada atravs de CONSELHOS ou PARECERES. Relaes Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascendente uma relao de Staff (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu julgamento. Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de deciso de Chefe de Linha. Este fato, prejudicial vida de empresa, pela dualidade de comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes: Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se apiam demasiadamente nos seus Assessores. O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a solues por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornarem autnticos crebros da organizao. As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemente os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de Linha praticamente assinando em cruz. Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiana em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho dos seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer. c) Autoridade Funcional Conceituao A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo grupamento denominado Funo. A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera. Relaes aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as quais se relacionam suas atividades. Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro. Conflitos Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades, cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificul-

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O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano ento falhou naquela quantidade ou proporo. Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa maneira. b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro expressa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum perodo futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas e, para tanto, dever ser estabelecido um plano que faa concesses para desvios das condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se refere ao estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, flexvel no que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota poder sofrer. c. CLAREZA NA REDAO Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser claro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo que os que vo utiliz-lo acreditem na sua eficcia e bom senso. TIPOS DE PLANO a. DIRETRIZES So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos subordinados. As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e contribua para que eles seja alcanados. Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao, mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo at esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade. b- PROCEDIMENTOS So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser realizada. Sua essncia sequncia cronolgica Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas, certamente compreender: a. o departamento de vendas para o pedido original; b. o departamento financeiro para a concesso do crdito; c. o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque; d. o departamento contbil para o faturamento; e. o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a entrega. c. NORMAS As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que uma ao especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situao mas, no especifica uma sequncia de tempo. " Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com qualquer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um manejo de pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devem ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que so recebidos, Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem contar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo de norma. As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs demarcao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu emprego. d. ORAMENTOS Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horas17

servio), por processo, por clientela, por localizao (ou rea geogrfica) e, antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessrios dois esclarecimentos: A grande maioria das empresas no adota um nico Critrio de Departamentalizao, empregando em seu lugar um CRITRIO MISTO, de modo que no haja uma estrutura rgida e sim que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos da empresa. Apesar do nome Departamentalizao sugerir que os rgos criados devam denominar-se Departamentos, isto no se verifica. A nomenclatura a ser utilizada fica a critrio do organizador devendo apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como j foi assinalado anteriormente. Departamentalizao por Funo (ou Propsito) Ocorre quando so agrupadas num mesmo rgo as atividades que possuam uma singularidade de propsitos ou objetivos. talvez o critrio mais extensamente empregado, e est presente em quase todas as empresas, em algum nvel hierrquico da Estrutura de Organizao. Departamentalizao por Produto (ou Servio) Ocorre quando so agrupadas, num mesmo rgo, as atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio. Departamentalizao por Processo Ocorre quando so reunidas, num mesmo rgo, as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de tcnica. Nos rgos organizados de acordo com este critrio, concentram-se todos ou quase todos os profissionais de determinada especializao ou profisso. Departamentalizao por clientela Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo rgo feito com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. H um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial para grupar as atividades. Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica) Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local. Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como: por Perodo de Tempo. por Quantidade de Fora de Trabalho por Convenincia Emprica Estes sero examinados em outra oportunidade. PROCESSO ORGANIZACIONAL Planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao: PLANEJAMENTO FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO a. Obteno de informao e dados b. Anlise dos dados e informaes obtidos c. Previso dos acontecimentos futuros d . Decises sobre: d.1 fins; - especificaes sobre metas e objetivos. d.2meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das normas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos quais as metas e objetivos sero alcanados. d.3 recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como sero alocados as atividades. d.4implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser executado. NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE a. DEFINIO DOS OBJETIVOS Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finalidades que se espera, sejam por ele atingidas.

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Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os objetivos desejados. Para dirigir subordinados um administrador tem que : - motivar - comunicar - liderar COMUNICAO Comunicao uma troca dos fatos, idias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens. O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e influenciar aes. a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO: a.1- Clareza; Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e superiores. a.2- Ateno: Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso. a.3- Integridade : Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes. a.4- Utilizao da organizao Informal As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e viceversa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados. b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA b.1- Comunicao Escrita: Vantagens : I. podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia. II. So formuladas mais cuidadosamente. Desvantagens: I. quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa. II. por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao escrita como meio de defesa ou ataque. b.2- Comunicao Oral : Vantagens: I. intercmbio rpido, completo II. perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente. III. a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se fazer entender. Desvantagens: I. transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em cada transmisso. II. Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade. CONTROLE Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos. Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle" que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle 18

mquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital (oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio (oramento de caixa). Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina. O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um padro coerente de aferio a menos que reflita os planos. e. PROGRAMAS Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas, designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to importantes, como o de uma empresa area para adquirir uma frota de jatos de 800 milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um nico encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de seus subordinados. No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados como: e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com componentes e peas; e.2- treinamento do pessoal encarregado; e.3- especializao de pilotos a engenheiros de vo; e.4- recrutamento de novos elementos; e.5- escalonamento de vos; e.6- publicidade adequada ao novo servio; e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros. Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois, o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais". Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de alguma importncia, isolado. Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas dependendo de alguns, e afetando outros. Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa. f. ESTRATGIA Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo ou planos feitos luz dos planos de um competidor. A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas. Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores projetos caiam por terra. Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente. CONCLUSO O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros. Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado. O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo. DIREO Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.

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A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos COMUNICAO. ORGANIZAO DO TRABALHO.


COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Motivao, liderana e desempenho MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos. a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc. Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de "administrao". Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padres 2. medir o desempenho conforme esses padres. 3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos. a. Estabelecimento de Padres Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos. Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exemplo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.

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PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A idia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA AUTOCRTICA Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas idias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido.

Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; - desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. - agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. - reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. - alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego. b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador). PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao).

1Caractersticas da Liderana Autocrtica I. Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; II. 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; III. 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: IV. Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . V. 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; VI. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho; VII. O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. 2Reaes dos Subordinados I. O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens; II. Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; III. O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua 20

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o ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo. Cultura Organizacional Elementos da Cultura Organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao. Normas, valores, recompensa e poder. Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao. Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados. Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano. CLIMA ORGANIZACIONAL O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa. Clima versus Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. PROCESSO DECISRIO A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, 21

ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade. LIDERANA DEMOCRTICA O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias idias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 1Caractersticas da Liderana Democrtica I. As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; II. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher; III. A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; IV. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 2Reaes dos subordinadas I. H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; II. Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; III. O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; IV. H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. Caractersticas da Liderana Liberal I. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; II. A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; III. Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; IV. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. Reaes I. Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; II. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; III. Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com rela-

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essencial em todas as demais funes de administrao: planejamento organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo menos aquela que toca mais perto as pessoa. "No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente ." A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. Comunicao empresarial A Comunicao Empresarial uma atividade estratgica para as diretorias e presidencias das empresas. Ela engloba, nas empresas, a superviso da assessoria de imprensa, o planejamento, implementao e conduo das aes de comunicao interna o que envolve o pblico interno, ou seja, os funcionrios da corporao, e todo e qualquer relacionamento com o pblico externo, no mbito corporativo. As atividades de Comunicao Empresarial ainda englobam o cuidado com a imagem corporativo, ou seja, com a marca da empresa (no confundir com as marcas dos produtos)e assim, cuida da imagem da empresa. Os profissionais desta rea esto sempre preocupados com o relacionamento da empresa como um todo com a sociedade e seus interlocutores. Eles olham este relacionamento no de forma multifacetada, ou seja, apenas como clientes, fornecedores, parceiros, mas principalmente como formadores de opinio e membros de uma sociedade e que podem auxiliar ou no na preservao da imagem da empresa. Trabalham na rea de Comunicao Empresarial principalmente jornalistas, relaes pblicas e publicitrios mas, no Brasil, os postos de gerncia snior e de diretoria tm sido ocupados por profissionais de outras reas. No Brasil A partir dos anos 1960, principalmente com a fundao da ABERJE (Associao Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresa)marca que representa atualmente a Associao Brasileira de Comunicao Empresarial e a Associao Brasileira de Comunicao Organizacional - a comunicao organizacional evoluiu de forma orgnica, para um status estratgico, fundamental para a excelncia nos relacionamentos das empresas e instituies com os seus inmeros pblicos estratgicos. A fundao da ABERJE, em 8 de outubro de 1967, foi obra de um grupo de jornalistas e relaes-pblicas, executivos de importantes empresas multinacionais e brasileiras, sediadas basicamente em So Paulo. Este grupo era liderado por Nilo Luchetti, gerente da Pirelli, considerado pai da Comunicao Empresarial Brasileira de relaes humanas.

quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas. A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber: Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente

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Administrativo: do apoio as reas de produo. (parte administrativa como, por exemplo: contas a pagar a receber, e DP e etc.) Diagnostico administrativo Consiste nas seguintes etapas Levantamento Analise Concluso Recomendao E recomendado para identificar problemas necessidades ou desafio. Levantamento de informao Tcnicas a) Observao pessoal ou direta b) Questionrios c) Entrevista d) Pesquisas bibliogrficas a) Observao pessoal Destina-se a um objetivo especfico de pesquisa, normalmente de campo. Deve ser sistematicamente planejada. Deve ser sistematicamente registrada. Deve ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso. importante lembrar que quando observadas, as pessoas tendem a alterar seu comportamento. Por isso a observao deve ser discreta e interferir o mnimo possvel no ambiente onde estiver sendo realizada. Dever-se se o mais discreto possvel e no interferir no processo ou na realizao das atividades, pois as pessoas ao notarem sua presena mesmo que no esteja sendo observadas mudaro de comportamento por receio, constrangimento e etc., e levar em considerao os desvios de comportamentos. A observao pessoal permite confronta as informaes recolhidas X a realidade enriquecer e valida as concluses. b) Questionrios: Tipos Perguntas com resposta Fechada (sim/no) Mltipla escolha aberta Caracteristicas um instrumento normalmente preparado em um formulrio primpresso em papel ou meio magntico, que permite reduo do tempo para levantamento de informaes junto a um grande nmero de pessoas. Facilita a tabulao de resultados, se este for o objetivo da pesquisa. Vantagens Menos dispendioso de fcil aplicao Permite maior uniformidade na medio dos resultados Preserva o anonimato das pessoas que o respondem Pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas em pouco tempo Reduz a presso para as respostas imediatas a um entrevistador Cuidados na elaborao e aplicao: Deve ser cuidadosamente elaborado Deve-se tomar cuidado com as diferentes percepes de significados que as palavras ou frases possam ter para diferentes pessoas Deve ser testado previamente Deve ser acompanhado de apresentao e explicaes sobre seu objetivo Pode-se optar por perguntas com respostas fechadas, de mltipla escolha ou abertas, dependendo dos objetivos que se quer atingir O questionrio dever ter perguntas objetivas, curtas, especificas e incisas e dever ter uma linguagem clara e precisar de acordo com o nvel do pesquisado. O questionrio aberto apesar de ser o mais confivel apresentar uma serie de problemas, comeando pelo fato que cada resposta ser individual e que exigira do pesquisador ter que compreender a letra e a interpretao do pesquisado e analisar uma por uma, o que exigira muito mais tempo e muito mais funcionrios para realizar a pesquisa, e conseguintemente e mais cara, j a fechada apresenta uma certa facilidade na analise das 23

Organizao de Sistemas e Metodos Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Evoluo de O&M As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Era os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente a funo de O&M, da forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais. Se era uma funo to necessria e influente, tanto que matria obrigatria no currculo de Administrao, por qu no mais encontrada nas organizaes? Para responder a essa questo, recomendo, alm da leitura da sntese abaixo, a leitura do texto: O triste destino da rea de O&M, partes I e II, escrito pelo Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela FGV, Prof. Miguel P. Caldas, cuja cpia est disposio dos alunos. 1 - rea de O&M deixou de existir nas empresas pelos seguintes motivos. Velocidade das mudanas Globalizao Tecnologia de informao Competitividade / reduo de custos Multifuncionalidade No Brasil, em especial, os motivos foram: Abertura de mercado e suas consequncias Downsizing, Qualidade total, reestruturao organizacional, reengenharia Competitividade / reduo de custos Velocidade de mudana O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou. 2 Os resultados da pesquisa realizada pelo Prof. da FGV, apontam para os seguintes motivos: Mudanas nos modelos de gesto polivalncia, autonomia de atuao, eliminao de formalismos. Tecnologia de informao evoluo, disponibilizaro Competitividade Multifuncionalidade Reduo de custos 3 Segundo a pesquisa, a funo de O&M tradicional ainda existe em empresas onde: Existe um elevado nvel de regulao do setor Existe um baixo nvel de competitividade CONCLUSO: As funes de O&M devem ser incorporadas pelos administradores, pois eles devem ter as habilidades requeridas para atuar nos processos organizacionais Atividade Fim e Meio Atividade fim a atividade principal de uma empresa, que sustenta a existncia da empresa, sem ela a empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veiculo, qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a existncia dela? Com certeza a produo de carros, ento essa a atividade fim. E um supermercado qual a atividade fim dela? A atividade corao dela? E as vendas. Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma empresa. Uma montadora de veculos a atividade fim dela e produo de veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim. Processos Processo e um conjunto de atividade que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo. Tipos de processos Primrio: ligados a produo e a atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim). Secundrios: ou de suporte fornecem apoio aos primrios. (que se relacionam com os processos da atividade fim) Natureza dos processos Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma indstria)

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tador tem que ter um pouco de carisma, educao, ser comunicativo e antes de tudo mostra que saber sobre o assunto, pois seno o entrevistado perde a confiana e por receio ocultara dados importantes. E se o entrevistador se no tiver conhecimento e boa comunicao tambm perdera a possibilidade de coleta dados importantes d) Pesquisa bibliogrfica a denominao genrica para as tcnicas de levantamento de informao. Pode ser usada tambm para designar pesquisa bibliogrfica quando se deseja obter informaes sobre um tema ou assunto de interesse. Podem ser obtidas em livros, peridicos, jornais, revistas, em bibliotecas, internet, ou em acervos especficos.Nestes casos deve-se observar sempre a origem da informao obtida, quanto a sua confiabilidade e tambm atualidade, aplicabilidade e validade. Analisar a confiabilidade da informao (origem) Analisar a Atualidade dos contedos Visualizao: organizao ideal X organizao real Poder servir como auxilio a outras coletas de informao Mais profundas e especficas que o levantamento prvio Ferramenta da Qualidade Ferramentas para anlise A preocupao com qualidade dos servios e com o relacionamento com clientes e funcionrios veio com os japoneses, que diante das gigantescas indstrias americanas e inglesas, comeou a atender uma demanda que nenhuma delas atendia; os desejos e a vontade do cliente, antes s se fabricavam carro de cores especificas, eram todos padronizados com o foco e o objetivo na produo, mais os japoneses percebendo que existiam uma demanda por outras cores comearam a fabrica carros com cores que os clientes queriam, e a presta servios de acordo com o gosto do cliente, focando sempre o cliente, foi onde as empresas japonesas comearam a ganhar mercado internacional e assumir liderana de mercado, servindo assim como modelo de empresas e gesto para todas as outras, empresas com GM e muitas outras para competir com as japonesas tiveram que mudar sua poltica administrativa pois estavam perdendo clientes. E Assim comearam a copiar todos os processos dos japoneses com intuito de ser iguais a eles. Mas os japoneses no s inovaram no relacionamento com os clientes como tambm com os funcionrios, eles comearam a trata-lo com seres humanos, e sabia que quem realmente conheciam os processos da empresa eram os funcionrios. 1 Brainstorming chuva de idias Regras Nunca criticar as idias Registrar o que foi dito, sem interpretaes Rpido Estruturado No estruturado E reunido um grupo de funcionrios, pois so eles que mais entendem dos problemas nos processos que participam, em uma sala em volta de um circulo so todos reunidos, onde cada um vai dar uma idia para melhorar os processos da empresas, no permitido censuras nem criticas, e cada um comea falando em sentido horrio ser for estruturado ou sem nenhuma organizao se for no estruturado, lembrando que se feito no modo estruturado e muito melhor pois ter a certeza da participao de todos, incluso os mais tmidos que se fossem feito no modo no estruturado se acanhariam diante dos mais falantes, so registradas todas as idias do modo que foi falado sem interpretaes, as melhores idias eram premiadas com prmios significativos, tinha um tempo limite de no Maximo 2h uma vez por semana, e geravam muito lucro economizam muito recursos que antes eram desperdiado pela ineficincia dos processos da empresas, e diante do seu sucesso acabou varando modismo nas empresas no Brasil, ate chegar os sindicatos percebendo que as empresas com esse mtodo gralhavam milhes e os funcionrios donos das idias no ganhavam nada, e acabou com a fama desse mtodo. a) Tcnica Nominal de Grupo Regras Cada participante, individualmente registra o problema que julga mais importante Reuna os participantes em grupos e pea para um relator em cada grupo, verificar se o mesmo problema foi escrito mais de uma vez e pea para eliminar duplicidade Todos os componentes do grupo devem listar todos os problemas na mesma ordem, um em cada linha e na frente de cada problema, deve colocar letras, em ordem alfabtica. Todos iguais Cada componente do grupo deve identificar, em sua opinio, qual o problema mais importante e atribuir notas, em ordem decrescente. Por 24

perguntas , e muito mais rpido e econmico e exige muito menos recursos.e uma forma eficiente de coleta informao de um grande nmero de respondentes. Grandes amostras so possveis. As pessoas envolvidas com o questionrio devem garantir o sigilo e informa qual o e objetivo da pesquisa e garantir a transparncia, para que os pesquisado sinta segurana e boa vontade para realiz-las. c) Entrevista E a tcnica mais difcil e mais cara a tcnica mais utilizada para levantamento de informaes recomendada para levantamento de informaes que precisam ser interpretadas, refletidas, aprofundadas. baseada em dilogo entre o entrevistador e o entrevistado. Normalmente realizada com gerentes, empregados que ocupem posio de superviso ou de coordenao de atividades. flexvel e completa. Vantagens Pode-se alterar a forma de fazer as perguntas, tirar dvidas sobre a compreenso ou obter informaes mais precisas e detalhadas. Pode-se alterar a ordem das perguntas e at incluir alguns aspectos que no haviam sido previamente planejados e at eliminar perguntas que ao longo da entrevista se mostrarem desnecessrias. Pode-se complementar perguntas para obter informaes adicionais. Pode-se motivar o entrevistado a responder as questes. Pode-se avaliar as reaes dos entrevistados s perguntas e tambm avaliar o tom que usam nas respostas. uma excelente tcnica para fazer as pessoas buscarem inform aes que esto guardadas na memria, at mesmo em tom de desabafo. Desvantagens Atingem uma quantidade menor de pessoas do que o questionrio em funo da durao e da quantidade de pessoas necessrias para a sua realizao. Os entrevistados podem ser tratados de forma diferente pelo mesmo entrevistador em funo de empatias diferenciadas. Podem ocorrer desvios de curso e virar um bate-papo. Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo do contato que comprometam o resultado. A inexperincia ou falta de habilidade do entrevistador pode provocar alteraes de forma ou na ordem das questes, dificultar o raciocnio lgico do entrevistado e at coloc-lo em posio defensiva comprometendo o resultado. Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e desestimular o entrevistado. uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e tabulao dos dados. Cuidados Deve ser planejada quanto a: Objetivos Local da realizao Contedo e roteiro Forma Quantidade de quesitos e durao da entrevista Ritmo ou cadncia Desinibio e motivao do entrevistado Seleo dos entrevistados O entrevistador deve Ter slida experincia em entrevistas Facilidade de expresso Habilidade e flexibilidade para conduo da entrevista Ser agradvel, simptico e calmo Ter capacidade de percepo Capacidade de motivar e interessar o entrevistado Assumir atitudes neutras Capacidade para distinguir o que essencial A entrevista permite uma melhor coleta de dados e informaes, numa entrevista antes de se iniciada deve se marcada e confirmada a presena do entrevistador e entrevistado, se for gravada tem que avisar, e analisar o perfil do entrevistado, o entrevistado tem que leva um roteiro prvio, ir sempre em dupla um para anotar e outro para coleta os dados, o entrevis-

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outros, os seguintes fatores: Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas diversas empresas, notadamente nas de mdio e grande porte. Conhecimentos tcnicos e tempo para resoluo desses problemas. Evoluo e consequente transformao das tcnicas de racionalizao de trabalho, hoje mais comumente denominadas de tcnicas de O & M. A criao de um rgo especializado em O & M depende de uma srie de fatores, todos ligados preocupao que a cpula da empresa deve ter sempre em mente, ou seja, reduo de custo e consequente aumento da eficincia. Assim sendo, a introduo de um rgo altamente tcnico, como o qualquer rgo de O & M, independentemente de seu posicionamento na estrutura, depender exclusivamente do reconhecimento de sua necessidade pela alta administrao, do mesmo modo que seu dimensionamento e caracterizao dever ser proporcional ao tamanho da estrutura da organizao. Partindo desse raciocnio, vemos em empresas de mdio e grande porte um rgo de O & M posicionado como Departamento, Diviso etc, e, nas de pequeno porte o que normalmente se encontra um funcionrio, com formao universitria, classificado como Analista de Organizao e Mtodos ou Analista de Normas e Mtodos. O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS O profissional que milita na rea de O & M um especialista cuja habilitao requerida, no Brasil, pela Lei n0 4.769, de 9 de setembro de 1965, e por seu Regulamento, Decreto n9 61.934, de 22 de dezembro de 1967. A referida Lei que criou a profisso liberal de Tcnico de Administrao foi alterada em 13 de junho de 1985, pela Lei n9 7.321, que diz no seu art. 19: O Conselho Federal de Tcnicos de Administrao e os Conselhos Regionais de Tcnicos de Administrao passam a denominar-se Conselho Federal de Administrao e Conselhos Regionais de Administrao, respectivamente. No seu pargrafo nico, estabelece que: Fica alterada, para Administrador, a denominao da categoria profissional de Tcnico de Administrao. A atividade profissional de Administrador ser exercida como profisso liberal, mediante: a) pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria e direo superior; e b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos no campo da administrao, como: administrao e seleo de pessoal, Organizao e Mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, relaes pblicas, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobram ou aos quais sejam conexos. Do mesmo modo, o exerccio da profisso de Administrador privativo dos bacharis em Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currculo seja fixado pelo Conselho Federal de Educao nos termos da Lei n9 4.024, de 20 de dezembro de 1961. ACEITAO DA ATIVIDADE DE O & M A aceitao da atividade est diretamente relacionada tradio que os profissionais de nvel superior militantes nessa rea possuem. Esta pouca tradio decorrente de uma srie de fatores que vinculam Organizao e Mtodos a todo e qualquer trabalho, pois em qualquer campo do conhecimento sempre haver uma maneira de criar mtodos e organizar o trabalho, isto porque at pouco tempo os problemas afetos aos profissionais de O & M eram resolvidos, empiricamente, por quaisquer outros profissionais (no formados em administrao e nem especializados nessa rea). Outro fato que contribuiu sobremodo para os problemas ligados aceitao dessa atividade foi a insuficincia quantitativa e qualitativa de tcnicos, isto tudo sem falar na mentalidade ultrapassada do empresrio brasileiro e de outros elementos de posicionamento hierrquico superior dentro das instituies. O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O & M O comportamento do profissional de O & M, quer trabalhando individualmente quer em grupo, para conseguir atingir os objetivos bsicos de sua atividade, deve considerar, entre outras, as seguinte; recomendaes: a) 25 Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando no

exemplo, se foram identificados 10 problemas, o mais importante deve receber nota 10 e o menos importante nota 1 O relator deve tabular as notas dadas por cada componente e somar na linha horizontal. b) Folha de Verificao Regras Definir o evento Todos deve observar a mesma coisa Definir o perodo de coleta dos dados Construir formulrio fcil c) Diagrama de Causa e Efeito Causas Mtodo Mo de obra Material Mquina Efeito Qualidade Metodologia para desenvolvimento de projetos Seleo e reconhecimento do sistema ou do projeto de estudo. Estudo de alternativas e viabilidade Levantamento e analise Delineamento e estruturao dos novos sistemas Delineamento Fluxograma um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ ou unidade organizacional. Em suma, pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Fluxograma deve ser escrito em uma linguagem objetiva e muito clara, para todos entenderem. Fluxograma ilustrativo de um algoritmo simples: acender um candeeiro. Diagrama de Bloco Tem como objetivo descrever o mtodo e a sequncia dos processos. Pode ser desenvolvido em qualquer nvel de detalhe que seja necessrio. Esta ferramenta usa diversos smbolos geomtricos, os quais estabelecero as sequncias de operaes a serem efetuadas em um processamento computacional. Aps a elaborao do diagrama de bloco, ser realizada a codificao do programa. ADMINISTRAO DE O&M CONSIDERAES GERAIS O homem desde a Antiguidade destacava a importncia da Organizao e Administrao dos Estados burocrticos; por tal motivo, Roma legou ao mundo diversos indcios da aplicao dos princpios de organizao, fato esse que contribuiu sobremodo para o sucesso de seu imprio. A Revoluo Industrial foi um marco sumamente importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais. O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou profundamente a filosofia da produo artesanal, em face do surgimento de novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O & M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a Segunda Grande Guerra, uma vez que as empresas atentaram para. a importncia das atividades-meio no auxlio s atividades-fim para que estas atingissem seus objetivos. Assim, pode-se definir Organizao e Mtodos como sendo uma funo mista das funes de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas ou dos mtodos. Concorreram para o processo de especializao desta funo, entre

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necessrios para suas organizaes. Este raciocnio pode, em princpio, parecer fcil de responder; entretanto, a prtica tem-nos ensinado que no bem assim. Cada caso um caso, e como tal, dever ser cuidadosamente analisado em funo de suas peculiaridades. Na realidade existem indcios que servem como um sinal de alerta para que determinadas empresas passem a pensar seriamente no que tange elaborao de determinados manuais. Dentre esses indcios, podemos citar: crescimento da empresa, diversificao do seu campo de atuao, novas atribuies etc. De acordo com o Prof. Rudolf Popper, os manuais so teis em quaisquer instituies, independente do dimensionamento, nmero de empregados, objetivos etc. Entretanto, nas empresas denominadas de pequeno porte, sua aplicao no to necessria, uma vez que as informaes se processam mais diretamente em funo de seu dimensionamento estrutural organizativo, e sem trazer problemas aos seus dirigentes. Nessas empresas, as atividades afetas a cada funcionrio no se restringem, na maioria das vezes, a determinada funo. Assim, pode tornar-se difcil e at mesmo desaconselhvel para o andamento do trabalho fix-las atravs de um manual. O que se pode afirmar que o surgimento da necessidade da criao de manuais encontra-se diretamente relacionado com a perda da viso sistmica por parte dos dirigentes, alm de ser inevitvel, cada vez mais, catalogar e manter atualizadas determinadas informaes tcnicas e/ou administrativas. Tendo chegado concluso de que necessrio elaborar manuais, os dirigentes devem ter sempre em mente que: a validade e a credibilidade dos manuais encontram-se na razo direta da sua constante atualizao. Manuais desatualizados e ultrapassados no apresentam o mnimo valor consultivo e muito menos decisrio; eles realmente s servem para enfeitar prateleiras e estantes. CLASSIFICAO DOS MANUAIS praticamente ilimitado o nmero de manuais que podem ser criados com o objetivo de auxiliar as instituies e alcanarem seus objetivos. Os manuais podem ser classificados em diversos grupos, aos quais outros tantos poderiam ser acrescentados, dependendo unicamente das necessidades de cada empresa. Dentre os mais comumente empregados, destacamos cinco (5), como capazes de propiciar melhor compreenso para o assunto enfocado. So eles: Manual de Organizao ou Regimento Interno; Manual de Diretrizes Polticas; Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de Instrues Normativas; Manual de Formulrios; e Manual de Padres. Manual de organizao ou regimento interno Tem como funo apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal como delineada pelo Regulamento da Instituio, por meio da definio clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins e meio, assim como as relaes criadas, de modo que coordene os esforos das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos. Este tipo de Manual o meio ideal para tornar bem claro quais so os deveres que tocam aos executivos dos diversos nveis, assim como para seus subordinados, levando desse modo as obrigaes e atribuies a todos os empregados da empresa, independente da posio hierrquica que ocupem. O contedo deste Manual constitui-se, normalmente, de: 1. Documento que oficializa o uso do Manual (Ordem Interna ou equivalente) emitida pelo rgo mximo da estrutura. 2. Parte Descritiva dividida em captulos, nos quais so discriminadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional da empresa (Direo Superior, Direo Intermediria, rgos de Execuo, Assessorias, Conselhos etc., as respectivas atribuies e os deveres funcionais de seus ocupantes, cdigo dos cargos etc.). 3. Lotao ideal quantidade e qualidade do pessoal julgado necessrio ao funcionamento da empresa, em condies normais de desempenho. 4. Grfico da Estrutura Organograma Geral (ou setorial, caso necessrio), representando a. organizao formal, configurada na estrutura delineada por meio do Regulamento da Instituio, configurando-se no mesmo os diversos rgos, suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, linhas de autoridade (linha cheia), vinculao, subordinao 26

aplicar artificialismos importados. b) Evitar a todo custo criar solues na base do bom-senso; utilizar sempre a(s) tcnica(s) especfica(s) para cada caso. c) Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar solues utilizadas em problemas semelhantes; jamais esquecer que cada caso um caso com detalhes e peculiaridades prprias. d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando envolver-se por fatores emocionais que porventura surjam de um problema organizacional; procurar ser o mais imparcial possvel. Desse modo, o julgamento e o reconhecimento do valor de um rgo de O & M dentro de um empresa ser sempre em funo dos resultados obtidos. Assim, quanto mais acertos este rgo produzir, maior ser seu crdito perante os rgos da cpula e de linha e vice-versa. POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O & M Um rgo de O & M deve posicionar-se como assessoria maior autoridade decisria da empresa, pois basicamente ir representar uma extenso da autoridade decisria, no que se relaciona a estudos e equacionamento de solues, ligados a problemas de organizao e metodizao do trabalho. Tal fato significa que no dever ter alguma interferncia de comando em qualquer das autoridades de linha (execuo), ou mesmo em outros rgos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo funcional, seu acesso e penetrao a todos os nveis hierrquicos estar garantido e, pelo fato de estar ligado maior autoridade decisria, suas relaes com os demais rgos so praticamente representativas dessa autoridade, fato esse que o coloca numa situao de absoluta imparcialidade. No que se refere aos seus componentes, normalmente denominados Analistas de O & M, apresentam graduaes correspondentes aos diversos nveis de qualificao e habilitao profissional requeridos para o exerccio da funo. Desse modo, temos a seguinte classificao: Analista-chefe, Analista snior, Analista jnior e Auxiliar de Analista e estes podem-se dividir, de acordo com suas especializaes em: Analista de Estrutura, de Processamentos e Mtodos, de Formulrios, de Layout e outras especificaes. REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O & M Para que um analista de O & M exera satisfatoriamente sua profisso, determinados requisitos tornam-se indispensveis e dentre eles destacamse: Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, mtodos, tcnicas e instrumentos de anlise administrativa. Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores superiores ao que normalmente se exige da mdia dos administradores. Ser criativo, hbil e autoconfiante. Possuir facilidade de relacionamento humano Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros. MANUAIS IMPORTNCIA E FINALIDADE Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas mltiplas atividades, de um sem-nmero de informaes, cujo valor est diretamente relacionado com os veculos que as transmitem. Assim, informaes corretas prestadas de um modo ineficiente tero o mesmo valor funesto que informaes incorretas prestadas eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informao fator de sucesso para a tomada de decises, essas informaes so adquiridas, transmitidas e preservadas atravs de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses documentos so, genericamente, denominados Manuais, e neste captulo abordaremos o quo so importantes e necessrios. Embora considerado por muitos como um aglomerado de papis inteis, que no servem para nada, a no ser para enfeitar prateleiras e estantes, nas empresas de grande porte, o emprego de manuais quase que obrigatrio, face multiplicidade de seus controles e abrangncia de seus sistemas operacionais. J em empresas de mdio e pequeno porte, seus dirigentes podem colocar dvida quanto validade da confeco e utilizao de manuais, pelo simples fato de desconhecerem quais os tipos mais

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formulrios ou mesmo no fluxo de formulrios. Levando em considerao que nenhum formulrio pode ser considerado como um documento isolado, mas sim um elo na cadeia de informaes da empresa, e, como tal, um meio de comunicao, sua atualizao constante fator preponderante de sucesso para sua utilizao. A exemplo do que foi comentado no captulo anterior, os formulrios so normalmente elaborados em tamanhos padronizados, muitos deles no tamanho A4 (ou para ele reduzidos) em funo do dimensionamento das pastas nas quais ficaro arquivados. Valendo-nos ainda do que diz Rudolf Popper a descrio de um formulrio abrange os seguintes tpicos: a) Finalidade dever ser descrito qual o intuito que se pretende alcanar com o emprego do formulrio. b) Apresentao descrever a forma de acondicionamento do formulrio, discriminando eventual numerao da tipografia que o imprimiu, assim como o nmero de jogos por talo. c) Frequncia indicar qual a frequncia da emisso (mensal, bimensal) do formulrio. d) Emitente indicar quem emite o formulrio. e) Preenchimento relacionar todos os tens que devero ser preenchidos, assim como sua respectiva descrio. f) Nmero e distribuio de vias descrever isoladamente o fluxo de cada via, para que rgo ela se destina, qual sua utilizao nos rgos pelo qual ela tramite etc. g) Prazo de arquivamento tem como objetivo mximo forar os responsveis a analisar a questo e fornecer os prazos de arquivamento dos documentos da empresa. h) Substituio deve indicar se o formulrio novo ou se substitui outro, e, no caso, indicar qual. i) Entrada em vigor especificar quando entra em vigor. j) Cpia do formulrio como nem sempre o formulrio original apresenta dimenses adequadas para sua incluso no Manual, utiliza-se reduzi-lo s dimenses da folha-padro do Manual (normalmente tamanho A-4). k) Fluxograma como para reforar o descrito no item f, pode eventualmente ser apresentado um fluxograma simples, demonstrando apenas os rgos atingidos pelo formulrio; Manual de padres Determina quais so as especificaes predeterminadas e que dizem respeito aos diferentes tipos de padres para as funes tais como: Compras, Controle de Qualidade, Planejamento de Produtos etc. Este tipo de Manual torna possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa, com o objetivo de reduzir os custos e ao aperfeioamento contnuo dos planos gerais, produtos e servios. DISTRIBUIO DOS MANUAIS Item extremamente importante para qualquer empresa que adote o emprego de Manuais a distribuio dos mesmos. Assim, determinados tpicos devem ser considerados ao se proceder distribuio dos mesmos e, entre eles, destacamos: a) Os Manuais s devero ser entregues queles que realmente os utilizaro. b) Todos os Manuais devero ser numerados, com o objetivo de serem controlados. b) Dever existir uma relao dos funcionrios que recebem os Manuais, para: poder enviar documentos e folhas revisadas; poder controlar a devoluo, quando empregados forem transferidos ou demitidos. c) Quando algum for promovido ou transferido para cargo ou rgo que utilize Manuais, ser conveniente possuir uma relao do(s) mesmo(s), para posterior remessa, mantendo, dessa forma, atualizada a lista dos funcionrios que os recebem. ATUALIZAO E REAS DE APLICAO DOS MANUAIS O maior problema que qualquer empresa enfrenta com relao a seus Manuais no deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer, estes podero ficar totalmente desacreditados. Assim, qualquer modificao que surja dever ser traduzida em textos novos ou revisados, processando-se sua troca to logo quanto possvel. Ser conveniente que, quando 27

e demais relaes de trabalho que seja necessrio estabelecer (linhas interrompidas). Observao: Na parte descritiva s atribuies dos diversos rgos existentes na estrutura, a utilizao quase padronizada de alguns verbos auxilia na descrio e compreenso das mesmas. Como porm no existe uma regra fixa para a nomenclatura dos rgos de uma empresa em face da posio ou nvel que os mesmos se acham colocados no Organograma, adotaremos, a ttulo de exemplo, a abaixo descrita: Compete aos Departamentos (ou rgos similares): Assessorar, Supervisionar, Programar ou Estabelecer a Programao, Coordenar as Divises, Avaliar etc. Compete s Divises (ou rgos similares): Controlar, Orientar, Promover, Solicitar, Planejar, Acompanhar, Estudar, Providenciar, Coordenar as Sees etc. Compete aos Setores (ou rgos similares): Executar, Elaborar, Desenvolver, Fornecer, Criar, Aplicar, Processar, Verificar, Informar, Conferir, Proceder, Distribuir etc. Claro est que o emprego desta srie de verbos no pode ser rgido, devendo o mesmo ser adaptado s necessidades de que cada Manual de Organizao exigir, em face das atribuies afetas aos vrios rgos da empresa. Manual de diretrizes e polticas Uma empresa de pequeno porte dificilmente ter necessidade de um Manual de Diretrizes e Polticas. As diretrizes gerais so estabelecidas e determinadas medida que surge a ocasio e as revises possam ser executadas com tanta frequncia quanto as circunstncias as tornem necessrias. Entretanto, medida que a empresa for expandindo-se, medida que ela for aproximando-se do ponto denominado organizao de linha e assessoria a existncia deste Manual se tornar cada vez mais necessria. Assim, definies claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretrizes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ao bem fundamentadas e baseadas numa explorao bem feita das relaes normais tambm devem ser formuladas e redigidas. Entre os vrios objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e Polticas, destacam-se os seguintes: Demonstram o pensamento e a filosofia da cpuIa da administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos qu ela deve satisfazer em todas as fases das operaes da empresa. Proporcionam organizao todas as informaes relativas forma e extenso com que a empresa se encontra comprometida e at que ponto esta situao vigente. Determinam tambm o que aqueles que transacionam com a empresa, direta ou indiretamente, podem esperar dela. Estabelecem uma fonte de referncia com relao s diretrizes em vigor, podendo estas ltimas ser revisadas e consequentemente atualizadas pela administrao, quando as circunstncias assim o aconselharem. Manual de normas e procedimentos ou manual de instrues Este tipo de Manual nada mais do que um conjunto de instrues escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especfica. Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistncia para que o funcionrio se mantenha dentro dos limites por elas estabelecidos. Reduz tambm em muito o tempo de treinamento, tanto em escritrio como em uma fbrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nvel bem baixo, servindo tambm como fundamento para novas apreciaes e novas avaliaes das rotinas em uso, objetivando reduo dos custos globais. Manual de Formulrios Este tipo de manual um dos mais largamente usados nas empresas, pois conforme nos diz Rudolf Popper, ele um instrumento por demais til quando da criao ou modificao de um sistema de trabalho administrativo e muito valioso na introduo de novos formulrios, alteraes de Iayout de

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Estudo e Anlise do Trabalho CONCEITO A definio de anlise contida em diversos compndios de administrao e organizao a seguinte: Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de Interao. Tal qual esta definio, o estudo e a anlise do trabalho tm por finalidade verificar se um rgo eficiente ou no, servindo ao mesmo tempo como ligao entre os estudos da estrutura da empresa e o processamento das operaes. Para se comear a entender o mecanismo do estudo e da anlise do trabalho, torna-se necessrio conhecer os conceitos de Atividade e de Tarefa. Atividade Compreende um conjunto ou grupo de tarefas reunidas de acordo com critrios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem complementar-se e ser similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do rgo em exame. Tarefa Compreende um grupamento de passos interligados, de acordo com determinada sequncia e levando em considerao a subdiviso do trabalho entre cada empregado. A fim de melhor esclarecer dvidas quanto ao que sejam atividades, tarefa e passos, daremos os seguintes exemplos: Atividades Cobrana de ttulos de clientes, servio de cmbio, contas correntes etc. Tarefas (Com referncia atividade de contas correntes) pagamento de cheques, recebimento de depsitos, ordens de pagamento, fornecimento de tales de cheques, emisso de cheques visados etc. Passas (Com referncia tarefa de pagamento de cheques)conferncia da assinatura e do saldo, debitar o valor do cheque na conta do cliente, guardar ficha de controle de saldo etc. Em funo desta explanao, podemos traar o esquema de um procedimento (ou processamento) administrativo: Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto diferencial com referncia s tarefas, ou seja: uma atividade pode resultar de um grupo de Tarefas Sequenciais ou no, como nos exemplos abaixo: 1. Tarefas sequenciais (dependem umas das outras): Coletar dados, tabular dados e calcular ndices, para compor a atividade denominada Estatstica de Compras dos Fornecedores X e W.,, 2. Tarefas realizadas paralelamente (independem umas das outras): Relatrio de compras na capital, relatrio de compras nos Estados, relatrio de compras no exterior, para compor a atividade denominada Relatrio de Compras. ETAPAS DO ESTUDO E DA ANALISE DO TRABALHO 1 etapa Registro das tarefas individuais Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada empregado, com o tempo alocado realizao de cada uma delas. Especial cuidado deve-se ter nesta etapa, para no serem indicados detalhes em demasia (o que acabaria por representar passos) nem sntese ou resumo (o que fatalmente nos levaria s atividades). O conjunto deve primar por apresentar um carter mais analtico do que sinttico. Entretanto, saindo da teoria e passando para a prtica, esse relacionamento existente entre as tarefas processa-se atravs de duas fases totalmente distintas. Na primeira fase, chamada comumente de preliminar, so relacionados os vrios elementos do trabalho sem a preocupao de diferenciar tarefas e passas; na segunda, denominada de definitiva, resultante que da primeira, so indicados os reagrupamentos, definidos e classificados como tarefas . O tempo requerido para realizao da anlise das diversas tarefas pode referir-se a qualquer perodo de tempo; no entanto, com o fim de simplificar a apurao do tempo consumido para a execuo das mesmas, convencionou-se que esse perodo seria de uma semana. Claro est que algumas operaes no apresentam condies de ter a periodicidade semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais etc. Quando tal fato suceder, tornar-se- necessrio inclu-las com o tempo presumivelmente empregado para realiz-las, assinalando, entretanto, a que base de 28

da entrega do(s) texto(s) novo(s) ou revisado(s), seja solicitada a devoluo do antigo. A inspeo para verificar se os Manuais esto sendo corretamente utilizados dever ser feita, pelo menos, uma vez por ano, pelo rgo ou pessoa competente. No que tange s reas de aplicao dos Manuais, sabemos que so vastssimas, em face da diversidade de assuntos que podem exigir a elaborao destes. Assim, de modo geral, podemos dizer que as reas nas quais suas aplicaes mais se evidenciam so: a) Pesquisa e Desenvolvimento, Planejamento de Produtos, Vendas e Servios, Propaganda, nos quais se enquadram os Manuais de Organizao, Polticas e Diretrizes. b) Engenharia Tcnica e Industrial, Compras, Controle de Qualidade, Planejamento e Programao, utilizando-se para tal os Manuais de Procedimentos e de Padres. INSTRUES PARA ELABORAO DE UM MANUAL DE ORGANIZAO EXEMPLO PRTICO Imaginemos, a ttulo de exemplo, que uma empresa, em fase de expanso e consequente reorganizao, tenha resolvido, por meio de seu rgo de Organizao e Mtodos, elaborar um novo Manual de Organizao e, para tal, submete Diretoria Executiva as instrues abaixo descritas. Instrues para elaborao do Manual de Organizao da Empresa Deita de Incorporaes & Cia. Ltda. 1. Finalidade As presentes instrues tm como finalidade estabelecer normas para a elaborao do Manual de Organizao, assim como definir as atribuies dos rgos componentes da estrutura organizacional. 2. Elaborao O Manual de Organizao discriminar todos os elementos da estrutura organizacional da Empresa DeIta de Incorporaes & Cia. Ltda, suas atribuies, deveres de seus funcionrios, e tudo o mais que possa condicionar o bom funcionamento da mesma. A estrutura organizacional da empresa deve ser planejada e ativada de modo a se obter o mximo de sua atividade-fim. Para tal, devero ser empregadas as tcnicas de racionalizao, mtodos de administrao, assim como o pleno emprego dos recursos disponveis, humano e material, objetivando atingir a menor relao custo/benefcio. a) O manual dever compor-se, basicamente, das seguintes etapas: Parte descritiva Dividida em captulos onde sero discriminadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional da empresa (Chefia Superior, rgo de Assessoramento, Departamentos, Divises e Setores), as respectivas atribuies, os deveres funcionais de seus empregados, assim como as eventuais substituies nas funes de chefia e de assessoramento. b) Organograma hierrquico Representao grfica da estrutura formal da empresa, indicando seus elementos componentes, utilizando as linhas contnuas para representar a hierarquia e consequente subordinao e linhas interrompidas para demonstrar as demais relaes de trabalho que porventura sejam necessrias. De preferncia, os organogramas setoriais devem ser traados em papel tamanho padro A4. c) Lotao de pessoal Contendo a quantidade e qualidade de pessoal necessrio dentro das diversas categorias funcionais existentes, julgado indispensvel ao pleno funcionamento da empresa, em condies normais de desempenho. 3. Disposies finais Desde que qualquer rgo, independente de seu posicionamento hierrquico, sinta condies de fornecer subsdios para complementar e/ou atualizar Manual de Organizao, dever submet-los chefia imediatamente superior e assim, sucessivamente, at a chefia mxima. Uma vez aprovadas as sugestes, estas entraro em vigor por meio de Ordem de Servio, passando ento a fazer parte do mesmo.

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tempo se referem (ms, semestre etc.).

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que perguntas poderiam ser alocadas aos mesmos de forma a complement-los, capa-citando assim o analista a possuir uma imagem mais precisa do problema. a) Tempo consumido pelas vrias atividades Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compem o QDT, quais as que consomem mais tempo para serem realizadas? So elas que na realidade devem consumir mais tempo? O tempo consumido nas mesmas compatvel com sua respectiva importncia? As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo? Existe esforo humano mal empregado? Deve o analista procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o maior nmero de horas consumido pela atividade que ele considera como mais importante. Caso contrrio, deve verificar o porqu de tal evento, reexaminando as atividades e sua respectiva classificao por ordem de importncia. Do mesmo modo importante observar as tarefas individuais e o tempo alocado quelas menos importantes ou at mesmo desnecessrias. Quase sempre a coluna Diversos apresenta tarefas sem grande significado para a consecuo dos objetivos do rgo,absorvendo tempo exagerado para sua execuo. A anlise deste primeiro tem objetiva buscar um equilbrio entre o tempo e a importncia do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar, caso possvel, os tempos mortos. b) Capacidade profissional dos funcionrios Uma das partes mais delicadas em uma empresa aquela que envolve o aproveitamento racional de toda a potencialidade de seus empregados e, por incrvel que parea, poucas so as que conseguem. Como no poderia deixar de ser, a anlise desse segundo item busca equilibrar a capacidade profissional dos funcionrios em razo das tarefas a eles atribudas. Desse modo, utilizam-se, entre outras, as seguintes perguntas: So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica e profissional de cada um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente? Em que quantidades? Existem indcios que demonstrem que os funcionrios necessitam de treinamento especfico? Existem funcionrios executando tarefas no relacionadas entre si? Tarefas com caractersticas operacionais semelhantes podem ser vantajosamente agrupadas? Existem funcionrios superespecializados, ou seja, realizando apenas uma ou duas tarefas? Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas? Os empregados sabem operar produtivamente as mquinas existentes nas reas de trabalho? Para tentar solucionar esta srie de quesitos, deve o analista proceder da seguinte forma: Verificar e estudar as Tarefas Individuais em face das aptides e nvel funcional dos servidores, pois torna-se sumamente desagradvel realizar-se trabalhos abaixo ou acima de nossa capacidade. Procurar qual ou quais coluna(s) vertical(ais) se apresenta(m) sobrecarregada(s) com Tarefas classificadas em diversas atividades, Observar nas colunas verticais se h funcionrio(s) executando uma ou duas Tarefas. c) Volume de trabalho afeto aos funcionrios Existem funcionrios sobrecarregados de trabalho e outros no? Existe acmulo de trabalho urgente e de trabalho normal? Existe trabalho de execuo cclica? Por qu? Deve o analista buscar o equilbrio na quantidade de trabalho realizado no rgo, muito embora nem sempre isto seja conseguido utilizando-se unicamente o 001 como fonte de anlise.

Para esclarecer como se preenche o quadro, teremos o seguinte: 1. Perodo considerado muito embora seja padro considerar-se o tempo de execuo das tarefas como uma semana, conforme dito anteriormente, considera-se a semana com cinco dias e no com sete; o total de horas dirias de trabalho igual a oito horas, e para o total mensal quarenta horas. 2. Coluna da frequncia obtida pela diviso da quantidade pelo perodo considerado e demonstra o numero de vezes em que a tarefa realizada em um dia. 3. Coluna quantidade registra o nmero de vezes que a tarefa foi realizada durante o espao de tempo estabelecido, ou seja, em uma semana. 4. Tempo consumido em 1 dia de trabalho obtido ao levantarmos as tarefas individuais (fase preliminar). 5. Tempo total consumido representar o tempo consumido por cada tarefa durante a semana. Assim, ter-se- que se a tarefa Consultar Cadastro de Fornecedores consome 00:24 h de um dia de trabalho, assim basta multiplicar por cinco (dias da semana) para chegar ao resultado final, ou seja: 02:00 h. 2 etapa Agrupamento das tarefas em atividades Esta etapa a que anteceder de elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho (ou das tarefas). Assim sendo, para melhor poder definir as finalidades funcionais de um rgo, as tarefas so reunidas atravs de caractersticas de complementaridade e de similaridade, em grupos homogneos, denominados atividades, as quais iro definir as atribuies do rgo em exame. Agindo-se dessa forma, fica possvel elaborar o QDT, que ir proporcionar ao analista uma clara viso de como o trabalho distribudo naquela unidade organizacional. 3 etapa Elaborao do quadro de distribuio do trabalho O QDT nada mais do que o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelos funcionrios, com o registro do tempo consumido (referente ao perodo-base preestabelecido) e o reagrupamento dos tempos parciais em tempos totais para as atividades, assim como para o rgo em exame. Como cada QDT se refere a uma determinada unidade organizacional, certos detalhes podero surgir, sem que no entanto representem problemas ao analista. Como exemplo desses detalhes citemos o seguinte: Por vezes pode o QDT no realar a importncia de determinadas Tarefas que apresentam caractersticas operacionais similares e que faam parte de diversas atividades do rgo em estudo. Nesses casos pode ser conveniente (entretanto cada caso um caso) ao analista proceder a um reagrupamento das Tarefas, obedecendo s suas caractersticas operativas similares, visando obter o valor do empenho do funcionrio para cada um dos grupos assim formados. Concluindo, pode-se afirmar que o objetivo do QDT mostrar o que o rgo faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades e respectivas tarefas. 4 etapa Anlise do quadro de distribuio do trabalho Uma vez que o tcnico dispe do QDT montado, cabe-lhe analis-lo em busca de possveis defeitos quanto ~ distribuio de trabalhos e aos problemas inerentes ao mesmo, tais como: atividades que necessitam maior nmero de horas para se realizarem a contento, ou que sejam de difcil realizao em face das condies atuais de trabalho etc. Desse modo, deve o analista observar o QDT nos itens abaixo discriminados, na tentativa de descobrir as possveis falhas: tempo consumido pelas vrias atividades; capacidade profissional dos funcionrios; volume de trabalho afeto aos funcionrios; e possibilidades preliminares de simplificao. Vejamos mais detalhadamente o significado de cada um desses itens e

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A ELABORAO DO RELATRIO Normalmente, os relatrios de Estudo de Caso so longas narrativas que no seguem uma estrutura planejada, difcil tanto de ser redigida quanto de ser lida. Ao se elaborar o relatrio, a primeira coisa a fazer elaborar um esquema conceitual claro que ir orientar todo o trabalho de redao. Ao se elaborar o relatrio do Estudo de Caso, deve-se atentar para alguns aspectos importantes, como os propostos por YIN (1989): A audincia para o Estudo de Caso; A variedade de composies possveis para os relatos de Estudos de Caso; A estrutura das ilustraes para o estudo de caso; Os procedimentos a serem seguidos na confeco; As caractersticas de um relatrio adequado, cobrindo o projeto e o contedo. Observar estes aspectos pode ajudar o investigador a elaborar um relatrio de forma adequada e, assim, atender tanto aos requisitos dos leitores quanto aos de relato do estudo de caso propriamente dito. Fluxograma Representao grfica da definio, anlise e soluo de um problema, por meio de smbolos geomtricos e notaes simblicas. Usado em reas diversas, como administrao de empresas e informtica. Organograma Linear No organograma linear (linear chart), as relaes entre uma atividade/deciso e uma rea/funo/cargo esto muito explcitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto determinar a participao e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. O organograma linear representado graficamente por uma matriz que relaciona as atividades/decises mais significativas do projeto(formadas pelas linhas da matriz) e os principais cargos /reas/funes envolvidas (as colunas). muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante. UM MODELO INTEGRADO PARA O REDESENHO DE PROCESSOS Os anos noventa, marcados pela recesso global e pela competitividade acirrada dos pases emergentes (por exemplo os Tigres Asiticos), tem obrigado as organizaes ocidentais a um constante repensar de suas prticas gerenciais. Por exemplo, a forma hierrquica do modelo acabado de organizao de Taylor (onde de um lado, existe uma cabea pensante e de outro, um brao executante) j no mais satisfaz. Neste ambiente, as organizaes esto descobrindo novos imperativos do administrao (competir no mercado; aumentar a produtividade; fazer mais com menos; diminuir o custo unitrio; aumentar vendas; proteger a margem de lucro sem aumentar os preos; conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente; produzir com ciclos curtos; diferenciar-se pelo servio e no pelo cliente; entre outros. Segundo Davenport (Davenport, 1993) a busca pela competitividade industrial na dcada de oitenta, levou as organizaes mais avanadas a adotarem processos de melhoria continua (tipo TQM e TQC). Muitas dessas mesmas organizaes, nos anos noventa, esto experimentando mudanas mais radicais atravs de processos de reengenharia. A maioria dos processos de mudana operacional, tais como melhoria contnua, esto focalizados no aprimoramento de produtos/servios para clientes e fornecedores. A melhoria contnua requer mudanas incrementais ao longo de vrios anos, e estas mudanas normalmente so pequenas e se localizam dentro da atual cultura da organizao. Entretanto, algumas organizaes tm reconhecido a necessidade de mudanas mais amplas, radicais, nas operaes. A reengenharia de processos o procedimento empregado para projetar tais mudanas radicais. II- Modelo Integrado O modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contnua para o redesenho de processos composto de onze fases (algumas podem ser executadas em paralelo): 1. Preparao; 30

d) Possibilidades preliminares de simplificao Este ltimo item fora o analista a buscar uma simplificao ou diminuio do nmero de Tarefas desenvolvidas no rgo em exame e, para tal, utiliza as seguintes perguntas: Todas as Tarefas que aparecem no QDT so realmente necessrias? Existe duplicidade de trabalho? Pode alguma mquina representativa de um processo mecnico substituir vantajosamente um trabalho manual ou vice-versa? Layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvolvido na rea? Obviamente que uma srie de perguntas poder ser acrescentada a estas, dependendo unicamente do grau de profundidade que o problema exigir. Ao analisar o QDT, o tcnico chegar concluso de que esta anlise foi suficiente para encontrar as falhas existentes no rgo em exame; assim sendo, executar um novo 001 com as Tarefas redistribudas segundo seu critrio, comunicando posteriormente aos funcionrios suas novas atribuies, terminando por proceder implantao das mesmas. Entretanto, pode tambm o analista perceber que a anlise do ODT insuficiente para resolver os problemas do rgo em exame e que o recurso tcnico que dever utilizar ser a fluxogramao da sequncia dos diversos passos constituintes que so das diversas tarefas. 5 etapa A fluxogramao. Conforme j explanado anteriormente, o fluxograma tem como finalidade registrar a sequncia dos passos ou fases de um trabalho, constituindose a partir de cada tarefa de uma atividade. Embora vistas anteriormente, no custa lembrar que os passos classificam-se, entre outros, da seguinte forma: 1. Operao. 2. Inspeo, controle ou anlise. 3. Demora, atraso ou espera. 4. Transporte ou deslocamento. 5. Arquivo ou armazenamento definitivo (ou temporrio). Como ponto de partida para anlise do fluxograma deve o tcnico verificar entre suas fases quais as que oferecem maiores possibilidades ou condies de serem aperfeioadas. Uma rpida visualizao nos fluxogramas permite-nos perceber que as Operaes e Decises se constituem na parte central da tarefa, pois nestas fases que o objeto se caracteriza, tomando forma. J no caso do Transporte, o mesmo no acrescenta nada de positivo em termos de resultados ou produtos, pois esta fase s tem condies de aumentar custos e tempos alocados para execuo da tarefa, o que fatalmente nos leva a raciocinar que quanto menos transportes, melhor para a execuo da mesma. Quanto fase da Espera, ela representa um tempo ou perodo intil, forando o produto a estacionar na sequncia, o que nos leva a dizer que quanto maior for o nmero de fases de Espera em um trabalho, maior ser o tempo consumido pelo mesmo para ser produzido. Portanto, em face do acima explanado, conclumos que, na maioria das vezes, as fases de Espera oferecem maiores possibilidades de eliminao que a dos Transportes, Operaes e Decises. Assim, o critrio mais utilizado para efetuar a anlise de um fluxograma primeiramente estudar as Esperas, para, em seguida, analisar os Transportes, finalizando pelas fases de Deciso e Operao. O bsico : que uma anlise do trabalho busca obter em termos de objetivo Eliminar o trabalho desnecessrio. Combinar as vrias operaes. Modificar seu desenvolvimento. Simplificar o trabalho e as operaes.

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aqum das expectativas da organizao so srios candidatos para o redesenho. Entretanto, fundamental nesta etapa, no perder a ligao com o processo estratgico definido pela organizao. A seleo do macroprocesso prioritrio para redesenho tem grande impacto nos negcios e, em consequncia, nas vantagens competitivas. Fase 3: Mapeamento do Macro-Processo Prioritrio, Seleo e Mapeamento do Processo Crtico Inicialmente, o mapeamento do macro-processo processo prioritrio o de alto nvel. O mapeamento de alto nvel deve apresentar as grandes entradas de fornecedores (frequentemente eles so fornecedores internos), trs ou quatro grandes passos de transformao, e os produtos emergindo da transformao (sadas). Este mapeamento de alto nvel deve ser estudado para permitir observaes mais amplas a respeito do macroprocesso em anlise. O processo a ser selecionado como crtico deve ser aquele com o qual a gerncia ou os clientes no estejam satisfeitos. Normalmente, um ou mais dos motivos listados a seguir so a razo da escolha de um processo para o redesenho: - contm uma atividade que apresenta um fator crtico para os outros processos e/ou organizao; - existe excesso de controles ou fraqueza operacional; - h atividades que consomem muitos recursos; - o layout pouco funcional; - h atividades que apresentam condies de risco para o operador; - h atividades que afetam a eficincia do processo global; - um processo gargalo ou contm uma atividade que representa um gargalo. Fase 4: Anlise do Processo Crtico O objetivo desta fase reunir informaes que demonstrem as causas das falhas e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos processos. As atividades fundamentais nesta etapa so a anlise em termos de qualidade, custo, tempo e valor, anlise de complexidade, e a determinao da forma bsica do processo. Fase 5 - Benchmarking A anlise interna dos processo crtico pode levar a grandes melhorias de desempenho, mas o redesenho dos processos s vezes s conseguido fazendo benchmarking de processos semelhantes nas melhores organizaes. O bjetivo desta etapa promover benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras a serem empregadas na viso futura e no redesenho dos processos da organizao. Fase 6 - Viso Futura do Processo Segundo Hammer (Hammer & Champy, 1993), a reengenharia exige dois ingredientes essenciais: o emprego da criatividade e do gerenciamento da mudana. A etapa mais estimulante e criativa do modelo integrado de redesenho a de gerar opes que vo formar a base dos novos processos da organizao. Isto a viso futura do processo. O ponto de partida para a viso futura do processo consiste em definir, pelo comit executivo, a misso e os limites do processo a ser redesenhado. As principais influncias que moldam a viso futura do processo advm da compreenso das necessidades dos clientes, do desempenho do processo atual, do grau de extenso dos padres de desempenho (benchmarking interno e externo) e da relao de opes de redesenho que complementam, e no limitam a viso . Fase 7 - Forma de Atuar sobre o Processo Nesta fase, realizam-se comparaes entre o desempenho do processo atual e o previsto pelo processo futuro. Este procedimento possibilita determinar com exatido as lacunas existentes entre os processos atuais e processos futuros. Em segundo lugar, conhecidas as lacunas, o momento de fixar as metas para eliminar estes gaps. Isto , metas observveis, mensurveis, acompanhadas de prazos, com grande probabilidade de ser atingidas e de colocar a organizao favoravelmente em relao aos competidores. Aps a identificao , mapeamento, anlise dos processos crticos (processo atual) e a viso futura dos processos (processo futuro), conjugados ao emprego do benchmarking, tem-se as informaes necessrias para decidir atuar atravs da melhoria ou da reengenharia do processo. Fase 8 - Redesenho do Processo O objetivo desta fase detalhar a soluo, que inclui o desenho e a quantificao do novo processo. Ou seja, como concretizar a viso futura do processo.

2. Identificao dos macro-processos e seleo do macro-processo prioritrio; 3. Mapeamento do macro-processo prioritrio, seleo e mapeamento do processo crtico; 4. Anlise do processo crtico; 5. Benchmarking; 6. Viso futura do processo; 7. Forma de atuar sobre o processo; 8. Redesenho do processo; 9. Implantao do processo; 10.Avaliao dos resultados obtidos; 11.Aperfeioamento Contnuo. As fases do modelo integrado e suas correlaes so apresentadas na figura abaixo.

Fase 1: Preparao O objetivo desta fase estabelecer uma infra-estrutura para o emprego deste modelo integrado, em termos de formao de equipes (comit executivo, equipes de redesenho e equipes de melhoria contnua), do processo de comunicao (forma de divulgao pela organizao) e do gerenciamento da mudana (forma de conduo). Fase 2: Identificao dos Macro-processos e Seleo do MacroProcesso Prioritrio O objetivo desta fase identificar os macro-processos, estabelecer prioridades e ajudar tomada de decises preliminares sobre os macro-processos prioritrios que podem sofrer redesenho. A deciso sobre quais macro-processos devem sofrer redesenho pode recair entre os que causam maior impacto, os mais problemticos, os que podem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que no vo encontrar muita resistncia interna ao redesenho de processos. Cada organizao seleciona os macro-processos ou processos para o redesenho, de forma que lhe for mais apropriada. de responsabilidade comit executivo a definio dos critrios para selecionar os macro-processos para o redesenho (macro-processos prioritrios). Esta definio de critrios deve estar relacionada, na medida do possvel, com os indicadores de desempenho da organizao. Aqueles macro-processos/processos, cujos indicadores de desempenho esto

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cascata, em decorrncia dos problemas serem propagados para os nveis subsequentes. Entre alguns problemas mais comuns ocorridos quando os fluxogramas de anlise de processos no so utilizados so as falhas operacionais, falta de padronizao, baixa eficincia e a dificuldade ou impossibilidade da aplicao de melhoria contnua. Como as tarefas para processos especficos no esto delineadas, pode ocorrer de algum colaborador pular algum passo importante do processo, ou mesmo realizar alguma ao incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e baixa eficincia. Outro ponto importante salientar que a longo prazo a organizao pode sofrer problemas em relao a aplicao de mecanismos de melhoria continua, ou simplesmente no conseguir encontrar problemas devido a desorganizao ou no padronizao dos processos. Ento para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definio de fluxogramas de anlise de processos torna-se importante, pois primeiramente padroniza os processos, desta forma, existe maior possibilidade na identificao de problemas em qualquer estgio, por fim, a organizao no fica refm dos colaboradores, pois as definies de processos (o que deve ser feito e por quem) esto estabelecidas, o que resulta em aumento de produtividade.

A equipe de redesenho do processo deve levar em considerao, que cada processo existe para dar uma contribuio a um ou mais objetivos da organizao. Objetivos estes delineados pelo processo estratgico, atravs da determinao da viso/misso da organizao. Assim sendo, cada processo deve ser redesenhado de acordo com os objetivos do mesmo, os quais refletem a contribuio que aquele deve dar a um ou mais objetivos da organizao. Os objetivos do processo provm de trs fontes: dos objetivos da organizao, das necessidades/expectativas dos clientes e das informaes advindas do benchmarking. A equipe de redesenho, de posse das informaes oriundas das etapas anteriores (mapeamento do processo, anlise do processos crtico, viso futura do processo, benchmarking e reavaliao do processo), pode ento realizar o mapeamento ideal do processo. H restrio, que o processo redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretizao dos objetivos propostos para o referido processo. Fase 9 - Implantao do Processo O objetivo desta fase planejar a implementao da alternativa da soluo escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicao e o suporte para viabilizar as mudanas. O processo redesenhado implementado atravs de um piloto. Fase 10- Avaliao dos Resultados Obtidos O propsito desta fase a avaliao do processo redesenhado para institucionalizao na organizao. Nesta avaliado o desempenho do processo redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo, custo, qualidade, entre outros), da satisfao dos clientes, da flexibilidade administrativa e das mudanas culturais em funo das metas/objetivos propostos. Fase 11 - Aperfeioamento do Processo O objetivo desta fase realizar o aperfeioamento contnuo e constante do processo redesenhado. Nesta fase que as equipes de melhoria contnua so empregadas. Estas equipes so responsveis pelo controle de atividades do dia-a-dia. IV - Consideraes Finais O trabalho prope a busca de um modelo que abarque a melhoria contnua e a reengenharia de processos com a finalidade de proporcionar um maior desempenho aos processos, no intuito de trazer vantagens competitivas para a organizao. Destaca-se alguns aspectos gerais mais relevantes sobre a proposta desenvolvida e sua aplicao prtica: modelo desenvolvido fundamentado numa abordagem sistmica; redesenho realizado de baixo para cima; mudana de atitude, que leva a organizao a pensar, organizar e agir horizontamente, em termos de processos interfuncionais, e no verticalmente, em termos de funes e departamentos. os processos redesenhados no precisam contestar a estrutura organizacional de um s vez; vlido tanto para processos produtivos como para processos empresariais; uso de critrios quantitativos para aplicar reengenharia ou melhoria contnua; desmistifica a reeengenharia por meio de uma avaliao com critrios quantitativos para sua aplicao; exige-se tempo relativamente curto para as 7 primeiras fases (estimado em 3 meses). Luiz Veriano O. Dalla Valentina Osmar Possamai FLUXOGRAMAS A elaborao de fluxogramas de anlise de processos de fundamental importncia para qualquer organizao que deseja trabalhar com mxima eficincia, buscando aproveitar ao mximo os recursos, sejam eles financeiros ou humanos. Como constituio o fluxograma uma ferramenta que permite padronizar processos de trabalho, que tambm pode ser utilizado em outras reas, como exemplo o fluxograma produtivo. Mas neste artigo vou focar a importncia do estabelecimento do fluxograma como ferramenta aplicada a gesto de processos e cargos. Podem ocorrer diversos problemas para a organizao em decorrncia da no utilizao do fluxograma, ou seja, os processos bsicos de cargos podem no estar claramente definidos. Quanto maior a organizao (em quantidade de pessoas), maior ser o problema, pois ocorre um efeito

Mas podem existir problemas na definio dos fluxogramas quando o processo altamente complexo, ou quando o cargo necessita de alta qualificao do colaborador. Nesses casos a aplicabilidade do fluxograma, e a definio dos processos complexo e as vezes impossibilitada. Em contra partida os processos com baixa complexidade, ou cargos com baixa qualificao podem ser totalmente desenhados em fluxograma de anlise de processo. Porm observo que em qualquer organizao seguramente 80% (arbitrei pelo conhecimento emprico) dos processos podem ser padronizados atravs de fluxogramas, ou seja, esta uma ferramenta extremamente importante para a gesto e de fcil aplicabilidade, mas mesmo assim muitas organizaes no utilizam. Fonte: http://www.portaldaadministracao.org QUALIDADE: FERRAMENTAS DE CONTROLE Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade.

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Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas. QUALIDADE GRFICOS E FERRAMENTAS DE CONTROLE II As sete ferramentas do controle de qualidade so: Diagrama de Pareto Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) Histogramas Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxogramas Cartas de controle Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. Diagrama espinha de peixe Definio O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao da Naturativa para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos pela Naturativa. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica( melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica da Naturativa. Graficamente, a estrutura de um grfico espinha-de-peixe tal como se segue

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de IshikaO Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica Histogramas. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Folhas de verificao. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade Grficos de disperso. Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para checar a existncia real da relao entre essas variveis. Fluxogramas. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. Cartas de controle. Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

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Folha de verificao As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade. Grfico de disperso Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para checar a existncia real da relao entre essas variveis. Fluxograma Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. Carta de controle Carta de controle ou Carta de controlo um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos Relaes interpessoais CONCEITO Relaes Humanas uma disciplina que tem por objetivo a investigao de fatos relativos s relaes e ao estabelecimento de normas em vista de uma convivncia melhor dos seres humanos na empresa, no lar, na escola. Vale-se sobretudo da Psicologia Humana para determinar as normas do bom relacionamento (Dorin, 1978:246-7). Para Agostinho Minicucci (1984:18), "o termo Relaes Humanas tem sido empregado, com frequncia, para referir-se a relaes interpessoais". Relaes Humanas o estudo do comportamento humano e no de normas de boas maneiras (como portar-se mesa, como viver em comunidade). Do funcionrio moderno exigem-se no s conhecimentos econmicos e tcnico-financeiros, como tambm de comportamento interpessoal e compreenso das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreender as pessoas, necessrio colocar-se dentro do mundo psicolgico delas. Saliente-se que, "a menos que faamos uma tentativa sistemtica para compreender o comportamento humano, as aes das pessoas com as quais entramos em contato no tero frequentemente nenhum significado para ns. E importante conservar em mente, no entanto, que mesmo uma extensa experincia de relaes humanas e um profundo conhecimento da mecnica do comportamento no possibilitaro a um indivduo compreender a si mesmo e/ou seus companheiros, alm de certo limite" (Williams, 1972:37).

A Naturativa optou pela utilizao do Diagrama de causa- efeito como ferramenta de medio de sua Qualidade Iremos destacar citar abaixo as Sete Ferramentas da Qualidade existentes: 1. Grfico de Pareto. 2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 3. Histogramas. 4. Folhas de verificao. 5. Grficos de disperso. 6. Fluxogramas. 7. Cartas de controle. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial por isso a Naturativa optou na utilizao dessa ferramenta. O Diagrama espinha de peixe pode ser utilizado na verificao e validao de software. Fatores Crticos de Sucesso Envolver todos os interessados na Naturativa /atingidos pelo processo. No criticar idias e sugestes. Agrupar as causas conjuntamente. No sobrecarregar o diagrama. Construir um diagrama para cada problema/defeito localizado no processo da Naturativa. Listar todas as causas mais provveis. Criar ambiente favorvel soluo do problema. Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos. Utilizao Esta ferramenta pode ser utilizada no apenas na CQ (Controle de Qualidade) ou na CCQ mas a qualquer momento e por qualquer um. J foi utilizado pela Polcia Militar de So Paulo para a localizao e captura do Manaco do Parque. Pode ser usada por qualquer pessoa para conseguir solucionar um problema na vida pessoal, ou seja, no h limites. Histograma Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais.

Minicucci apresenta como fator importante no trato com as pessoas o saber ser flexvel, isto , ter reao segundo os casos que se apresentam, conforme as pessoas. Para desenvolver a flexibilidade de comportamento, exige-se o conhecimento de si mesmo, melhor compreenso dos outros, boa convivncia grupal, desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais ameno com as pessoas. O conhecimento de si mesmo deveria levar rejeio de defesas, que impossibilitam aceitar crticas. Se algum diz que voc 34

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- No suporto a atitude deste colega de trabalho... Motivao um conjunto de fatores que despertam, sustentam e/ou dirigem o comportamento. Motivao tambm inclui o incentivo, que um objeto ou fato capaz de remover o estado de impulso, restabelecendo o equilbrio da organizao. Segundo Agostinho Minicucci (1984:152), "as motivaes podem ser entendidas como certos impulsos para certos tipos de comportamento que satisfaam s necessidades pessoais, seus desejos e aspiraes". Satisfao de necessidade: a necessidade um trao motivacional do indivduo. Existe em forma de impulsos e pode ser definida como um estado de carncia ou perturbao orgnica. As pessoas tm necessidades de alimento, repouso, segurana, auto-estima, ar, calor. Frustrao: o bloqueio de um comportamento que tem como objetivo reduzir uma necessidade. Desejo impedido de realizar-se. A frustrao manifesta-se como irritao, agresso, hostilidade, raiva, projeo, regresso. Voc parece frustrado com alguma coisa; cometeu um semnmero de erros datilogrficos, bateu a porta, atendeu mal aos clientes, bateu o telefone. Ser que isso vai resolver seu problema? Comportamento defensivo: o comportamento que visa defender o ego da ansiedade. um ato de autoproteo. Simone, vamos automatizar nosso escritrio. Em primeiro lugar, vamos instalar um microcomputador, uma impressora, depois um telex, e assim por diante. Ih! vocs com esta mania de grandeza. . . Isto aqui est ficando muito chato. Eu vou embora. (O medo de adaptar-se ou o temor de no aprender a trabalhar com computador que gera este tipo de comportamento defensivo.) Esteretipos: aos sentimentos cristalizados, idias rgidas a respeito das pessoas, d-se o nome de esteretipo. Em geral, os esteretipos nascem das primeiras impresses, no so conhecimentos profundos que se tm das pessoas. frequente ouvir conversas do tipo:

egosta e voc diz que a pessoa est com inveja, chata ou coisa que o valha, esse mecanismo de defesa impossibilita-lhe compreender suas falhas e melhorar o relacionamento com os colegas. Quando uma pessoa compreende e aceita seu mundo pessoal, ela se torna mais tolerante com o comportamento das pessoas. Para a compreenso das pessoas, Minicucci (1984:30) considera indispensvel observar o comportamento delas, dar-lhes oportunidade de exporem seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento com seus semelhantes. IMPORTNCIA DAS RELAES HUMANAS Dentro de uma empresa, uma das principais qualidades desejveis do funcionrio sua capacidade de relacionar-se bem com executivos, auxiliares, colegas, visitantes. Em suma, necessrio promover boas relaes no escritrio. O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende da forma como o funcionrio trabalha com os outros e da forma como influencia os outros para que trabalhem com ele. As relaes humanas resumem-se em obter e conservar a confiana dos semelhantes. Cabe citar aqui um trecho de Motta (1973:51): "A vida no campo psicossocial, com relao a pessoas integrantes de um grupo de trabalho, requer sempre um estado de alerta como preventivo a fim de evitar problemas e atritos, provenientes de complexos e temperamentos. Uma boa regra a seguir para evitar tais situaes no se envolver em discusses de aspecto pessoal, excluir expresses tais como 'eu acho que', 'na minha opinio', 'modstia parte, eu creio que s eu entendo', 'perdo, mas voc no entende' e outras." H comportamentos que provocam, em geral, atritos ou indispem as pessoas: reaes agressivas, cortar a palavra de quem est falando, passar por cima de quem ocupa cargos superiores, a falta de modstia e a presuno. Enfim, necessrio sempre deixar aberta a possibilidade de rever posies e aceitar que talvez o outro possa ter razo. Para o funcionrio, relaes humanas definem-se geralmente como a capacidade de se relacionar positivamente com as pessoas com quem trabalha. Um bom relacionamento humano com o executivo , evidentemente, indispensvel para o bom desempenho profissional dela. O primeiro passo para isso compreender que o executivo uma pessoa, um indivduo. O funcionrio dever tambm trabalhar harmoniosamente com os colegas, procurando no fazer distino de qualquer espcie. Nesse tipo de relacionamento, deve demonstrar lealdade, confiabilidade e bom-senso. Nosso comportamento resulta no s de nossa personalidade, mas sobretudo das expectativas do grupo a que pertencemos e do papel que a desempenhamos. Como primeiras etapas no estudo das relaes humanas consideremse: ouvir to bem quanto falar; no interromper o outro quando est falando; no ser agressivo; no impor as prprias idias; compreender as pessoas a partir do ngulo de viso delas. O aspecto mais importante, porm, "sentir o que os outros pensam e sentem" (Minicucci, 1984:26). As Relaes Humanas interessam-se sobretudo pelos seguintes aspectos do comportamento: atitudes, motivao, satisfao de necessidades, frustrao, comportamento defensivo, esteretipos. Atitude a predisposio para reagir positiva ou negativamente com relao a pessoas, objetos, conceitos ou situaes. "So padres de raciocnio solidamente estabelecidos e altamente resistentes a qualquer modificao" (Williams, 1972:66).

"Mulher nenhuma sabe dirigir. . ." "Pessoas que fazem anlise so muito complicadas. . ." "'Pessoas que no nos olham nos olhos so falsas. . ." Segundo Eva Maria Lakatos (1984:286), "esteretipos so construes mentais falsas, imagens e idias, de contedo algico, que estabelecem critrios socialmente falsificados. Os esteretipos baseiam-se em caractersticas no comprovadas e no demonstradas, atribudas a pessoas, a coisas e a situaes sociais, mas que, na realidade, no existem". Os esteretipos consistem em atribuir determinado valor a certas caractersticas no comprovadas nem demonstradas. Segundo a mesma Lakatos, os principais esteretipos referem-se a classe social, etnia e religio. Saliente-se tambm que um esteretipo tanto pode realar qualidades quanto defeitos. Em geral, as generalizaes so as seguintes: o japons trabalhador, o brasileiro ocioso, o ingls frio, o americano s pensa em dinheiro, o mineiro po duro. Resumindo, esteretipo idia pr-fabricada, no fundamentada em dados precisos, imposta indevidamente aos membros de um grupo social (Dorin, 1978:102). PROBLEMAS QUE ENVOLVEM AS RELAES DE TRABALHO

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O funcionrio procurar de todos os modos buscar equilbrio emocional e evitar comportamentos que manifestem insegurana, como protestar contra casuais observaes desfavorveis a seu trabalho, ficando ofendido ou ressentido; antes, no aceitar tais crticas como pessoais, mas relativas a uma parte de seu trabalho, a um momento de seu dia. Quem muito precisa de aprovao e reconhecimento d provas de imaturidade profissional. ALGUNS CONCEITOS SOCIOLGICOS O conhecimento de alguns conceitos de Sociologia pode ajudar voc a compreender determinados comportamentos. Ressalte-se que as pessoas ocupam determinados status e gostam de ser reconhecidas pelo papel que desempenham em determinado grupo, e normal que a preocupao com a posio que determinadas pessoas ocupam dentro de uma empresa possa gerar atritos, equvocos, angstias e aborrecimentos. Em geral, as pessoas no se sentem bem quando so tolhidas em seus desejos de poder, em sua nsia de conquistar determinadas posies. FRUSTRAO Anteriormente, definiu-se frustrao como um desejo impedido de realizar-se. O mundo em que vive uma secretria no ideal em termos de satisfao de todas suas necessidades. Ora, se for impedida em seus esforos para satisfazer a carncias, a secretria tentar superar esses empecilhos. Se no puder sobrepuj-los nem atingir seus objetivos, ter um desses comportamentos: Tornar-se- frustrado e atacar o obstculo. Tornar-se- frustrado e desabafar seus sentimentos sobre algum ou sobre alguma coisa. Mudar suas metas e objetivos. Evidentemente, o terceiro comportamento mais racional, mas nem sempre aquele que as pessoas costumeiramente adotam. MECANISMOS DE DEFESA O mecanismo de defesa um processo mental que nos possibilita livrarmos da ansiedade, da angstia e do desprazer. So eles: regresso, represso, sublimao, converso, fantasia, generalizao, projeo, deslocamento, substituio. Com frequncia, a frustrao revela falta de orientao e de um objetivo real, inflexibilidade, compulso e irracionalidade. Como falta aqui o raciocnio, tal tipo de comportamento no capaz de resolver problemas. Comumente, o comportamento frustrado gera srios obstculos, que dificultam ainda mais atingir os objetivos que se possam ter. Segundo Michael Williams (1972:83), "a experincia parece demonstrar que as pessoas mais agressivas e rebeldes so aquelas que ainda no obtiveram xito na realizao de sua ambies e so, por essa razo, como personalidade, grandemente irrealizadas. (...) Uma pessoa que tida como frustrada em suas tentativas de atingir o ideal de seu ego geralmente mais 'esquisita', mais 'do contra' ou mais beligerante". A seguir, so apresentados alguns dos mecanismos de defesa. 1. Regresso: mecanismo de defesa em que a pessoa se vale da volta aos primeiros estgios de seu desenvolvimento para reduzir a ansiedade decorrente de alguma frustrao. "O que precisamos lembrar que nossos poderes de rememorar so seletivos e que eliminamos os espinhos que tornaram a vida muito menos cor-de-rosa do que lembramos em nosso retrospecto" (Williams, 1972:84). 2. Represso ou recalque: consiste na tendncia inconsciente de esquecer, de afastar ou de evitar que impulsos, desejos e lembranas desagradveis se tornem conscientes. Ocorre como consequncia de algum conflito e tem por finalidade evitar o aumento da ansiedade e proteger a auto-imagem.

Segundo Williams (1972:40), "cerca de um tero das transferncias de mo-de-obra e de absentesmo (falta ao trabalho) est ligado a receios quanto prpria segurana". A segurana emocional, num grupo de trabalho, pode advir do status que o indivduo tem no grupo, especialmente quando a posio que o indivduo ocupa reconhecida e aceita e da obtm prestgio. A ameaa segurana fsica, material, social ou emocional pode gerar ansiedade e forte sensao de medo. Tal fato gera o comportamento defensivo que, em geral, torna a pessoa agressiva. So comportamentos agressivos: a discusso, a reprimenda, o ridculo, o sarcasmo, o mexerico malvolo, a difamao. O conflito a presena simultnea de impulsos, desejos, interesses opostos ou mutuamente exclusivos. O conflito caracterizado pela ansiedade. O fracasso a desgraa, a runa que algo provoca em algum. Os fracassos profissionais so sentidos como fato bastante grave, razo de preocupaes e de crises de depresso. O medo de errar provoca inibio da capacidade criativa e diminui a eficincia. A secretria profissional, porm, no se deixa abater com medo de fracassos, porque sabe que capaz de errar e acertar e que suas falhas no so vistas como incapacidade. Evita, portanto, quando erra, situaes de lamria, de manifestaes de desequilbrio emocional. Evita, sobretudo, fazer acusaes e culpar algum por seus prprios limites. No se transformar jamais em vtima. Podem causar-lhe fracasso profissional: mau estado de sade, preguia, falta de conhecimento tcnico, instruo inadequada, sentimento de inferioridade, excesso de timidez, falta de interesse pela empresa, inadaptao ao ambiente, ausncia de auxlio nos momentos de dificuldade, excesso de ocupaes, instabilidade emocional. O medo uma forma de reao emocional que causa desprazer e caracterizado por inibio e insegurana. A ansiedade outro fator que contribui para que a vida dentro de uma empresa se torne difcil; uma experincia de desgosto intenso, que nem sempre est relacionada com a ameaa externa. Difere do medo por ser vaga. O medo temporrio. Esses comportamentos, que, geralmente, so caracterizados por emoo excessiva e geram ira, ressentimento e hostilidade, reduzem a eficincia no trabalho. de Williams (1972:42) a afirmao: "Quando uma relao de trabalho se transforma em um veculo para a propagao da violncia, o esforo de cooperao ser mnimo." O mesmo Michael R. Williams volta a afirmar que "sempre que um indivduo ou um grupo de pessoas estiverem em estado de ira ou tenso, o seu esforo no sentido de eficincia no ser bem-sucedido". O funcionrio, no relacionamento dirio, estar sempre atento s diferenas de personalidade de seu gerente, de seu superior imediato e das demais pessoas com quem trabalha. No existem regras fixas e s a observao apurada lhe poder indicar que tipo de comportamento adotar diante das situaes concretas. A tendncia geral considerar as experincias passadas ao avaliar situaes presentes. O controle emocional possibilita refletir e avaliar situao por situao e garante relaes humanas mais duradouras e satisfatrias. Quando um funcionrio precisar modificar ou alterar atitudes de um grupo ou indivduo, h um modo prtico que muito o auxiliar: proporcionar uma atmosfera de liberdade de expresso, de troca de idias, informaes e pontos de vista. condio bsica ouvir as pessoas e dar-lhes oportunidades para expressar seus problemas, pois s assim elas se sentem seguras e, talvez, aceitem mudar de comportamento. Em geral, as atitudes reforam a imagem que pintamos de ns mesmos. E quanto mais insegura uma pessoa, mais desejar saber o que as pessoas a seu redor pensam dela. Nossos comportamentos tentam vender uma imagem nossa que nos assegure que somos aceitveis.

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No entanto, toda essa evoluo dificulta, de certa forma, o envolvimento entre os seres humanos, pois a ateno do homem est voltada para a tecnologia, muito mais do que para as relaes humanas. Este distanciamento do homem para com o prprio homem gera insatisfaes, angustias, vazios e ansiedade nos indivduos. Podemos ver um lado positivo em nossa poca, que a tendncia de, ao nos isolarmos, sermos levados a tomar conscincia de ns mesmos. Quanto maior a nossa disponibilidade em relao a ns mesmos, maior abertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoal se tornar social. Isto porque j no teremos receio dos outros e/ou do ambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo. Durante toda a vida, somos afetados por nossa habilidade de nos relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos, quer com grupos. uma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolver a comunicao interpessoal. Podemos ajudar o indivduo a abrir-se para uma experincia total de si mesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunicador mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bons relacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional, familiar, social, religioso, poltico, etc. Em tal grupo, o indivduo deve ser respeitado como uma pessoa especfica, com suas inibies, frustraes, angstias, satisfaes, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquanto ser humano. 2 - Relaes Humanas Comumente, entende-se a expresso "relaes humanas" como sendo os contatos que se processam, em todas as situaes, entre os seres humanos. Muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas, discuti-las em conferncias, discursos e mesmo em conversas informais, mas no so capazes de concretizar essas relaes. Efetuar "relaes humanas", significa, portanto, muito mais do que estabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivduos. Significa entender o relacionamento entre as pessoas, compreend-las, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura , sem duvida, diferente da nossa. Alm de compreender os indivduos, precisamos ter flexibilidade de ao (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropriadamente, a uma situao dada, com determinadas pessoas. Dentro de um sistema empresarial, existe a organizao tcnica e a organizao humana. Estas organizaes esto inter-relacionadas e so interdependentes. A organizao humana de uma fabrica muito mais do que um simples conjunto, um agrupamento de indivduos, pois cada um deles tem seus prprios sentimentos, interesses, desejos, frustraes, necessidades fsicas e sociais, associados a sua prpria histria de vida. Tais indivduos, dentro desse sistema empresarial, estabelecem frequentes inter-relaes, cada qual com uma forma particular de se comunicar. claro que uma grande parte dessas relaes criada pelas caractersticas do trabalho, como, por exemplo, os tcnicos de segurana que, por imposio de suas prprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabelecendo e mantendo contatos com todos os operrios das varias sees da fbrica. Quase toda a atividade executada pelos tcnicos de segurana envolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deve estar atento a essas relaes, deve procurar manter um ambiente, onde as comunicaes possam se processar de forma aberta, confiante e adequada. Um ponto importante, que devemos levar em considerao, so as diferenas entre as pessoas. Saber que cada pessoa especifica, original e possui reaes prprias; que, em sua formao, cada uma foi marcada por realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional , etc, e que cada indivduo atuar em funo de sua prpria experincia de vida. Devemos saber, tambm que toda pessoa tem necessidades que dirigem o seu comportamento, s quais ela procura constantemente satisfazer. No s as pessoas so diferentes entre si, mas tambm as necessidades variam de indivduo para indivduo. Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riqueza humana, mas, de incio, pode ser fonte de oposies violentas entre os indivduos. Por estes motivos, devemos estar abertos para respeitar tais diferenas. Outro fator relevante o que se refere aos Juzos de Valor acerca das pessoas. Normalmente, temos tendncia para julgar os atos e as palavras 37

Segundo esse mecanismo de defesa, proibimo-nos comportamentos que ameaam nossos valores. Selecionamos valores para classificar as coisas e no termos de enfrentar o desconforto de tomar decises objetivas em uma situao difcil. Em geral, essa defesa aparece em colocaes de secretrias inexperientes: - Eu no quero saber de nada a respeito disso. 3. Sublimao: a pessoa desvia certos impulsos para atividades socialmente mais aceitveis. 4. Idealizao: processo mental de supervalorizao das qualidades de um objeto pretendido ou possudo, sem que haja mudanas das propriedades desse ser idealizado. 5. Converso: um tipo de reao em que a ansiedade se converte em sintomas palpveis, como paralisia dos lbios e at perda da viso. Exemplo: a secretria tem de apresentar um relatrio qualquer. Diante do fato, pode passar a sentir dor de cabea de tal modo intensa que a impede de comparecer ao trabalho. Segundo Williams (1972:85), "essas (. . .) dores de cabea so reais. So auto-induzidas, j que a natureza interfere e alivia a presso emocional, criando uma espcie de vlvula de segurana, ainda que desconfortvel". Ningum precisa sentir-se envergonhado quando isto acontece. Reconhecida, porm, a causa e relacionada ao efeito, podemos ns mesmos superar o problema. 6. Fantasia: aparece nos estados de frustrao e vem acompanhada de isolamento. um sonhar acordado. 7. Generalizao: consiste em atribuir a um grupo social verdades desagradveis que no podem ser atribudas a uma nica pessoa. O indivduo, ao generalizar, descarrega sua tenso e livra-se do desprazer. 8. suas. Projeo: o indivduo transfere aos outros caractersticas que so

9. Deslocamento: agressividade dirigida a um indivduo ou ser que no causa da raiva. 10. Substituio: o indivduo substitui o todo por uma de suas partes ou substitui uma situao por outra, como, por exemplo, a secretria que, no tendo obtido aumento salarial, chega em casa e extravasa seus sentimentos por meio de uma violenta discusso com sua me ou companheiro, filhos, ou chuta objetos que encontra a sua frente. TIMIDEZ A timidez invade tambm o mundo profissional de uma secretria e est ligada insegurana, ao medo do desconhecido, de errar, de ser vista como intrusa. Quando h timidez, em geral, ocorre medo de no sermos aceitos, tememos que o trabalho realizado seja rejeitado, tememos por nossa capacidade de executar determinado trabalho com eficincia. No com retrao de comportamento nem com fugas que algum consegue vencer obstculos. preciso aceitar erros e falhas para superar entraves e aprender a executar determinadas tarefas. O dilogo ajuda a superar a timidez e a encontrar o caminho da eficincia e do bem-estar. NOES DE RELAES HUMANAS 1 - Introduo Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbanizao, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consigo mesmo.

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c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma autocrtica objetiva e construtiva, onde o indivduo ter possibilidades de perceber e solucionar seus problemas; d) ajudar o indivduo a perceber o seu crescimento como algo positivo, dando nfase ao potencial de cada um; e) oferecer condies para que o indivduo tenha noo do seu prprio valor; f) levar o membro do grupo a um nvel de responsabilidade individual pelos seus atos; g) desenvolver no indivduo tolerncia consigo e com os outros; h) levar o indivduo a respeitar a variedade de opinies e atos que existem nas pessoas; i. levar o indivduo integrao e ajustamento nos grupos em que participa para uma atuao cada vez mais satisfatria e uma participao cada vez maior. 5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo Todo grupo composto por pessoas que diferem uma das outras em sua maneira de ser e de executar um trabalho. Os indivduos trazem para o grupo certas caractersticas que lhes so peculiares tais como: interesses, aptides, desejos, inibies, frustraes, em outras palavras, suas personalidades. Todas essas caractersticas atuam como foras na dinmica de grupo. Outras foras podem resultar da interao das pessoas. A integrao e a transformao de todas essas forcas a prpria Dinmica Interna do Grupo, e uma das foras internas mais importantes a participao, o empenho pessoal e psicolgico dos indivduos no grupo. Quanto maior essa participao, mais favorveis sero as atitudes dos indivduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo. As pessoas que mais participam, so as que compreendem as finalidades e funes bsicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho de suas funes, conhecem a importncia delas para o objetivo final e o funcionamento do grupo. A vida de um grupo passa por vrias fases, e em cada uma delas, os membros atuam de formas diferentes, tanto em relao etapa de vida do grupo como em relao aos demais membros. Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social, treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haver certas funes a serem executadas por seus componentes. Algumas funes soam mais genricas que outras, existindo em todos os grupos, e so desempenhadas pelos membros, para que o grupo possa mover-se ou progredir em direo s suas metas. O complexo processo de interao humana exige de cada participante um determinado desempenho, o qual variar em funo da dinmica de sua personalidade e da dinmica grupal na situao, momento ou contexto. Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar, eventualmente, alguns papis nao-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos no condizentes com os objetivos comuns do grupo. Estes papis correspondem s necessidades individuais, s motivaes de cunho pessoal , a problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo. 6. Responsabilidades de um bom participante Podem ser diversas as razes que motivam a nossa participao numa dinmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertos e atentos para os seguintes pontos bsicos: ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando, quando possvel, auxiliar os outros, sendo cooperativo; participar e contribuir para as discusses; ter conscincia das suas necessidades; visar principalmente as necessidades grupais; perceber como as interaes individuais afetam o grupo; auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em comunicar-se; respeitar os membros do grupo como seres humanos; manter o dilogo e no o monlogo; discutir as dificuldades que voc tem em relao ao grupo; controlar as reaes agressivas; expor com clareza as sugestes e pontos de vista; no permitir que voc ou outros membros assumam papis de ajudante; 38

dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconceitos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois, de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude. Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa linguagem pode constituir um obstculo comunicao e consequentemente afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no lugar da pessoa que est nos ouvindo. Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual estamos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos. Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes, temos uma idia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simplesmente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao que eles pensam e dizem. Se nos fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos limitados ao monlogo, deixando de receber e aprender muitas informaes valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano, em geral , estar sendo prejudicado. Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente, mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autntico e profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao. Como podemos observar, as verdadeiras relaes humanas so proveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos desajustados que foram gerados por insatisfaes, mantm o bem-estar individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e tranquilidade aos indivduos e empresa. 3 - Dinmica de Grupo Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo. Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como totalidades dinmicas que resultam das interaes entre os membros. Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de foras, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspecto dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta. A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os grupos ao formular leis e princpios e ao introduzir tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos. No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papis sociais esto estritamente intervinculados. No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em primrios e secundrios. O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de trabalho. O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participantes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas individuais. Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de participantes. Este um fator importante, no que diz respeito produo e ao nvel de desenvolvimento grupal. A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo varia segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unnimes em afirmar que o pequeno grupo no deve ultrapassar de 20 participantes, e que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando assim, maior coeso, interao e participao. 4 - Objetivos da dinmica de grupo a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais funcionais que os utilizados at o momento; b) colaborar com o indivduo no sentido de descentr-lo de si mesmo e situ-lo em relao aos outros;

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Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto. 9. Evite cair no "pensamento de grupo" Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar. 10. Aproveite o trabalho em equipe Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles.

comunicar-se clara e objetivamente; ouvir e atender o outro participante; integrar-se totalmente vida do grupo, sem perder a sua prpria individalidade e originalidade. 7 - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um educador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos possam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como recursos valiosos para a aprendizagem. Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas e incentiva a participao de cada treinando; quando capaz de aprender com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita e aceita todos os membros do grupo. Deve ouvir atentamente todas as pessoas do mesmo modo, mesmo que tenha idias preconcebidas sobre este ou aquele participante. A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coordenador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a competncia e as qualidades que possui. A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em consequncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes interpessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em comunicaes abertas, confiantes e adequadas. Trabalho em equipe Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes ou atividades, em que times ou selees jogam umas contras as outras. Dez timas dicas para o trabalho em equipe Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, j que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar bem em equipe. 1. Seja paciente Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies. 2. Aceite as ideis dos outros As vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar. 3. No critique os colegas As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idias, nunca a pessoa. 4. Saiba dividir Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental. 5. Trabalhe No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente. 6. Seja participativo e solidrio Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda. 7. Dialogue Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos. 8. Planeje

DOCUMENTAO. CORRESPONDNCIAS. ARQUIVO E CONTROLES ADMINISTRATIVOS. NOES DE ORGANIZAO E ARQUIVO.


Conjunto de documentos recebidos ou produzidos por uma entidade e destinados a permanecer sob sua guarda. Por extenso, local onde se recolhem e guardam esses documentos. Arquivologia Considerada disciplina, tcnica e arte, a arquivologia uma cincia auxiliar da histria. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organizado constitui valioso patrimnio e pode documentar o passado de uma nao. Arquivologia o conjunto de conhecimentos sobre a organizao de arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservao de documentos, ttulos e textos de valor permanente e elaborao dos respectivos instrumentos de pesquisa, como no que toca eliminao de peas de valor transitrio e controle dos arquivos em formao. Inclui tambm as tarefas dos arquivistas. O termo arquivstica pode, de modo geral, ser empregado como sinnimo de arquivologia. Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgnico denominado fundo, grupo, ncleo ou corpo de arquivos, no qual se incluem documentos escritos e iconogrficos, como os audiovisuais, discos, fitas magnticas e filmes. Comeam tambm a ser objeto da arquivologia os arquivos eletrnicos. Os arquivos econmicos, de empresas comerciais, bancrias, industriais, desde que se revistam de importncia histrica, como ocorre, em alguns casos, com papis de famlias e pessoas ilustres, interessam arquivstica. A preocupao dos governos e autoridades em conservar determinados documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa, jurdica ou militar, remonta antiguidade, sobretudo no que diz respeito a ttulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros a ocupar-se dos arquivos como fonte da histria, dando incio aos estudos de diplomtica, que levariam moderna crtica histrica. A partir da revoluo francesa, os arquivos tornaram-se bem pblico, proclamando-se o direito do povo de acesso aos documentos, cuja preservao foi oficialmente reconhecida como de responsabilidade do Estado. Uma arquivstica essencialmente voltada para os diplomas medievais surgiu no sculo XIX, principalmente aps a criao da cole des Chartes (Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas palegrafos altamente qualificados. Em meados do mesmo sculo lanaram-se as bases da arquivstica moderna, com os princpios do respect des fonds (todos os documentos originais de uma autoridade administrativa, corporao ou famlia devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza das instituies que os criaram); da provenincia (os documentos pblicos devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os originaram); do respeito ordem original (o arranjo dado aos documentos pelos rgos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custdia permanente); e da centralizao (unidade e indivisibilidade dos arquivos pblicos nacionais). Uma srie de fatos novos, diretamente relacionados com os progressos da civilizao, marcam a arquivologia na segunda metade do sculo XX. So eles, entre outros: adoo de arquitetura moderna e funcional nos prdios de arquivos; uso de microfilmagem de substituio; programas de 39

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esforo dos conservadores (Regncia) de Pedro de Arajo Lima), para a construo de um Estado imperial centralizado e forte. Fundado em 2 de janeiro de 1838 com o nome de Arquivo Pblico do Imprio, subordinava-se Secretaria de Estado dos Negcios do Imprio. Tal como definido pela Constituio de 1824, teria como objetivo primordial recolher e preservar os documentos da administrao central e dos governos das provncias. Voltou-se, entretanto, para as demandas burocrticas do Estado imperial e, posteriormente, da Repblica. Em 1893, o Arquivo Pblico do Imprio passa a denominar-se Arquivo Pblico Nacional, vindo a receber a atual denominao de Arquivo Nacional em 1911. Atualmente, o Arquivo Nacional est sediado no antigo e monumental prdio da Casa da Moeda, prximo Central do Brasil no centro da cidade do Rio de Janeiro. Possui tambm uma unidade regional em Braslia. O Arquivo Nacional, com a implementao de seu programa de modernizao, rompe com a imagem de instituio arquivstica passiva, de perfil monoltico e centralizador de guarda da documentao gerada pela mquina do Estado, para ser agente ativo em prol da eficcia dos servios arquivsticos governamentais, caracterizando-se como uma Instituio em constante busca de aperfeioamento tcnico, habilitada a fazer face aos seus novos desafios constitucionais e legais. Utilizando as mais adequadas tecnologias da informao, o Arquivo Nacional vem se preparando, por meio de sistemas informatizados de padronizao da descrio da informao, da digitalizao de mapas e fotos e da microfilmagem/digitalizao de documentos textuais, para disponibilizar aos seus usurios e pesquisadores, via Internet, o mximo de dados e servios. A nova sede do Arquivo Nacional no Rio de Janeiro, um dos mais imponentes monumentos em arquitetura neoclssica do Pas, construdo entre os anos de 1858 e 1868, antes ocupado pela Casa da Moeda do Brasil, foi restaurada num trabalho empreendido pela Casa Civil da Presidncia da Repblica, o prprio Arquivo Nacional e a Associao Cultural do Arquivo Nacional -ACAN, por meio de um pool integrado por empresas e entidades, a saber: Petrleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES, Centrais Eltricas Brasileiras S.A. - Eletrobrs, Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, Furnas Centrais Eltricas S.A., Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal - CEF, Ita Social, Companhia Estadual de Gs - CEG e Casa da Moeda do Brasil. A ocupao desse novo espao, viabilizado por meio de convnio de cooperao internacional do Governo Brasileiro com a UNESCO - Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura, marca o incio de uma nova fase institucional, com mais servios ao pblico e ao Estado, transformando-nos em provedores de informao e em plo difusor de conhecimento. Este marco fruto de um esforo coletivo e da perseverana dos gestores e servidores do Arquivo Nacional na busca incessante de meios para a concretizao de um sonho, ora tornado real em sua moldura de pedra, areia e cal. MTODOS DE ARQUIVAMENTO Modernamente, o arquivo de informaes tornou-se uma atividade que pode ser realizada eletronicamente atravs de computadores. A tarefa da secretria, neste caso, consiste em registrar as informaes em programas previa-mente estabelecidos. A empresa contrata um especialista em programao (ou j dispe dele em seu quadro de empregados), que dever preparar um programa segundo as necessidades da secretria. Enganamse os que acreditam que o uso do computador dispensa o estudo dos mtodos tradicionais de classificao de informaes. O programador apenas executar um programa depois de ouvir a secretria sobre as reais necessidades do departamento. Assim sendo, ela deve conhecer os variados mtodos de classificao para propor solues apropriadas. Acrescente-se que o estudo dos mtodos aqui expostos permite a aquisio de tcnicas de classificao e simplificao de tarefas. Deixar de aprend-los prejudicial at mesmo para o domnio de um pensamento claro e bem estruturado. Alm disso, a secretria manipula informaes escritas (documentos), internas e externas, que ela precisa arquivar. Havendo um sistema de arquivamento j definido, a empresa ou rgo pblico dever decidir qual mtodo de arquivamento ir empregar. O mtodo estabelece o que preciso fazer para alcanar o fim desejado pelo sistema de arquivamento. Um plano previamente estabelecido para a colocao e guarda de documentos facilita a pesquisa, a coleta de dados, a busca de informaes e proporciona uma correta tomada de deciso.

histria oral; restaurao de documentos pelo emprego de mquinas e material sinttico; interveno dos arquivistas na gesto de papis administrativos e nos arquivos econmicos, pessoais e familiares; aparecimento de depsitos intermedirios de arquivos ou centros de pr-arquivamento; tentativas de aplicar as conquistas da eletrnica ao trabalho arquivstico. O grande problema da arquivologia contempornea o volume de papis criados e acumulados pelas administraes e a necessria eliminao de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padres de avaliao, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material repetitivo de descarte automtico. As listas e tabelas de descarte especificam o perodo de reteno de documentos comuns maioria dos servios existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administrao em particular. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto destinao dos documentos. O primeiro tratado moderno de arquivstica, de autoria dos holandeses Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitulase, em edio brasileira, Manual de arranjo e descrio de arquivos (1960). Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Microfilmagem A microfilmagem proporciona um excelente meio de arquivamento em pequeno espao para bibliotecas, museus, bancos, empresas e reparties do governo, sobretudo as da rea de segurana. Microfilmagem a reproduo fotogrfica em escala reduzida, geralmente de 1:15 a 1:42, de documentos, manuscritos, matria impressa ou ilustraes, para armazenagem compacta. Desempenha importante papel na preservao e arquivamento de documentos, alm de permitir consulta rpida, sem prejuzo para originais raros ou valiosos. A tcnica de microfilmagem inclui um sistema de arquivo que facilita a recuperao dos negativos para ampliao ou duplicao, o que permite a distribuio dos registros microfilmados. Documentos, jornais e outros materiais impressos so filmados geralmente em 16mm, com tamanhos de imagem de 10 x 14mm e 14 x 20mm. Documentos de alto contedo informativo utilizam filmes de 35mm no perfurado, com tamanho padro de imagem de 32 x 45mm. As cmeras de microfilmagem operam automtica e continuamente, quadro a quadro, a uma velocidade predeterminada e sincronizada com um dispositivo que vai colocando os documentos em sequncia diante do foco. Tanto os filmes negativos como os contatos positivos obtidos por microfilmagem podem ser vistos por meio de mquinas leitoras que os ampliam. O sistema foi aperfeioado com a inveno da microficha, que reduz a fotografia a um simples ponto e requer mquina leitora especial. A microfilmagem foi viabilizada tecnicamente graas pequena granulao dos sais de prata. O olho humano tem capacidade de distinguir pontos de at pouco mais de um dcimo de milmetro. Como o dimetro do gro de prata no chega a alguns dcimos de micrometro, pode-se teoricamente atingir um coeficiente de reduo de 200, que corresponde a um poder de resoluo intrnseca de duas mil linhas por milmetro, sem alterao da imagem. Com aparelhos de ptica de alta preciso, pode-se inserir numa microficha de 105 a 148mm o contedo de dez mil pginas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Arquivo Nacional

O Arquivo Nacional uma instituio brasileira ligada diretamente Casa Civil, da Presidncia da Repblica, responsvel pela gesto da produo documental da administrao pblica federal. A sua criao, juntamente com o Instituto Histrico e Geogrfico Brasileiro, que se somavam Academia Imperial de Belas Artes, integrou o

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4. Sobrenome composto por um substantivo e um adjetivo deve permanecer inseparvel. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Humberto Alencar Castelo Branco Humberto Castelo Branco Alencar Felipe Casa Grande Casa Grande Felipe Dulce Coelho DouraCoelho Dourado Dulce do No arquivamento por nome de empresas ou razes sociais, existem tambm algumas regras bsicas: 1. A ordem de arquivamento normal, direta, mesmo quando a razo social se inicia por nome de pessoa. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Editora Atlas SA Editora Atlas SA Banco Nacional do Banco Nacional do Norte Norte SA SA Samuel da Silva & Samuel da Silva & Cia. Cia. Ltda. Ltda. Instituto Filhos Unidos Instituto Filhos Unidos SC SC Comercial SjIo Jos Comercial So Jos Nivaldo de Sousa e Filhos Nivaldo de Sousa e Fi- Ltda. lhos Ltda. 2. Os nmeros so escritos por extenso. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO 2 Irmos Confeces Dois Irmos Confeces Ltda. Ltda. 3 Armazm de Secos Terceiro Armazm de See Molhados cos e Molhados Retfica 5 Irmos Ltda. Retfica Cinco Irmos Ltda. 3. As instituies que usam siglas devem ser arquivadas como se fossem palavras. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO VASP VASP IBM IBM PETROBRAS PETROBRAS 4. Quando o nome comear por artigo (o, a, os, as), deve-se desprezar o artigo, que ser colocado no fim, entre parnteses. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO O Estado de S. Paulo Estado de S. Paulo (O) Os Pequenos PrnciPequenos Prncipes Ltda. pes Ltda. (Os) A Lanterna Mgica SA Lanterna Mgica SA (A) 5. No caso de nomes de empresas iguais, muito comum com agncias bancrias, deve-se considerar a ordem alfabtica dos Estados onde se localizam; se forem os mesmos, a opo ser pela cidade, pelo bairro e, por fim, pela rua. No caso especfico de bancos, a soluo ser pela denominao da agncia. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO VARIG Presidente VARIG - PRESIDENTE Prudente SP PRUDENTE VARIG - PIAU VARIG - Piau VARIG Av. Ipiranga VARIG - IPIRANGA (Ave So Paulo SP nida) VARIG - R. Augusta VARIG - AUGUSTA (Rua) So Paulo - SP BRADESCO - GOIO-ER BRADESCO - GoioBRADESCO S Er - PR (Agncia) BRADESCO AgnBRADES CO - RONDcia S So Paulo NIA BRADESCO - Rondnia Mtodo especfico ou por assunto

Os diversos mtodos de arquivamento, que atravs dos anos foram desenvolvidos em todas as partes do mundo, podem ser utilizados tanto nas empresas como nos rgos governamentais. Todos so bons e apresentam vantagens e desvantagens. O importante que a deciso quanto ao mtodo leve em considerao o tamanho, a estrutura organizacional e os objetivos da empresa ou do rgo pblico; as pessoas normalmente envolvidas; os servios prestados; as informaes comumente solicitadas; e os tipos de documento que devem ser arquivados. So trs os principais mtodos de arquivamento: alfabtico, numrico e alfanumrico. Esses mtodos, por sua vez, formam a base a partir da qual se criaram vrios outros. Mtodos de arquivamento: Mtodo alfabtico: especfico ou por assunto; geogrfico; mnemnico; variadex. Mtodo numrico: simples; dplex. Mtodo alfanumrico: decimal; automtico; automtico moderno. Mtodo alfabtico O mtodo simples e bastante prtico. No caso de arquivos de correspondncias, proporciona consulta direta e rpida. Entretanto, exige cuidados em sua organizao, de modo que evite possveis erros, como troca de letras, inverses, saltos e outros. importante que sejam estabelecidos critrios que devem ser observados, a fim de que haja uniformidade no trabalho de arquivamento. Assim, por exemplo, as pastas devem ser ordenadas rigorosamente, evitando-se enganos e demoras desnecessrias; a separao das pastas deve ser por guias alfabticas simples que facilitem a organizao e o funcionamento do arquivo. O mtodo alfabtico mais simples e mais utilizado refere-se ao nome de pessoas e ao nome de empresas ou razes sociais. Embora o arquivamento de nomes de pessoas e de empresas seja o mais simples, algumas regras precisam ser seguidas. Assim, no arquivamento por nome de pessoas, observe: 1. Em primeiro lugar, deve constar o sobrenome, ou, no caso de mais de um, o ltimo sobrenome; em segundo, o prenome e em terceiro o(s) outro(s) prenome(s) e/ou sobrenome(s). Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Pedro Paulo GuimaGuimaraes Pedro Paulo res Hernandes Sonia Maria M. Sonia Maria M. HeMedeiros Joo Bosco de mandes Lavor Joo Bosco de Lavor Medeiros 2. Os ttulos e graus de parentesco, abreviados ou no, ou acadmicos, que antecedem ou seguem o nome, no so considerados no arquivamento, sendo colocados no fim, entre parnteses. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Dr. Roberto de Lavor Medeiros Roberto de LaMedeiros vor (Dr.) Pedro Miquelino Filho Miquelino Pedro (Filho) Joo Pedemeiras Jr. Perderneiras Joo (Jr.) Soares Raul (Ministro) 3. No caso de sobrenomes que vm precedidos de prefixo ou preposio, em letra maiscula, fazendo parte integrante do sobrenome, arquiva-se pela letra do prefixo ou preposio. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Menotti Dei Picchia Dei Picchia Menotti Pierre La Fontaine La Fontaine Pierre Hans Von Stuckert Von Stuckert Hans

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um dos mtodos mais difceis de arquivamento, j que se prope organizar as pastas por assunto. A grande dificuldade reside em escolher a melhor palavra para definir o assunto. Um dos caminhos a seguir analisar a empresa, suas atividades, interesses e objetivos dela, e preparar uma relao de assuntos bsicos em ordem alfabtica. Os assuntos podero, em seguida, ser divididos e subdivididos, conforme a necessidade do servio, a frequncia das consultas e a facilidade e rapidez de localizao dos documentos. Com o desenvolvimento das atividades tursticas, pode acontecer de a Agncia de Viagens, no campo das viagens internacionais, conseguir grande nmero de passageiros para os Estados Unidos, principalmente por via area. Nesse caso, recomenda-se que seja aberta uma nova pasta, a ser colocada na posio, em nome de Estados Unidos, como projeo da pasta de 3 posio excurses , que, por sua vez, projeo da pasta de 2 posio areas. Assim:

2 A diviso geogrfica pode ser feita por Estados, ocupando a primeira posio no arquivo; as cidades iro ocupar a segunda posio em seu respectivo Estado:

3 As cidades entram por ordem alfabtica, independentemente dos Estados a que pertencem. Neste caso, as guias nas pastas da primeira posio sero das letras do alfabeto; na segunda posio colocado o nome das cidades. Assim:

Arquivo com pasta em cinco posies Igualmente, no setor de viagens domsticas ou nacionais observou-se um incremento nas viagens da Ponte Area (Rio So Paulo), e nas excurses rodovirias para Foz do Iguau. No primeiro caso, deve-se abrir pasta nova para Ponte Area e, no segundo, para Foz do Iguau. Assim, para o primeiro caso: 1 Posio 2 Posio 3 Posio 4 Posio Viagens Narodovirias excurses Foz do Igucionais au Como se observa, existem inmeras possibilidades de divises e subdivises. Este mtodo alfabtico exige a confeco de um ndice ou tabela para consulta prvia. Mtodo geogrfico Mtodo muito utilizado quando se d preferncia pelo arquivo de documentos segundo uma diviso geogrfica preestabelecida. Dessa forma, a diviso pode ser por pases, Estados, cidades, regies, distritos, bairros, zonas e outras, dependendo da empresa. Muito comum nos departamentos de vendas e nos de importao e exportao, o mtodo prope-se agrupar os clientes, os correspondentes, os importadores, os exportadores, os representantes, os fornecedores, de acordo com os locais ou praas em que atuam ou residem. Considere-se o exemplo de um representante na cidade de Cascavel, Estado do Paran. Pelo mtodo geogrfico, existem trs possibilidades de arquivamento: 1 - Os Estados so divididos por regies, que ocupam pastas em ordem alfabtica, na primeira posio do arquivo. Os Estados, dentro das respectivas regies, ocupam a segunda posio; e as cidades, a terceira posio. Assim:

Ainda com relao ao exemplo apresentado, possvel que existam diversos clientes em Cascavel. Eles sero colocados alfabeticamente em pastas na terceira ou quarta posio, de acordo com a possibilidade escolhida. Existem inmeras empresas que atuam no comrcio exterior, ou possuem departamentos de importao e exportao. Suponha-se um ciente dos Estados Unidos, de nome A. Z. Export Co., localizado em Los Angeles, Estado da Califrnia. Utilizando-se as trs possibilidades, temos: Mtodo mnemnico um mtodo alfabtico que procura combinar as letras do alfabeto de forma a auxiliar a memria. Inicialmente, relacionam-se as 23 letras (ou menos) do alfabeto, dando significado a cada uma, por meio de uma palavra-chave. Naturalmente, essa relao depender fundamentalmente da empresa e dever ser preparada com muito cuidado, visto que ser uma classificao bsica e permanente. Imagine uma firma imobiliria que decidiu utilizar este mtodo de arquivamento. So trs etapas a seguir: 1) Etapa: relacionar as 23 letras do alfabeto (ou menos) e escolher a palavra - chave de cada uma. Por exemplo: A - ALUGUEL B - ADMINISTRAO C - COMPRA F - FINANCIAMENTO V - VENDA 2) Etapa: preparar 23 folhas (ou menos) e escrever no alto de cada uma a letra correspondente e a palavra-chave: A ALUGUEL. C CASA E ESCRITRIO 3) Etapa: escrever novamente em cada lista, na margem esquerda, as 23 letras (ou menos) e anotar diante de cada letra outra palavra-chave, que rei senta uma subdiviso do assunto que consta do alto. Por exemplo: A ALUGUEL A Apartamento C Casa E Escritrio Na eventualidade de a inicial de uma palavra j ter sido usada para letra, deve-se escolher uma das trs hipteses: ou a letra seguinte; ou a segunda letra da palavra; ou uma letra com som semelhante. Tome-se a palavra contrato: acompanhando os exemplos citados, verifica-se que deve ser uma subdiviso de A ALUGUEL. No se dever usar C, porque j existe C CASA. Poder-se-, no entanto, usar D (letra seguinte a C) ou a segunda letra da palavra contrato, ou seja, O. Existe, ainda, a possibilidade de usar K (som se semelhante a C de contrato). De modo geral, o critrio mais empregado neste mtodo, para a seleo de assuntos, o de comear pelo gnero e da passar espcie e depois ao detalhe. Exemplo: gnero: A - ALUGUEL espcie: A Apartamento detalhe: A D Apartamento de dois quartos A T Apartamento de trs quartos No arquivo, ficaria assim: 42

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1 Posio A 2 Posio A-A 3 Posio

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4 Posio Alm das vantagens j referidas, de facilidade de organizao, maior rapidez, fcil identificao de possveis falhas, preciso mencionar tambm que este mtodo prev ilimitada ampliao do arquivo, tendo em vista que os nmeros so inesgotveis. Mtodo numrico simples Segundo este mtodo, numeram-se assuntos, clientes, correspondentes, representantes e outros, pela ordem de entrada dos documentos, sem qualquer preocupao com a ordem 3 Posio 4 Posio alfabtica. No existe, portanto, AAD A A D P nenhum planejamento prvio de arquivamento. Na pasta, aparecer apenas o nmero que determinado cliente recebeu. Utilizam-se guias numricas que dividem as pastas em blocos, de acordo com a necessidade. A localizao de qualquer documento no arquivo faz-se atravs de consulta anterior a um dos ndices: alfabtico ou numrico. Em verdade, so necessrios esses dois ndices, organizados preferencialmente em fichas, porque em um as fichas so arquivadas alfabeticamente, de modo que informe o nmero relativo a certo cliente, determinado assunto; em outro, as fichas so arquivadas em ordem numrica crescente, que funciona tambm como controle da numerao, j que por meio desse ndice se pode conhecer o ltimo nmero concedido. O mtodo prev trs etapas e, utilizando o exemplo citado no mtodo mnemnico, ou seja, uma empresa imobiliria, pode-se iniciar: 1 Etapa: os assuntos principais so divididos em nmeros de 100 em 100, assim: 100 - ADMINISTRAO 200 - ALUGUEL 300 - COMPRA 2 Etapa: as primeiras subdivises de cada grupo recebem nmeros de 10 em 10, por exemplo: 200 - ALUGUEL 210 Apartamento 220 Casa 230 Escritrio 3 Etapa: as segundas subdivises tm nmeros de um em um: 200 ALUGUEL 210 Apartamento 211 Apartamento de sala e quarto 212 Apartamento de dois quartos 213 Apartamento de trs quartos O critrio mais utilizado neste mtodo para seleo de assuntos identifica-se ao do mtodo mnemnico: comear pelo gnero e da passar espcie e depois ao detalhe. Exemplo: Gnero: 200 - ALUGUEL Espcie: 210 Apartamento Detalhe: 211 Apartamento de sala e quarto 212 Apartamento de dois quartos 213 Apartamento de trs quartos No arquivo, ficaria assim a disposio das informaes:

AAD AA -T Se, por exemplo, o aluguel fosse de um apartamento de dois quartos em Perdizes e este bairro de So Paulo tivesse recebido a letra P, a quarta posio no arquivo seria ocupada. O mtodo exige a preparao de 1 Posi2 Posio um ndice para consulta prvia. Um o das vantagens deste mtodo que A A-A ele facilita o manuseio, principalmente pela ajuda da memria. Mtodo variadex um mtodo alfabtico moderno e muito conhecido, de uso direto e que pode ser facilmente aumentado, de acordo com a necessidade. Consiste em da cores aos diversos grupos de letras, o que auxilia muito a localizao e o manuseio. A cor das guias dada pela segunda letra da palavrachave. As cinco cores e as respectivas letras so:

No arquivo, em primeira posio aparecem as letras em ordem alfabtica e as guias recebem a cor laranja. Em segunda posio, vm as guias com duas letras, que recebem cores, de acordo com o quadro apresentado. Assim, uma guia Am receber cor verde; Ar, cor violeta; El, cor verde; Me, cor amarela ou rosa, e assim por diante. A terceira posio acolhe pastas dos nomes de firmas, sobrenomes de pessoas, ou assuntos, que se iniciam pelas respectivas letras. A quarta posio normalmente utilizada para pastas miscelneas e a quinta posio reservada para pastas especiais, que destacam partes importantes ou servem para subdividir pastas sobrecarregadas. Suponha uma grande loja de aparelhos eletrodomsticos, com excelentes vendas. Entre seus clientes com sobrenome iniciado pela letra M encontram-se, entre outras pessoas: Medeiros, Joo Bosco; Medeiros, Edson; Medeiros, Roberto, Matias, Ado; Melo, Joaquim; Moraes, Maria; Moura Ana. Assim ficaria o arquivo:

Realmente, o ponto principal do mtodo o jogo de cores que d colorido todo especial e aspecto agradvel ao arquivo, O exemplo mostrado foi o de um arquivamento alfabtico simples, ou seja, por nome da pessoa, mas o mtodo variadex tambm pode ser utilizado com o mtodo mnemnico, aliando as vantagens deste ltimo combinao de cores proposta pelo mtodo ora analisado. Mtodo numrico Este mtodo mais fcil de ser organizado e propicia maior rapidez ao arquivamento. O documento classificado recebe um nmero, conforme a ordem de chegada e, ao mesmo tempo, esse nmero transcrito numa guia que, colocada na pasta, ocupar lugar correspondente no arquivo. Nesse caso, o arquivamento nada mais que simples colocao da pasta numerada no lugar adequado. Devido a esse fato, o mtodo permite a fcil percepo de qualquer falha ou erro. As guias nas pastas servem para auxiliar na localizao e, de acordo com o mtodo numrico escolhido, simples ou dplex, podem aparecer em diferentes posies no arquivo. O mtodo indireto, visto que exige a preparao e a consulta anterior a um ndice ou arquivo de ficha para se encontrar o nmero atribudo ao assunto em questo. Isso torna o mtodo mais demorado, porm permite o sigilo, s vezes necessrio nos documentos particulares ou confidenciais.

Na eventualidade de se precisar subdividir ainda mais o registro das informaes, recomenda-se a separao por hfen do nmero atribudo e comear de um a um. Se, por exemplo, a imobiliria quiser separar o aluguel de apartamentos de dois quartos no bairro de Santana, em So Paulo, poder fazer o seguinte.

O importante manter os ndices de fichas alfabticas e numricas bem organizados e atualizados e seguir risca o mtodo escolhido, que bastante simples e funcional, alm de guardar relativo sigilo, to importante nos negcios.

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Na terceira posio, so colocadas as pastas, onde se escrevem os nomes dos assuntos, dos clientes, dos correspondentes, dos fornecedores e outros, em ordem alfabtica e precedidos dos nmeros das divises a que pertencem, sempre seguindo uma ordem crescente e consecutiva. Suponham-se alguns clientes de uma firma de representao comercial:

Mtodo numrico dplex Neste mtodo, os nmeros so dados de dez em dez, para cada assunto principal. Na primeira etapa, tomando-se como exemplo a firma imobiliria, tem-se: 10 - ADMINISTRAO 20 - ALUGUEL 30 - COMPRA A segunda etapa prev as primeiras divises, mas o nmero principal vem no incio, seguido de um hfen e da diviso de um em um; assim: 20 - ALUGUEL 20 - 1 Apartamento 20 - 2 Casa 20 - 3 Escritrio A terceira etapa continua a subdiviso, tambm de um em um, como, por exemplo: 20 - ALUGUEL 20-1 Apartamento 20-1-1 Apartamento de quarto e sala 20-1-2 Apartamento de dois quartos 20-1-3 Apartamento de trs quartos No arquivo, o aluguel de um apartamento de quarto e sala fica assim registrado:

Modelo de arquivamento em trs posies (mtodo alfanumrico).

Se houver necessidade de continuar subdividindo o registro das informaes, faz-se a separao por hfen e numera-se a subdiviso de um em um, ocupando a quarta posio. No caso de aluguel de apartamento de quarto e sala no bairro da Bela Vista, em So Paulo, o Registro seria o seguinte:

Tambm neste mtodo o critrio empregado para seleo dos assuntos comea pelo gnero, da passa-se espcie e depois ao detalhe, apenas diferenciando-se do mtodo numrico simples pelos nmeros atribudos: gnero: 20 - ALUGUEL espcie: 20-1 Apartamento detalhe: 20-1-1 Apartamento de quarto e sala 20-1-2 Apartamento de dois quartos 20-1-3 Apartamento de trs quartos Da mesma forma que o mtodo numrico simples, os ndices de fichas alfabticas e numricas devem ser bem organizados e atualizados. O mtodo simples e funcional, exigindo to-somente um pouco mais de cuidado do que o numrico simples, pelo fato de haver mais divises e subdivises numricas. Mtodo alfanumrico Este mtodo procura utilizar as vantagens dos mtodos alfabtico e numrico. Dessa combinao surgiu um mtodo que tem a simplicidade do alfabtico e a rapidez e preciso de arquivamento do numrico. Inicialmente, necessrio um planejamento prvio das divises que se far do alfabeto. A diviso livre, no obedecendo a nenhum critrio rigoroso. Por exemplo, as letras A, B e H podem ser divididas da seguinte forma: Aa-Am, An-Az; Ba-Bm, Bn-Bz; Ha-Hm, Hn, Hz. Em seguida, procede-se numerao, assim: Aa-Am 1 Ba-Bm 3 Ha-Hm 15 An-Az 2 Bn-Bz 4 Hn-Hz 16 Organiza-se, depois, um jogo de guias alfabticas numeradas, conforme o modelo escolhido. As guias ocuparo as primeiras e segundas posies no arquivo. As guias mpares ficam em primeira posio e as pares em segunda posio: 1 Posio 2 Posio Aa Am 1 An Az 2 BaBm3 Bn Bz 4 HaHm15 Hn - HZ 16

Para a quarta posio reserva-se a pasta relativa guia Miscelnea, representada por M e precedida do nmero da diviso correspondente. Por exemplo, a guia miscelnea de Bn-Bz 4 ser 4 M; de Ha-Hm 15, ser 15 M, e assim por diante; e Fora, significando a retirada de algum documento da pasta; igualmente, a guia ter a letra F precedida do nmero correspondente; por exemplo, a guia Fora de Aa-Am 1 ser 1 F; de Hn-Hz 16, ser 16 F. Este mtodo oferece a possibilidade de uma viso total do arquivo, no havendo necessidade de ndice para consulta prvia. O mtodo alfanumrico deu condies para o aparecimento de muitas variaes, entre as quais se destacam: o decimal; o automtico e o automtico moderno. Mtodo decimal O mtodo foi inspirado na Classificao Decimal de Dewey, que determina organizao de livros por assunto. Empregado principalmente em bibliotecas, essa classificao divide o conhecimento humano em dez classes, que, por sua vez, se dividem e se subdividem sucessivamente. A possibilidade de subdiviso infinita. As dez classes so as seguintes: 000 Obras gerais 500 Cincias puras 100 Filosofia 600 Cincias aplicadas 200 Religio 700 Artes e divertimentos 300 Cincias Sociais 800 Literatura 400 Lingustica 900 Histria Geografia Bibliografia Essas dez classes podem ser divididas em outras dez. Tome-se um exemplo:

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A diviso foi realizada de dez em dez; em seguida, pode-se subdividir a classificao, porm, de um em um, assim:

Mtodo automtico Mtodo bastante usado para arquivamento de nomes de pessoas e/ou de firmas comerciais. Em primeiro lugar, organiza-se um jogo de guias principais alfabticas, numeradas preferencialmente de um em um, conforme uma tabela previamente preparada, como no exemplo a seguir:

As subdivises subsequentes sero decimais e de um em um: As guias principais separam os sobrenomes dos clientes, correspondentes fornecedores, ou os nomes das empresas, e ocupam a primeira posio no arquivo. Em seguida, deve-se preparar um jogo de dez guias, a fim de subdividir as guias principais; essas dez guias servem para separar alfabeticamente os pronomes das pessoas, clientes e outros, ou os segundos nomes das empresas, ou algum assunto especfico, ou nome nico. Essas guias ocupam a segunda posio no arquivo, e o nmero correspondente letra inicial do prenome, ou segundo nome de uma empresa, acrescentado ao nmero da guia principal.

O exemplo serviu para mostrar a estrutura do mtodo; excelente para as bibliotecas, porm de difcil funcionamento para os arquivos das empresas e/ou rgos pblicos. O interessado num mtodo decimal poder aproveitar o plano citado e projetar um cdigo prprio de classificao, adequado empresa ou rgo pblico. Inicialmente, devem-se dividir os principais assuntos em dez reas, que sejam bem amplas, de modo que ofeream condies de englobar todos os detalhes possveis. Essa previso inicial de suma importncia, j que o mtodo se prope arquivar documentos futuros. Suponha-se que uma empresa imobiliria tenha optado por este mtodo e que tenha dividido os assuntos da seguinte forma: 000 Administrao 500 Departamento Jurdico 100 Aluguel 600 Loteamento 200 Compra 700 Propaganda 300 Contabilidade 800 Recursos Humanos 400 Financiamento 900 Venda Prosseguindo na diviso e subdiviso subsequentes, tem-se:

Em terceira posio, aparecem as pastas individuais, onde se podem ler os nomes, precedidos dos nmeros correspondentes s divises. A ordem das pastas alfabtica, dentro das respectivas divises. Em quarta posio, vm s pastas Miscelneas. Imagine-se uma empresa de vendas de pneumticos e acessrios que tenha escolhido este mtodo para arquivar informaes sobre seus clientes:

Como se observa, o mtodo semi-indireto porque o nmero dado pela tabela anteriormente preparada; exige, portanto, consulta prvia. Quanto aos nomes, porm, ele direto, essencialmente alfabtico, inclusive oferecendo viso total do arquivo. Mtodo automtico moderno Este um mtodo muito prtico e, como o automtico, necessita de uma tabela previamente preparada. O alfabeto dividido e numerado: O mtodo prev a consulta prvia a um ndice. No arquivo, o exemplo apresentado ficaria assim:

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II - integrar e coordenar as atividades de gesto de documentos de arquivo desenvolvidas pelos rgos setoriais e seccionais que o integram; III - disseminar normas relativas gesto de documentos de arquivo; IV - racionalizar a produo da documentao arquivstica pblica; V - racionalizar e reduzir os custos operacionais e de armazenagem da documentao arquivstica pblica; VI - preservar o patrimnio documental arquivstico da administrao pblica federal; VII - articular-se com os demais sistemas que atuam direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal. Art. 3o Integram o SIGA: I - como rgo central, o Arquivo Nacional; II - como rgos setoriais, as unidades responsveis pela coordenao das atividades de gesto de documentos de arquivo nos Ministrios e rgos equivalentes; III - como rgos seccionais, as unidades vinculadas aos Ministrios e rgos equivalentes. Art. 4o Compete ao rgo central: I - acompanhar e orientar, junto aos rgos setoriais do SIGA, a aplicao das normas relacionadas gesto de documentos de arquivos aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - orientar a implementao, coordenao e controle das atividades e rotinas de trabalho relacionadas gesto de documentos nos rgos setoriais; III - promover a disseminao de normas tcnicas e informaes de interesse para o aperfeioamento do sistema junto aos rgos setoriais do SIGA; IV - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais; V - estimular e promover a capacitao, o aperfeioamento, o treinamento e a reciclagem dos servidores que atuam na rea de gesto de documentos de arquivo. Art. 5o Compete aos rgos setoriais: I - implantar, coordenar e controlar as atividades de gesto de documentos de arquivo, em seu mbito de atuao e de seus seccionais, em conformidade com as normas aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - implementar e acompanhar rotinas de trabalho desenvolvidas, no seu mbito de atuao e de seus seccionais, visando padronizao dos procedimentos tcnicos relativos s atividades de produo, classificao, registro, tramitao, arquivamento, preservao, emprstimo, consulta, expedio, avaliao, transferncia e recolhimento ou eliminao de documentos de arquivo e ao acesso e s informaes neles contidas; III - coordenar a elaborao de cdigo de classificao de documentos de arquivo, com base nas funes e atividades desempenhadas pelo rgo ou entidade, e acompanhar a sua aplicao no seu mbito de atuao e de seus seccionais; IV - coordenar a aplicao do cdigo de classificao e da tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos as atividades-meio, instituda para a administrao pblica federal, no seu mbito de atuao e de seus seccionais; V - elaborar, por intermdio da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos e de que trata o art. 18 do Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, e aplicar, aps aprovao do Arquivo Nacional, a tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos s atividades-fim; VI - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais; VII - proporcionar aos servidores que atuam na rea de gesto de documentos de arquivo a capacitao, o aperfeioamento, o treinamento e a reciclagem garantindo constante atualizao. Art. 6o Fica instituda, junto ao rgo central, a Comisso de Coordenao do SIGA, cabendo-lhe: I - assessorar o rgo central no cumprimento de suas atribuies; II - propor polticas, diretrizes e normas relativas gesto de documentos de arquivo, a serem implantadas nos rgos e entidades da administrao pblica federal, aps aprovao do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica;

A segunda etapa a de preparar 26 guias, correspondentes s letras numeradas do alfabeto, conforme a tabela apresentada; por exemplo: A-01; B-02; L-12; Z-26. As guias ocuparo seis posies no arquivo. As pastas relativas aos clientes recebero trs grupos de nmeros, dependendo da primeira e das duas ltimas iniciais dos nomes das pessoas ou das firmas, e conforme a tabela. Por exemplo, Sonia Maria Hernandes so trs iniciais: S. M. H. e, pela tabela: 19.13.08. Joo Bosco de Lavor Medeiros, trs iniciais usadas: J. L. M. e, pela tabela: 10.12.13. A empresa Comercial So Jos, trs iniciais: C. S. J. e, pela tabela: 03.19.10. No se coloca o sobrenome da pessoa em primeiro lugar, preferindo-se o nome corrido. Quando o nome da pessoa tiver menos de trs palavras, os nmeros faltantes sero ocupados por 00. Assim, Joo Lobo, duas iniciais: J. L. e, pela tabela: 10.12.00. No caso de um nico nome ou assunto, como Contratos, pela tabela: 03, mas ocupam-se os espaos vazios com zeros: 03.00.00. No arquivo, as pastas vm aps as guias numeradas e ocupam seis posies. Considerando-se os exemplos citados:

O mtodo simples e proporciona um sigilo quase perfeito, j que o manuseio do arquivo exige, a todo instante, a consulta tabela. MANUAL DA SECRETRIA - JOO BOSCO MEDEIROS E SONIA HERNANADES EDITORA ATLAS Legislao DECRETO N 4.915 DE 12 DE DEZEMBRO DE 2003. Dispe sobre o Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo SIGA, da administrao pblica federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, no art. 18 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, e no Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, DECRETA: Art. 1o Ficam organizadas sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo - SIGA, as atividades de gesto de documentos no mbito dos rgos e entidades da administrao pblica federal. 1o Para os fins deste Decreto, consideram-se documentos de arquivo aqueles produzidos e recebidos por rgos e entidades da administrao pblica federal, em decorrncia do exerccio de funes e atividades especficas, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. 2o Considera-se gesto de documentos, com base no art. 3o da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento dos documentos, em fase corrente e intermediria, independente do suporte, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 2o O SIGA tem por finalidade: I - garantir ao cidado e aos rgos e entidades da administrao pblica federal, de forma gil e segura, o acesso aos documentos de arquivo e s informaes neles contidas, resguardados os aspectos de sigilo e as restries administrativas ou legais;

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Art. 3 A produo, manuseio, consulta, transmisso, manuteno e guarda de dados ou informaes sigilosos observaro medidas especiais de segurana. Pargrafo nico. Toda autoridade responsvel pelo trato de dados ou informaes sigilosos providenciar para que o pessoal sob suas ordens conhea integralmente as medidas de segurana estabelecidas, zelando pelo seu fiel cumprimento. Art. 4 Para os efeitos deste Decreto, so estabelecidos os seguintes conceitos e definies: I - autenticidade: asseverao de que o dado ou informao so verdadeiros e fidedignos tanto na origem quanto no destino; II - classificao: atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento, material, rea ou instalao; III - comprometimento: perda de segurana resultante do acesso no-autorizado; IV - credencial de segurana: certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informaes em diferentes graus de sigilo; V - desclassificao: cancelamento, pela autoridade competente ou pelo transcurso de prazo, da classificao, tornando ostensivos dados ou informaes; VI - disponibilidade: facilidade de recuperao ou acessibilidade de dados e informaes; VII - grau de sigilo: gradao atribuda a dados, informaes, rea ou instalao considerados sigilosos em decorrncia de sua natureza ou contedo; VIII - integridade: incolumidade de dados ou informaes na origem, no trnsito ou no destino; IX - investigao para credenciamento: averiguao sobre a existncia dos requisitos indispensveis para concesso de credencial de segurana; X - legitimidade: asseverao de que o emissor e o receptor de dados ou informaes so legtimos e fidedignos tanto na origem quanto no destino; XI - marcao: aposio de marca assinalando o grau de sigilo; XII - medidas especiais de segurana: medidas destinadas a garantir sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibilidade de dados e informaes sigilosos. Tambm objetivam prevenir, detectar, anular e registrar ameaas reais ou potenciais a esses dados e informaes; XIII - necessidade de conhecer: condio pessoal, inerente ao efetivo exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade, indispensvel para que uma pessoa possuidora de credencial de segurana, tenha acesso a dados ou informaes sigilosos; XIV - ostensivo: sem classificao, cujo acesso pode ser franqueado; XV - reclassificao: alterao, pela autoridade competente, da classificao de dado, informao, rea ou instalao sigilosos; XVI - sigilo: segredo; de conhecimento restrito a pessoas credenciadas; proteo contra revelao no-autorizada; e XVII - visita: pessoa cuja entrada foi admitida, em carter excepcional, em rea sigilosa. CAPTULO II DO SIGILO E DA SEGURANA Seo I Da Classificao Segundo o Grau de Sigilo Art. 5 Os dados ou informaes sigilosos sero classificados em ultra-secretos, secretos, confidenciais e reservados, em razo do seu teor ou dos seus elementos intrnsecos. 1 So passveis de classificao como ultra-secretos, dentre outros, dados ou informaes referentes soberania e integridade territorial nacionais, a planos e operaes militares, s relaes internacionais do Pas, a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico e tecnolgico de interesse da defesa nacional e a programas econmicos, cujo conhecimento no-autorizado possa acarretar dano excepcionalmente grave segurana da sociedade e do Estado. 2 So passveis de classificao como secretos, dentre outros, dados ou informaes referentes a sistemas, instalaes, programas, projetos, planos ou operaes de interesse da defesa nacional, a assuntos diplomticos e de inteligncia e a planos ou detalhes, programas ou instalaes estratgicos, cujo conhecimento no-autorizado possa acarretar dano grave segurana da sociedade e do Estado. 47

III - propor aos rgos integrantes do SIGA as alteraes ou adaptaes necessrias ao aperfeioamento dos mecanismos de gesto de documentos de arquivo; IV - avaliar os resultados da aplicao das normas e propor os ajustamentos que se fizerem necessrios, visando modernizao e ao aprimoramento do SIGA. Art. 7o Compem a Comisso de Coordenao do SIGA: I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que a presidir; II - um representante do rgo central, responsvel pela coordenao do SIGA, designado pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional; III - um representante do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica - SISP, indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto; IV - um representante do Sistema de Servios Gerais - SISG, indicado pelo Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto; V - os coordenadores das subcomisses dos Ministrios e rgos equivalentes. 1o Podero participar das reunies como membros ad-hoc, por solicitao de seu Presidente, especialistas e consultores com direito a voz e no a voto, quando julgado necessrio pela maioria absoluta de seus membros. 2o O Arquivo Nacional promover, quarenta e cinco dias aps a publicao deste Decreto, a instalao da Comisso de Coordenao do SIGA, em Braslia, para discusso e deliberao, por maioria absoluta de seus membros, de seu regimento interno a ser encaminhado pelo rgo central do SIGA para a aprovao do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Art. 8o Devero ser constitudas nos Ministrios e nos rgos equivalentes, no prazo mximo de trinta dias aps a publicao deste Decreto, subcomisses de coordenao que renam representantes dos rgos seccionais de seu mbito de atuao com vistas a identificar necessidades e harmonizar as proposies a serem apresentadas Comisso de Coordenao do SIGA. Pargrafo nico. As subcomisses sero presididas por representante designado pelo respectivo Ministro. Art. 9o Os rgos setoriais do SIGA vinculam-se ao rgo central para os estritos efeitos do disposto neste Decreto, sem prejuzo da subordinao ou vinculao administrativa decorrente de sua posio na estrutura organizacional dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Art. 10. Fica institudo sistema de informaes destinado operacionalizao do SIGA, com a finalidade de integrar os servios arquivsticos dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Pargrafo nico. Os rgos setoriais e seccionais so responsveis pela alimentao e processamento dos dados necessrios ao desenvolvimento e manuteno do sistema de que trata o caput deste artigo. Art. 11. Compete ao Arquivo Nacional, como rgo central do SIGA, o encaminhamento, para aprovao do Ministro Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, das normas complementares a este Decreto, deliberadas pela Comisso de Coordenao do SIGA. Art. 12. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 12 de dezembro de 2003; 182o da Independncia e 115o da Repblica. DECRETO N 4.553, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2002. Dispe sobre a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurana da sociedade e do Estado, no mbito da Administrao Pblica Federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 23 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES Art. 1 Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos, bem como das reas e instalaes onde tramitam. Art. 2 So considerados originariamente sigilosos, e sero como tal classificados, dados ou informaes cujo conhecimento irrestrito ou divulgao possa acarretar qualquer risco segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Pargrafo nico. O acesso a dados ou informaes sigilosos restrito e condicionado necessidade de conhecer.

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Pargrafo nico. Consideram-se de guarda permanente os dados ou informaes de valor histrico, probatrio e informativo que devam ser definitivamente preservados. Art. 12. A indicao da reclassificao ou da desclassificao de dados ou informaes sigilosos dever constar das capas, se houver, e da primeira pgina. CAPTULO III DA GESTO DE DADOS OU INFORMAES SIGILOSOS Seo I Dos Procedimentos para Classificao de Documentos Art. 13. As pginas, os pargrafos, as sees, as partes componentes ou os anexos de um documento sigiloso podem merecer diferentes classificaes, mas ao documento, no seu todo, ser atribudo o grau de sigilo mais elevado, conferido a quaisquer de suas partes. Art. 14. A classificao de um grupo de documentos que formem um conjunto deve ser a mesma atribuda ao documento classificado com o mais alto grau de sigilo. Art. 15. A publicao dos atos sigilosos, se for o caso, limitar-se- aos seus respectivos nmeros, datas de expedio e ementas, redigidas de modo a no comprometer o sigilo. Art. 16. Os mapas, planos-relevo, cartas e fotocartas baseados em fotografias areas ou em seus negativos sero classificados em razo dos detalhes que revelem e no da classificao atribuda s fotografias ou negativos que lhes deram origem ou das diretrizes baixadas para obt-las. Art. 17. Podero ser elaborados extratos de documentos sigilosos, para sua divulgao ou execuo, mediante consentimento expresso: I - da autoridade classificadora, para documentos ultra-secretos; II - da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, para documentos secretos; e III - da autoridade classificadora, destinatria ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, para documentos confidenciais e reservados, exceto quando expressamente vedado no prprio documento. Pargrafo nico. Aos extratos de que trata este artigo sero atribudos graus de sigilo iguais ou inferiores queles atribudos aos documentos que lhes deram origem, salvo quando elaborados para fins de divulgao. Seo II Do Documento Sigiloso Controlado Art. 18. Documento Sigiloso Controlado (DSC) aquele que, por sua importncia, requer medidas adicionais de controle, incluindo: I - identificao dos destinatrios em protocolo e recibo prprios, quando da difuso; II - lavratura de termo de custdia e registro em protocolo especfico; III - lavratura anual de termo de inventrio, pelo rgo ou entidade expedidores e pelo rgo ou entidade receptores; e IV - lavratura de termo de transferncia, sempre que se proceder transferncia de sua custdia ou guarda. Pargrafo nico. O termo de inventrio e o termo de transferncia sero elaborados de acordo com os modelos constantes dos Anexos I e II deste Decreto e ficaro sob a guarda de um rgo de controle. Art. 19. O documento ultra-secreto , por sua natureza, considerado DSC, desde sua classificao ou reclassificao. Pargrafo nico. A critrio da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, o disposto no caput pode-se aplicar aos demais graus de sigilo. Seo III Da Marcao Art. 20. A marcao, ou indicao do grau de sigilo, dever ser feita em todas as pginas do documento e nas capas, se houver. 1 As pginas sero numeradas seguidamente, devendo cada uma conter, tambm, indicao do total de pginas que compem o documento. 2 O DSC tambm expressar, nas capas, se houver, e em todas as suas pginas, a expresso "Documento Sigiloso Controlado (DSC)" e o respectivo nmero de controle. Art. 21. A marcao em extratos de documentos, rascunhos, esboos e desenhos sigilosos obedecer ao prescrito no art. 20. Art. 22. A indicao do grau de sigilo em mapas, fotocartas, cartas, fotografias, ou em quaisquer outras imagens sigilosas obedecer s

3 So passveis de classificao como confidenciais dados ou informaes que, no interesse do Poder Executivo e das partes, devam ser de conhecimento restrito e cuja revelao no-autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano segurana da sociedade e do Estado. 4 So passveis de classificao como reservados dados ou informaes cuja revelao no-autorizada possa comprometer planos, operaes ou objetivos neles previstos ou referidos. Art. 6 A classificao no grau ultra-secreto de competncia das seguintes autoridades: I - Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - Vice-Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) V - Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 1o Excepcionalmente, a competncia prevista no caput pode ser delegada pela autoridade responsvel a agente pblico em misso no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 2o Alm das autoridades estabelecidas no caput, podem atribuir grau de sigilo: (Renumerado do pargrafo nico pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - secreto: as autoridades que exeram funes de direo, comando, chefia ou assessoramento, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - confidencial e reservado: os servidores civis e militares, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 7o Os prazos de durao da classificao a que se refere este Decreto vigoram a partir da data de produo do dado ou informao e so os seguintes: (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - ultra-secreto: mximo de trinta anos; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - secreto: mximo de vinte anos;(Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - confidencial: mximo de dez anos; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - reservado: mximo de cinco anos. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Pargrafo nico. Os prazos de classificao podero ser prorrogados uma vez, por igual perodo, pela autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre a matria. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) Seo II Da Reclassificao e da Desclassificao Art. 8 Dados ou informaes classificados no grau de sigilo ultrasecreto somente podero ser reclassificados ou desclassificados, mediante deciso da autoridade responsvel pela sua classificao. Art. 9 Para os graus secreto, confidencial e reservado, poder a autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, respeitados os interesses da segurana da sociedade e do Estado, alter-la ou cancel-la, por meio de expediente hbil de reclassificao ou desclassificao dirigido ao detentor da custdia do dado ou informao sigilosos. Pargrafo nico. Na reclassificao, o novo prazo de durao conta-se a partir da data de produo do dado ou informao. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 10. A desclassificao de dados ou informaes nos graus ultra-secreto, confidencial e reservado ser automtica aps transcorridos os prazos previstos nos incisos I, II, III e IV do art. 7o, salvo no caso de sua prorrogao, quando ento a desclassificao ocorrer ao final de seu termo. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 11. Dados ou informaes sigilosos de guarda permanente que forem objeto de desclassificao sero encaminhados instituio arquivstica pblica competente, ou ao arquivo permanente do rgo pblico, entidade pblica ou instituio de carter pblico, para fins de organizao, preservao e acesso.

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Art. 32. A reproduo do todo ou de parte de documento sigiloso ter o mesmo grau de sigilo do documento original. 1 A reproduo total ou parcial de documentos sigilosos controlados condiciona-se autorizao expressa da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto. 2 Eventuais cpias decorrentes de documentos sigilosos sero autenticadas pelo chefe da Comisso a que se refere o art. 35 deste Decreto, no mbito dos rgos e entidades pblicas ou instituies de carter pblico. 3 Sero fornecidas certides de documentos sigilosos que no puderem ser reproduzidos devido a seu estado de conservao, desde que necessrio como prova em juzo. Art. 33. O responsvel pela produo ou reproduo de documentos sigilosos dever providenciar a eliminao de notas manuscritas, tipos, clichs, carbonos, provas ou qualquer outro recurso, que possam dar origem a cpia no-autorizada do todo ou parte. Art. 34. Sempre que a preparao, impresso ou, se for o caso, reproduo de documento sigiloso for efetuada em tipografias, impressoras, oficinas grficas ou similar, essa operao dever ser acompanhada por pessoa oficialmente designada, que ser responsvel pela garantia do sigilo durante a confeco do documento, observado o disposto no art. 33. Seo VII Da Avaliao, da Preservao e da Eliminao Art. 35. As entidades e rgos pblicos constituiro Comisso Permanente de Avaliao de Documentos Sigilosos (CPADS), com as seguintes atribuies: I - analisar e avaliar periodicamente a documentao sigilosa produzida e acumulada no mbito de sua atuao; II - propor, autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, renovao dos prazos a que se refere o art. 7; III - propor, autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, alterao ou cancelamento da classificao sigilosa, em conformidade com o disposto no art. 9 deste Decreto; IV - determinar o destino final da documentao tornada ostensiva, selecionando os documentos para guarda permanente; e V - autorizar o acesso a documentos sigilosos, em atendimento ao disposto no art. 39. Pargrafo nico. Para o perfeito cumprimento de suas atribuies e responsabilidades, a CPADS poder ser subdividida em subcomisses. Art. 36. Os documentos permanentes de valor histrico, probatrio e informativo no podem ser desfigurados ou destrudos, sob pena de responsabilidade penal, civil e administrativa, nos termos da legislao em vigor. CAPTULO IV DO ACESSO Art. 37. O acesso a dados ou informaes sigilosos em rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico admitido: I - ao agente pblico, no exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade pblica, que tenham necessidade de conhec-los; e II - ao cidado, naquilo que diga respeito sua pessoa, ao seu interesse particular ou do interesse coletivo ou geral, mediante requerimento ao rgo ou entidade competente. 1 Todo aquele que tiver conhecimento, nos termos deste Decreto, de assuntos sigilosos fica sujeito s sanes administrativas, civis e penais decorrentes da eventual divulgao dos mesmos. 2 Os dados ou informaes sigilosos exigem que os procedimentos ou processos que vierem a instruir tambm passem a ter grau de sigilo idntico. 3 Sero liberados consulta pblica os documentos que contenham informaes pessoais, desde que previamente autorizada pelo titular ou por seus herdeiros. Art. 38. O acesso a dados ou informaes sigilosos, ressalvado o previsto no inciso II do artigo anterior, condicionado emisso de credencial de segurana no correspondente grau de sigilo, que pode ser limitada no tempo. Pargrafo nico. A credencial de segurana de que trata o caput deste artigo classifica-se nas categorias de ultra-secreto, secreto, confidencial e reservado.

normas complementares adotadas pelos rgos e entidades da Administrao Pblica. Art. 23. Os meios de armazenamento de dados ou informaes sigilosos sero marcados com a classificao devida em local adequado. Pargrafo nico. Consideram-se meios de armazenamento documentos tradicionais, discos e fitas sonoros, magnticos ou pticos e qualquer outro meio capaz de armazenar dados e informaes. Seo IV Da Expedio e da Comunicao de Documentos Sigilosos Art. 24. Os documentos sigilosos em suas expedio e tramitao obedecero s seguintes prescries: I - sero acondicionados em envelopes duplos; II - no envelope externo no constar qualquer indicao do grau de sigilo ou do teor do documento; III - no envelope interno sero apostos o destinatrio e o grau de sigilo do documento, de modo a serem identificados logo que removido o envelope externo; IV - o envelope interno ser fechado, lacrado e expedido mediante recibo, que indicar, necessariamente, remetente, destinatrio e nmero ou outro indicativo que identifique o documento; e V - sempre que o assunto for considerado de interesse exclusivo do destinatrio, ser inscrita a palavra pessoal no envelope contendo o documento sigiloso. Art. 25. A expedio, conduo e entrega de documento ultrasecreto, em princpio, ser efetuada pessoalmente, por agente pblico autorizado, sendo vedada a sua postagem. Pargrafo nico. A comunicao de assunto ultra-secreto de outra forma que no a prescrita no caput s ser permitida excepcionalmente e em casos extremos, que requeiram tramitao e soluo imediatas, em atendimento ao princpio da oportunidade e considerados os interesses da segurana da sociedade e do Estado. Art. 26. A expedio de documento secreto, confidencial ou reservado poder ser feita mediante servio postal, com opo de registro, mensageiro oficialmente designado, sistema de encomendas ou, se for o caso, mala diplomtica. Pargrafo nico. A comunicao dos assuntos de que trata este artigo poder ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia compatveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto no art. 42. Seo V Do Registro, da Tramitao e da Guarda Art. 27. Cabe aos responsveis pelo recebimento de documentos sigilosos: I - verificar a integridade e registrar, se for o caso, indcios de violao ou de qualquer irregularidade na correspondncia recebida, dando cincia do fato ao seu superior hierrquico e ao destinatrio, o qual informar imediatamente ao remetente; e II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitao. Art. 28. O envelope interno s ser aberto pelo destinatrio, seu representante autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior. Pargrafo nico. Envelopes contendo a marca pessoal s podero ser abertos pelo prprio destinatrio. Art. 29. O destinatrio de documento sigiloso comunicar imediatamente ao remetente qualquer indcio de violao ou adulterao do documento. Art. 30. Os documentos sigilosos sero mantidos ou guardados em condies especiais de segurana, conforme regulamento. 1 Para a guarda de documentos ultra-secretos e secretos obrigatrio o uso de cofre forte ou estrutura que oferea segurana equivalente ou superior. 2 Na impossibilidade de se adotar o disposto no 1, os documentos ultra-secretos devero ser mantidos sob guarda armada. Art. 31. Os agentes responsveis pela guarda ou custdia de documentos sigilosos os transmitiro a seus substitutos, devidamente conferidos, quando da passagem ou transferncia de responsabilidade. Pargrafo nico. Aplica-se o disposto neste artigo aos responsveis pela guarda ou custdia de material sigiloso. Seo VI Da Reproduo

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CAPTULO VII DO MATERIAL SIGILOSO Seo I Das Generalidades Art. 52. O titular de rgo ou entidade pblica, responsvel por projeto ou programa de pesquisa, que julgar conveniente manter sigilo sobre determinado material ou suas partes, em decorrncia de aperfeioamento, prova, produo ou aquisio, dever providenciar para que lhe seja atribudo o grau de sigilo adequado. Pargrafo nico. Aplica-se o disposto neste artigo ao titular de rgo ou entidade pblicos ou de instituies de carter pblico encarregada da fiscalizao e do controle de atividades de entidade privada, para fins de produo ou exportao de material de interesse da Defesa Nacional. Art. 53. Os titulares de rgos ou entidades pblicos encarregados da preparao de planos, pesquisas e trabalhos de aperfeioamento ou de novo projeto, prova, produo, aquisio, armazenagem ou emprego de material sigiloso so responsveis pela expedio das instrues adicionais que se tornarem necessrias salvaguarda dos assuntos com eles relacionados. Art. 54. Todos os modelos, prottipos, moldes, mquinas e outros materiais similares considerados sigilosos e que sejam objeto de contrato de qualquer natureza, como emprstimo, cesso, arrendamento ou locao, sero adequadamente marcados para indicar o seu grau de sigilo. Art. 55. Dados ou informaes sigilosos concernentes a programas tcnicos ou aperfeioamento de material somente sero fornecidos aos que, por suas funes oficiais ou contratuais, a eles devam ter acesso. Pargrafo nico. Os rgos e entidades pblicos controlaro e coordenaro o fornecimento s pessoas fsicas e jurdicas interessadas os dados e informaes necessrios ao desenvolvimento de programas. Seo II Do Transporte Art. 56. A definio do meio de transporte a ser utilizado para deslocamento de material sigiloso responsabilidade do detentor da custdia e dever considerar o respectivo grau de sigilo. 1 O material sigiloso poder ser transportado por empresas para tal fim contratadas. 2 As medidas necessrias para a segurana do material transportado sero estabelecidas em entendimentos prvios, por meio de clusulas contratuais especficas, e sero de responsabilidade da empresa contratada. Art. 57. Sempre que possvel, os materiais sigilosos sero tratados segundo os critrios indicados para a expedio de documentos sigilosos. Art. 58. A critrio da autoridade competente, podero ser empregados guardas armados, civis ou militares, para o transporte de material sigiloso. CAPTULO VIII DOS CONTRATOS Art. 59. A celebrao de contrato cujo objeto seja sigiloso, ou que sua execuo implique a divulgao de desenhos, plantas, materiais, dados ou informaes de natureza sigilosa, obedecer aos seguintes requisitos: I - o conhecimento da minuta de contrato estar condicionado assinatura de termo de compromisso de manuteno de sigilo pelos interessados na contratao; e II - o estabelecimento de clusulas prevendo a: a) possibilidade de alterao do contrato para incluso de clusula de segurana no estipulada por ocasio da sua assinatura; b) obrigao de o contratado manter o sigilo relativo ao objeto contratado, bem como sua execuo; c) obrigao de o contratado adotar as medidas de segurana adequadas, no mbito das atividades sob seu controle, para a manuteno do sigilo relativo ao objeto contratado; d) identificao, para fins de concesso de credencial de segurana, das pessoas que, em nome do contratado, tero acesso a material, dados e informaes sigilosos; e e) responsabilidade do contratado pela segurana do objeto subcontratado, no todo ou em parte. Art. 60. Aos rgos e entidades pblicos, bem como s instituies de carter pblico, a que os contratantes estejam vinculados, cabe providenciar para que seus fiscais ou representantes adotem as medidas necessrias para a segurana dos documentos ou materiais sigilosos em poder dos contratados ou subcontratados, ou em curso de fabricao em suas instalaes. 50

Art. 39. O acesso a qualquer documento sigiloso resultante de acordos ou contratos com outros pases atender s normas e recomendaes de sigilo constantes destes instrumentos. Art. 40. A negativa de autorizao de acesso dever ser justificada. CAPTULO V DOS SISTEMAS DE INFORMAO Art. 41. A comunicao de dados e informaes sigilosos por meio de sistemas de informao ser feita em conformidade com o disposto nos arts. 25 e 26. Art. 42. Ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 44, os programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia para uso oficial no mbito da Unio so considerados sigilosos e devero, antecipadamente, ser submetidos certificao de conformidade da Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional. Art. 43. Entende-se como oficial o uso de cdigo, cifra ou sistema de criptografia no mbito de rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico. Pargrafo nico. vedada a utilizao para outro fim que no seja em razo do servio. Art. 44. Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia todas as medidas de segurana previstas neste Decreto para os documentos sigilosos controlados e os seguintes procedimentos: I - realizao de vistorias peridicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execuo das operaes criptogrficas; II - manuteno de inventrios completos e atualizados do material de criptografia existente; III - designao de sistemas criptogrficos adequados a cada destinatrio; IV - comunicao, ao superior hierrquico ou autoridade competente, de qualquer anormalidade relativa ao sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibilidade de dados ou informaes criptografados; e V - identificao de indcios de violao ou interceptao ou de irregularidades na transmisso ou recebimento de dados e informaes criptografados. Pargrafo nico. Os dados e informaes sigilosos, constantes de documento produzido em meio eletrnico, sero assinados e criptografados mediante o uso de certificados digitais emitidos pela Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil). Art. 45. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo ultra-secreto s podero estar ligados a redes de computadores seguras, e que sejam fsica e logicamente isoladas de qualquer outra. Art. 46. A destruio de dados sigilosos deve ser feita por mtodo que sobrescreva as informaes armazenadas. Se no estiver ao alcance do rgo a destruio lgica, dever ser providenciada a destruio fsica por incinerao dos dispositivos de armazenamento. Art. 47. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo secreto, confidencial e reservado s podero integrar redes de computadores que possuam sistemas de criptografia e segurana adequados a proteo dos documentos. Art. 48. O armazenamento de documentos sigilosos, sempre que possvel, deve ser feito em mdias removveis que podem ser guardadas com maior facilidade. CAPTULO VI DAS REAS E INSTALAES SIGILOSAS Art. 49. A classificao de reas e instalaes ser feita em razo dos dados ou informaes sigilosos que contenham ou que no seu interior sejam produzidos ou tratados, em conformidade com o art. 5. Art. 50. Aos titulares dos rgos e entidades pblicos e das instituies de carter pblico caber a adoo de medidas que visem definio, demarcao, sinalizao, segurana e autorizao de acesso s reas sigilosas sob sua responsabilidade. Art. 51. O acesso de visitas a reas e instalaes sigilosas ser disciplinado por meio de instrues especiais dos rgos, entidades ou instituies interessados. Pargrafo nico. Para efeito deste artigo, no considerado visita o agente pblico ou o particular que oficialmente execute atividade pblica diretamente vinculada elaborao de estudo ou trabalho considerado sigiloso no interesse da segurana da sociedade e do Estado.

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Art. 7 Os arquivos pblicos so os conjuntos de documentos produzidos e recebidos, no exerccio de suas atividades, por rgos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e judicirias. 1 So tambm pblicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituies de carter pblico, por entidades privadas encarregadas da gesto de servios pblicos no exerccio de suas atividades. 2 A cessao de atividades de instituies pblicas e de carter pblico implica o recolhimento de sua documentao instituio arquivstica pblica ou a sua transferncia instituio sucessora. Art. 8 Os documentos pblicos so identificados como correntes, intermedirios e permanentes. 1 Consideram-se documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentao, constituam de consultas frequentes. 2 Consideram-se documentos intermedirios aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. 3 Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser definitivamente preservados. Art. 9 A eliminao de documentos produzidos por instituies pblicas e de carter pblico ser realizada mediante autorizao da instituio arquivstica pblica, na sua especfica esfera de competncia. Art. 10 Os documentos de valor permanente so inalienveis e imprescritveis. CAPTULO III Dos Arquivos Privados Art. 11. Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, em decorrncia de suas atividades. Art. 12. Os arquivos privados podem ser identificados pelo Poder Pblico como de interesse pblico e social, desde que sejam considerados como conjuntos de fontes relevantes para a histria e desenvolvimento cientfico nacional. Art. 13. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior. Pargrafo nico. Na alienao desses arquivos o Poder Pblico exercer preferncia na aquisio. Art. 14. O acesso aos documentos de arquivos privados identificados como de interesse pblico e social poder ser franqueado mediante autorizao de seu proprietrio ou possuidor. Art. 15. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social podero ser depositados a ttulo revogvel, ou doados a instituies arquivsticas pblicas. Art. 16. Os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia do Cdigo Civil ficam identificados como de interesse pblico e social. CAPTULO IV Da Organizao e Administrao de Instituies Arquivsticas Pblicas Art. 17. A administrao da documentao pblica ou de carter pblico compete s instituies arquivsticas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais. 1 So Arquivos Federais o Arquivo Nacional do Poder Executivo, e os arquivos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio. So considerados, tambm, do Poder Executivo os arquivos do Ministrio da Marinha, do Ministrio das Relaes Exteriores, do Ministrio do Exrcito e do Ministrio da Aeronutica. 2 So Arquivos Estaduais o arquivo do Poder Executivo, o arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 3 So Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder Executivo, o Arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 4 So Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo e o arquivo do Poder Legislativo. 5 Os arquivos pblicos dos Territrios so organizados de acordo com sua estrutura poltico-jurdica. Art. 18. Compete ao Arquivo Nacional a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Executivo Federal, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda, e acompanhar e implementar a poltica nacional de arquivos. 51

CAPTULO IX DAS DISPOSIES FINAIS Art. 61. O disposto neste Decreto aplica-se a material, rea, instalao e sistema de informao cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado. Art. 62. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico exigiro termo de compromisso de manuteno de sigilo dos seus servidores, funcionrios e empregados que direta ou indiretamente tenham acesso a dados ou informaes sigilosos. Pargrafo nico. Os agentes de que trata o caput deste artigo comprometem-se a, aps o desligamento, no revelar ou divulgar dados ou informaes sigilosos dos quais tiverem conhecimento no exerccio de cargo, funo ou emprego pblico. Art. 63. Os agentes responsveis pela custdia de documentos e materiais e pela segurana de reas, instalaes ou sistemas de informao de natureza sigilosa sujeitam-se s normas referentes ao sigilo profissional, em razo do ofcio, e ao seu cdigo de tica especfico, sem prejuzo de sanes penais. Art. 64. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico promovero o treinamento, a capacitao, a reciclagem e o aperfeioamento de pessoal que desempenhe atividades inerentes salvaguarda de documentos, materiais, reas, instalaes e sistemas de informao de natureza sigilosa. Art. 65. Toda e qualquer pessoa que tome conhecimento de documento sigiloso, nos termos deste Decreto fica, automaticamente, responsvel pela preservao do seu sigilo. Art. 66. Na classificao dos documentos ser utilizado, sempre que possvel, o critrio menos restritivo possvel. Art. 67. A critrio dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal sero expedidas instrues complementares, que detalharo os procedimentos necessrios plena execuo deste Decreto. Art. 68. Este Decreto entra em vigor aps quarenta e cinco dias da data de sua publicao. Art. 69. Ficam revogados os Decretos ns 2.134, de 24 de janeiro de 1997, 2.910, de 29 de dezembro de 1998, e 4.497, de 4 de dezembro de 2002. Braslia, 27 de dezembro de 2002; 181 da Independncia e 114 da Repblica. LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991. Dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei: CAPTULO I Disposies Gerais Art. 1 dever do Poder Pblico a gesto documental e a de proteo especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio administrao, cultura, ao desenvolvimento cientfico e como elementos de prova e informao. Art. 2 Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. Art. 3 Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 4 Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujos sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado, bem como inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Art. 5 A Administrao Pblica franquear a consulta aos documentos pblicos na forma desta lei. Art. 6 Fica resguardado o direito de indenizao pelo dano material ou moral decorrente da violao do sigilo, sem prejuzo das aes penal, civil e administrativa. CAPTULO II Dos Arquivos Pblicos

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Art. 2o Compete ao CONARQ: I - estabelecer diretrizes para o funcionamento do Sistema Nacional de Arquivos - SINAR, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivos; II - promover o inter-relacionamento de arquivos pblicos e privados com vistas ao intercmbio e integrao sistmica das atividades arquivsticas; III - propor ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica normas legais necessrias ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; IV - zelar pelo cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais que norteiam o funcionamento e o acesso aos arquivos pblicos; V - estimular programas de gesto e de preservao de documentos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal, produzidos ou recebidos em decorrncia das funes executiva, legislativa e judiciria; VI - subsidiar a elaborao de planos nacionais de desenvolvimento, sugerindo metas e prioridades da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VII - estimular a implantao de sistemas de arquivos nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e nos Poderes Executivo e Legislativo dos Municpios; VIII - estimular a integrao e modernizao dos arquivos pblicos e privados; IX - identificar os arquivos privados de interesse pblico e social, nos termos do art. 12 da Lei no 8.159, de 1991; X - propor ao Presidente da Repblica, por intermdio do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, a declarao de interesse pblico e social de arquivos privados; XI - estimular a capacitao tcnica dos recursos humanos que desenvolvam atividades de arquivo nas instituies integrantes do SINAR; XII - recomendar providncias para a apurao e a reparao de atos lesivos poltica nacional de arquivos pblicos e privados; XIII - promover a elaborao do cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como desenvolver atividades censitrias referentes a arquivos; XIV - manter intercmbio com outros conselhos e instituies, cujas finalidades sejam relacionadas ou complementares s suas, para prover e receber elementos de informao e juzo, conjugar esforos e encadear aes; XV - articular-se com outros rgos do Poder Pblico formuladores de polticas nacionais nas reas de educao, cultura, cincia, tecnologia, informao e informtica. Art. 3o So membros conselheiros do CONARQ: I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que o presidir; II - dois representantes do Poder Executivo Federal; III - dois representantes do Poder Judicirio Federal; IV - dois representantes do Poder Legislativo Federal; V - um representante do Arquivo Nacional; VI - dois representantes dos Arquivos Pblicos Estaduais e do Distrito Federal; VII - dois representantes dos Arquivos Pblicos Municipais; VIII - um representante das instituies mantenedoras de curso superior de arquivologia; IX - um representante de associaes de arquivistas; X - trs representantes de instituies que congreguem profissionais que atuem nas reas de ensino, pesquisa, preservao ou acesso a fontes documentais. 1o Cada Conselheiro ter um suplente. 2o Os membros referidos nos incisos III e IV e respectivos suplentes sero designados pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal e pelos Presidentes da Cmara dos Deputados e do Senado Federal, respectivamente. 3o Os conselheiros e suplentes referidos nos inciso II e V a X sero designados pelo Presidente da Repblica, a partir de listas apresentadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante indicaes dos dirigentes dos rgos e entidades representados. 4o O mandato dos Conselheiros ser de dois anos, permitida uma reconduo. 5o O Presidente do CONARQ, em suas faltas e impedimentos, ser substitudo por seu substituto legal no Arquivo Nacional.

Pargrafo nico. Para o pleno exerccio de suas funes, o Arquivo Nacional poder criar unidades regionais. Art. 19. Competem aos arquivos do Poder Legislativo Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Legislativo Federal no exerccio das suas funes, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 20. Competem aos arquivos do Poder Judicirio Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Judicirio Federal no exerccio de suas funes, tramitados em juzo e oriundos de cartrios e secretarias, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 21. Legislao estadual, do Distrito Federal e municipal definir os critrios de organizao e vinculao dos arquivos estaduais e municipais, bem como a gesto e o acesso aos documentos, observado o disposto na Constituio Federal e nesta lei. CAPTULO V Do Acesso e do Sigilo dos Documentos Pblicos Art. 22. assegurado o direito de acesso pleno aos documentos pblicos. Art. 23. Decreto fixar as categorias de sigilo que devero ser obedecidas pelos rgos pblicos na classificao dos documentos por eles produzidos. 1 Os documentos cuja divulgao ponha em risco a segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas so originariamente sigilosos. 2 O acesso aos documentos sigilosos referentes segurana da sociedade e do Estado ser restrito por um prazo mximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produo, podendo esse prazo ser prorrogado, por uma nica vez, por igual perodo. 3 O acesso aos documentos sigilosos referente honra e imagem das pessoas ser restrito por um prazo mximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produo. Art. 24. Poder o Poder Judicirio, em qualquer instncia, determinar a exibio reservada de qualquer documento sigiloso, sempre que indispensvel defesa de direito prprio ou esclarecimento de situao pessoal da parte. Pargrafo nico. Nenhuma norma de organizao administrativa ser interpretada de modo a, por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo. Disposies Finais Art. 25. Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como de interesse pblico e social. Art. 26. Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), rgo vinculado ao Arquivo Nacional, que definir a poltica nacional de arquivos, como rgo central de um Sistema Nacional de Arquivos (Sinar). 1 O Conselho Nacional de Arquivos ser presidido pelo DiretorGeral do Arquivo Nacional e integrado por representantes de instituies arquivsticas e acadmicas, pblicas e privadas. 2 A estrutura e funcionamento do conselho criado neste artigo sero estabelecidos em regulamento. Art. 27. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao. Art. 28. Revogam-se as disposies em contrrio. Braslia, 8 de janeiro de 1991; 170 da Independncia e 103 da Repblica. DECRETO N 4.073, DE 3 DE JANEIRO DE 2002. Regulamenta a Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: Captulo I DO CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 1o O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, rgo colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional, criado pelo art. 26 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, tem por finalidade definir a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, bem como exercer orientao normativa visando gesto documental e proteo especial aos documentos de arquivo.

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XI - colaborar na elaborao de cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como no desenvolvimento de atividades censitrias referentes a arquivos; XII - possibilitar a participao de especialistas nas cmaras tcnicas, cmaras setoriais e comisses especiais constitudas pelo CONARQ; XIII - proporcionar aperfeioamento e reciclagem aos tcnicos da rea de arquivo, garantindo constante atualizao. Art. 14. Os integrantes do SINAR seguiro as diretrizes e normas emanadas do CONARQ, sem prejuzo de sua subordinao e vinculao administrativa. Captulo III DOS DOCUMENTOS PBLICOS Art. 15. So arquivos pblicos os conjuntos de documentos: I - produzidos e recebidos por rgos e entidades pblicas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais, em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e judicirias; II - produzidos e recebidos por agentes do Poder Pblico, no exerccio de seu cargo ou funo ou deles decorrente; III - produzidos e recebidos pelas empresas pblicas e pelas sociedades de economia mista; IV - produzidos e recebidos pelas Organizaes Sociais, definidas como tal pela Lei no 9.637, de 15 de maio de 1998, e pelo Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais, institudo pela Lei no 8.246, de 22 de outubro de 1991. Pargrafo nico. A sujeio dos entes referidos no inciso IV s normas arquivsticas do CONARQ constar dos Contratos de Gesto com o Poder Pblico. Art. 16. s pessoas fsicas e jurdicas mencionadas no art. 15 compete a responsabilidade pela preservao adequada dos documentos produzidos e recebidos no exerccio de atividades pblicas. Art. 17. Os documentos pblicos de valor permanente, que integram o acervo arquivstico das empresas em processo de desestatizao, parcial ou total, sero recolhidos a instituies arquivsticas pblicas, na sua esfera de competncia. 1o O recolhimento de que trata este artigo constituir clusula especfica de edital nos processos de desestatizao. 2o Para efeito do disposto neste artigo, as empresas, antes de concludo o processo de desestatizao, providenciaro, em conformidade com as normas arquivsticas emanadas do CONARQ, a identificao, classificao e avaliao do acervo arquivstico. 3o Os documentos de valor permanente podero ficar sob a guarda das empresas mencionadas no 2o, enquanto necessrios ao desempenho de suas atividades, conforme disposto em instruo expedida pelo CONARQ. 4o Os documentos de que trata o caput so inalienveis e no so sujeitos a usucapio, nos termos do art. 10 da Lei no 8.159, de 1991. 5o A utilizao e o recolhimento dos documentos pblicos de valor permanente que integram o acervo arquivstico das empresas pblicas e das sociedades de economia mista j desestatizadas obedecero s instrues do CONARQ sobre a matria. Captulo IV DA GESTO DE DOCUMENTOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL Seo I Das Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos Art. 18. Em cada rgo e entidade da Administrao Pblica Federal ser constituda comisso permanente de avaliao de documentos, que ter a responsabilidade de orientar e realizar o processo de anlise, avaliao e seleo da documentao produzida e acumulada no seu mbito de atuao, tendo em vista a identificao dos documentos para guarda permanente e a eliminao dos destitudos de valor. 1o Os documentos relativos s atividades-meio sero analisados, avaliados e selecionados pelas Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradores dos arquivos, obedecendo aos prazos estabelecidos em tabela de temporalidade e destinao expedida pelo CONARQ. 2o Os documentos relativos s atividades-meio no constantes da tabela referida no 1o sero submetidos s Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradores dos arquivos, que estabelecero os prazos de guarda e destinao da decorrentes, a serem aprovados pelo Arquivo Nacional.

Art. 4o Caber ao Arquivo Nacional dar o apoio tcnico e administrativo ao CONARQ. Art. 5o O Plenrio, rgo superior de deliberao do CONARQ, reunir-se-, em carter ordinrio, no mnimo, uma vez a cada quatro meses e, extraordinariamente, mediante convocao de seu Presidente ou a requerimento de dois teros de seus membros. 1o O CONARQ funcionar na sede do Arquivo Nacional. 2o As reunies do CONARQ podero ser convocadas para local fora da sede do Arquivo Nacional, por deliberao do Plenrio ou ad referendum deste, sempre que razo superior indicar a convenincia de adoo dessa medida. Art. 6o O CONARQ somente se reunir para deliberao com o quorum mnimo de dez conselheiros. Art. 7o O CONARQ poder constituir cmaras tcnicas e comisses especiais, com a finalidade de elaborar estudos, normas e outros instrumentos necessrios implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados e ao funcionamento do SINAR, bem como cmaras setoriais, visando a identificar, discutir e propor solues para questes temticas que repercutirem na estrutura e organizao de segmentos especficos de arquivos, interagindo com as cmaras tcnicas. Pargrafo nico. Os integrantes das cmaras e comisses sero designados pelo Presidente do CONARQ, ad referendum do Plenrio. Art. 8o considerado de natureza relevante, no ensejando qualquer remunerao, o exerccio das atividades de Conselheiro do CONARQ e de integrante das cmaras e comisses. Art. 9o A aprovao do regimento interno do CONARQ, mediante proposta deste, da competncia do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Captulo II DO SISTEMA NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 10. O SINAR tem por finalidade implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo. Art. 11. O SINAR tem como rgo central o CONARQ. Art. 12. Integram o SINAR: I - o Arquivo Nacional; II - os arquivos do Poder Executivo Federal; III - os arquivos do Poder Legislativo Federal; IV - os arquivos do Poder Judicirio Federal; V - os arquivos estaduais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VI - os arquivos do Distrito Federal dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VII - os arquivos municipais dos Poderes Executivo e Legislativo. 1o Os arquivos referidos nos incisos II a VII, quando organizados sistemicamente, passam a integrar o SINAR por intermdio de seus rgos centrais. 2o As pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, detentoras de arquivos, podem integrar o SINAR mediante acordo ou ajuste com o rgo central. Art. 13. Compete aos integrantes do SINAR: I - promover a gesto, a preservao e o acesso s informaes e aos documentos na sua esfera de competncia, em conformidade com as diretrizes e normas emanadas do rgo central; II - disseminar, em sua rea de atuao, as diretrizes e normas estabelecidas pelo rgo central, zelando pelo seu cumprimento; III - implementar a racionalizao das atividades arquivsticas, de forma a garantir a integridade do ciclo documental; IV - garantir a guarda e o acesso aos documentos de valor permanente; V - apresentar sugestes ao CONARQ para o aprimoramento do SINAR; VI - prestar informaes sobre suas atividades ao CONARQ; VII - apresentar subsdios ao CONARQ para a elaborao de dispositivos legais necessrios ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VIII - promover a integrao e a modernizao dos arquivos em sua esfera de atuao; IX - propor ao CONARQ os arquivos privados que possam ser considerados de interesse pblico e social; X - comunicar ao CONARQ, para as devidas providncias, atos lesivos ao patrimnio arquivstico nacional;

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com o CONARQ ou com outras instituies, objetivando o apoio para o desenvolvimento de atividades relacionadas organizao, preservao e divulgao do acervo. Art. 28. A perda acidental, total ou parcial, de arquivos privados declarados de interesse pblico e social ou de quaisquer de seus documentos dever ser comunicada ao CONARQ, por seus proprietrios ou detentores. Captulo VI DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS Art. 29. Este Decreto aplica-se tambm aos documentos eletrnicos, nos termos da lei. Art. 30. O Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica baixar instrues complementares execuo deste Decreto. Art. 31. Fica delegada competncia ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, permitida a subdelegao, para designar os membros do CONARQ de que trata o 3o do art. 3o. Art. 32. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Art. 33. Ficam revogados os Decretos nos 1.173, de 29 de junho de 1994, 1.461, de 25 de abril de 1995, 2.182, de 20 de maro de 1997, e 2.942, de 18 de janeiro de 1999. Braslia, 3 de janeiro de 2002; 181o da Independncia e 114o da Repblica. ARQUIVOS, GESTO DE DOCUMENTOS E INFORMAO RESUMO A gesto de documentos arquivsticos um procedimento fundamental na vida de uma empresa pblica ou privada. Para tomar decises, recuperar a informao e preservar a memria institucional preciso estabelecer um conjunto de prticas que garanta a organizao e preservao dos arquivos. Este artigo aborda os principais aspectos, tericos e prticos, que devem ser levados em considerao na implantao da gesto de documentos e os desafios que as instituies brasileiras, pblicas ou privadas, ainda precisam enfrentar para gerenciar e preservar seus acervos documentais. 1 INTRODUO Informao e documento so termos polissmicos to amplamente usados pelos mais diferentes segmentos sociais e profissionais que se torna quase uma obrigao indicar em que sentido esses termos esto sendo empregados, ainda que parea bvio o seu uso na rea de arquivos. Informao um termo de difcil definio porque permeia toda a estrutura social. tudo o que vemos, fazemos, inventamos, construmos, vestimos, falamos, escrevemos, desenhamos informao. Usaremos aqui, portanto, uma definio abrangente, porm menos ampla quanto dizermos que informao tudo, ou seja, segundo Porat citado por Castells, informao so todos os dados que so organizados e comunicados. Documento um termo tambm polissmico, posto que se pode considerar documento qualquer suporte que registre informaes. So documentos as camadas da terra escavadas pelos gelogos, os vestgios materiais de civilizaes desaparecidas investigados pelos arquelogos, os registros orais de grupos humanos estudados pelos antroplogos e socilogos ou a correspondncia, mapas, contratos privados ou pblicos que so pesquisadas pelos historiadores. Tudo histria anunciariam provocativamente os historiadores franceses da Novelle Histoire do sculo 20, em contraposio histria tradicional, factual e poltica, baseada nos grandes feitos de grandes homens, para a qual os nicos registros vlidos eram os documentos oficiais. Mas, a partir do momento em que se fortalece a idia de que tudo histria, todos os registros, vestgios, marcas deixadas pela humanidade servem para orientar, provar, comprovar, informar, refletir sobre determinada coisa ou fato. Tal abrangncia de caractersticas fsicas e simblicas dos documentos, alguns mantidos no seu prprio local de produo (como as montanhas, solos e edificaes), outros reunidos em ambientes diversos do lugar onde foram produzidos como os museus, bibliotecas e arquivos, levou construo de referenciais tericos e prticos de organizao e preservao. Os documentos considerados documentos de arquivo, embora possam variar na forma como se apresentam, ou tecnicamente falando, no suporte em que a informao est registrada, apresentam algumas caractersticas que os diferem de outros documentos que podem conter informaes de valor cientfico, histrico e cultural. Em primeiro lugar so documentos produzidos e/ ou acumulados organicamente no decorrer das atividades de uma pessoa, famlia, instituio 54

3o Os documentos relativos s atividades-fim sero avaliados e selecionados pelos rgos ou entidades geradores dos arquivos, em conformidade com as tabelas de temporalidade e destinao, elaboradas pelas Comisses mencionadas no caput, aprovadas pelo Arquivo Nacional. Seo II Da Entrada de Documentos Arquivsticos Pblicos no Arquivo Nacional Art. 19. Os documentos arquivsticos pblicos de mbito federal, ao serem transferidos ou recolhidos ao Arquivo Nacional, devero estar avaliados, organizados, higienizados e acondicionados, bem como acompanhados de instrumento descritivo que permita sua identificao e controle. Pargrafo nico. As atividades tcnicas referidas no caput, que precedem transferncia ou ao recolhimento de documentos, sero implementadas e custeadas pelos rgos e entidades geradores dos arquivos. Art. 20. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto dever, to logo sejam nomeados os inventariantes, liquidantes ou administradores de acervos para os rgos e entidades extintos, solicitar Casa Civil da Presidncia da Repblica a assistncia tcnica do Arquivo Nacional para a orientao necessria preservao e destinao do patrimnio documental acumulado, nos termos do 2o do art. 7o da Lei no 8.159, de 1991. Art. 21. A Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante proposta do Arquivo Nacional, baixar instruo detalhando os procedimentos a serem observados pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, para a plena consecuo das medidas constantes desta Seo. Captulo V DA DECLARAO DE INTERESSE PBLICO E SOCIAL DE ARQUIVOS PRIVADOS Art. 22. Os arquivos privados de pessoas fsicas ou jurdicas que contenham documentos relevantes para a histria, a cultura e o desenvolvimento nacional podem ser declarados de interesse pblico e social por decreto do Presidente da Repblica. 1o A declarao de interesse pblico e social de que trata este artigo no implica a transferncia do respectivo acervo para guarda em instituio arquivstica pblica, nem exclui a responsabilidade por parte de seus detentores pela guarda e a preservao do acervo. 2o So automaticamente considerados documentos privados de interesse pblico e social: I - os arquivos e documentos privados tombados pelo Poder Pblico; II - os arquivos presidenciais, de acordo com o art. 3o da Lei no 8.394, de 30 de dezembro de 1991; III - os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia da Lei no 3.071, de 1o de janeiro de 1916, de acordo com o art. 16 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 23. O CONARQ, por iniciativa prpria ou mediante provocao, encaminhar solicitao, acompanhada de parecer, ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, com vistas declarao de interesse pblico e social de arquivos privados pelo Presidente da Repblica. 1o O parecer ser instrudo com avaliao tcnica procedida por comisso especialmente constituda pelo CONARQ. 2o A avaliao referida no 1o ser homologada pelo Presidente do CONARQ. 3o Da deciso homologatria caber recurso das partes afetadas ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, na forma prevista na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Art. 24. O proprietrio ou detentor de arquivo privado declarado de interesse pblico e social dever comunicar previamente ao CONARQ a transferncia do local de guarda do arquivo ou de quaisquer de seus documentos, dentro do territrio nacional. Art. 25. A alienao de arquivos privados declarados de interesse pblico e social deve ser precedida de notificao Unio, titular do direito de preferncia, para que manifeste, no prazo mximo de sessenta dias, interesse na aquisio, na forma do pargrafo nico do art. 13 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 26. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social devem manter preservados os acervos sob sua custdia, ficando sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente. Art. 27. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social podero firmar acordos ou ajustes

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atividades especficas do arquivo receber, organizar, preservar e disponibilizar os documentos da instituio a qual vincula-se recomendvel um quadro de profissionais com formao diversificada como arquivistas, conservadores, programadores de informtica, historiadores e bibliotecrios. O perfil dos profissionais apresentados aqui, no entanto, no corresponde realidade da maioria das instituies pblicas e privadas brasileiras. Em geral, as empresas no investem ou investem pouco em pessoal especializado e voltado para a atuao nos arquivos. H uma escassez generalizada de pessoal com formao tcnica e viso estratgica das funes de um arquivo. Consequentemente, no lugar de arquivos encontrase, amide, depsitos de papel nos quais no se consegue diferenciar o que lixo do que documento. Esse processo de transformao dos arquivos em depsitos, ao longo do sculo 20, ocorreu paralelamente ao processo de enxugamento, quantitativo e qualitativo, dos recursos humanos. O papel do arquivista nas empresas, no entanto, fundamental. Cabe a este profissional planejar a organizao do arquivo, considerando as qualidades inerentes aos documentos de arquivo, a importncia da organicidade e do ciclo vital dos documentos. Ele deve distinguir tais documentos de outros conjuntos documentais acumulados por interesses particulares como, por exemplo, os jornais colecionados por um dirigente da empresa. Consequentemente a primeira tarefa na organizao dos documentos arquivsticos a identificao das atividades desenvolvidas pela empresa. Em seguida, deve-se distinguir as atividades de apoio (materiais, recursos humanos, financeiros etc.), conhecidas como atividades-meio, das atividades-fim, que so aquelas que justificam a prpria existncia da empresa e a razo pela qual ela foi criada. Finalmente, um passo importante na organizao de arquivos, identificar no desenvolvimento de cada atividade institucional a srie de documentos que se constitui, natural e inevitavelmente. Manter a ordem original dos documentos ou restabelec-la quando for perdida outra tarefa do arquivista. 4 GESTO DE DOCUMENTOS ARQUIVSTICOS Administrar ou gerenciar documentos arquivsticos, a partir da aplicao de conceitos e teorias difundidas pela Arquivologia, garante s empresas pblicas ou privadas obter maior controle sobre as informaes que produzem e/ou recebem, racionalizar os espaos de guarda de documentos, desenvolver com mais eficincia e rapidez suas atividades, atender adequadamente clientes e cidados. Conforme a Lei Federal n8.159, que se refere aos arquivos pblicos, mas tambm aos arquivos privados constitudos por pessoas fsicas ou jurdicas, gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Tanto esta Lei quanto a NBR ISO 9001/2000, indicam a necessidade de alguns requisitos para o gerenciamento de documentos nos arquivos pblicos e privados. A gesto de documentos aplicada nas empresas uma atividade estratgica na constituio do acervo arquivstico, pois define o ciclo vital dos documentos, estabelecendo aqueles que aps o uso administrativo pelos setores das empresas podem ser eliminados, os que sero transferidos ao arquivo, a temporalidade de guarda e sua destinao final: eliminao ou guarda permanente. Contudo, a operacionalizao da gesto de documentos, isto , a organizao interna do trabalho, conta muito nos resultados obtidos. Por trs das metodologias escolhidas e das normas implantadas deve existir um conjunto de pessoas com competncias e habilidades variadas, pensando e atuando juntas para que o fluxo e a tramitao dos documentos, os assuntos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservao estabelecidos e o arquivamento final espelhem a realidade institucional ou contribuam para a sua interpretao. 4.1 Equipe de trabalho A gesto de documentos deve ser realizada no apenas por um grupo de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com cada componente compreendendo claramente o seu papel e a contribuio profissional que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o todo maior que a soma das partes. Se no partirmos deste pressuposto qualquer resultado em gesto de documentos estar, com certeza, aqum do desejvel. importante observar que embora em cada momento prevaleam aspectos tcnicos relativos a uma ou outra rea do conhecimento, todos os profissionais envolvidos devem participar das discusses e definies para todas as fases de vida do documento. Por exemplo, quando se trata da 55

pblica ou privada. Ou seja, os documentos so criados uns aps os outros, em decorrncia das necessidades sociais e legais da sociedade e do prprio desenvolvimento da vida pessoal ou institucional. No caso da documentao privada, um cidado no ter uma carteira de identidade sem antes ter obtido uma certido de nascimento ou, no caso de uma empresa privada, realizar um contrato de prestao de servios sem antes ter registrado sua firma num cartrio. importante ressaltar a questo da organicidade dos documentos de arquivos porque isto significa que um documento no tem importncia em si mesmo (embora possa conter informaes valiosas), mas no conjunto de documentos do qual faz parte e que ajuda a explicar, demonstrar, comprovar, enfim, dar a conhecer a realidade que se busca compreender seja ela a vida de uma pessoa, as atividades de uma empresa pblica ou privada. Em segundo lugar, os documentos de arquivo so produzidos com finalidades especficas para atender vrias demandas de informaes. Embora alguns documentos possam, no seu momento de criao, j ter um valor histrico como, por exemplo, a carta deixada pelo presidente Getlio Vargas em meados do sculo 20, no momento do seu suicdio ou um tratado celebrado pelo Brasil, Argentina e Uruguai para formar uma aliana contra o Paraguai no sculo 19, a produo da maioria dos documentos atende primeiramente as necessidades burocrticas, administrativas ou legais. ORGANIZAO DE ARQUIVOS A no intencionalidade e as contingncias na produo dos documentos, a ampla burocratizao e o uso massivo de tecnologias de reproduo, assim como o crescente interesse na preservao da memria, levaram a uma definio arquivstica dos ciclos de vida dos documentos e dos valores que lhe so relacionados em cada ciclo. Esquematicamente se apresentam trs fases da vida do documento: o primeiro ciclo, denominado corrente, corresponde ao valor administrativo; o segundo ciclo, denominado intermedirio, corresponde ao valor probatrio e/ou legal do documento e o ltimo ciclo, denominado permanente, quando o valor histrico e cientfico se sobrepe ao demais valores. Caso no se reconhea esse valor permanente, o conjunto documental ser eliminado. A funo de um arquivo guardar a documentao e principalmente fornecer aos interessados as informaes contidas em seu acervo de maneira rpida e segura. Neste sentido, a classificao dos documentos de arquivos deve ser feita a partir de um mtodo de arquivamento a ser definido, levando em considerao a estrutura da empresa, suas funes e a natureza de seus documentos. No h um nico mtodo vlido para arquivar documentos. Na prtica, inclusive, faz-se uso da combinao de um ou mais mtodos. Os mtodos mais comuns so os que classificam os documentos por assunto, seguidos de uma classificao secundria por ordem alfabtica, cronolgica ou geogrfica. O agrupamento dos documentos por assunto, entretanto, deve atender s necessidades da empresa, suas caractersticas e prioridades.2 O mtodo de arquivamento adotado pela empresa pblica ou privada, assim como os cuidados de conservao e os procedimentos de eliminao, transferncia e recolhimento, quando for o caso, devem ser repassados para todas as unidades administrativas, para que estas fiquem cientes, possam se adequar ao mtodo e efetivamente implant-lo pois a organizao dos arquivos, como foi exposto aqui, inicia-se com a produo dos documentos, assim como a responsabilidade pela organizao das informaes, em diferentes graus, diz respeito a todos os funcionrios. Cabe ainda salientar que o mtodo de classificao de documentos adotado, ou a combinao de um ou mais mtodos, deve ser registrado detalhadamente pelo arquivista ou responsvel pela gesto de documentos para que no caso de mudanas no quadro de pessoal, por exemplo, possa se dar continuidade ao trabalho ou, se for o caso de transformaes institucionais, possa se fazer as alteraes necessrias. Essas definies e conceitos construdos pela Arquivologia aparentemente so simples e claros e nos ajudam a definir o que documento de arquivo, como avaliar o seu valor e, portanto, sua temporalidade. Mas na prtica surgem questes como: por qu to difcil, principalmente nos arquivos das empresas pblicas, encontrar as informaes que se necessita a qualquer tempo e rapidamente? O qu fazer com o grande volume de massa documental que tende a se acumular de forma desorganizada dificultando o acesso s informaes ali existentes? 3 PERFIL DOS PROFISSIONAIS A definio dos recursos humanos a serem empregados nos arquivos de empresas pblicas ou privadas est relacionada complexidade da atividade da empresa, ao volume do acervo e ao nmero de consultas s informaes constantes nos documentos arquivados. Considerando as

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relao com a estrutura da empresa essencial para o bom desempenho da gesto. Ela inicia-se com a sensibilizao dos dirigentes para os benefcios da gesto agilidade na recuperao das informaes, racionalizao da massa documental, economia de espaos fsicos destinados guarda de documentos e reduo dos custos operacionais , demonstrando os ganhos financeiros, funcionais, ambientais e na melhoria da imagem institucional. Uma vez implementada a gesto de documentos, a estratgia a ser seguida a disseminao dos seus objetivos para os diferentes nveis hierrquicos e das vantagens para todos da aplicao dos princpios arquivsticos no trato das informaes registradas. A maior dificuldade no decorrer do processo de implantao da gesto de documentos se encontra na resistncia s mudanas, nos hbitos arraigados, cuja justificativa se perdeu no tempo. Considere-se ainda que, no campo especfico da gesto, frequentemente o domnio fsico de um conjunto de documentos ou o domnio de informaes que permitam a sua localizao no caos dos arquivos, geram ou so usados nas disputas de poder interno na empresa. Neste momento, outras qualidades, alm da formao tcnica dos profissionais da equipe de gesto, devem se fazer presente: a pacincia e a percepo das relaes interpessoais e da assimilao ou no das polticas administrativas pelo conjunto dos funcionrios. 5 ASPECTOS DA PRESERVAO DOCUMENTAL A aplicao dos princpios de preservao deve, a princpio, ocorrer desde a fase da produo dos documentos como forma de garantir, em qualquer etapa do tempo de vida dos documentos, o acesso com qualidade s informaes buscadas. Atualmente j esto disponveis em um bom nmero de publicaes com orientaes tcnicas especficas para a preservao dos diferentes suportes e acervos documentais. O crescente uso da Internet possibilita que muitas instituies disponibilizem em seus sites textos integrais sobre o assunto ou links para outras instituies que atuam na rea de preservao e conservao de acervos. O termo preservao, assim como informao e documento, polissmico e hoje em dia tende a ser associado com a rea de meio ambiente. Mas cabe aqui esclarecer o entendimento de preservao na rea de acervos, incluindo a conservao, que frequentemente se confunde ou s vezes utilizada como sinnimo de preservao. Escolheu-se, dentre tantas outras vlidas, a definio que consta no documento Memria del Mundo directrices para la salvaguardia del patrimnio documental, no qual consta que a preservao a soma das medidas necessrias para garantir a acessibilidade permanente - para sempre - do patrimnio documental. Estabelece ainda que a preservao inclui a conservao, que o conjunto de medidas especficas que visam evitar uma deteriorao posterior do documento original e que requerem uma interveno tcnica mnima. Neste documento da UNESCO aparece ainda outra questo importante: a vinculao entre preservao e organizao, pois considera-se que a organizao adequada dos acervos uma condio prvia indispensvel para a sua preservao. Ou seja, no possvel dissociar a aplicao dos procedimentos de preservao dos princpios de organizao e de acesso. No faz absolutamente nenhum sentido adotar medidas extremas de preservao que resultem no total isolamento de um documento. E tampouco pode-se disponibilizar um documento de tal forma que resulte na sua rpida destruio. Ainda visando esclarecer qual a natureza da preservao, segundo Dan Hazen a preservao pode ser entendida como o agrupamento de trs tipos principais de atividades. O primeiro tipo concentra-se nos ambientes da instituio e nas maneiras de torn-los mais apropriados a seus contedos. O segundo incorpora esforos para estender a vida fsica de documentos como, por exemplo, no caso de acervos com suporte em papel, o que implica na aplicao de mtodos como a desacidificao, a restaurao e encadernao. O terceiro tipo envolve a transferncia de contedo intelectual ou informativo de um formato ou matriz para outro. A aplicao desses trs tipos de aes exige conhecimentos tcnicos especficos. Mesmo sabendo-se que existe uma grande distncia entre a situao ideal e a encontrada nas instituies brasileiras, no se pode deixar de enfatizar que essas atividades devem ser desenvolvidas por uma equipe de profissionais bem preparados e treinados. Tal preocupao maior em relao queles procedimentos adotados que interferem diretamente nos documentos. Um procedimento inadequado pode trazer danos irreversveis aos documentos e a consequente perda da informao. necessrio considerar ainda as especificidades e as exigncias dos diferentes suportes da informao. Um disquete, uma fita de vdeo, um 56

produo, tramitao e uso corrente dos documentos, podemos supor que maior a influncia do administrador, que identifica competncias, subordinaes e os fluxos de trabalho; e do tcnico de informtica, que prope alternativas eletrnicas para a produo de formulrios e fluxogramas. Mas, neste momento, importante tambm a presena do documentalista, o qual detendo noes de diplomtica pode sugerir a forma e a estrutura dos documentos. Um advogado oferece significativa contribuio para que as normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, que tambm integra a equipe de gesto de documentos, participa destas definies, pois orienta quanto ao valor histrico das informaes registradas, valor este nem sempre considerado na anlise de profissionais de outras reas. O conservador, cuja formao est voltada para a preservao fsica dos suportes da informao, prope os cuidados necessrios desde o momento da produo do documento, tendo em vista a necessidade da sua preservao ao longo do tempo. E o arquivista j pode elaborar mtodos de arquivamento que facilitem a recuperao das informaes contidas nos documentos sobre as quais se define a produo, o trmite e o uso. A avaliao constitui uma etapa essencial da gesto de documentos. a fase em que se define a eliminao ou a guarda, temporria ou permanente, de um documento. o momento em que tambm, mais do que em qualquer outro, deve ser levada em conta a formao multidisciplinar da equipe. Toda e qualquer observao de um componente da equipe merece respeito e ateno dos demais. Uma avaliao documental inadequada, por menor que seja, pode causar prejuzos administrativos, financeiros e histrico-culturais e, sob determinadas circunstncias, irreparveis. Desta forma, a equipe de gesto de documentos pode e deve contar, na fase da avaliao documental, com outros profissionais especializados nos assuntos pertinentes. Outro aspecto fundamental para o adequado desenvolvimento da gesto de documentos a noo, por parte de todos os profissionais envolvidos na gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um deles atue somente numa fase do ciclo vital. O arquivo intermedirio da empresa, que guarda os documentos que j no so de uso corrente nos setores, mas que por motivos de ordem legal ou administrativa ainda so preservados, recebe a documentao conforme as normas estabelecidas pela gesto, dentro dos prazos previstos na tabela de temporalidade de documentos e de acordo com os procedimentos de transferncia: cronograma, acondicionamento, descrio e relao dos documentos a serem transferidos. Este conjunto de orientaes s pode ser definido por uma consonncia entre os setores produtores/acumuladores e a administrao do arquivo intermedirio. A construo deste elo, na verdade um feixe de relaes que primordialmente devem ser institucionais e administrativas, mas que no perdem a sua dimenso humana e pessoal, se faz por meio da equipe de gesto. O acervo de valor histrico, a ser guardado no arquivo permanente, tambm fruto das elaboraes tcnicas da gesto de documentos. Como vimos acima, o historiador deve fazer parte de uma equipe de gesto, sobretudo nas instituies pblicas. Sua funo garantir que documentos de valor histrico, alguns imbudos deste valor j na sua produo, outros que o adquirem ao longo de sua existncia, aps cumprirem os prazos de guarda no arquivo corrente e/ou intermedirio, sejam recolhidos ao arquivo permanente, permitindo ao arquivo o cumprimento de sua funo de preservao da memria documental da instituio qual pertence. Nesta tarefa o relacionamento com o responsvel pelo arquivo permanente que, no Brasil, em geral um historiador deve ser constante, pois este supostamente tem a experincia das demandas atuais no campo da pesquisa histrico-social e, especificamente, dos documentos ou assuntos pesquisados no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessrio tambm uma constante atualizao destes profissionais para que o avano dos mtodos e o surgimento de novos objetos do conhecimento histrico sejam incorporados nos pressupostos de seu trabalho. A gesto de documentos ainda se relaciona internamente com a rea de conservao, pois muitas das definies da gesto so o ponto de partida para o desenvolvimento do trabalho de conservao, que ir hierarquizar suas prioridades de acordo com o suporte da informao, o seu volume fsico e o tempo de guarda dos documentos. Portanto, as estratgias da conservao se do a partir e em conjunto com o trabalho da gesto. Alm das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, uma equipe de gesto de documentos interage constantemente com os diversos setores produtores/acumuladores de documentos. A qualidade desta

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para circular entre as estantes ou atravessar com folga as portas. Situao totalmente diferente de pilhas de documentos ou caixas transitando nos braos de algum com risco de desabarem no cho a qualquer momento. Esses so apenas alguns exemplos de como importante estar atento s rotinas de manuseio. As orientaes para a preservao de acervos no se esgotam aqui. Buscou-se apenas apontar algumas questes gerais necessrias para a implantao de qualquer proposta de preservao. Mas essa uma rea do conhecimento que exige um forte investimento na formao e atualizao profissional, sem contar em uma busca contnua de solues e alternativas viveis para a realidade e especificidade de cada acervo e instituio com as quais se est trabalhando. 6 CONSIDERAES FINAIS Em todas as pocas a informao apresentou-se como um instrumento importante para a sociedade, seja para a sua organizao e funcionamento, para o aperfeioamento das suas instituies, para o exerccio do poder, para a conquista e ampliao de direitos. Na atualidade, diante das transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas que experimentamos, a informao tornou-se uma ferramenta ainda mais poderosa e essencial. Manter os arquivos organizados corretamente significa, em ltima anlise, manter a informao organizada e disposio para os fins que se fizerem importantes e necessrios para as empresas, sejam elas pblicas ou privadas, e para a sociedade em geral. A gesto de documentos depende de inmeros fatores, alguns aqui destacados por serem os mais determinantes, ao nosso ver, para garantir a recuperao da informao e a preservao da memria institucional. No entanto, a apreenso dos conceitos que norteiam a produo, organizao e preservao dos documentos, o entendimento do que seja a documentao arquivstica, os prazos legais de guarda que devem ser respeitados, a importncia de escolher profissionais capacitados so apenas uma faceta da realidade. Para que todos esses aspectos sejam assimilados e incorporados pelas empresas, torna-se fundamental a sensibilidade e a deciso de quem responde pela instituio, seja este presidente/diretor de uma empresa privada ou dirigente de um rgo pblico. Para fazer bom uso da informao preciso ter informao. Reconhecer as vantagens, os direitos e deveres envolvidos na organizao e preservao dos documentos. Reconhecer, enfim, que os conjuntos documentais produzidos e/ou acumulados so, em ltima instncia, patrimnio da instituio. (artigo extrado da internet). ARQUIVO PBLICO - conjunto de documentos acumulados em decorrncia das funes executivas, legislativas e judicirias do poder pblico no mbito federal, estadual e municipal, bem como o conjunto de documentos de entidades de direito privado encarregadas de servios pblicos. Arquivos correntes e intermedirios. ARQUIVO - conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas. ARQUIVO CORRENTE - conjunto de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos ou recebidos no cumprimento de atividades-meio e atividades-fim e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e da frequncia com que so por eles consultados. ARQUIVO CENTRAL - unidade responsvel pelo controle dos documentos acumulados pelos diversos setores e servios de uma administrao e pelos procedimentos tcnicos a que devem ser submetidos, independentemente da centralizao do armazenamento. ARQUIVO INTERMEDIRIO - conjunto de documentos originrios de arquivos correntes, com uso pouco frequente, que aguardam, em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final. ARQUIVO PERMANENTE - conjunto de documentos custodiados em carter definitivo, em funo de seu valor. ARQUIVO PBLICO - conjunto de documentos acumulados em decorrncia das funes executivas, legislativas e judicirias do poder pblico no mbito federal, estadual e municipal, bem como o conjunto de documentos de entidades de direito privado encarregadas de servios pblicos. ARQUIVO SETORIAL - unidade responsvel pelo arquivamento de documentos acumulados por entidade subordinada que, no sistema de arquivos adotado pela administrao a que pertence, depende tecnicamente do arquivo central. ATIVIDADES-FIM - conjunto de operaes que uma instituio leva a efeito para o desempenho de suas atribuies especficas e que resulta na

documento em papel , um microfilme cada um deles apresenta diferentes processos de deteriorao e necessitam distintos procedimentos de tratamento. A preservao deve considerar as tcnicas corretas e especficas para os diferentes suportes, tendo sempre em vista prolongar o mximo possvel o seu tempo de vida. O que torna-se essencial para alcanar um programa de preservao bem sucedido a identificao clara dos riscos, tanto reais como potenciais. Deve-se realizar um diagnstico para identificar e incluir nele desde as caractersticas estruturais do prdio at as questes de segurana, os problemas de acondicionamento, as rotinas de manuseio e consulta. Somente a partir deste ponto central possvel estabelecer as prioridades de ao. No processo de implantao de um programa de preservao provvel encontrar resistncia s mudanas, especialmente quando preciso alterar rotinas e hbitos h muito estabelecidos. A implantao de novos procedimentos que inicialmente parecem simples como, por exemplo, a proibio do consumo de alimentos ou do tradicional cafezinho nas reas de trabalho e de guarda dos documentos, na prtica pode se constituir em grandes desafios para a equipe de preservao. Atualmente, considerando-se a realidade das instituies que muitas vezes trabalham com poucos e precrios recursos humanos e financeiros, recomenda-se seguir uma proposta onde mais vale prevenir do que curar. Os procedimentos e aes voltados para a estabilizao ou reduo dos processos de deteriorao normalmente so mais eficientes e baratos que os procedimentos de recuperao de documentos que j se encontram em um processo avanado de degradao. Neste sentido recomendvel investir prioritariamente, independente da etapa de vida do ciclo em que o documento se encontra, em segurana (reduo de riscos de acidentes como, por exemplo, incndio e alagamento, preveno contra vandalismo ou roubos) e em melhorias das condies ambientais dos locais de guarda (reduo dos ndices de temperatura e de umidade, da incidncia da luz natural ou artificial, da presena de poluentes, e ainda, realizar o controle de infestao de pragas tais como insetos, fungos e roedores). Investimentos na qualidade do mobilirio e do acondicionamento (caixas, folders e pastas com materiais de qualidade arquivstica) tambm devem ser uma das metas principais porque um acondicionamento adequado protege os documentos e reduz os fatores de deteriorao ocasionados pelos altos ndices de temperatura, umidade e presena de poluentes. Enfim, trata-se sobretudo de saber estabelecer prioridades, direcionando os recursos e esforos no sentido de salvaguardar o acervo como um todo. recomendvel ter sempre em mente que se as condies ideais so difceis de serem alcanadas, deve-se, com os meios disponveis, fazer o possvel para melhorar a situao existente e reduzir os fatores de risco. Consertar ou realizar a manuteno de um telhado, que coloca um risco iminente de inundao, mais importante que, por exemplo, o investimento em mobilirio. A compra de estantes pode ser programada para um segundo momento, aps terem sido resolvidos os problemas que implicam em maiores riscos para o acervo. A questo do acesso, como foi dito anteriormente, funo bsica das instituies que trabalham com documentos e informao, mas se no for pensada adequadamente pode resultar em uma srie de danos aos documentos. O manuseio configura-se como um dos principais fatores de deteriorao dos documentos. Os documentos de arquivo, caracterizados como nicos, normalmente no saem da instituio, ou seja, no existe uma situao de emprstimo externo de documentos. Mas dentro da instituio os documentos so frequentemente manuseados e consultados, seja por funcionrios e empregados da instituio ou, no caso de um arquivo permanente, por pesquisadores. Esses no so os nicos riscos, entretanto, pois muitos danos acontecem frequentemente no caminho percorrido pelo documento entre os setores produtores/acumuladores e as estantes do arquivo. A escolha do mobilirio e do tipo de acondicionamento fundamental. Uma estante de m qualidade, por exemplo, pode ter cantos cortantes que ocasionam rasgos nas capas dos encadernados. A acidez de uma caixa de papelo de m qualidade migra para o documento, acelerando os processos de deteriorao qumica do papel. Uma determinada posio da caixa-arquivo na estante pode obrigar a pessoa a consult-la com segurana sobre uma mesa ou, por outro lado, facilitar um manuseio inadequado no qual o documento retirado ou recolocado na caixa de forma descuidada. Os documentos podem ser transportados com segurana em carrinhos, planejados

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objeto restaurado de modo que no volte a sofrer efeitos de deteriorao do futuro. Como sabemos so poucos os tcnicos ligados a esta rea e leva anos para formar um bom restaurador, por estes fatores podemos dizer que melhor: Conservar e preservar para no restaurar" Agentes Exteriores Que Danificam Os Documentos 1. FSICOS Luminosidade - a luz um dos fatores mais agravantes no processo de degradao dos materiais bibliogrficos. Temperatura - o papel se deteriora com o tempo mesmo que as condies de conservao sejam boas. O papel fica com sua cor original alterada e se torna frgil e isto se chama envelhecimento natural. Umidade - o excesso de umidade estraga muito mais o papel que a deficincia de gua 2. QUMICOS Acidez do Papel - Os papis brasileiros apresentam um ndice de acidez elevado (pH 5 em mdia) e portanto uma permanncia duvidosa. Somemos ao elevado ndice de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante nos pases tropicais e subtropicais e uma variao da umidade relativa, teremos um quadro bastante desfavorvel na conservao de documentos em papel. Dentre as causas de degradao do papel, podemos citar as de origem intrnseca e as de origem extrnsecas. Poluio Atmosfrica - A celulose atacada pelos cidos, ainda que nas condies de conservao mais favorveis. A poluio atmosfrica uma das principais causas da degradao qumica. Tintas - a tinta um dos compostos mais importantes na documentao. Foi e usada para escrever em papis, pergaminhos e materiais similares, desde que o homem sentiu necessidade de registrar seu avano tcnico e cultural, e ainda indispensvel para a criao de registros e para atividades relacionadas aos interesses de vida diria. 3. BIOLGICOS Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves danos a arquivos e bibliotecas, destruindo colees e documentos preciosos. Os principais insetos so: Anobideos (brocas ou carunchos) Thysanura (traa) Blatta orientalis (barata) Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores - A luta contra ratos mais difcil que a preveno contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de at 20% do total do documento. 4. AMBIENTAIS Ventilao - um outro fator a considerar como elemento que favorece o desenvolvimento dos agentes biolgicos, quando h pouca aerao. Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento dos agentes biolgicos sobre os materiais grficos, a presena de p. 5. HUMANOS O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos um outro inimigo dos livros e documentos, embora devssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardio dos mesmos. A conservao preventiva do patrimnio escrito Dulce Fernandes Barata A Conservao Preventiva visa a adoo de medidas preventivas de controle das causas da deteriorao dos documentos grficos, em sua maioria constitudo de matria orgnica (como o papel, couro, tecidos, pergaminho etc...), no sentido de impedir que estes materiais desapaream, garantindo-lhes melhores condies ambientais possveis nos acervos. Os acervos arquivsticos e bibliogrficos, pblicos ou privados, nem sempre encontram-se em bom estado de conservao em nosso pas! Primeiro, porque falta formao, informao e disposio em investir numa rea to pouco valorizada como a Cultura, mais particularmente, a preservao do patrimnio escrito. Alm disso, o Brasil um pas tropical com uma diversidade de clima, do seco ao mido, e uma rica coleo de insetos biblifagos de dar inveja aos pases desenvolvidos, e que complicam ainda mais a situao j delicada. Pesquisadores e Conservadores dedicaram seus estudos para detectar as causas e os efeitos nocivos na conservao dos documentos grficos (manuscritos e impressos), do papel ao couro, e concluram que os principais fatores extrnsecos de deteriorao so : o meio ambiente, o homem e as catstrofes, e como fator intrnseco, a prpria fabricao dos materiais. 58

acumulao de documentos de carter substantivo para o seu funcionamento. ATIVIDADES-MEIO - conjunto de operaes que uma instituio leva a efeito para auxiliar e viabilizar o desempenho de suas atribuies especficas e que resulta na acumulao de documentos de carter instrumental e acessrio. CONSERVAO E PREVENO DE DOCUMENTOS INTRODUO O Ser Humano tem um ciclo de vida que pode ser esquematizado como: nascimento, desenvolvimento, envelhecimento e morte. O Homem sofre a ao de inimigos como micrbios, bactrias, insetos, poluio, que podem acarretar leses em seu organismo. Um organismo maltratado se deteriora mais rapidamente e pode ter a sua vida til abreviada. Outros fatores que podem trazer consequncias, por vezes irremediveis, e que diminuem o tempo de vida humana so os acidentes aos quais o homem est sujeito no seu dia-a-dia. A longevidade vai depender de cuidados e atenes que o indivduo proporciona a si mesmo e a seus semelhantes. Analogamente ao Homem, o documento, o livro tambm tem o seu ciclo de vida, sofrendo envelhecimento natural desde que gerado. Assim como o Homem, os livros e documentos sofrem alteraes resultantes de agentes tais como microorganismos, insetos, roedores que se alimentam dos elementos nutritivos encontrados no suporte do papel (amido, gelatina, etc) e a poluio atmosfrica que causa a oxidao da celulose. Umidade, Temperatura e luminosidade inadequadas e alteraes qumicas das substncias que entram na composio do papel tambm causam a sua degenerao. Mas os maiores danos que podem ser ocasionados aos livros e documentos so os decorrentes de acidentes e dos maus tratos que recebem por parte do Homem que dele se utiliza. O conhecimento das causas que diminuem a vida do livro ou documento vai permitir que se tome deciso no sentido de criar condies favorveis de armazenagem e uso para reduzir ao mximo os fatores causadores de sua degradao. Todos os materiais orgnicos so extremamente frgeis e facilmente deteriorveis por agentes fsicos, qumicos e biolgicos. O arquivista e/ou bibliotecrio responsvel pela conservao e preservao do acervo que lhe conferido, encontra grandes dificuldades, em funo do desconhecimento das causas que provocam a deteriorao dos materiais. Estes profissionais devem saber identificar o suporte (tipo de papel), a tinta e a natureza do mal que neles reside, pois a vida de um documento depende da qualidade dos materiais usados em sua produo, como do tratamento que o mesmo recebeu durante sua utilizao e guarda. Conceito De Conservao E Restaurao Dentro de uma biblioteca, arquivo ou museu duas sees devem ser enfocadas: a de conservao e a de restaurao. 1 - Conservao - um conceito amplo e pode ser pensado como termo que abrange pelo menos trs (3) idias: preservao, proteo e manuteno. Conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc) defend-lo da ao dos agentes fsicos, qumicos e biolgicos que os atacam. O principal objetivo portanto da conservao o de estender a vida til dos materiais, dando aos mesmos o tratamento correto. Para isso necessrio permanente fiscalizao das condies ambientais, manuseio e armazenamento. A preservao ocupa-se diretamente com o patrimnio cultural consistindo na conservao desses patrimnios em seus estados atuais. Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruio causadas pela umidade, por agentes qumicos e por todos os tipos de pragas e de microorganismo. A manuteno, a limpeza peridica a base da preveno. 2 - Conservao Preventiva (Restaurao) - tem por objetivo revitalizar a concepo original, ou seja, a legibilidade do objeto. A restaurao uma atividade que exige dos profissionais grande habilidade, pacincia, amor arte, pois nesta seo se praticam verdadeiras intervenes cirrgicas com os bens culturais, "a restaurao quase uma neurose da perfeio, em que o mais ou menos no existe" como disse certa vez a restauradora Marilka Mendes. Em uma restaurao nenhum fator pode ser negligenciado, preciso levantar a histria, revelar a tecnologia empregada na fabricao ou a tcnica de impresso utilizada e traar um plano de acondicionamento do

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Conservao preventiva de acervos bibliogrficos Nossa inteno no ditar normas de como realizar a conservao preventiva dos acervos bibliogrficos, mas orientar e conscientizar queles que lidam com este tipo de material, divulgando e esclarecendo procedimentos necessrios para a conservao preventiva de acervos bibliogrficos. Para se manter o acesso s amplas colees de material bibliogrfico acumulados com do decorrer do tempo, tem-se uma tarefa rdua a desenvolver o duro trabalho de mobilizao para o planejamento da preservao. A rpida deteriorao dos livros impressos, aps 1840, faz com que sua sobrevivncia seja ameaada devido as condies ruins de armazenamento, rotinas de processamento e desgaste causado pelo uso. Alm disso, observa-se que quase todo o papel disponvel muito cido e com os novos meios de informao, como as fitas magnticas, discos ticos e fotografias coloridas, todos com vida surpreendentemente curtas, agrava-se ainda mais a capacidade das bibliotecas de garantir a disponibilidade desses materiais. Para isso, tem-se os seguintes recursos: Conservao Preventiva atua na deteriorao do acervo com o objetivo de prevenir danos. So prticas de proteo. Inclui o monitoramento das condies ambientais, higienizao, procedimentos de manuteno e planejamento de desastres. Conservao Corretiva serve par remediar a deteriorao fsica ou qumica. o processo de utilizao da mo de obra especializada por profissionais altamente qualificados, em consequncia os custos so altos e a aplicao se limita a partes selecionadas do acervo. Para assegurar uma longa vida til para o acervo como um todo, o mtodo mais eficiente em relao aos custos e aumentar sua longevidade prevenir, da melhor forma possvel, a sua deteriorao. Assim, o planejamento da preservao, no deve ser visto como um elemento novo, mas como um componente das operaes e responsabilidades da Instituio. PREVENO AGENTES EXTERNOS E AMBIENTAIS uma preocupao que o bibliotecrio deve ter constantemente a fim de evitar a deteriorao do acervo. Isto requer o conhecimento bsico das condies de armazenamento, exposio e segurana da coleo. Os fatores que fragilizam ou danificam a maioria dos acervos so: Temperatura; Umidade Relativa; Iluminao; Poluio Atmosfrica; Agentes Biodeterioradores e Ao do Homem. Temperatura e Umidade A temperatura e umidade so fatores que contribuem fortemente para a deteriorao de materiais bibliogrficos, alm de favorecerem a proliferao de agentes biolgicos. Deve-se manter a temperatura entre 19 a 23 centgrados e a umidade relativa do ar entre 50% e 60% ( o ideal 55%) atravs de aparelhos especficos como: Aparelho de ar-condicionado ajuda o controle de temperatura do ambiente na falta deste importante o uso de ventilador. Higrmetro mede a umidade relativa do ar. Termo-Higrmetro mede a temperatura e a umidade. Desumificador retira a umidade do ambiente. Para documentos guardados em arquivos, usa-se slica gel em foram de pedra. No caso de ambientes com umidade relativa abaixo de 40%, recomendado a utilizao de umificador. Iluminao A luz solar (UV), no deve incidir diretamente sobre o acervo, bem como a luz branca (lmpadas fluorescentes), que devem ser mantidas numa boa distncia da coleo pois so altamente prejudiciais ao papel, tornando-os escuros (amarelados), devido a degradao da lignina presente na sua composio. Recomenda-se o uso de filtros protetores nas janelas e nas lmpadas. Persianas nas janelas amenizam a ao da luz solar. Poluio Atmosfrica Dentre os poluentes mais agressivos esto a poeira e os gases cidos. O uso de filtros em sistemas de ventilao e ar-condicionados podem diminuir ou eliminar a maior parte dos contaminantes do ambiente, principalmente a poeira. Com relao aos gases cidos, o uso de filtros de carvo ativado o mais indicado para absorver este poluente. Entretanto, esses filtros devem ser substitudos ou reciclados periodicamente. importante que o acervo seja periodicamente higienizado. A remoo da poeira nos livros deve ser 59

No meio ambiente esto presentes as causas fsicas (temperatura, umidade e luz), as qumicas (a poeira, a poluio atmosfrica e os materiais de limpeza empregados no prprio edifcio) e biolgicas (microorganismos, insetos e roedores). O homem tambm responsvel por outros danos aos materiais grficos, devido ao mal manuseio, acondicionamento e guarda inadequados, assim como atos de vandalismo. O uso de materiais imprprios e de hbitos incorretos praticados pelo homem, tem trazido inmeros danos aos documentos, tanto pela falta de formao dos usurios, quanto dos tcnicos (com raras excees), provocando, involuntariamente um desgaste contnuo aos materiais grficos. comum encontrar livros com lombadas dilaceradas, folhas de papel rasgadas, dobradas, perfuradas, manchadas, amassadas, molhadas, deformadas, escritas com canetas, outras arrancadas; presena de fitas adesivas, como o durex, que causa manchas ao papel, o uso de clips e grampos metlicos, o uso de papis e papelo cidos utilizados pelos encadernadores, sem formao em Conservao, estantes mal dimensionadas aos formatos dos documentos, poeira, sujeira, caixas e envelopes de baixa qualidade, barbantes e cordes amarrados nos processos ou documentos avulsos, e um elenco sem fim de agresses ao patrimnio escrito! Alm de todos estes fatos corriqueiros, vistos como normais, outros problemas aceleram a deteriorao dos materiais: a falta de manuteno dos edifcios, como as instalaes hidrulicas e eltricas, o madeiramento do telhado, telhas, pisos, paredes com infiltrao, janelas e portas com fendas, falta de equipamento especial contra incndio, ausncia de climatizao e ventilao, excesso ou falta de luminosidade, s tem contribudo para ameaar a segurana dos materiais, e de quem trabalha no dia-a-dia nas bibliotecas e arquivos. As catstrofes naturais, como os terremotos, maremotos, chuvas, furaces, vulces etc... representam outro fator de risco salvaguarda dos materiais. As catstrofes artificiais so as provocadas pelo homem, como os incndios, inundaes, reformas nos edifcios e as guerras. E finalmente, a fabricao dos materiais constitutivos dos documentos em si, comprometem consideravelmente a qualidade dos suportes, uma vez que os papis modernos, base de polpa de madeira, j contm substncias cidas, como a lignina, alm dos aditivos e colas cidas, a gua, nem sempre pura, favorecem a m qualidade do papel. O uso de tintas com alto teor de acidez, tambm acrescenta um elemento a mais para degradar os documentos grficos. Por mais complexo que possa parecer este universo da Conservao Preventiva do Patrimnio escrito, preciso adotar uma Poltica que contemple a salvaguarda dos materiais grficos das bibliotecas e arquivos. Neste sentido, os procedimentos tcnicos mais recomendados aos profissionais da rea so: projetar a arquitetura do edifcio dentro dos padres exigidos, significa equip-lo de bons materiais como isolamento trmico, contra infiltrao e insolao, conforto, estabilidade e durabilidade; instalar equipamentos de ar condicionado, para estabilizar a temperatura; instalar equipamentos como termohigrgrafo ou higrgrafo para controlar a umidade relativa do ar; instalar equipamentos como umidificadores e desumidificadores para equilibrar o excesso ou a falta de umidade do ar; instalar sterilair, equipamento prprio para esterilizar o ambiente contra fungos e bactrias; instalar telas e filtros contra os raios de U.V., nocivos aos materiais; montar uma equipe tcnica de conservadores para monitorar os acervos, como a temperatura, a umidade, a incidncia da luz (na falta de filtros), vigilncia constante nos telhados, pisos, paredes, instalaes hidrulicas e eltricas; supervisionar a limpeza do edifcio e a higienizao dos materiais grficos, porque a poeira prejudicial; orientar os tcnicos e usurios quanto ao manuseio, translado e guarda dos materiais. Seguindo os passos de acordo com as recomendaes de Conservao Preventiva, as bibliotecas e arquivos estaro sob o controle de melhores e adequadas condies dos acervos, minimizando assim os problemas causados pelos agentes da deteriorao, garantindo um tempo maior de vida til aos materiais grficos.

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o Evitar tirar cpias de livros encadernados. Esta prtica, danifica no s a encadernao como tambm o papel; o No utilizar espanador e produtos qumicos para a limpeza do acervo e rea fsica da biblioteca, use trincha em local afastado das estantes. Para evitar a distribuio de poeira sobre os volumes, o piso dever ser limpo com pano mido. Desastres em Bibliotecas Os incndios e as inundaes esto entre as primeiras causas dos desastres em bibliotecas. Estes danos podem ser evitados ou minimizados a medida que as bibliotecas tenham um planejamento adequado com programas de proteo contra incndios e inundaes. Indicamos algumas regras bsicas de procedimento para estas ocasies. No caso de inundaes: o Manter os volumes fechados at que toda a sugidade seja retirada; o Secar a obra atravs da circulao do ar; o No expor os livros ao sol; o Envolver os livros e/ou documentos mais encharcados com papis mata borro; o No tentar abrir os volumes enquanto estiverem molhados. No caso de incndios o No permitir que fume em prdios que guardam acervos; o Verificar sempre o sistema de eletricidade do prdio; o Instalar equipamentos de deteco de fumaa e realizar a sua manuteno constante; o Ter a mo o nmero do telefone do Corpo de Bombeiro local; o Adotar normas que priorizem a retirada do acervo; o Sinalizar as dependncias da biblioteca; o Vistoriar constantemente os equipamentos de segurana e proteo, assim como o espao fsico. Jos Tavares da Silva Filho Projeto para digitalizao de documentos pblicos e particulares aguarda votao Aguarda votao na Comisso de Cincia, Tecnologia, Inovao, Comunicao e Informtica (CCT) o projeto de lei (PLS 146/07) do senador Magno Malta (PR-ES) que prope a digitalizao e o arquivamento, em mdia ptica ou digital autenticada, de documentos particulares e de rgos pblicos federais, estaduais e municipais, alm de entidades integrantes da administrao pblica. De acordo com o projeto, s ser possvel o descarte de documentos analgicos j convertidos digitalizao e arquivados. Quanto aos documentos analgicos que ainda no completaram seu ciclo de eficcia, podero ser digitalizados, porm mantendo-se o original at a fase de seu arquivamento. Documentos com valor histrico no podero ser descartados. Quem ficar a cargo do controle da atividade ser o Ministrio da Justia, por meio de credenciamento das empresas e dos cartrios que faro a digitalizao dos documentos, sendo que a autenticao e a guarda e conservao da mdia ptica ou digital sero feitas pelo registro de ttulos e documentos. Na justificativa de seu projeto, Magno Malta argumenta que as principais vantagens desses procedimentos so a reduo de reas destinadas aos arquivos fsicos e do tempo no trabalho de gerenciamento e recuperao das informaes, a rapidez na atualizao dos dados armazenados e a possibilidade de compartilhamento e acesso s informaes a um nmero maior de usurios. A reduo dos gastos com papel e a manuteno de cpias de segurana foram outras vantagens apontadas pelo senador. Aps aprovada na CCT, a matria ser votada em deciso terminativa na Comisso de Constituio, Justia e Cidadania (CCJ). Teoria da Informao Originada do trabalho do engenheiro americano Claude E. Shannon, a teoria da informao desenvolveu-se rapidamente e hoje tem aplicao tanto nos sistemas de comunicao como nas reas de automao, psicologia, lingustica e termodinmica. A teoria da informao ou, mais precisamente, a teoria estatstica da comunicao, trata da otimizao do uso dos meios de transmisso de informaes. Para a teoria da informao, os elementos bsicos de qualquer sistema geral de comunicao so: a fonte de informao; o aparelho transmissor, que codifica a informao, ou seja, transforma-a em "mensagem", em uma forma capaz de ser transmitida; o meio de transmisso, ou canal; o aparelho receptor, que decodifica a mensagem; o destinatrio, ou
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feita com higienizador (aspirador de p com reservatrio de gua) ou com trincha de pelo macio, pelo menos uma vez por ano, afastado do acervo. No esquecer o uso de mscaras, luvas, guarda-p e culos de proteo. Agentes de Biodeteriorao Existem numerosas espcies de agentes de biodeteriorao comumente encontrados que vo afetar diretamente o acervo. Conhec-las a melhor medida para evitar ou eliminar o problema. Insetos Roedores de superfcie Baratas (Blattarias), Traas ou peixe de prata (Tisanuros) e Piolho de livro (Corrodentia). Roedores internos Cupins (Termitas) e Brocas (Anobiideos). Medidas profilticas Torna-se necessrio a limpeza constante dos ambientes e documentos, impedindo a entrada e infestao destes insetos, bem como o controle de temperatura ambiental e observao constante, principalmente se os acervos estiverem acondicionados em mveis de madeira no tratados. As publicaes antigas e raras encadernadas em couro so preferidas para o ataque de insetos. Mtodos de controle Baratas pulverizao e nebulizao Traa de livro, Piolho de livro e Brocas fumigao Cupins a erradicao se faz com o extermnio dos ninhos seguindo a orientao do especialista. Fungos Derivado do latim "fungus" e significa cogumelo. So microorganismos que se instalam em matrias orgnicas. Normalmente esto dispersos no ar ou depositados sobre superfcies. A condio favorvel para o seu desenvolvimento o alto teor de umidade e temperaturas descontroladas. So tambm chamados "mofos" ou "bolores" e atacam todos os tipos de acervos. Conforme Luccas e Seripierri, a utilizao de produtos qumicos no combate aos fungos, conforme comprova a literatura tem oferecido resultados positivos, como o caso da substncia Timol. Ao do Homem Os critrios para manusear um documento so determinantes para uma maior vida til e de sua permanncia no acervo. Recomenda-se portanto, a adoo de normas e procedimentos bsicos, como por exemplo o treinamento de pessoal que contribui consideravelmente para a conservao preventiva do acervo. Outros procedimentos devem ser seguidos, como: o No manusear livros ou documentos com as mos sujas; o No manter plantas aquticas, guarda-chuvas e capas molhadas junto ao acervo; o Evitar infiltraes e goteiras junto a coleo; o Em dias muito midos, evitar abrir as janelas; o No fumar e realizar refeies em prdiosque guardam acervos; o No usar fitas adesivas, colas plsticas (use metilcelulose), grampos e clipes metlicos nos documentos; o Nunca usar carimbos sobre ilustraes e/ou textos. Jamais usar caneta tinteira ou esferogrfica nas anotaes. Quando necessrio, usar lpis de grafite macio; o No dobrar o papel (orelhas), pois ocasiona o rompimento das fibras; o Usar marcadores prprios evitando efetuar marcas e dobras; o No retirar o livro da estante puxando-o pela borda superior da lombada; o Os livros devem permanecer em posio vertical. Nunca acondicion-los com a lombada para baixo ou para cima; o Usar bibliocanto para evitar o tombamento dos livros; o Nunca manter as estantes campactadas; o Fazer o transporte dos livros em carrinhos especialmente construdos para este fim. No superlot-los no ato do transporte; o Nunca umedecer os dedos com lquidos para virar as pginas do livro. O ideal virar pela parte superior da folha; o No apoiar cotovelos sobre os volumes de grande porte durante a leitura; o No fazer anotaes particulares em papis avulsos e coloc-los entre as pginas de um livro. Eles deixaro marcas; o Evitar enrolar gravuras e documentos. Este tipo de material deve ser guardado em pastas.

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fala, por sua capacidade de prevenir o erro. Num sistema no-redundante, como o numrico, sabe-se que o uso equivocado de um nico dgito leva necessariamente ao erro. A transferncia de informao entre dois sistemas d-se mediante sinais que, compreensveis tanto pelo emissor quanto pelo receptor, formam o cdigo. Tais sinais so compostos de signos elementares, de cuja combinao resulta a mensagem desejada. Existem diversos mtodos de codificao. Assim, os alfabetos ideogrficos, como o chins, empregam uma grande quantidade de signos, enquanto os simblicos (todos os ocidentais, o rabe e outros) baseiam-se nas combinaes de um conjunto limitado de letras. O sistema de codificao mais simples que se pode conceber o binrio. Exemplos deste tipo so o cara ou coroa, o sim e o no, o branco e o negro, o alfabeto Morse (ponto e trao) etc. Esses elementos constituintes do sistema binrio constituem a unidade fundamental de informao, o bit, que adota como valores bsicos 0 e 1. Qualquer linguagem pode ser reduzida ao cdigo binrio sem nenhuma restrio, segundo um conjunto de regras predeterminadas. nessa propriedade que se fundamenta a maioria dos processos de telecomunicao e a informtica.Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Documentao O imenso volume de informaes gerado a partir do sculo XIX e ampliado extraordinariamente no sculo XX seria de pouca utilidade se no pudesse ser localizado para consulta por meio das tcnicas da documentao. Conjunto de tcnicas que tm por objetivo a elaborao, produo, sistematizao, coleo, classificao, distribuio e utilizao de documentos de qualquer natureza, a documentao permite que se organize o conhecimento ao longo do tempo e o pe disposio dos consulentes de forma conveniente e prtica. O campo da documentao se amplia ou restringe de acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor do primeiro tratado de documentao, documento o manuscrito, livro, revista, jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco, objeto histrico ou artstico (quando devidamente tombado) e as espcies animais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotnicos. Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentao seria um conhecimento de carter puramente especulativo, uma vez que impossvel, na prtica, organizar domnio to vasto. Assim, uma teoria geral da documentao se confundiria com a teoria geral da cultura. O crescente volume da produo escrita, que se compe de muitos milhes de obras impressas desde a inveno da imprensa de caracteres mveis, obrigou ao estabelecimento de tcnicas especiais para organizao e obteno de informaes e dados necessrios a estudos, trabalhos de mltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centros de pesquisas e informaes bibliogrficas, foram institudos processos e normas especiais para registro da documentao existente, controle e manuseio da produo bibliogrfica e dos conhecimentos em geral. Os setores de atividades tecnolgicas e de cincias exatas, as grandes empresas industriais e as entidades de pesquisa cientfica foram os primeiros a manifestar a necessidade de estabelecer servios especializados, com o objetivo de facilitar aos especialistas a obteno de informaes e dados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamento. Desde meados do sculo XIX, os servios de referncia bibliogrfica das bibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, j haviam compreendido a necessidade de um trabalho especfico para facilitar a localizao de livros, artigos e documentos e tambm para prestar auxlio direto busca de dados e informaes especficas de seus consulentes. Histria. A organizao racional da informao e da documentao levou Paul Otlet, em colaborao com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxelas, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa, a instituio organizou um catlogo em fichas da produo bibliogrfica mundial. Na ordenao temtica das fichas, adotou-se o sistema de classificao decimal que, devidamente atualizado e aperfeioado, se transformou no sistema de classificao decimal universal (CDU). Em 1931 o instituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentao e, em 1937, Federao Internacional de Documentao (FID). O primeiro projeto de trabalho, de organizao sistemtica da bibliografia mundial, foi abandonado, mas a federao ampliou-se e passou a congregar grande nmero de entidades de diferentes pases, num programa que tem por finalidade facilitar a comunicao dos conhecimentos e a consulta de todos os dados e informaes disponveis. Em Varsvia, em 1959, foi aprovado pelos membros da FID, reunidos em sua 25 conferncia geral, um plano 61

receptor da mensagem. Durante a transmisso da mensagem ocorre mais um elemento, o rudo, isto , a distoro, cuja forma de ocorrncia muitas vezes imprevisvel, e que interfere e modifica a mensagem. Dessa forma, a teoria da informao tambm uma teoria do sinal no sentido amplo. Ela se faz presente cada vez que um sinal enviado e recebido, e portanto aplica-se tanto telefonia, ao telgrafo e ao radar quanto fisiologia do sistema nervoso ou lingustica, em que a noo de canal reaparece na cadeia formada pelo rgo da fonao, as ondas sonoras e o rgo auditivo. Informao, no sentido restrito da teoria, nada tem a ver com qualquer significado inerente mensagem. Trata-se de um certo grau de ordem, ou de no-acaso, que pode ser avaliado e tratado matematicamente, tal como a massa, ou a energia, ou outras quantidades fsicas. Para dar a caracterizao matemtica ao sistema geral de comunicaes, necessrio quantificar diversas variveis, entre elas a taxa de produo de informaes pela fonte, a capacidade do canal de transmitir informao e a quantidade mdia de informao em uma mensagem de qualquer tipo. A maioria das tcnicas usadas pela teoria da informao procede da cincia matemtica das probabilidades. Assim, por exemplo, para avaliar a exatido da transmisso de uma informao sob certas condies conhecidas de interferncia do rudo, necessrio recorrer probabilstica. As diversas opes de codificao e decodificao elaboradas para reduzir ao mnimo o grau de incerteza ou de erro tambm baseiam-se no clculo das probabilidades. A idia fundamental expressa na teoria de Shannon a de que a informao transmitida com a ajuda de um canal (linhas telefnicas, ondas hertzianas). Deve-se ento estudar tanto a informao propriamente dita (quantidade de informao, entropia de uma fonte de informao) quanto as propriedades dos canais e as relaes existentes entre a informao a transmitir e o canal empregado, para otimizar sua utilizao. Informao designa assim a medida de uma possibilidade de escolha na seleo de uma mensagem. Tudo que reduz a incerteza e elimina certas possibilidades com o fim de eleger outras informao. Por exemplo, na hiptese de uma pessoa ter de encontrar um determinado documento num conjunto de milhares de pastas em cores diversas, se ela for avisada de que o documento se encontra em uma pasta verde ter recebido uma informao que reduzir em muito o tempo de busca em todas as pastas do conjunto. Se alm disso lhe comunicarem que o documento encontra-se em uma pasta pequena, ter recebido uma nova informao, que diminuir mais ainda o tempo de busca. Dessa forma, uma informao tanto mais eficaz quanto mais contribui para diminuir o nmero de possibilidades ulteriores. Define-se a quantidade de informao como uma funo crescente de N/n, na qual N o nmero de possibilidades e n o subconjunto definido pela informao. A explicao acima permite compreender melhor os conceitos de entropia e de cdigo, intimamente associados quantidade de informao. Assim, tomado o alfabeto como fonte, se todas as letras tiverem a mesma equiprobabilidade, isto , a mesma possibilidade de ocorrncia, um nmero fantstico de sequncias de trs letras ou mais poder ser escrito. A informao da fonte alfabeto, em termos de liberdade de escolha, extraordinria, mas a possibilidade de transmitir essa informao numa mensagem completa praticamente impossvel, dada a sua imensa quantidade. Esse estado de desordem, de caos, a entropia. Diante desse impasse, intervm a funo ordenadora do cdigo. A lngua portuguesa, por exemplo, um cdigo cujas mensagens s se tornam decodificveis se formuladas dentro de sua estrutura sinttica. Isso limita as possibilidades de combinao entre os elementos em jogo, que so as palavras da lngua. Ou seja, o contedo de uma mensagem em portugus s se torna claro se a mensagem tiver sido formulada de acordo com as regras do cdigo, que exige que as palavras sejam postas em determinada ordem. Essa funo ordenadora que reduz a entropia, ao impor equiprobabilidade da fonte um sistema de probabilidades, em que somente certas combinaes so possveis e outras no. Esse procedimento limitativo do cdigo diminui as possibilidades de escolha de uma fonte de alta entropia, como no exemplo do alfabeto, mas aumenta a possibilidade de transmitir mensagens inteligveis. Na formao de mensagens codificadas, as teorias do acaso e da probabilidade so muito importantes, uma vez que, diante de um nmero bastante extenso de escolhas ou combinaes, o sistema emissor decidese por uma delas em funo de fatores aleatrios e estatsticos. Assim, por exemplo, muito mais provvel em portugus a escolha da letra m do que a da letra x para configurar uma palavra, embora ambas sejam igualmente possveis. O fenmeno da redundncia desempenha importante papel na

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instalaes, bem como a elaborao das prprias normas e regulamentos. A uniformidade dos processos proporcionou economia na utilizao internacional dos produtos industriais. O sucesso da normalizao no campo da indstria fez com que a documentao a adotasse, com o objetivo de tornar internacionalmente acessveis os resultados do trabalho intelectual de cada autor, uma vez que para obter a mxima disseminao da informao cientfica o pesquisador deve apresentar os dados de forma que a interpretao deles se faa sem dificuldade. Para que a informao se torne imediatamente acessvel, a documentao estabelece normas para organizao e difuso dos documentos. Todos os documentos devem ser normalizados, isto , produzidos e divulgados de acordo com as normas internacionalmente aceitas. O progresso da cincia exige o mais amplo intercmbio de informaes e a normalizao internacional tem o objetivo de facilitar esse intercmbio. Se a documentao pouco ajudou biblioteconomia, arquivologia e museologia na organizao de documentos em bibliotecas, arquivos e museus, muito contribuiu no campo da produo de documentos e na difuso das informaes neles contidas. A bibliografia tradicional limita-se a referenciar livros, que por seu atraso em relao a documentos de outra natureza no so considerados pela documentao. Tampouco satisfazem os documentalistas descries puramente externas dos documentos. documentao interessa, principalmente, a difuso das informaes contidas em artigos de publicaes peridicas, em comunicaes a congressos, em relatrios de pesquisas -- concludas ou em andamento -- teses universitrias, registros de patentes etc. Na conceituao moderna, portanto, documentao , em sentido amplo, a produo, organizao e difuso de documentos de qualquer natureza. Em sentido estrito, a difuso das informaes neles contidas. A organizao de documentos cabe, conforme a natureza dos mesmos, s bibliotecas, arquivos, museus etc. A difuso de documentos o objetivo especfico dos servios ou centro de documentao. Documentao, portanto, no se confunde com biblioteconomia, arquivologia ou museologia, nem centro de documentao com biblioteca, arquivo ou museu. Como os documentos bibliogrficos esto nas bibliotecas, alguns dos maiores servios de documentao do mundo funcionam dentro da estrutura de algumas dessas instituies. Outros, porm, so independentes. Mecanizao e automao. Livros, artigos, relatrios e comunicados, por exemplo, so chamados documentos primrios. Documentos secundrios so aqueles que se produzem para difuso da informao contida nos primeiros: bibliografias comentadas ou crticas, resumos, tradues, reprodues etc. Os estudos recapitulativos so os documentos tercirios. Com o advento do processamento eletrnico de dados, aps a segunda guerra mundial, mtodos mais eficientes comearam a ser experimentados pelos centros e servios de documentao. Distinguem-se trs tipos de sistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeioamento, possuem caractersticas comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadas por processos eletrnicos ou eletromecnicos; (2) sistemas baseados em mtodos fotogrficos (geralmente microcpias), com seleo fotoeltrica por meio de cdigo; (3) sistemas baseados no registro magntico (em fios, tambores ou ncleos). Com o avano das tcnicas de informtica, foram criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperao de informaes, que podem ser especficas para cada assunto, principalmente no tocante s informaes tcnicas. A informtica tornou ilimitado o campo da documentao. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. O novo mundo dos arquivos automao .James M. Turner U. de Montreal Introduo Para bem se entender a problemtica atual dos arquivos, preciso compreender o sculo XX sob o ponto de vista da extraordinria rapidez da evoluo tecnolgica. suficiente lembrar que diversos atores, cada um tendo uma influncia profunda sobre a sociedade humana, se instalaram no cenrio tecnolgico durante esse perodo: por exemplo, a eletricidade, o rdio, o telefone, o automvel, o cinema, a mquina de escrever, para nomear somente alguns. A partir da Segunda Guerra Mundial, assiste-se chegada da fotocopiadora, a eletrnica, a televiso, os satlites, e sobretudo os computadores. A partir da dcada de 1970, a telemtica, ou seja, o computador conectado a outros computadores via linhas telefnicas, mudou profundamente as possibilidades de comunicao de documentos. Desde 1990, a Internet e a World Wide Web no cessam de nos espantar por

de longo prazo que previa a criao, em todo o mundo, de uma rede de informaes tcnicas e cientficas a servio de estudiosos e pesquisadores de todos os pases. Os trabalhos desenvolvidos pela Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO) tm os mesmos objetivos da FID e so realizados em cooperao mtua com entidades internacionais de biblioteconomia e bibliografia. Em grande nmero de pases foram organizados centros ou servios de documentao e realizados congressos para discusso e estudo de problemas referentes aos trabalhos de documentao, inclusive as relaes entre documentao e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivologia. A documentao passou a ter assim um sentido mais amplo e a incluir todas as tcnicas de anlise da produo bibliogrfica, produo e controle de tradues, tcnicas de controle da informao, mecanizao de informaes e reproduo fotogrfica de documentos, trabalhos de referncia em suas mais diversas formas e publicao e divulgao de informaes. Estabeleceu-se assim uma ntima relao entre essas reas e acentuou-se a tendncia da documentao para englobar atividades que antes eram da competncia de bibliotecas e bibliotecrios. Paralelamente, e por fora das iniciativas citadas, criou-se em diferentes pases a profisso de documentarista (tambm denominada documentalista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divulgar informaes que, de certa maneira, complementam o trabalho dos bibliotecrios, arquivistas, muselogos e restauradores. Como em diversos pontos a biblioteconomia e a documentao se confundem, h polmica entre as duas categorias profissionais, mas a diferena fundamental entre elas est no grau em que uma ou outra se debrua sobre os documentos em busca de informaes e no interesse que demonstram na disseminao dessas informaes. Enquanto no Reino Unido os documentaristas so chamados de tcnicos de informao (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecrios resistem idia da criao de uma profisso e de organismos que chamem a si a execuo de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de fato, como parte fundamental das atribuies das bibliotecas, mormente das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos tentaram adotar a palavra comunicao (communication) em lugar de documentao, mas a criao de vrios institutos de documentao e a circulao da palavra pelo mundo contriburam para que fosse finalmente aceita em seu significado mais moderno. O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovado pela data de criao de seus organismos de documentao e do reconhecimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classifica as carreiras e cargos do servio pblico brasileiro. Manuel Ccero Peregrino da Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e 1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituio, em 1902, procurou habilit-la a promover a organizao da produo bibliogrfica brasileira e para isso sugeriu a criao de um rgo a ela subordinado, para desenvolver o servio de bibliografia e documentao. Tais medidas constam nos regulamentos aprovados pelos decretos de n 8.835 de 11 de julho de 1911 e n 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse servio de bibliografia e documentao competiam funes comparveis s que so desempenhadas pelos modernos centros de documentao. Em 1954, por proposta conjunta da Fundao Getlio Vargas e do Conselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistncia tcnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documentao (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro da FID, destinado a coordenar e desenvolver a informao cientfica e tcnica no Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o Repertrio dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo no Brasil, o Catlogo coletivo de publicaes peridicas de cincia e tecnologia e o guia dos Peridicos brasileiros de cultura, alm de bibliografias peridicas, com a indexao de artigos de autores brasileiros e estrangeiros publicados no Brasil nos campos das cincias puras e aplicadas, da tecnologia e das cincias sociais. Sistemtica da documentao. Os principais instrumentos da documentao so a classificao e a normalizao. Com a classificao, procura-se organizar a informao em ordem temtica e no apenas alfabtica ou alfanumrica. A normalizao racionaliza os processos de produo, organizao e difuso da informao contida nos documentos. Essa fase ainda mais importante que a classificao, uma vez que esta tambm deve ser normalizada. Os processos de normalizao tiveram origem na indstria e consistiam em fixar condies para execuo de clculos, projetos, obras, servios ou

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papel, mas o arquivista responsvel pelo documento eletrnico deve pensar a organizao para a armazenagem, a marcao e a preservao de todos esses arquivos, bem como a relao entre eles. Outro problema de capacidade: no se pode mais conservar a informao apenas em formato linear. O hipertexto e as ligaes hipertextuais e hipermiditicas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados, acrescentam uma outra dimenso e complexificam mais o problema. Por outro lado, a chegada dos arquivos multimdia torna mais complexos do que nunca os arquivos eletrnicos (Bergeron 1992,53). Outros fatores importantes que contribuem para as mudanas fundamentais nas teorias e nas prticas, quando se trabalha com os documentos eletrnicos, so a dependncia diante da mdia e dos aparelhos, a impossibilidade de entrevistar os aparelhos, a volatilidade da informao, sua segurana e sua integridade, e a proliferao de formatos proprietrios, de sistemas de explorao, de sistemas operacionais, de verses desses sistemas operacionais, bem como o preo do desenvolvimento de tudo isso. Breve, no espao de trinta anos, a natureza da matria de que tratam os arquivistas ter mudado radicalmente. Deve-se j distinguir o conceito de suporte daquele de informao. Antes, como a informao estava sempre integrada ao suporte, tratavam-se os dois ao mesmo tempo e pensavam-se nos dois como sendo uma coisa s: um documento. Para adaptar a expresso de Negroponte (1995), antes tratavam-se dos tomos, hoje tratam-se dos bits. Questes atuais Para os fins de nossa apresentao hoje, dividimos as questes em cinco categorias: os documentos e seus suportes, a interconectividade, a normalizao, a converso e a preservao. Os documentos e seus suportes: A tendncia para a numerizao faz com que quase a totalidade dos arquivos seja j criado em formato informtico. claro, pode-se encontrar excees; entretanto, essa tendncia clara. Ora, o antigo papel pode durar milhares de anos, mesmo em ms condies. Pode-se maltrat-lo e mesmo assim ler facilmente o texto que est relatado sobre o papel. Ao contrrio, os suportes eletrnicos so muito instveis, mesmo nas melhores condies. A durao dos suportes eletrnicos suficiente para muitas situaes, claro, mas pouca para a conservao a longo prazo dos arquivos. O problema tributrio do fato de que nossa tendncia adotar, para fins de gesto da informao, as tecnologias criadas para outros fins. Para conjugar-se ao problema da longevidade dos suportes, tem-se recorrido ao repiquage. Periodicamente, copia-se o sinal eletrnico sobre um suporte novo a fim de assegurar sua sobrevida. Todavia, hoje, os desenvolvimentos tecnolgicos esto de tal forma rpidos, que esta prtica no mais suficiente. Agora a mudana que precisa ser vista a "migrao", ou seja, a prtica no somente de copiar um documento eletrnico antigo sobre um suporte novo, mas tambm de o converter a uma verso mais recente do sistema operacional empregado para o conceber, ou ainda em um outro sistema operacional mais normalizado e capaz de o ler, a fim de assegurar sua consultabilidade a longo prazo. A interconectividade, representada atualmente pela Internet e pelo Word Wibe Web, acrescenta uma dimenso nova problemtica. No somente pode-se conectar dois computadores via rede telefnica, mas vse hoje redes inteiras de computadores interligadas em uma vasta superrede em escala mundial. V-se nesse contexto do desenvolvimento da Infovia, numerosas vantagens para os depsitos dos arquivos: por exemplo, a visibilidade, a difuso ampla das fontes, a facilidade de consulta pelos usurios, a possibilidade do teletrabalho para os arquivistas. Mas at onde deveria ir esta presena? Dever-se-ia contentar com informaes gerais num resumo das fontes, ou seria melhor colocar em linha os instrumentos de pesquisa, os planos de classificao, os calendrios de conservao, e eventualmente o texto inteiro de documentos manuscritos? Dever-se-ia fornecer o acesso via as redes s nossas bases de dados, aos documentos eletrnicos, s imagens de documentos manuscritos? Por outro lado, esse novo mundo nos apresenta um problema filosfico: sobre a Infovia, h uma verdadeira distino entre arquivos numricos e bibliotecas numricas ( arquivos digitais e bibliotecas digitais)? Se todos os textos so conservados em formato eletrnico, em que a cpia original estocada num computador para consulta atravs das redes, ou seja, se um documento de arquivo torna-se um fichrio informtico e se um livro tornase tambm um fichrio informtico, podemos ainda distinguir as bibliotecas dos arquivos ( Preserving digital information 1996, 7)? Esse problema demonstra a que ponto as mudanas tecnolgicas so profundas.

causa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades de interao no mundo da informao. Depois de muitos anos, a disciplina de arquivstica conheceu desenvolvimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas tcnicas de organizao e nos mtodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de nossa disciplina ainda no estar estabilizada definitivamente, desde j preciso rever seus fundamentos tericos e estabelecer um novo paradigma para a disciplina em funo das novas tecnologias da informao. til observar nesse contexto que no h nada de novo. Pode-se constatar que so sempre as mudanas tecnolgicas que determinam a maneira de se realizar nosso trabalho de organizao da informao. O surgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informao, como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram tambm mudanas fundamentais nos mtodos de trabalho das pessoas que geravam a informao no momento desses desenvolvimentos e pelos sculos seguintes. Essas tecnologias tambm mudaram profundamente a sociedade em seu conjunto. Ns que vivemos sobre a terra nesse momento somos testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade impressionante. Histrico recente Durante os anos de 1960 assiste-se implantao de computadores nos governos e corporaes mais importantes. Muito caros, esses aparelhos so sensveis temperatura e precisam ser instalados nos locais talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores no so muito inteligentes, mas o que interessa que podem calcular com muita rapidez. Somente hoje os computadores comeam a ser capazes de tratar de atividades mais inteligentes. Ao mesmo tempo, as organizaes de menor tamanho buscam a mquina de escrever eltrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970. Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se chegada de aparelhos dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preos so to elevados que somente as organizaes bastante importantes tm condies de usar essas mquinas. Ao mesmo tempo, as mquinas de escrever eletrnicas chegam ao mercado, mas sua utilizao no se torna muito difundida em razo da chegada quase simultnea dos microcomputadores. O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o quadro tecnolgico. O computador pessoal custa menos que um automvel. Hoje um computador custa muito menos que um carro e capaz de executar as importantes operaes que os grandes computadores do tipo mainframe no realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos administrativos, que se vem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimentos. Por exemplo, a poltica do NARA ( National Archives and Records Administration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues est to mal estabelecida (aproximadamente 25 anos aps o comeo da informatizao), que a chegada da microinformtica nos obriga a interrogar sobre a pertinncia dessa poltica (Bergeron 1992,54). Alis, os exemplos de perdas de arquivos eletrnicos importantes se multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira mensagem de correio eletrnico em 1964, os dados sobre as florestas do Brasil capturadas por satlite nos anos de 1970, os dados da NASA, e assim por diante. Os exemplos americanos so caractersticos da situao por toda parte do mundo. A situao hoje Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e muito velozmente, abalando assim os fundamentos tericos do arquivismo. Ns transferimos para o ambiente informatizado as polticas desenvolvidas para os documentos sobre papel, mas a complexificao das tecnologias e a influncia dessas ltimas sobre nossos mtodos de trabalho foram de tal ordem que essas polticas no so mais suficientes. O documento eletrnico tornou-se um conjunto de relaes ou de trechos de informao, podendo residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o relatrio anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto, cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador textual diferente num ambiente informtico diverso. Pode-se encontrar na relao das fotos e outros grficos criados com outros sistemas operacionais, assim como os quadros estatsticos criados com diferentes sistemas operacionais, e ainda grficos gerados por outros sistemas, tudo reunido em um documento eletrnico colocado em pgina para a impresso sobre papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma verso diversa para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em

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Para disfarar os problemas desses fichrios de imagens que permitem ao usurio ver a colocao de um texto na pgina, mas que no o permite manipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrio de pginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o texto com a sua colocao na pgina exigida, e substituiro, pode-se esperar, esses sistemas operacionais intermitentes tal como o Acrobat dAdobe, que oferece uma colocao em pgina que exige muita memria informtica, mas que est sempre em forma de ficha no manipulvel, como uma telecpia. Os problemas associados imagem fixa e em movimento so ainda mais importantes. A questo mais notvel associada a esse gnero de documentos a dimenso dos fichrios quando esses documentos so informatizados. Para a imagem fixa, no h mais problema com as simples imagens em preto e branco, mas cada pixel que compe a imagem tem necessidade de muito mais profundidade para exprimir as cores, e assim mais memria informtica. Para uma imagem em torno de 20 cm por 25 cm, preciso mais ou menos 1Mo de memria. Para a imagem em movimento, sem compresso, necessita-se 40 Mo/imagens. A taxa de affichage do filme de 24 imagens/segundo, e do vdeo, 30 imagens/segundo. O custo em memria para estocar um filme de 90 minutos ento de 960 Mo por segundo de filme, e ento de 59,6 Go por minuto e de 3,5 To/hora, ou seja, aproximadamente 5 To por 90 minutos de filme. A ttulo de exemplo do que estes algarismos representam em um caso concreto, pode-se notar que o sistema Cineon de Kodak, um dos poucos sistemas disponveis para a numerao da imagem em movimento, necessitaria de 33 grossos cassetes para estocar este filme, ao custo de 13.000 $ US pela fita magntica somente! Alm disto, o sistema necessitaria de 110 horas para converter a imagem em movimento do formato analgico ao formato numrico. Isto se traduz por mais de uma hora de tratamento por minuto de filme. No falamos ainda de custos de tratamento. E com tudo isso, seria necessrio transplantar cassetes em dez ou vinte anos para evitar a perda de todo esse trabalho! Como os suportes numricos no so confiveis para a conservao a longo prazo, enaltece-se s vezes a impresso sobre papis do cdigo informtico codificado em algarismos 1 e 0, em razo das propriedades de conservao a longo praz do papel. Mais tarde um sistema operacional de reconhecimento tico de caracteres ler o cdigo para reconstituir o fichrio informtico. Para a imagem em movimento, esta prtica no ser nada prtica, pois um clculo rpido nos d os algarismos seguintes, baseados sobre um sistema que permite a resoluo comandada de 320 milhes de pixels por imagem: a 24 imagens/segundo, sero necessrios aproximadamente 8 bilhes de pixels/segundo de filme 35mm. No ritmo de 6000 bits/pgina (quando se datilografa com entrelinha simples, calcula-se 3000), contaremos 5600 pginas (uma pilha de aproximadamente 5m) por cada segundo de filme, e portanto 180 m3 por minuto de filme, vale dizer, 16 km de espao para estocar nosso filme de 90 minutos! Decididamente, no se poder considerar a numerao das colees de imagem em movimento antes de encontrar maneiras mais econmicas de estocar os fichrios assim criados. Considerando a preservao e a conservao dos arquivos eletrnicos, podemos nos voltar um pouco para as concluses do grupo de trabalho sobre a preservao dos arquivos numricos (Preserving digital information 1996, 37). Este grupo de trabalho conclui que a responsabilidade primeira para a informao numrica permanece com os criadores, os fornecedores e, eventualmente, os proprietrios. Alm disso, o grupo enaltece a criao de uma infra-estrutura muito profunda (deep infrastructure) capaz de suportar um sistema distribudo de dados. Na disposio de uma tal estrutura, criar-se- um processo de certificao de organizaes capazes de estocar, de migrar e abastecer o acesso s colees numricas. Estas organizaes certificadas teriam o direito legal de intervir pela salvaguarda de documentos depositados alhures, em caso de perigo de destruio, seja por uma ameaa fsica integridade dos documentos, seja por uma mudana de polticas de conservao em outro lugar, devido privatizao de um arquivo, por exemplo. Obstculos automao Nesta parte, resume-se brevemente alguns obstculos atuais automao dos arquivos. Em nvel das infra-estruturas, a banda frequentada ter necessidade de ser acrescida consideravelmente antes que se possa responder convenientemente s necessidades dos usurios cujo nmero no cessa de crescer. Devemos prever eventualmente o acesso universal Internet e seus sucessores, como o caso do correio escala internacional, ou ainda do telefone. Lembremos que no momento somente uma 64

Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dados adicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nos documentos eletrnicos, ganham muita importncia. H mltiplos tipos de metadados: para a apresentao do documento (por exemplo, os sinais de estilos, de caracteres itlicos), para exprimir suas relaes com outros documentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a catalogao, a classificao, a indexao ( os pontos de acesso para o tema), para gerir o fichrio informtico (por exemplo, as informaes tcnicas concernentes ao formato do fichrio), etc.. Porm, sobretudo a normalizao dos metadados que de uma importncia capital nesse contexto. Se se deseja permitir o acesso a muita informao via redes, tem-se todo o interesse em normalizar prticas de descrio e de organizao, seno o usurio ser obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja trabalhar. Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as Regras para a Descrio dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Canad), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core, a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a comunicao de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer, especialmente o aperfeioamento das normas e sua implantao universal de forma independente dos sistemas operacionais e do material informtico. O que nos permite ser otimistas que, a longo prazo, seremos os conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informaes concernentes estrutura e organizao desses documentos "viajem" atravs das redes com os documentos como parte integrante de tudo isso, no importando onde esto os diversos destinatrios eletrnicos pelo mundo afora. Com a sistematizao das prticas, passa-se de um mundo tecnolgico catico a um mundo ordenado. Para chegar a um mundo no qual toda a informao est em formato eletrnico e acessvel a quem possua um computador e uma ligao com as redes, precisaria considerar a converso macia dos fichrios j existentes, seno no se poderia consultar as informaes mais recentes. Como assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das grandes redes, se se confia nas informaes disponveis em linha, teremos a impresso de que a histria da raa humana sobre a terra comeou em 1970. Que fazer ento com as informaes acumuladas em nossos depsitos depois de sculos? preciso demonstrar se a converso dos fichrios existentes desejvel, se ela necessria, se ela possvel. No momento, entretanto, h obstculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado das tecnologias e os custos necessrios. Tomemos por exemplo o estado dos numriseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento tico de caracteres (ROC). O alvo desses ltimos permitir a converso de documentos impressos sobre papel e fichrios tratveis por computador e isso a custo abordvel. Mas os melhores sistemas operacionais atuais no fazem prova de uma taxa de resultados alm de 97% ou 98% (Linke 1997, 70). Em princpio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em espao duplo, compreende-se facilmente que a interveno humana necessria para efetuar a correo de cada pgina antes que a possamos considerar como consultvel. Por outro lado, seria necessrio prever muitas vezes no apenas a converso de textos em octetos, mas tambm uma restruturao dos dados. Por exemplo, um fichrio de informao estocado sobre fichas de carto tomar sem dvida a forma de uma base de dados. preciso no somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas tambm de outros para acomodar a informao analgica e aquela que pode ser acrescentada mo sobre as fichas, seno h perda de informaes. Consideremos igualmente o caso da dimenso dos fichrios de imagens de pginas, fichrios onde o texto no tratvel por computadores, mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resoluo de 400 pontos por polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/pgina. Porm, quando melhora-se a resoluo para 600 ppp, ele nos custa em espao de estocagem cerca de 500 Ko/pgina. Para atender a resoluo do microfilme, precisaria escanear a 1000 ppp. A ttulo de exemplo desse problema escala de um arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Qubec, em torno de 18 milhes de certides, ele custar 650 Go de espao de estocagem para registar somente as imagens desses dados, que no estaro ainda em formato de fichrios manipulveis para uso, sem falar nos trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42).

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corrompem em funo de uma falha de eletricidade nos permite assuager nossos temores psicolgicos face a nossas relaes com esses instrumentos que tm uma importncia to grande em nossas vidas. Veremos eventualmente a automatizao de procedimentos de salvaguarda, de formao de usurios, de migrao de dados e de outras funes arquivistas. Finalmente, com o tempo assistiremos sem dvida ao desenvolvimento de suportes informticos to inabalveis quanto o velho papel. Terminando, ser bom lembrar que ns nos encontramos atualmente no meio desse turbilho tecnolgico, que o papel que representamos neste momento de uma grande importncia histrica, pois a presente gerao de arquivistas que assegura a transio entre dois mundos tecnolgicos fundamentalmente diferentes um do outro. na gesto dessa transio que ns podemos tirar vantagem de nossas atividades para os prximos anos. Traduo de Andra Arajo do Vale, Carla da Silva Miguelote e Rejane Moreira. Tcnicas de redao: redao oficial. REDAO OFICIAL O que Redao Oficial Em uma frase, pode-se dizer que redao oficial a maneira pela qual o Poder Pblico redige atos normativos e comunicaes. Interessa-nos trat-la do ponto de vista do Poder Executivo. A redao oficial deve caracterizar-se pela impessoalidade, uso do padro culto de linguagem, clareza, conciso, formalidade e uniformidade. Fundamentalmente esses atributos decorrem da Constituio, que dispe, no artigo 37: "A administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...)". Sendo a publicidade e a impessoalidade princpios fundamentais de toda administrao pblica, claro est que devem igualmente nortear a elaborao dos atos e comunicaes oficiais. No se concebe que um ato normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura, que dificulte ou impossibilite sua compreenso. A transparncia do sentido dos atos normativos, bem como sua inteligibilidade, so requisitos do prprio Estado de Direito: inaceitvel que um texto legal no seja entendido pelos cidados. A publicidade implica, pois, necessariamente, clareza e conciso. Alm de atender disposio constitucional, a forma dos atos normativos obedece a certa tradio. H normas para sua elaborao que remontam ao perodo de nossa histria imperial, como, por exemplo, a obrigatoriedade estabelecida por decreto imperial de 10 de dezembro de 1822 de que se aponha, ao final desses atos, o nmero de anos transcorridos desde a Independncia. Essa prtica foi mantida no perodo republicano. Esses mesmos princpios (impessoalidade, clareza, uniformidade, conciso e uso de linguagem formal) aplicam-se s comunicaes oficiais: elas devem sempre permitir uma nica interpretao e ser estritamente impessoais e uniformes, o que exige o uso de certo nvel de linguagem. Nesse quadro, fica claro tambm que as comunicaes oficiais so necessariamente uniformes, pois h sempre um nico comunicador (o Servio Pblico) e o receptor dessas comunicaes ou o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a outro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico). Outros procedimentos rotineiros na redao de comunicaes oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as formas de tratamento e de cortesia, certos clichs de redao, a estrutura dos expedientes, etc. Mencione-se, por exemplo, a fixao dos fechos para comunicaes oficiais, regulados pela Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justia, de 8 de julho de 1937, que, aps mais de meio sculo de vigncia, foi revogado pelo Decreto que aprovou a primeira edio deste Manual. Acrescente-se, por fim, que a identificao que se buscou fazer das caractersticas especficas da forma oficial de redigir no deve ensejar o entendimento de que se proponha a criao ou se aceite a existncia de uma forma especfica de linguagem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se chama burocrats. Este antes uma distoro do que deve ser a redao oficial, e se caracteriza pelo abuso de expresses e clichs do jargo burocrtico e de formas arcaicas de construo de frases. A redao oficial no , portanto, necessariamente rida e infensa evoluo da lngua. que sua finalidade bsica comunicar com impessoalidade e mxima clareza impe certos parmetros ao uso que se faz

nfima parte da populao global est em linha, e que mesmo nos pases industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da populao. A questo da priso ASCIL, expresso de Mitchell Kapor para designar o problema das lnguas no inglesas que lutam para ostentar suas marcas diacrticas no meio informtico, extremamente importante no contexto das redes. A consortium Unicode trabalha h vrios anos para desenvolver um cdigo informtico que d conta de todas as lnguas escritas, mas esse cdigo toma 16 bits de memria para cada caracter comparado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de sistemas operacionais no os adotam muito rapidamente. Todavia, com o desenvolvimento das solues a baixo custo dos problemas de estocagem e de tratamento, este problema importante vai, sem dvida, ser solucionado num futuro no muito distante. Um passo importante: a World Wide Web Consortium vem de anunciar (julho 1997) a publicao da primeira verso de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a Unicode. Ao nvel dos suportes fsicos, o obstculo principal sua instabilidade. necessrio encontrar solues neste nvel para evitar que estejamos eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a totalidade de arquivos que possumos. No momento, no h nada alm de tecnologias experimentais, mas preciso crer que o problema ser resolvido eventualmente. Passa-se sob silncio os problemas de deteriorao qumica e biolgica. Ao nvel do endocage, assinalemos os problemas de integridade e autenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiana de que os documentos informticos dos quais eles tm a guarda no podem ser alterados, e que o documento que eles oferecem aos usurios por consulta o mesmo que eles receberam por arquivo. Ao nvel dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desenvolver os sistemas melhor integrados s necessidades dos arquivistas e dos usurios, tanto ao nvel das linhas diretas entre os sistemas de gesto e documentos quanto ao nvel da interao pessoa-mquina. Visto desta ltima perspectiva, os sistemas operacionais disponveis atualmente so bastante penosos, no recorrem seno de maneira muito primitiva aos aparelhos cognitivos dos usurios. Como vimos, a converso dos fichrios permanece um problema importante por vrias razes. Podemos assinalar particularmente as dificuldades de converso de fichrios de ordem tcnica e aqueles de ordem econmica. Alm disso, teramos vantagem em considerar como inaceitvel a prtica atual de versar os dados nos sistemas de informao sem controle de qualidade, ao dizer que se far correes mais tarde. Muito frequentemente vimos que as condies econmicas no permitem essas correes. As pessoas que administram os oramentos tm a impresso de que os trabalhos esto completos, e so os usurios que sofrem a utilizao desses dados no verificados e no corrigidos. Como o caso em qualquer ouro lugar, o controle de qualidade importante no arquivamento de dados eletrnicos. Terminando, analisaremos o problema considervel da pilha de fichrios necessria para a estocagem de imagens em movimento quando estas ltimas so numerosas, os problemas arquivsticos associados compreenso de imagens para melhor estoc-las, o trabalho considervel requerido para efetuar os trabalhos de converso, os custos implicados nesse processo, e o problema ao nvel da infra-estrutura incapaz de tratar convenientemente esses enormes fichrios. Solues a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes problemas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda assim esperar ver melhoras considerveis a curto, mdio e longo prazo. A importncia dos trabalhos em curso nos deixa crer que se ver o controle dos dados desde sua criao at sua disposio eventual, seja por eliminao, seja por sua instituio como arquivos permanentes. Nossos mtodos, nossos processos, nossas prticas, nossas normas sero estabilzadas eventualmente. O turbilho tecnolgico no qual nos encontramos atualmente dar lugar aos mtodos normalizados, sobre os quais trabalhamos atualmente. No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho to importantes nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de computadores melhor educados para responder a nossas necessidades. Eles sero capazes de detectar um problema de funcionamento que experimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontar as solues possveis. Veremos disponveis em linha de demonstraes vdeo para nos mostrar como executar tal funo, como executar tal tarefa, efetuar tal manobra informtica. Alm disso, o desenvolvimento de tipos de memria viva e morta que no se apagam automaticamente ou que no se

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se emprega um vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma. importante ressaltar que a obrigatoriedade do uso do padro culto na redao oficial decorre do fato de que ele est acima das diferenas lexicais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias lingusticas, permitindo, por essa razo, que se atinja a pretendida compreenso por todos os cidados. Lembre-se que o padro culto nada tem contra a simplicidade de expresso, desde que no seja confundida com pobreza de expresso. De nenhuma forma o uso do padro culto implica emprego de linguagem rebuscada, nem dos contorcionismos sintticos e figuras de linguagem prprios da lngua literria. Pode-se concluir, ento, que no existe propriamente um "padro oficial de linguagem"; o que h o uso do padro culto nos atos e comunicaes oficiais. claro que haver preferncia pelo uso de determinadas expresses, ou ser obedecida certa tradio no emprego das formas sintticas, mas isso no implica, necessariamente, que se consagre a utilizao de uma forma de linguagem burocrtica. O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre sua compreenso limitada. A linguagem tcnica deve ser empregada apenas em situaes que a exijam, sendo de evitar o seu uso indiscriminado. Certos rebuscamentos acadmicos, e mesmo o vocabulrio prprio a determinada rea, so de difcil entendimento por quem no esteja com eles familiarizado. Deve-se ter o cuidado, portanto, de explicit-los em comunicaes encaminhadas a outros rgos da administrao e em expedientes dirigidos aos cidados. Outras questes sobre a linguagem, como o emprego de neologismo e estrangeirismo, so tratadas em detalhe em 9.3. Semntica. Formalidade e Padronizao As comunicaes oficiais devem ser sempre formais, isto , obedecem a certas regras de forma: alm das j mencionadas exigncias de impessoalidade e uso do padro culto de linguagem, imperativo, ainda, certa formalidade de tratamento. No se trata somente da eterna dvida quanto ao correto emprego deste ou daquele pronome de tratamento para uma autoridade de certo nvel (v. a esse respeito 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento); mais do que isso, a formalidade diz respeito polidez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao. A formalidade de tratamento vincula-se, tambm, necessria uniformidade das comunicaes. Ora, se a administrao federal una, natural que as comunicaes que expede sigam um mesmo padro. O estabelecimento desse padro, uma das metas deste Manual, exige que se atente para todas as caractersticas da redao oficial e que se cuide, ainda, da apresentao dos textos. A clareza datilogrfica, o uso de papis uniformes para o texto definitivo e a correta diagramao do texto so indispensveis para a padronizao. Consulte o Captulo II, As Comunicaes Oficiais, a respeito de normas especficas para cada tipo de expediente. Conciso e Clareza A conciso antes uma qualidade do que uma caracterstica do texto oficial. Conciso o texto que consegue transmitir um mximo de informaes com um mnimo de palavras. Para que se redija com essa qualidade, fundamental que se tenha, alm de conhecimento do assunto sobre o qual se escreve, o necessrio tempo para revisar o texto depois de pronto. nessa releitura que muitas vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties desnecessrias de idias. O esforo de sermos concisos atende, basicamente ao princpio de economia lingustica, mencionada frmula de empregar o mnimo de palavras para informar o mximo. No se deve de forma alguma entend-la como economia de pensamento, isto , no se devem eliminar passagens substanciais do texto no af de reduzi-lo em tamanho. Trata-se exclusivamente de cortar palavras inteis, redundncias, passagens que nada acrescentem ao que j foi dito. Procure perceber certa hierarquia de idias que existe em todo texto de alguma complexidade: idias fundamentais e idias secundrias. Estas ltimas podem esclarecer o sentido daquelas, detalh-las, exemplific-las; mas existem tambm idias secundrias que no acrescentam informao alguma ao texto, nem tm maior relao com as fundamentais, podendo, por isso, ser dispensadas. A clareza deve ser a qualidade bsica de todo texto oficial, conforme j sublinhado na introduo deste captulo. Pode-se definir como claro aquele texto que possibilita imediata compreenso pelo leitor. No 66

da lngua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jornalstico, da correspondncia particular, etc. Apresentadas essas caractersticas fundamentais da redao oficial, passemos anlise pormenorizada de cada uma delas. A Impessoalidade A finalidade da lngua comunicar, quer pela fala, quer pela escrita. Para que haja comunicao, so necessrios: a) algum que comunique, b) algo a ser comunicado, e c) algum que receba essa comunicao. No caso da redao oficial, quem comunica sempre o Servio Pblico (este ou aquele Ministrio, Secretaria, Departamento, Diviso, Servio, Seo); o que se comunica sempre algum assunto relativo s atribuies do rgo que comunica; o destinatrio dessa comunicao ou o pblico, o conjunto dos cidados, ou outro rgo pblico, do Executivo ou dos outros Poderes da Unio. Percebe-se, assim, que o tratamento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicaes oficiais decorre: a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica: embora se trate, por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seo, sempre em nome do Servio Pblico que feita a comunicao. Obtm-se, assim, uma desejvel padronizao, que permite que comunicaes elaboradas em diferentes setores da Administrao guardem entre si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao, com duas possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidado, sempre concebido como pblico, ou a outro rgo pblico. Nos dois casos, temos um destinatrio concebido de forma homognea e impessoal; c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: se o universo temtico das comunicaes oficiais se restringe a questes que dizem respeito ao interesse pblico, natural que no cabe qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, no h lugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto literrio. A redao oficial deve ser isenta da interferncia da individualidade que a elabora. A conciso, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos para elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcanada a necessria impessoalidade. A Linguagem dos Atos e Comunicaes Oficiais A necessidade de empregar determinado nvel de linguagem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do prprio carter pblico desses atos e comunicaes; de outro, de sua finalidade. Os atos oficiais, aqui entendidos como atos de carter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos cidados, ou regulam o funcionamento dos rgos pblicos, o que s alcanado se em sua elaborao for empregada a linguagem adequada. O mesmo se d com os expedientes oficiais, cuja finalidade precpua a de informar com clareza e objetividade. As comunicaes que partem dos rgos pblicos federais devem ser compreendidas por todo e qualquer cidado brasileiro. Para atingir esse objetivo, h que evitar o uso de uma linguagem restrita a determinados grupos. No h dvida que um texto marcado por expresses de circulao restrita, como a gria, os regionalismos vocabulares ou o jargo tcnico, tem sua compreenso dificultada. Ressalte-se que h necessariamente uma distncia entre a lngua falada e a escrita. Aquela extremamente dinmica, reflete de forma imediata qualquer alterao de costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos que auxiliem a sua compreenso, como os gestos, a entoao, etc., para mencionar apenas alguns dos fatores responsveis por essa distncia. J a lngua escrita incorpora mais lentamente as transformaes, tem maior vocao para a permanncia, e vale-se apenas de si mesma para comunicar. A lngua escrita, como a falada, compreende diferentes nveis, de acordo com o uso que dela se faa. Por exemplo, em uma carta a um amigo, podemos nos valer de determinado padro de linguagem que incorpore expresses extremamente pessoais ou coloquiais; em um parecer jurdico, no se h de estranhar a presena do vocabulrio tcnico correspondente. Nos dois casos, h um padro de linguagem que atende ao uso que se faz da lngua, a finalidade com que a empregamos. O mesmo ocorre com os textos oficiais: por seu carter impessoal, por sua finalidade de informar com o mximo de clareza e conciso, eles requerem o uso do padro culto da lngua. H consenso de que o padro culto aquele em que a) se observam as regras da gramtica formal, e b)

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b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais. c) do Poder Judicirio: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juzes; Auditores da Justia Militar. O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional, Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal. As demais autoridades sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senador, Senhor Juiz, Senhor Ministro, Senhor Governador REDAO DE EXPEDIENTES ATA 1 Conceito Uma ata refere-se ao resumo dos fatos de uma reunio de pessoas ou assemblia para um determinado fim j divulgado. 1.2 Modelo Uma ata dever conter um cabealho constitudo do nmero, da ata e do nome dos participantes do grupo que se encontram reunidos, uma abertura indicando, por extenso, dia, ms, ano, hora, local da reunio e nome de quem a preside, bem como a finalidade de tal evento, transcrita da ordem do dia que consta da convocao. Seguindo estes itens, vir um pronunciamento referindo-se aos participantes e, a partir disso, a declarao de abertura da seo. Acompanhando estes elementos, vir uma relao nominal identificando os presentes, a aprovao da ata anterior, a declarao objetiva e sinttica dos fatos a serem tratados no evento e, por ltimo, um fechamento com as consideraes finais. Conforme segue, vejamos um exemplo: Ata da 1a reunio dos formandos de Letras 2002 da FURG Aos dezessete dias do ms de julho, de dois mil e um, s dezenove horas e trinta minutos, na sala B, no Campus Carreiros, sob a presidncia da Comisso de Formatura, formada pelos alunos Fulano de tal, Beltrano e Ciclano, reuniram-se os formandos interessados na organizao da formatura. Aps constatada a presena de todos os alunos e feita a identificao do empenho de formatura, a comisso presidente declarou aberta a reunio. A reunio iniciou-se com a solicitao que a partir de dezessete de agosto fossem viabilizados os processos de arrecadao de valores para a formatura. A comisso informou que o valor a ser arrecadado ser de R$ 12.000,00. Para tanto, pediu-se o afinco de todos os presentes na seo. Por fim, estando os presentes de acordo com o que foi deliberado, os Srs. presidentes encerraram a reunio, da qual eu, Maria da Silva, secretria designada, lavrei a presente ata, aps lida e aprovada ser assinada por mim e pelos presentes. Rio Grande, dezessete de julho de dois mil. (seguem as assinaturas) ATESTADO 1 Conceito Um atestado constitui-se de uma declarao feita por uma pessoa a favor de outra, procurando atestar uma verdade em que se acredita. 1.2 - Modelo O presente documento dever conter em sua estrutura um timbre, localizado no alto, um ttulo (ATESTADO) escrito em fonte maiscula, abaixo do timbre, no centro da folha, e com espao de 10 linhas entre o nome e o timbre. Na sequncia dever apresentar-se um texto constitudo de um pargrafo e localizado trs espaos abaixo do ttulo, localidade e data centralizados direita da pgina, dois espaos abaixo do texto e, por fim, a assinatura disposta a quatro espaos abaixo da data, acima do nome datilografado somente com as iniciais maisculas. Vejamos um exemplo: Fundao Universidade Federal do Rio Grande Departamento de Letras e Artes 67

entanto a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Para ela concorrem: a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto; b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento geral e por definio avesso a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo; c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos textos; d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingusticos que nada lhe acrescentam. pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza. Contribuir, ainda, a indispensvel releitura de todo texto redigido. A ocorrncia, em textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provm principalmente da falta da releitura que torna possvel sua correo. Na reviso de um expediente, deve-se avaliar, ainda, se ele ser de fcil compreenso por seu destinatrio. O que nos parece bvio pode ser desconhecido por terceiros. O domnio que adquirimos sobre certos assuntos em decorrncia de nossa experincia profissional muitas vezes faz com que os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre verdade. Explicite, desenvolva, esclarea, precise os termos tcnicos, o significado das siglas e abreviaes e os conceitos especficos que no possam ser dispensados. A reviso atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que so elaboradas certas comunicaes quase sempre compromete sua clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja seguida por sua reviso. "No h assuntos urgentes, h assuntos atrasados", diz a mxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua indesejvel repercusso no redigir. AS COMUNICAES OFICIAIS A redao das comunicaes oficiais deve, antes de tudo, seguir os preceitos explicitados, Aspectos Gerais da Redao Oficial. Alm disso, h caractersticas especficas de cada tipo de expediente, que sero tratadas em detalhe neste captulo. Antes de passarmos sua anlise, vejamos outros aspectos comuns a quase todas as modalidades de comunicao oficial: o emprego dos pronomes de tratamento, a forma dos fechos e a identificao do signatrio. Pronomes de Tratamento Concordncia com os Pronomes de Tratamento Os pronomes de tratamento (ou de segunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto concordncia verbal, nominal e pronominal. Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com quem se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia para a terceira pessoa. que o verbo concorda com o substantivo que integra a locuo como seu ncleo sinttico: "Vossa Senhoria nomear o substituto"; "Vossa Excelncia conhece o assunto". Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento so sempre os da terceira pessoa: "Vossa Senhoria nomear seu substituto" (e no "Vossa ... vosso..."). J quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gnero gramatical deve coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o substantivo que compe a locuo. Assim, se nosso interlocutor for homem, o correto "Vossa Excelncia est atarefado", "Vossa Senhoria deve estar satisfeito"; se for mulher, "Vossa Excelncia est atarefada", "Vossa Senhoria deve estar satisfeita". Emprego dos Pronomes de Tratamento Como visto, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consagrado: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de Estado; Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.

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nhando estes elementos, vir um texto exposto trs espaos abaixo do ttulo, um fecho, local e data por extenso e, por ltimo, a assinatura. CIRCULAR 1 Conceito Uma circular uma forma multidirecional que possibilita uma instituio dirigir-se, ao mesmo tempo, a vrias reparties ou pessoas. 1.2 - Modelo Uma circular constitui-se do nome do rgo ou empresa e da data localizada direita da folha. Seguindo estes elementos vm o nmero precedido de CIRCULAR, o assunto, o texto, a assinatura, o cargo e, por ltimo, a data de publicao. Este documento no deve conter nem destinatrio, pois no unidirecional, to pouco endereamento. Vejamos um exemplo: COPERV COMISSO PERMANENTE DO VESTIBULAR Pelotas, 03 de setembro de 2000 CIRCULAR GERAL N. 23 Prorroga o prazo para a entrega da inscrio para o Vestibular UFPel/2000 O PRESIDENTE DA COPERV, no uso de suas atribuies, transmite a seguinte instruo: Os funcionrios da COPERV devem receber as inscries para o processo seletivo de 2002 at o dia 21 de novembro de 2001 e no at o dia 11 de novembro, como havia sido pr-estabelecido. Pinto Martins Presidente Publicado no D.P. de 21/08/00 COMUNICADO 1 Conceito Um comunicado, tambm chamado de comunicao, constitui-se num aviso que pode ter carter externo ou interno. 1.2 Modelo Um comunicado de carter externo deve ser dotado de um ttulo que indique tratar-se de uma comunicao, o nome da instituio comunicante e o texto com as informaes a serem comunicadas. Pode conter, de acordo com o que cada comunicante desejar, o nome do responsvel, juntamente com o seu cargo na entidade e a data. J a comunicao interna, alm desses itens, deve conter Comunicado Interno, uma identificao e o nmero do documento, juntamente com o ano e por fim as assinaturas. Seguem abaixo os exemplos de ambos os tipos de comunicado. 1.2.1) Comunicado Externo COMUNICADO VISCONDE DE SABUGOSA INFORMTICA LTDA Comunica a seus clientes e amigos a transferncia de suas instalaes para o Stio do Pica-Pau Amarelo na avenida Fernando Osrio, 20; com prestao de servios e manuteno em equipamentos e Software. 1.2.2) Comunicao Interna COMUNICAO FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE FURG Comunicado Interno 55/00 De: Direo Para: Professores e Alunos Comunicamos que, a partir do ano de 2001, o perodo especial de provas no mais existir, ficando portanto a marcao do dia das provas aos cuidados dos professores. Pedro Moraes Reitor DECLARAO 1 - Conceito Uma declarao constitui-se num documento semelhante ao atestado, porm no expedido por instituies pblicas. 2 Modelo Este documento deve conter em sua elaborao uma evidncia de declarao, escrita com letra maiscula (DECLARO), seguida do texto de 68

Atesto, para os devidos fins, que o aluno Pedro de Aguiar est regularmente matriculado no segundo ano do curso de Letras/ Portugus, cursando as disciplinas de Lngua Portuguesa II, Lingustica II, Teoria da Literatura II, Filologia Romnica, Estrutura e Funcionamento do Ensino de Primeiro e Segundo Graus, Didtica Geral/ Letras e Fico Portuguesa Contempornea. Rio Grande, 22 de outubro de 2000. Maria Souza Chefe do DRA AVISO 1. Conceito Um aviso constitui-se em um tipo de comunicao, direta ou indireta, afixada em local pblico ou privado, com caractersticas amplas e variadas. 1.2 Modelo Um aviso deve apresentar um timbre e um smbolo referentes instituio que o utiliza, seguidos de um nmero que identifique o documento e de um ttulo. O texto deve ser estruturado em forma de pargrafo, o local e a data devem estar localizados direita, alinhados com o texto e, por ltimo, devem vir a assinatura e o cargo do responsvel pelo aviso, ambos centralizados na pgina. Vejamos o seguinte exemplo: Smbolo da FURG Fundao Universidade Federal do Rio Grande Aviso N 10223/00 Concurso Vestibular 2001 A Comisso Permanente do Vestibular (Coperve), da FURG, solicita que os fiscais estejam em seus prdios 1(uma) hora antes do incio das provas. Rio Grande, 22 de outubro de 2000 Rose da Silva Presidente da Comisso CARTA OFICIAL 1 - Conceito Uma carta oficial consiste num meio de comunicao de carter oficial decorrente do cargo ou da funo pblicos. 1.2 Modelo Uma carta oficial deve ser estruturada de maneira que contenha um timbre, local e data por extenso e nmero, antecedido por "c", que um indicativo de carta. Acompanhando estes elementos devem estar o endereamento, o vocativo, o texto, fecho e, por ltimo, a assinatura, nome do remetente. Vejamos o exemplo que segue: Rio Grande, 01 de abril de 2000 C.n 023/00 Diviso de Letras COMCUR Av. Itlia, 1500 05523 - 210 Rio Grande RS Prezados Senhores, Gostaria de convid-los a participar do evento que integrar os alunos do curso de Letras Portugus. Tal evento proporcionar debates acerca do ensino de gramtica na escola, nos dias atuais. Atenciosamente, Marcos Pereira Reitor CERTIDO 1 Conceito A certido revestida de formalidades legais, atravs da qual se certifica algo retirado de um outro documento ou livro. 1.2 Modelo A estrutura da certido constitui-se de um timbre e, trs linhas abaixo, a palavra certido em letras maisculas, seguida de um nmero. Acompa-

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OFCIO 1 Conceito Um ofcio um documento utilizado por rgos do governo ou autarquias para correspondncia externa e que tem por finalidade tratar de assuntos oficiais. 1.2 Modelo Um ofcio deve conter em sua estrutura um timbre representado por um smbolo e o nome da unidade impressa no alto da folha e a numerao, dentro do ano, que o ofcio recebe, em ordem cronolgica de feitura, seguido da sigla de indicao do rgo eminente. Este, por sua vez, faz-se anteceder o nome da correspondncia escrito por extenso ou abreviado. Acompanhando estes elementos vir o local e data (dia, ms e ano) que devem ser escritos a sete espaos duplos ou a 6,5cm. da borda superior. O ms escrito por extenso. Entre o espao e a centena se deixa um algarismo do ano, deve ser feito o ponto final e o trmino da data deve coincidir com a margem direita, que de cinco espaos duplos ou de 5cm. A seguir vir o vocativo que deve ser escrito a dez espaos duplos ou 10cm da borda superior, na linha do pargrafo, a dez espaos ou 2,5cm da margem e, por fim, um texto, em forma de pargrafo expondo o assunto, que iniciase a 1,5cm do vocativo. Os pargrafos so enumerados rente a margem, com exceo do 1 e do fecho. A apresentao do ofcio feita no primeiro pargrafo. No decorrer do texto aprecia-se e se ilustra o assunto com os devidos esclarecimentos e informaes pertinentes. Na concluso se faz a reafirmao da posio recomendada pelo emitente do ofcio sobre o assunto. Quanto ao fecho este deve estar localizado a um espao duplo (ou 1cm) do ltimo pargrafo do texto, centrado direita e seguido de vrgula. Seguindo este elemento vir o nome do signatrio datilografado em maisculas, do cargo s com as iniciais maisculas, escritas sob o nome, a assinatura que dever ser feita imediatamente acima do nome. Estes dados devem estar centralizados direita na direo vertical do fecho, a trs espaos duplos ou 2,5cm. deste . A identificao do destinatrio dever conter um pronome de tratamento, acima da designao da funo exercida pelo mesmo, seguido do nome deste e, aps, o endereo. Caso o ofcio seja constitudo por mais de uma folha, o endereo do destinatrio deve constar da primeira. Na diagramao dos dados, o ltimo deve estar a dois espaos duplos ou 2cm. da borda inferior do papel, e todas as linhas devem coincidir com o texto, rentes margem esquerda. Entre os pargrafos do ofcio deve ser deixado um espao duplo ou 1cm. O espao entre as linhas tambm duplo; nas transcries e citaes um ou um e meio; estes, preferencialmente, devem vir salientados por aspas e, se ultrapassarem cinco linhas, devem distar cinco espaos da margem esquerda. Se o ofcio tem por objetivo transmitir um assunto do interesse de diversos setores, necessrio que sejam tiradas tantas cpias forem preciso. Nesse caso, o ofcio passar a se chamar de ofcio circular, grafado com inicial maiscula, antes do nmero de ordem. ORDEM DE SERVIO 1 Conceito Uma ordem de servio um documento oficial e interdepartamental, com numerao prpria e, s vezes, apresenta caractersticas de circular. Refere-se ao ato de expedir determinaes que sero executadas por instituies de carter social e por servidores desses rgos. 1.2 - Modelo Uma ordem de servio deve ser estruturada de maneira que contenha o nome do rgo emissor da ordem de servio, o nmero do documento e o ano. Dever conter um ttulo referindo-se ao SUPERVISOR ADMINISTRATIVO, um texto, a data e, por fim, a assinatura do supervisor administrativo e a explicitao de quem executa tal cargo. Vejamos o exemplo: ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL SECRETARIA DE EDUCAO E CULTURA SUPERVISO DE APOIO ADMINISTRATIVO ORDEM DE SERVIO N5 / 99/ SUA O SUPERVISOR ADMINISTRATIVO, no uso de suas atribuies, Considerando o fiel cumprimento da Lei n1234, de 12 de outubro de 1972, que regula prazos e o andamento dos expedientes administrativos. Considerando que, para apreciao de qualquer tipo de requerimento ou petio, deve o mesmo estar acompanhado de todos os dados imprescindveis sua anlise. 69

declarao, local e data, evidenciando dia, ms e ano e, por fim, a assinatura do(s) declarante(s) e o cargo do(s) mesmo(s). Vejamos dois exemplos: EX.1 DECLARAMOS que o Senhor Jos Saramago atuou neste Gabinete no perodo de 25 de janeiro de 1999 a 30 de dezembro de 1999, recebendo mensalmente um salrio mnimo. Rio Grande, 28 de maro de 2000 . Jos de Arimatia Chefe de Gabinete do Vereador Joo Ferreira EX.2 DECLARO, para fins de comprovao junto Comisso de Curso de Direito, que Maria Madalena, matrcula n 123456, graduanda do curso de Direito, participou do IV Seminrio de Direito Penal, desta Instituio. Rio Grande, 26 de junho de 2000. Marcos da Silva Presidente do Diretrio Acadmico de Direito EDITAL 1 Conceito O edital um meio de notificao direcionado ao pblico, que se afixa em local de acesso dos interessados ou se publica na imprensa. 1.2 Modelo O edital constitui-se de um ttulo (Edital de Convocao), do cargo da autoridade, da indicao de quem est sendo convocado e do tipo de reunio, da lista dos assuntos, do local, da data e da assinatura da autoridade. Vejamos um modelo: EDITAL CONVOCAO Os alunos do Curso de Letras da Universidade Federal de Pelotas convocam os formandos a seguir para a reunio de sbado tarde. 1- Ceclia Meireles 2- rico Verssimo Pelotas, 03 de julho de 2000 (assinatura) Joo da Silva MEMORANDO 1 Conceito Um memorando constitui-se em um meio de comunicao eminentemente interno, utilizado entre unidades administrativas de um mesmo rgo, independentemente de nvel hierrquico. 1.2 Modelo O memorando deve ser estruturado de forma que contenha o nmero e a sigla de identificao de sua origem, antecedido pela expresso "memorando" e a data, no precedida do nome da localidade, mas grafada na mesma linha do nmero e da sigla. Seguindo estes elementos, viro o nome do destinatrio do memorando acompanhado do cargo que ocupa, o assunto sintetizado e um texto que deve iniciar-se a 4 espaos duplos abaixo do item anterior. Por ltimo, vir o fecho (atenciosamente ou respeitosamente) que deve estar centrado direita, 1 espao duplo abaixo do texto, e o nome e cargo do emitente: estes dados devem ser escritos a 4 espaos duplos do fecho, alinhados verticalmente em relao ao texto que os antecede. Vejamos um exemplo: Memorando n 15/ Comcur Letras Em 04 de maio de 2001 SUPGRAD Assunto: solicitao para que continue em vigor o perodo especial de provas. Solicitamos de Vossa Magnificncia que o perodo especial de provas continue vigorando, uma vez que do contrrio, os alunos que fazem prova no ltimo horrio sero prejudicados, dada a insuficincia de meios de transporte no Campus Carreiros. Atenciosamente, Jos Firmino Presidente do DA-Letras

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Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS / RE Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software); Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a GESTO POR COMPETNCIAS. Devido importncia da participao do RH e dos Gestores na Gesto por Competncias, necessrio trabalhar no DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LDERES. Gesto por Competncias A Gesto por Competncias visa instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Uma das metodologia mais consistentes na realizao do Mapeamento e Mensurao das competncias de um cargo a criada por Maria Odete Rabaglio, j que totalmente alinhada as atividades do cargo/funo. Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento. Desenvolvimento de Liderana O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no dem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc 70 LAES TRABALHISTAS; SENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;

Considerando que, em nmero substancial, h necessidade de se comunicar com o signatrio da petio inicial, no s em seu interesse, como no da administrao. DETERMINA 1 Todos os rgos desta secretaria, antes de darem andamento a qualquer expediente, devero verificar se constam no mesmo os elementos informativos e se a documentao exigida para a sua apreciao foi devidamente anexada. 2 O endereo do peticionrio dever obrigatoriamente ser anexado, em todos os formulrios, modelos, requerimentos, peties e solicitaes. Rio Grande, 08 de maio de 1999 SUPERVISOR ADMINISTRATIVO Apostila Para os estudantes significa uma publicao avulsa com objetivos didticos, geralmente datilografada e mimeografada e de utilizao restrita. Em sentido oficial, significa breve nota, adicionamento margem de uma escritura. um ato pelo qual se acrescenta informaes a um documento pblico ou ato administrativo anterior a fim de esclarec-lo, interpret-lo ou complet-lo. um documento complementar de um ato. Indica a nota ou aditamento feito margem de qualquer documento pblico, a fim de acrescentar algo que faltava ao texto. Expressa tambm um ato pelo qual o documento anotado, aps ser registrado ou averbado. Dessa forma, apostila-se o diploma ou ttulo de nomeao, de sorte que o indivduo diplomado ou nomeado venha a exercer sua profisso ou cargo. Ordem de Servio instruo dada a um servidor ou a um rgo administrativo. Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desempenho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem cumpridas por rgos subordinados. Portaria Documento oficial que baixa de qualquer dos ministrios a uma repartio ou a um indivduo e assinado pelo ministro em nome do chefe do Estado ou por um diretor da repartio. Em linguagem de Direito Administrativo significa todo documento emanado de uma autoridade, atravs do qual possa transmitir a seus subordinados as ordens de servio de sua competncia. Na administrao pblica um ato pelo qual o Ministro de Estado ou outra autoridade competente estabelece normas administrativas, baixa instrues para aplicao de leis e decretos ou define situaes, como dispensa, remoo, lotao. Muitas vezes as portarias so empregadas para nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes de funcionrios. As portarias em geral so atos de Ministros de Estado, e suas funes e importncias restringem-se competncia da autoridade administrativa que as expediu.

CLCULOS. REDAO. ELABORAO DE RELATRIOS E REGISTROS. ROTINAS DE PESSOAL. ROTINA DE COMPRAS. CADASTRO E LICITAES. ROTINAS DAS REAS ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA.
Gesto de pessoas ou ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - ARH um conjunto de mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relaes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. Sistema de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO / SELEO; Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO / DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO / DE-

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deve assegurar que: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes.

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organizacional adequados. E ainda, como esto estruturados e organizados os membros da equipe, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior flexibilidade e reao mais rpida as mudanas do mercado. Atualmente, as organizaes possuem uma viso mais abrangente do papel das pessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos dotados de habilidades, capacidade e conhecimento para a execuo de tarefas para alcanar os objetivos da empresa. Hoje, h a percepo das pessoas como pessoas realmente, ou seja, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, valores, crenas, atitudes, aspiraes e objetivos individuais. Pessoas fazem parte da organizao e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, o capital intelectual que leva a organizao na direo que ela determina. Gerir pessoas no mais sinnimo de controle e padronizao. Gerir pessoas significa hoje o envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos. Segundo Vergara (1999) nessa nova era o que se quer so pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros tambm encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter certas caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de influenciao. Rhinesmith (1993) afirma que o lder deve ser uma pessoa com conhecimento do negcio e do ambiente competitivo no qual o negcio se insere, sensibilidade e capacidade de avaliao, julgamento de situaes, habilidade reflexiva e flexibilidade. Outra caracterstica pessoal apontada por Rhinesmith a disponibilidade para aprender continuamente. Liderana requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivduos e grupos, de forma a mobiliz-los por uma causa, no caso, atrelados as escolhas da empresa. Espera-se que o lder da nova era possua mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permitam lidar adequadamente com ambiguidades. (RHINESMITH, 1993) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos. (VERGARA,1990) Segundo Resende (2004) uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um objetivo. A influncia exercida pelo lder se traduz na busca em atingir os propsitos, misso e estratgias estabelecidas pela empresa. Sem uma liderana dificilmente esses propsitos seriam alcanados, j que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos contrrios de cooperao e conflito, sendo assim preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Esse o papel da liderana. um papel integrador. O presente estudo, elaborado a partir de Monografia apresentada como um dos requisitos do curso de especializao em Gerncia de Projetos do NCE/UFRJ, visa analisar o quanto o perfil psicolgico influencia na aceitao de determinado tipo de liderana. LIDERANA A necessidade de um processo de liderana est presente em todas as segmentaes da sociedade. Pais, professores, lderes religiosos, todos possuem como funo bsica a de servirem como lderes para um grupo de pessoas. A liderana decorre de uma srie de caractersticas essenciais como viso do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua funo primordial a juno das foras e idias para a realizao de um bem comum atravs da motivao gerada no grupo em que sua influncia exercida. Existem diversos tipos de liderana (COUTINHO,2004) porm os principais so o autocrtico, onde ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faire onde a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrtico, com uma liberdade controlada, discusso constante das idias e apoio por parte do lder. importante traar uma relao lder-subordinado, baseada na empatia e respeito, sem no entanto, ultrapassar os limites da relao profissional. O liderado sente-se seguro e motivado quando v o seu lder envolvido no projeto no qual ele est inserido, quando o lder conhece o negcio e 71

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Lder do Futuro (Atual) Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratgico do novo lder Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa Mercado em constante mudana As empresas Abordagem de contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites. -o0oA gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho num clima

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relao entre o indivduo e as organizaes, pondera que "As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros. " (em "Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 23 e 24). As organizaes tendem a sobreviver e a se desenvolver. Contando, inicialmente com um determinado nmero de pessoas, crescendo absorvero um contingente maior para a execuo de suas atividades. Os novos participantes no tm os mesmos objetivos da organizao; seus objetivos so individuais, enquanto os da organizao so organizacionais. Haver com o correr do tempo um gradativo distanciamento entre esses objetivos. Enquanto as organizaes se servem dos seus recursos humanos para atingir seus objetivos organizacionais (produo, reduo de custos, conquista de mercado, rentabilidade, etc.), os indivduos tentaro atingir seus objetivos individuais e, se necessrio, atravs da organizao. Tal desencontro traz um relacionamento. organizao-indivduo nem sempre de cooperao e mtua satisfao, chegando, at, a inevitveis conflitos. O equilbrio organizacional depender, em muito, dos incentivos e contribuies oferecidos reciprocamente pela organizao e pelos seus empregados. . O Sistema de Administrao de Recursos Humanos A melhor combinao dos recursos disponveis pela organizao o objeto da Administrao. Ser sua tarefa a coordenao de recursos humanos e materiais, cooperativos ou mesmo conflitantes, visando atingir os objetivos propostos. Destarte, temos os quatro elementos bsicos: alcance de objetivos, por meio de pessoas, utilizao de tcnica, em uma organizao. Os recursos de produo, classicamente divididos em natureza, capital e trabalho devero ser utilizados com a mxima eficincia e eficcia. Lembramos que o fator natureza corresponde s matrias-primas a serem processadas na produo de um bem. O capital representado pelas mquinas, prdios, equipamentos e, propriamente, o dinheiro que poder adquiri-los. J o trabalho corresponde direta interveno humana ou fsica na referida produo. Contestando a simplicidade do trinmio natureza, capital e trabalho, ainda CHIAVENATO enfatiza (em "Recursos Humanos", Atlas, 2~ edio, pg. 104) que "A organizao um tipo de empreendimento social atravs do qual se renem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos so meios que as organizaes possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: so bens ou servios consumidos na realizao das atividades organizacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessrios para produzir o produto final ou o servio prestado pela organizao. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro, equipamento, materiais, pessoal. Porm, como j vimos, os recursos organizacionais so extremamente diversificados e complexos. De sua classificao dos recursos organizacionais em 5 categorias ou grupos, fazemos os seguintes comentrios: Recursos fsicos ou materiais: necessrios s operaes bsicas da organizao. Exemplos: imveis usados na fabricao ou prestao de servios, a tecnologia, maquinaria, matria-prima etc. Recursos financeiros: dinheiro disponvel, emprstimos, financiamentos, crditos a receber e a prpria receita advinda da produo. De modo geral, todos os recursos que passam pela tesouraria da organizao. Recursos humanos: "so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. " H, dentro da organizao trs nveis dos recursos humanos: institucional (direo), intermedirio (assessoria e gerenciamento e operacional (supervisores, tcnicos, funcionrios administrativos e operrios). Na realidade, como assevera Chiavenato, "Na realidade, a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao. " 72

transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o lder permite ao seu liderado que ele faa realmente seu trabalho, ou seja, permitindo que se comunique, participe e tome decises. Portanto, cabe ao lder no somente comunicar valores, mas manter relaes honestas, baseadas em confiana e , acima de tudo, garantir a traduo de valores e misso em suas aes e principalmente, em decises concretas de negcio. Para Senge (1998), o papel do lder o de projetista, orientador e regente. Projetista para construir o alicerce da Instituio com seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias, para criar processos de aprendizagem efetiva. Orientador para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes aos problemas, aquilo que no est explcito. Regente para catalisar os esforos das pessoas para a realizao da misso da Instituio. Segundo Resende (2004), a liderana pode ser pensada como: uma funo de comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um objetivo. Das teorias existentes sobre liderana destacamos: a teoria dos traos de personalidade, a teoria contigencial e a teoria dos estilos de liderana. Teoria dos traos de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivduos j nascem lderes, ou seja, com determinadas caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada), traos sociais (cooperao, habilidades administrativas e interpessoais) e traos relacionados com a tarefa (persistncia, impulso de realizao e iniciativa). A Teoria contigencial desfoca a ateno do lder para o fenmeno da liderana. Liderana uma relao entre lderes, liderados e a situao. No se pode falar desses pilares independentemente. Quando se fala em lder, essa teoria destaca a questo da autoridade formal (no garante a liderana, mas pode facilit-la) e as caractersticas de personalidade (tanto pode facilitar como criar obstculos). Quanto aos liderados, a teoria aborda a questo das expectativas, dos interesses e das motivaes, e afirma que aquele que satisfizer essas questes para os liderados ser considerado lder. E, finalmente, quanto situao, ou seja, a organizao, a teoria refora a importncia do cenrio em que o relacionamento de liderana acontece e a tarefa que est sendo executada. Teorias dos estilos de liderana: segundo essa teoria, citada anteriormente, existem trs tipos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal ou laissez-faire. - Autocrtico: o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o clebre ditado manda quem pode, obedece quem tem juzo. - Democrtico: permite ao funcionrio maior participao, compartilhando o poder. - Laissez-faire: no se envolve com as atividades de reas de seus funcionrios e exerce pequenas influncias, conhecido como deixa rolar, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios. Mnica Ferreira, Mnica Ferreira da Silva AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies: capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns. IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administrao pela City University of Los Angeles, Califrnia, em discorrendo sobre a

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ADMINISTRAO DE PESSOAL Introduo Fazendo uma abordagem preliminar sobre o assunto, fomos encontrar os ensinamentos do Prof. FLVIO DE TOLEDO, em "Administrao de Pessoal" (Edit. Atlas, 7 edio, pgs. 14 e 15). Assim inicia a parte primeira, de "Introduo administrao de recursos humanos": "Utilizando uma abordagem sociolgica, poderemos dizer que administrar Recursos Humanos zelar, por meio de variadas formas de ao, pelas Relaes Humanas da Organizao. Focalizar as Relaes Humanas no Trabalho, suas caractersticas e evoluo, poder auxiliar-nos a compreender a natureza da Administrao de Recursos Humanos, seus escapas e reais possibilidades de utilizao nos organismos sociais. Vulgarmente, a expresso Relaes Humanas utilizada, principalmente, em dois sentidos: para significar o estado de nimo do agrupamento humano de determinada organizao ou a atitude /o comportamento de um grupo de dirigentes para com seus dirigidos. E comum ouvirmos comentrios do tipo: 'as Relaes Humanas de tal grupo so boas ou ms', 'o problema no tcnico e sim de Relaes Humanas ou: 'tal empresa tem muito boas Relaes Humanas', querendo significar que a direo sensibilizada e age positivamente no que diz respeito s relaes com seu pessoal. Com o mesmo sentido ouvimos dizer: tal dirigente tecnicamente capaz, porm fraco em 'Relaes Humanas' O outro sentido o de nomear Relaes Humanas como o conjunto de aes que visam criao e manuteno da motivao do grupo. Melhor denominao seria a de Tcnicas de Relaes Humanas do Trabalho, Nestas tcnicas esto includos os comportamentos do tipo: saber ouvir, avaliar corretamente desempenhos e incentivar trabalhos bem feitos, comunicar bem e oportunamente, usar ponderao e sensibilidade ao resolver problemas interpessoais e intergrupais etc. Outra conceituao, j mais tcnica, a de entender Relaes Humanas no Trabalho como a rede (ou teia) de relaes mantidas entre as pessoas e os grupos no ambiente de trabalho. fcil inferir que teia semelhante existe no grupo familiar, recreativo, religioso e em outros. Como bvio, esta rede de contatos humanos sempre existiu. Existia quando nossos avs pr-histricos saam juntos para apanhar frutos e plantas; acentuou-se quando caavam ou pescavam em grupo; mas ainda, intensificou-se com o aparecimento da agricultura, chegando ao pice durante a atividade industrial. Essa crescente intensificao das relaes no trabalho, com os problemas e as oportunidades que criou, assim como o avano das cincias sociais, foram importantes impulsores para o advento das Tcnicas de Relaes Humanas no Trabalho. Precedidas, como usual, pela Filosofia - que sempre teve as relaes no trabalho como importante centro de ateno m as cincias sociais, de modo particular a Sociologia e a Psicologia, desde o final do sculo passado, passaram a estudar essas relaes, como setor importante que so das relaes sociais como um todo. Foi, porm, no incio deste sculo, por volta da dcada de 20, que se passou a particularizar o estudo das relaes humanas no trabalho de forma mais ampla e sistemtica e, especialmente, com vistas dirigidas aplicao destes conhecimentos dentro das organizaes. Como no podia deixar de ser, foi nesta mesma poca que na Europa e nos Estados Unidos emergiram, como rgos administrativos com funes delimitadas, os setores que hoje chamamos de rgos de Administrao de Recursos Humanos. Terminando esta conceituao preliminar, poderemos definir Tcnicas de Relaes Humanas no Trabalho como: conjunto de normas baseadas principalmente na Sociologia e Psicologia, cuja aplicao visa obter a motivao no trabalho, Como o leitor ver mais adiante>, essa conceituao, ainda que simples, muito semelhante s definies correntes do 'rebento 'mais recente e sofisticado da Administrao de Recursos Humanos, que o Desenvolvimento Organizacional (DO). " Iniciando suas lies, em "Curso Bsico de Administrao do Pessoal" (Edit. LTr, 7 edio, pg. 13), JOS SERSON ensina que: 73

Recursos mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao encontra e contata clientes. Destarte, o prprio mercado do produto, ou seja os consumidores de seus bens ou servios constituem seus recursos mercadolgicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de pesquisa, anlise de mercado e da concorrncia, sistema de vendas, marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente s vendas tm o nome de recursos comerciais. Recursos Administrativos: so os meios pelos quais a organizao planeja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles incluem-se os processos de tomada de decises e de comunicaes dentro da organizao. O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmente, cada conjunto de recursos similares administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades, ao qual j demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos corresponde uma especialidade da administrao... Sabemos que no se pode falar em organizao sem pessoas humanas. So elas que do vida organizao, combinando os demais recursos de produo e, da, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela complexidade desses recursos, haver a necessidade de grande ateno em sua administrao. No se deixa somente a responsabilidade ao profissional de ARH, mas a todos os nveis da organizao. Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos d SERSON ("Curso Bsico de Administrao do Pessoal", LTr, 7, pg. 19): "Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o relacionamento entre os empregados e o patro na pequena empresa. Essas relaes foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se, geralmente, aos empregados, levarem suas sugestes ou reclamaes, passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermedirios. A justificativa dos patres foi a de que esse procedimento, condenvel em teoria, cria um ambiente democrtico e permissivo. Na "prtica ", dizem, "leva a uma administrao mais dinmica ". " Antes de entrarmos nos sistemas de administrao de recursos humanos, transcrevemos a lio de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H. pgina l09 da obra citada, o mestre esclarece: "A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. Uma teoria da organizao pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autoridade) deve ser totalmente centralizado na cpula da organizao, que a informao deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho deve ser especializado. A aplicao desses princpios e pressuposies determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer dentro das organizaes. Assim, imprescindvel conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Damos, a seguir, a classificao proposta por LIKERT em que so encontrados quatro tipos de sistemas administrativos: Sistema 1: Sistema autoritrio e forte. As decises so centralizadas na cpula da organizao; quase no h comunicao; o ambiente entre os empregados de desconfiana e incertezas; prevalecem as recompensas ou punies conforme a atuao dos empregados. Sistema 2: Sistema autoritrio benvolo. Algumas decises so permitidas alm da cpula; o ambiente de menos desconfiana e com pouca comunicao; a cpula assume uma postura de "senhor" em;relao aos escravos, com certa dose de condescendncia; H, ainda, a possibilidade de punies. Sistema 3: Sistema participativo, consultivo. Algumas decises podem ser tomadas na base da organizao; H mais confiana entre a cpula e os demais empregados; Recompensas so aventadas; H moderada interao humana e pequeno envolvimento entre as pessoas. Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. so distribudas em todos os nveis da organizao; a confiana completa; H liberdade de ao trabalho em equipe; H inteiro envolvimento pessoal.

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IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administrao pela City University of Los Angeles, Califrnia, em discorrendo sobre a relao entre o indivduo e as organizaes, pondera que "As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros. " (em "Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 23 e 24). As organizaes tendem a sobreviver e a se desenvolver. Contando, inicialmente com um determinado nmero de pessoas, crescendo absorvero um contingente maior para a execuo de suas atividades. Os novos participantes no tm os mesmos objetivos da organizao; seus objetivos so individuais, enquanto os da organizao so organizacionais. Haver com o correr do tempo um gradativo distanciamento entre esses objetivos. Enquanto as organizaes se servem dos seus recursos humanos para atingir seus objetivos organizacionais (produo, reduo de custos, conquista de mercado, rentabilidade, etc.), os indivduos tentaro atingir seus objetivos individuais e, se necessrio, atravs da organizao. Tal desencontro traz um relacionamento. organizao-indivduo nem sempre de cooperao e mtua satisfao, chegando, at, a inevitveis conflitos. O equilbrio organizacional depender, em muito, dos incentivos e contribuies oferecidos reciprocamente pela organizao e pelos seus empregados. . O Sistema de Administrao de Recursos Humanos A melhor combinao dos recursos disponveis pela organizao o objeto da Administrao. Ser sua tarefa a coordenao de recursos humanos e materiais, cooperativos ou mesmo conflitantes, visando atingir os objetivos propostos. Destarte, temos os quatro elementos bsicos: alcance de objetivos, por meio de pessoas, utilizao de tcnica, em uma organizao. Os recursos de produo, classicamente divididos em natureza, capital e trabalho devero ser utilizados com a mxima eficincia e eficcia. Lembramos que o fator natureza corresponde s matrias-primas a serem processadas na produo de um bem. O capital representado pelas mquinas, prdios, equipamentos e, propriamente, o dinheiro que poder adquiri-los. J o trabalho corresponde direta interveno humana ou fsica na referida produo. Contestando a simplicidade do trinmio natureza, capital e trabalho, ainda CHIAVENATO enfatiza (em "Recursos Humanos", Atlas, 2~ edio, pg. 104) que "A organizao um tipo de empreendimento social atravs do qual se renem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos so meios que as organizaes possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: so bens ou servios consumidos na realizao das atividades organizacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessrios para produzir o produto final ou o servio prestado pela organizao. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro, equipamento, materiais, pessoal. Porm, como j vimos, os recursos organizacionais so extremamente diversificados e complexos. De sua classificao dos recursos organizacionais em 5 categorias ou grupos, fazemos os seguintes comentrios: Recursos fsicos ou materiais: necessrios s operaes bsicas da organizao. Exemplos: imveis usados na fabricao ou prestao de servios, a tecnologia, maquinaria, matria-prima etc. Recursos financeiros: dinheiro disponvel, emprstimos, financiamentos, crditos a receber e a prpria receita advinda da produo. De modo geral, todos os recursos que passam pela tesouraria da organizao. Recursos humanos: "so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou 74

"1 - Desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando h empresa s e empregados, encontra-se administrao do pessoal. Numa primeira poca, as empresas adquirem o trabalho humano, pagam-no enquanto dele se servem, e o dispensam simplesmente, quando desnecessrio ou insatisfatrio. Os princpios do individualismo econmico geram a utilizao da mo-de-obra. O Estado no interfere na relao capital-trabalho. Desta posio encontramos claro conceito nas razes do veto do Executivo ao projeto Moraes e Barros sobre trabalho agrcola, no fim do sculo passado: Segundo o princpio da igualdade perante a lei, a locao de servio agrcola, deve ser regulada pelos princpios de direito comum e no por um regime processual e penal de exceo. Nas sociedades civilizadas a atividade humana se exerce em quase todas as formas sob o regime de contrato. Intervir o Estado na formao dos contratos restringir a liberdade dos contratantes, ferir a liberdade e a atividade individual nas suas mais elevadas e constantes manifestaes, limitar o livre exerccio de todas as profisses, garantidas em toda a sua plenitude pelo artigo 5-XIII da Constituio. O papel do Estado nos regimes livres assistir como simples espectador formao dos contratos e s intervir para assegurar os efeitos e as consequncias dos contratos livremente realizados. Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: XIII - livre o exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou profisso, atendidas as qualificaes profissionais que a lei estabelecer. A administrao do pessoal se resumia, ento, na chamada 'Mesa de Colocao ', onde afluam os candidatos a emprego; se havia vaga, agregava-se o primeiro que pedisse o servio, de quem se perguntava o nome para abrir-lhe a folha respectiva no 'Livro de Escrita do Pessoal', onde um amanuense operava a contabilidade dos salrios devidos. O empregado trabalhava sob as ordens do feitor, do encarregado do pessoal. A dispensa do funcionrio ou sua sada voluntria determinavam o 'fechamento da conta'. Muita vez a pessoa voltava tempos depois mesma empresa com outro nome qualquer, com o qual passava a constar do Livro de Escrita do Pessoal. Em algumas empresas, alis, utilizavam-se para a contabilidade dos salrios as 'Fichas de Pr o Nome', que tinham sobre o livro a vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse a empresa. A administrao do pessoal apresenta, portanto, nesse perodo, carter meramente contbil. 2 - A partir de 1930, sofrem as empresas o impacto da legislao trabalhista. Segundo a lio de Segadas Vianna (Instituies de Direito do Trabalho, vol. l, pg. 50): 'Vencedora a Revoluo, logo aps foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, entregue inteligncia lcida de Lindolpho Collor. Estudioso e conhecedor do problema social, Collor tinha a mesma orientao poltica de Getlio Vargas e se apressou em pr em execuo um srie de medidas legais destinadas a colocar nossa legislao em consonncia no s com o nosso estgio econmico-social como com a legislao trabalhista vigente nos pases em que o proletariado era mais beneficiado. Institudo o Governo Provisrio pelo Decreto n 19.398, de 11 de novembro de 1930, j a 12 de dezembro era publicado o Decreto n 19.482 contendo vrias medidas de proteo ao trabalhador. No seria possvel registrarmos todas as medidas legais expedidas pelo Governo sado da Revoluo de 1930 e relacionadas com o problema social, pelo que apenas recordamos as de maior importncia..... AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies: capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns.

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Sistema 3: Sistema participativo, consultivo. Algumas decises podem ser tomadas na base da organizao; H mais confiana entre a cpula e os demais empregados; Recompensas so aventadas; H moderada interao humana e pequeno envolvimento entre as pessoas. Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. so distribudas em todos os nveis da organizao; a confiana completa; H liberdade de ao trabalho em equipe; H inteiro envolvimento pessoal. Suprimento de Recursos Humanos Os recursos humanos ingressam e saem da organizao, em uma dinmica diferente da dos demais recursos. H dois tipos de mercados relativos a recursos humanos: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos. Mais adiante, discorreremos sobre eles. Primeiramente, voltemos ao festejado mestre IDALBERTO CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 144 e 145) que, abordando o item Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho nos d uma viso global dos muitos significados de mercado: "O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de significado, a saber: lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias; portanto, local fsico onde os vendedores se encontravam com os compradores; um "espao econmico ", onde se realizam trocas de bens, os quais so produzidos com relativa "liberdade " (isto , com um mnimo de interveno do poder pblico ou de outra autoridade, ou comprador, tambm com certa margem de opo; a rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum, Na realidade, a palavra mercado apresenta trs aspectos importantes como: a)uma dimenso de espao, de rea fsica, geogrfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do nordeste brasileiro diferente do das capitais do pas; b) uma dimenso de tempo, de poca. Em pocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes; o mercado de trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre; c) uma dimenso de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura ou demanda de algo. Se a oferta maior do que a procura, trata-se de algo fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura maior do que a oferta, ento a situao se inverte e trata-se de algo difcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os compradores ou entre aqueles que precisam de algo. Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois 'tipos de mercados bem distintos, porm, estreitamente entrelaados e interrelacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho corresponde s ofertas de trabalho que fazem as organizaes, observados o lugar e a poca. Variam as ofertas em funo do nmero de empresas em determinada regio, conjuntura econmica da poca e a outros fatores. Considerando as especializaes e as necessidades das organizaes, poderemos ter a segmentao do mercado de trabalho. Dessa forma, as indstrias metalrgicas, por exemplo, constituem um mercado de trabalho especfico para os metalrgicos, os bancos constituiro um mercado de trabalho para bancrios, assim como a construo civil abre um mercado geralmente para as pessoas com pouca ou nenhuma qualificao. H, tambm, o mercado de trabalho formado pelas grandes empresas que diferente do mercado das pequenas e mdias; o mercado de trabalho da regio Sudeste, que completamente diferente dos das demais regies do Brasil. 75

sua tarefa. " H, dentro da organizao trs nveis dos recursos humanos: institucional (direo), intermedirio (assessoria e gerenciamento) e operacional (supervisores, tcnicos, funcionrios administrativos e operrios). Na realidade, como assevera Chiavenato, " a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao. " Recursos mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao encontra e contata clientes. Destarte, o prprio mercado do produto, ou seja os consumidores de seus bens ou servios constituem seus recursos mercadolgicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de pesquisa, anlise de mercado e da concorrncia, sistema de vendas, marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente s vendas tm o nome de recursos comerciais. Recursos Administrativos: so os meios pelos quais a organizao planeja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles incluem-se os processos de tomada de decises e de comunicaes dentro da organizao. O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmente, cada conjunto de recursos similares administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades, ao qual j demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos corresponde uma especialidade da administrao... Sabemos que no se pode falar em organizao sem pessoas humanas. So elas que do vida organizao, combinando os demais recursos de produo e, da, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela complexidade desses recursos, haver a necessidade de grande ateno em sua administrao. No se deixa somente a responsabilidade ao profissional de ARH, mas a todos os nveis da organizao. Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos d SERSON ("Curso Bsico de Administrao do Pessoal", LTr, 7, pg. 19): "Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o relacionamento entre os empregados e o patro na pequena empresa. Essas relaes foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se, geralmente, aos empregados, levarem suas sugestes ou reclamaes, passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermedirios. A justificativa dos patres foi a de que esse procedimento, condenvel em teoria, cria um ambiente democrtico e permissivo. Na "prtica ", dizem, "leva a uma administrao mais dinmica ". " Antes de entrarmos nos sistemas de administrao de recursos humanos, transcrevemos a lio de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H. pgina l09 da obra citada, o mestre esclarece: "A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. Uma teoria da organizao pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autoridade) deve ser totalmente centralizado na cpula da organizao, que a informao deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho deve ser especializado. A aplicao desses princpios e pressuposies determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer dentro das organizaes. Assim, imprescindvel conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Damos, a seguir, a classificao proposta por LIKERT em que so encontrados quatro tipos de sistemas administrativos: Sistema 1: Sistema autoritrio e forte. As decises so centralizadas na cpula da organizao; quase no h comunicao; o ambiente entre os empregados de desconfiana e incertezas; prevalecem as recompensas ou punies conforme a atuao dos empregados. Sistema 2: Sistema autoritrio benvolo. Algumas decises so permitidas alm da cpula; o ambiente de menos desconfiana e com pouca comunicao; a cpula assume uma postura de "senhor" em;relao aos escravos, com certa dose de condescendncia; H, ainda, a possibilidade de punies.

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" oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa. Em outros termos, ambos so sistemas em interao constante: a sada (output) de um a entrada (input) do outro, e vice-versa. " Rotao de Pessoal ou Turnover Trata-se a rotao de pessoal de uma flutuao de pessoal entre a organizao e seu ambiente. Este intercmbio definido pela quantidade de pessoas que ingressam e que abandonam a organizao. Geralmente expressa em ndices mensais ou anuais, a rotao corresponde relao de admisses e desligamentos da com o nmero mdio de participantes da organizao. Os executivos das reas de recursos humanos tm sobre si a responsabilidade de promover novas admisses para compensar os desligamentos, mantendo o nvel de recursos humanos na exata proporo da operao de todo o sistema. Tem-se que em uma organizao saudvel, h um pequeno volume de sadas e entradas desses recursos. Neste caso, haver uma rotao vegetativa, ou seja, simples manuteno do sistema. Dependendo das necessidades de ampliar operaes e resultados ou, contrariamente, de reduzi-las, a organizao poder orientar a rotao no sentido de inflacionar o sistema ou de esvazi-lo. H, entretanto, outros fatores que, independentes da vontade das organizaes, influenciam a rotao. O mercado de trabalho, por exemplo, estando em situao de procura ou de oferta, provocar uma menor ou maior rotao. ' Valendo-nos, novamente, do renomado mestre Chiavenato, agora dos ensinamentos s pgina 159 e 160 da obra citada, observamos que: "O ndice de rotao de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotao de pessoal for, por exemplo, 3%, isto significa que a organizao pode contar com apenas 9796 de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com lO096, a organizao precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos. " Mais adiante observa que "Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotao de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados " "Obviamente, um ndice de rotao de pessoal equivalente a zero no ocorre na prtica e nem seria desejvel, pois denotaria um estado de total esclerosamento da organizao. Por outro lado, um ndice de rotao de pessoal muito elevado tambm no seria desejvel, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organizao, que no conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O ndice de rotao ideal seria aquele que permitisse organizao reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distores de desempenho difceis de ser corrigidas dentro de um programa exequvel e econmico." Notemos que no h um ndice padro ideal para todas as organizaes. Cada uma, segundo caractersticas prprias tero seu ndice ideal de rotao. Dentro de um mesmo sistema maior, que a prpria organizao, haver ndices diferentes considerados adequados ou ideais para cada departamento ou para cada seo. Ser de grande importncia a existncia de um subsistema de controle que permita diagnosticar as correes e ajustamentos em todo o sistema, visando obter o ideal ndice de rotao de pessoal. H fenmenos internos e externos que trazem sua influncia. Entre os externos esto a situao de oferta ou de procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econmica. Entre os fenmenos internos temos: poltica salarial e de benefcios da organizao, forma de superviso exercida sobre o pessoal, oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao, tipo de relacionamento humano, condies fsicas do ambiente de trabalho, mentalidade e flexibilidade organizacionais, polticas de recrutamento, seleo e treinamento, critrios disciplinares e de avaliao.

Voltando s lies de CHIAVENATO, lembramos que trs situaes so possveis no mercado de trabalho: Mercado em oferta, Mercado em procura e Mercado em equilbrio. Na situao de mercado em oferta, estamos diante de uma oferta maior de trabalho em relao procura. As organizaes oferecem trabalho mas so poucos os candidatos a ele. Como consequncia, teremos As organizaes, diante do fato faro maiores investimentos em recrutamento, fixaro critrios de seleo de candidatos menos rigorosos, investiro mais no treinamento de seu pessoal para compensar a inadequao dos candidatos, oferecero melhores salrios para os cargos iniciais, promovero novos e melhores benefcios sociais no sentido de reter os atuais e atrair novos empregados, Haver forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo segmento do mercado de recursos humanos, Estes, por sua vez, merecero delas cuidados muito especiais. Para os candidatos e j empregados, haver um grande nmero de vagas e de novas oportunidades de emprego. H uma acentuada rotao de pessoal em funo da predisposio de alcanar melhores salrios, benefcios salariais e possibilidades de ascenso na carreira em organizaes concorrentes. Essa situao de alta valorizao de seu trabalho, faz com que as pessoas reivindiquem melhores salrios e benefcios sociais, tornando-as, muitas vezes, indisciplinadas e com um maior nmero de faltas e de atrasos. A oferta menor que a procura, ou seja, uma situao de mercado em procura, caracteriza-se pela baixssima oferta de empregos pelas organizaes. Relativamente, h poucas vagas e muitos candidatos. Tal circunstncia faz com que as organizaes no se preocupem com investimentos em recrutamento, impondo na seleo critrios severos para a admisso; quase no h programas de treinamento, vez que podem aproveitar candidatos j treinados e experientes na funo. As ofertas salariais so baixas, assim como os benefcios sociais. As empresas tambm daro especial nfase ao recrutamento externo visando substituir os atuais empregados por outros de melhor qualificao sem despesas adicionais. De tudo decorre no haver competio das organizaes no mercado de recursos humanos, porquanto estes se tornam fceis e abundantes. J os candidatos enfrentam situao inversa do mercado em oferta, uma vez que vagas e oportunidades no mercado de trabalho so escassas, motivando-os a apresentar propostas de menores salrios e aceitar cargos inferiores sua qualificao profissional. Dentro das empresas, os empregados, temendo o desemprego, procuram fixar-se nas empresas; para tanto, evitam atritos, passam a ser mais disciplinados, assduos e pontuais. Mercado de Recursos Humanos Mais uma vez, trazemos os ensinamentos de IDALBERTO ("Recursos Humanos", Atlas, 2, pgs.148, 149 e 150): "O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado ou desempregadas (mercado de RH disponvel e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos potenciais quando - embora no estejam procurando oportunidade de emprego - tm condies de preench-las satisfatoriamente. Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser segmentado por grau de especializao (como mercado de engenheiros, de mdicos, de advogados, de tcnicos, de diretores, de gerentes, de supervisores, de secretrias, de datilgrafas, de operrios especializados, de operrios qualificados, operrios no qualificados, etc. J ou por regies (como So Paulo, Rio, Belo Horizonte, etc. Ao segmento de operrios no qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mo-de-obra. Na realidade, o mercado de mo-de-obra o segmento do mercado de recursos humanos constitudo de pessoas no qualificadas, isto , sem experincia prvia e sem instruo bsica. " "O mercado de recursos humanos - em tese - funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est em procura e vice-versa. "

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ve: "O recrutamento de pessoal est na ordem do dia. Tanto a Empresa envolvida no avano tecnolgico, e a empresa em expanso comercial, como a Empresa interessada na inovao dos mtodos gerenciais esto voltadas para a procura de recursos humanos. Mais do que os recursos fsicos e materiais, o homem a chave da soluo dos problemas de qualidade e competio. Revistas tcnicas internacionais exibem interessantes anncios de emprego, veja-se o exemplo do "Scientific American ". Congressos internacionais de administrao cientfica apresentam o assunto em seu temrio. Revistas de Administrao de Pessoal, em pelo menos dois continentes, incluem artigos atuais sobre o tema. Empresas americanas recrutam na lnglaterra, na Sucia, no Mxico. Leis so criadas para obstar a drenagem dessa elite para outros pases. " De fato, como bem observa o mestre CHIAVENATO ( " Recursos Humanos", Atlas, 2 edico, pgs. 173 e segs.) "Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matriaprima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento consiste - a partir dos dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao - nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias organizao para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Fontes O primeiro passo da organizao detectar as fontes supridoras das suas necessidades de recursos humanos. Tais fontes so denominadas fontes de recrutamento e sobre elas a organizao far incidir suas tcnicas de recrutamento. Determinados os requisitos pela organizao, fazem-se a identificao, a seleo e a manuteno das fontes. Assim, a Administrao de Recursos Humanos poder maximizar o rendimento do processo de recrutamento, dai obtendo maior proporo de empregados admitidos em relao ao nmero de candidatos, alm de diminuir o tempo gasto no recrutamento e consequente reduo de custos nesse processo. Processos Mais uma vez, trazemos as palavras do mestre CHIAVENATO (cit. pg. 176/177): "O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por pane do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal... Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento." Meios Dentro do mercado de recursos humanos h muitas e diversificadas fontes. Diagnosticadas, elas so localizadas e, atravs das tcnicas de recrutamento, estimuladas a oferecer candidatos para o atendimento das necessidades da organizao. Fazem parte do mercado de recursos humanos tanto os empregados como os desempregados. queles d-se o nome de aplicados, a estes de disponveis. Em ambos os casos haver candidatos reais (que pretendem mudar- de emprego ou que procuram emprego) e candidatos potenciais (no pretendem mudar de emprego ou no querem se empregar). 77

As informaes sobre a influncia de fenmenos internos na rotao do pessoal, as organizaes podem obter atravs da entrevista de desligamento, onde o ex-empregado pode expor os motivos de sua sada. Custo da Rotao Chiavenato (obra citada, pgs. 164 e 165) adverte que "Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e "econmica ". Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, atravs de uma rotao de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, ento, de avaliar a alternativa mais econmica. Saber at que nvel de rotao de pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada organizao deve avaliar segundo seu> prprios clculos e bases de interesses. " Os custos de rotao de pessoal dividem-se em custos primrios, secundrios e tercirios. So custos primrios aqueles havidos diretamente com o desligamento e a substituio do empregado. Dentro dessa categoria esto o custo de desligamento (registros, documentao, entrevista de desligamento, indenizaes, frias e 13 salrio proporcionais, aviso prvio, multa do FGTS, etc.) e os custos de recrutamento e seleo, de registro e documentao e de integrao do novo empregado. Correspondendo aos efeitos colaterais da substituio do empregado, temos os custos secundrios, de difcil avaliao e envolvendo caractersticas predominantemente qualitativas. Como subdiviso desses custos temos; os reflexos na produo (perdas inevitveis na produo em razo da ausncia momentnea do executante do trabalho, produo inicial menor do novo empregado e a natural interferncia de sua insegurana no trabalho dos demais colegas). Os reflexos na atitude pessoal constituem a imagem, atitudes e predisposies que o desligado e o novo empregado passam aos que ficam, influenciando, tambm, as atitudes e o moral de seus chefes. Tais reflexos fazem-se sentir, igualmente, nos fornecedores e clientes. Temos, ainda, dentro da categoria de secundrios, o custo extralaboral e custo extra-operacional, ambas causadas, da mesma forma, pelo desligamento de um e pela assuno de outro empregado. Os custos tercirios correspondem aos efeitos colaterais mediatos da rotao, que sero sentidos a mdio e longo prazos. Chiavenato nos ensina que "enquanto os custos primrios so quantificveis, os custos secundrios so qualitativos, os custos tercirios apenas estimveis. " Esses custos costumam se dividir em extra-investimento e perdas nos negcios. Absentesmo ou Ausentismo Absentesmo ou ausentismo a designao dada s faltas ou ausncias do empregado s suas funes. Representa, na verdade, a soma dos perodos em que, em razo de quaisquer intervenincias, o empregado da organizao est ausente do trabalho, por impontualidade ou por falta. Vrias so as causas do absentesmo. Apesar de no haver estudos adequados anlise das causas, podemos citar algumas das principais: doenas - comprovadas ou no -, motivos familiares, motivos pessoais, problemas financeiros, dificuldades ou falta de transporte, falta de motivao para o trabalho, chefias precrias, etc. Nelas poder-se-o incluir os acidentes de trabalho. O ndice de absentesmo ser o resultado percentual da diviso do tempo perdido pelo total de tempo trabalhado. O ndice deve considerar determinados perodos: dias ou semanas ou meses ou ano. "Da mesma forma como acontece com a rotao de pessoal, o absentesmo constitui um srio fator de incerteza e de imprevisibilidade para a organizao, provocado pelo comportamento dos recursos humanos. " ICHIAVENATO, cit., pg. 171). Recrutamento Discorrendo, inicialmente, sobre o tema Recrutamento, J. B. LODI (em "Recrutamento de Pessoal", Livraria Pioneira Editora, pg. 13), assim escre-

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apresentao de candidatos pelos empregados da empresa; emisso e colocao de cartazes nos prdios da empresa; anncios em jornais e revistas; contatos e conferncias em escolas e outros pontos de reunio de candidatos. - contatos com outras empresas em regime de cooperao mtua. - contatos com agncias de recrutamento. Chiavenato ( pg. 185 da obra citada) esclarece que "Na maior pane das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao do tempo ou seja, quando maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. " O recrutamento externo traz as seguintes vantagens: importao de novas culturas e mentalidades, o chamado "sangue novo", fazendo com que a empresa se atualize e se mantenha a par do que ocorre em outras empresas; renovao e enriquecimento dos recursos humanos, com a entrada de pessoas de maior talento e qualificao; aproveitamento dos investimentos realizados por outras empresas no treinamento e no desenvolvimento dos recursos humanos. A par das vantagens, h, entretanto, algumas desvantagens. Entre elas, mais uma vez, citando o mestre CHIAVENATO (cit. pg. 186 e 187): - " geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas com influenciao das fontes de recrutamento, com atrao e apresentao dos candidatos, com recepo e triagem inicial, com encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, com liberao do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com admisso, no pequeno, e quanto mais elevado o cargo, tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, a fim de que o rgo de recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na prestao de seus servios. - mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. - Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal atravs de um contrato que define um perodo experimental e probatrio, exatamente para garantir a empresa frente relativa insegurana do processo, - Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. - Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. " Na prtica, porm, as empresas no fazem somente um dos dois tipos de recrutamento anteriores, interno e externo. Complementando um ao outro, tem surgimento o recrutamento misto, ou seja um abordamento das fontes internas e das fontes externas de recursos humanos. So trs as alternativas: primeiramente recrutamento externo e, aps, recrutamento interno: em um primeiro momento a empresa tenta recrutar para- os cargos vagos candidatos externos. Se estes no satisfizerem as necessidades da organizao, o recrutamento volta-se para seus prprios empregados. 78

Os candidatos aplicados podem estar em outras organizaes ou mesmo naquela que faz o recrutamento. Num caso temos o recrutamento externo, noutro. o recrutamento interno. Obviamente, os recursos disponveis sero objeto do recrutamento externo. O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento dos empregados da organizao. Se forem promovidos, haver uma movimentao vertical; se transferidos somente, haver uma movimentao horizontal; se, ao mesmo tempo,- houver promoo e transferncia, teremos a movimentao diagonal. O recrutamento interno um processo que traz vantagens e desvantagens. Como vantagens apresentadas temos a economia (dispensam-se anncios, custos de admisso, etc.), a rapidez, a segurana (em razo de j se conhecer o empregado), a motivao para os demais empregados, o aproveitamento dos investimentos em treinamento do pessoal e a competio sadia entre o pessoal. Entretanto, a par das vantagens acima, h. desvantagens. Entre elas esto: "exige que os novos empregados tenham condies de potencial desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo,. a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente. para chegar l. Se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo consequncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora; " (ldalberto, cit., pg. 181). poder gerar conflitos de interesses, porquanto empregados que no reunirem condies para subir alm da atual posio, ressentir-se-o e tero atitudes negativas. sucessivas promoes em razo de competncia levaro, finalmente, o empregado a uma posio onde estacionar, por no ter, a partir dali, competncia para novos cargos. o chamado "princpio de Peter", formulado por Laurence Peter. "quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com as situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao; embora a organizao possa desenvolver esforos no sentido de apresentar solues importadas de outras empresas, o fato que as pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional. no pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que, quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso, uma grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente. A fim de no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo. " (cit. pg.182). O recrutamento externo a tentativa que faz a organizao, atravs das tcnicas de recrutamento, de preencher vagas com pessoas estranhas ao seu quadro. Incidir sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes. Os mtodos pelos quais as organizaes abordam e divulgam, junto s fontes de recursos humanos, a existncia de vagas so chamados de tcnicas de recrutamento. Tambm recebem o nome de veculos de recrutamento. So tcnicas do recrutamento externo: - consulta de arquivos de candidatos espontneos ou de antigos recrutamentos;

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A seleo tem dois objetivos bsicos: (a) adequao e (b) eficincia do homem no cargo. A seleo se faz necessria em razo das desigualdades humanas, tanto no campo psicolgico como fsico. Os critrios da seleo esto embasados em dados e informes sobre o cargo a preencher. As especificaes do cargo nortearo as exigncias da seleo para que esta objetiva e precisamente faa a escolha adequada ao cargo vago. CHIAVENATO ensina que "se, de um lado, temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada como um processo basicamente de comparao e de deciso. Seleo como processo de comparao. Neste processo h duas variveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos. Assim, haver (1) candidatos que no renem mnimas condies para o cargo, (2) candidatos que atendem aos requisitos do cargo e (3) candidatos que superam as exigncias para a ocupao do cargo. O rgo de seleo dever contar com especialistas, entre eles psiclogos, para que o processo seja cientfico e estruturado sobre bases estatisticamente definidas. Cabe a esse rgo a recomendao dos candidatos aprovados ao requisitante ou superior hierrquico (o que possui a vaga), ficando para este ltimo a responsabilidade da rejeio ou de aceitao. A propsito, o prprio Chiavenato comenta: "No fundo, a comparao corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de qualidade utilizada na recepo de produtos, matrias-primas ou materiais em determinadas indstrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor. Se os produtos ou as matrias-primas fornecidas esto de acordo com o padro ou prximos dele dentro de certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante; se, porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigido, os produtos e as matrias primas sero rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar a qualidade, " A seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao do servio por rgo especializado). Tcnicas Sendo um sistema de comparao e de tomada de deciso, a seleo de recursos humanos deve se valer de padres ou critrios para que possa preencher o cargo com o melhor candidato. As tcnicas de seleo devem ser aplicadas de conformidade com o caso e situao apresentados poca. CHIAVENATO (cit. pg.200) lista 5 tipos de tcnicas de seleo: Entrevistas de seleo: dirigidas (com roteiro) ou no dirigidas (sem roteiro ou livres) Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral, de lnguas) e especficos (de cultura profissional, de conhecimentos tcnicos) Testes psicomtricos: de aptides (gerais, especficas) Testes de personalidade: Expressivos (PMK), Projetivos (da rvore, Rorschach, TAT, Szondi) e Inventrios (de motivao, de frustrao, de interesses) Tcnicas de simulao: Psicodrama e Dramatizao ou roleplaying. Analisemos a entrevista de seleo. De todas as tcnicas esta a que mais influencia a deciso do aproveitamento do candidato. Habilidade e tato so condies inerentes obteno dos resultados esperados. A entrevista est ligada a outros sistemas em funo de cinco elementos fundamentais: fonte: o prprio candidato. Deste se origina a mensagem. transmissor: a codificao que transforma a mensagem em expresses, gestos e palavras. 79

primeiramente recrutamento interno e, aps, recrutamento externo: a empresa d prioridade ao seu pessoal para o preenchimento das vagas. Por falta de qualificao destes, faz o recrutamento externo. concomitncia dos recrutamentos internos e externos: a oportunidade do preenchimento da vaga dada aos prprios empregados e a candidatos externos. Nestes casos, normalmente, a preferncia dada ao pessoal da empresa, mas criando condies de adequada competio profissional. Seleo Abordando o tema seleo, Cleber Pinheiro de Aquino ("Administrao de Recursos Humanos - Uma Introduo", Edit. Atlas, 1989, pg.164), assim escreve: "A seleo, caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas, apesar de alguns advogarem seu incio com a realizao das entrevistas. Acreditamos que a aplicao das provas em primeiro lugar seja conveniente por uma questo de custo e racionalidade. As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades. Geralmente, so elaboradas em forma de testes e so confeccionadas de comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da funo a ser preenchida superior ao do selecionador. No tem sentido, por exemplo, selecionar um auditor e colocar o selecionador como o nico responsvel pela elaborao das provas. Neste caso, a pessoa indicada para preparar as provas o prprio chefe de Auditoria ou um auditor experiente. O selecionador participa do processo, dando apoio metodolgico e acenando os desvios de elaborao. As provas so elaboradas com base nas exigncias do cargo a ser preenchido, no contedo da funo, e procuram medir os conhecimentos dos candidatos e suas habilidades, caso sejam funes. operacionais. O uso de testes discutvel. Recentemente, o Detran - rgo responsvel pelo trnsito em So Paulo - aboliu seu uso. A NASA, nos Estados Unidos, fez a mesma coisa. Embora no sejamos contrrios a seu uso, reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicao exige cuidado, estudo e percia. Apenas psiclogos profissionais e reconhecidos por lei tm autoridade para aplicar testes, apesar de, na prtica, pessoas sem a devida capacitao e autorizao legal, o fazerem. Os testes datam da Primeira Guerra Mundial, com experincias levadas a efeito pelo Exrcito americano. um processo de mensurao e, por seu intermdio, espera-se determinar a capacidade de uma pessoa para exercer determinada atividade. O teste geralmente tem maior sucesso com trabalhos e escritrios do que com posies executivas, sendo, inclusive, rejeitados pelos ocupantes dessas posies. " interessante a introduo que CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pg. 191) faz sobre a seleo de pessoal: "O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. A tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa de seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. O objetivo bsico da seleo a de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. " Adiante conceitua a seleo de recursos humanos como "a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. "

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uma pessoa deve formar uma unidade ininterrupta. Portanto, no se deve dar oportunidade ao candidato de fazer com que perodos obscuros de sua vida passem despercebidos. Uma parte importante da entrevista consistir, tambm, em prestar ao candidato informaes sobre a organizao e a vaga existente. Possibilidades de progresso, promoes, etc. devem ser levadas em considerao, porm no recomendvel que se d ao candidato uma idia errada sobre o corpo. Todo candidato propenso a considerar sugestes ou comentrios como promessas reais, ou como um contrato psicolgico. " H dois aspectos interessantes na entrevista propriamente dita. O conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito chamado de contedo da entrevista (aspecto material). A exteriorizao de sua forma de agir e de pensar, bem como suas motivaes e ambies pessoais corresponde ao que chamamos de comportamento do candidato (aspecto formal). Pela relao intima entre esses dois aspectos, o entrevistador dever abord-los com a necessria adequao. Fechamento ou encerramento da entrevista: Assim como a entrevista deve se desenrolar em clima ameno, sem acanhamentos e embaraos, o seu fecho deve igualmente se dar. A propsito, CHIAVENATO preceitua que "1. o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista; e 2. o entrevistado deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura. " Avaliao do candidato: A avaliao recomenda-se seja feita em seguida retirada do candidato, aproveitando-se o entrevistador dos detalhes da entrevista ainda presentes em sua memria. Fazem-se anotaes ainda no registradas e/ou completam-se as informaes da folha de avaliao. Retornamos lio de CHIAVENATO (cit. pg. 206): "Uma impresso formada pelos fatos que o candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. No se pode, a rigor, estabelecer aspectos concretos para o registro de impresses, pois a entrevista uma arte. De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar) tal como um instrumento de medida e comparao qualquer. Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas, muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana que compara as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo. ". Mais adiante, complementa : "Bass sugere a entrevista em grupo juntamente com outras tcnicas de seleo, para facilitar a observao de alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio, adaptabilidade a novas situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de uma s entrevista. " DESCRIO E ANLISE DE CARGOS; AVALIAO DE DESEMPENHO; POLTICA DE RECURSOS HUMANOS Resumo: Que enfoque a organizao pretende dar sua poltica de recursos humanos? Como e a partir de que parmetros sero feitas modificaes na Poltica? Quem participa de sua formulao? Como a poltica de recursos humanos se articula com a misso e objetivos estratgicos? 1. PROVISO A proviso de Recursos Humanos de uma organizao deve ser orientada por seu Horizonte Estratgico (o futuro que est construindo, em todas as suas formas de atuar) e pela Viso da organizao sobre o sentido de sua atuao. 80

canal: palavras faladas e gestos. instrumento de decifrao: "os "recebedores " da informao (isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou 'decifrar') as "mensagens " de modos diferentes; a mesma coisa ocorre com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias " (Chiavenato, cit., pg. 201). destino: para o candidato o destino o entrevistador; para este o destino o entrevistado. Reproduzimos as palavras de CHIAVENATO (cit., pg. 202), para quem "Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa treinada melhor do que nenhuma. A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Step estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser feitas anualmente para fins de seleo de pessoal. No obstante criticada. Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na preciso da avaliao mediante o treinamento continuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista. " A entrevista deve ter delineadas as seguintes etapas: - Preparao: devero ser determinados: a) os objetivos especficos, b) o mtodo de atingir seu objetivo e c) o maior nmero de informaes sobre o candidato. O entrevistador dever estar de posse das exigncias do perfil do candidato para exercer bem o cargo. - Ambiente: O ambiente fsico dever ser privado e confortvel. O psicolgico, cordial e ameno. Condies anteriores entrevista, tais como sala de espera desconfortvel ou demais luxuosa, influenciam negativamente a entrevista. Da mesma forma, desateno sua proposta de emprego causar no candidato impresso desagradvel. - Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita. Nela so passadas informaes do entrevistado para o entrevistador e vice-versa. Cabe a este estimular, atravs de perguntas, as respostas que contenham as informaes que deseja. A entrevista na qual o entrevistador segue um roteiro pr-elaborado e que serve de checklist recebe a denominao de entrevista padronizada ou dirigida. Tal espcie, a par das vantagens que oferece, recebe criticas por restringir e limitar a atuao do entrevistador. Tem, obviamente, como vantagens a simplicidade, facilidade e rapidez pelo pequeno nmero de anotaes que requer, permitindo ao entrevistador concentrar-se nas observaes sobre o entrevistado. A entrevista livre, pode favorecer o esquecimento pelo entrevistador de alguns itens importantes. Por isso, sua especial ateno em nada omitir desviaria sua concentrao da pessoa do entrevistado, diminuindo a eficincia da entrevista. A par da crtica, lembramos que nesse tipo, as respostas do entrevistado possibilitaro novas perguntas num processo de retroalimentao de assuntos. . CHIAVENATO (cit. pg. 205) orienta que em uma entrevista o entrevistador deve "travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional. Devem ser objeto de ateno sua infncia, sua educao, os graus obtidos nas escolas por onde passou, as matrias de preferncia, os cargos que exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razes pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava, etc. O curso de vida de

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2.4. Avaliao de desempenho Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua permanncia na equipe? Com que frequncia ser avaliado formalmente? Que critrios sero utilizados na avaliao de desempenho (cumprimento de objetivos, satisfao dos pblicos usurios/beneficirios, contribuio do profissional aos resultados da organizao no perodo)? Que instrumento ser utilizado na avaliao de desempenho dos profissionais? A quem caber a responsabilidade de sua aplicao? Os procedimentos de avaliao permitiro a avaliao dos gerentes por sua equipe e a auto-avaliao? 3. MANUTENO A manuteno deve ser orientada pelo respeito a diferenas individuais para o melhor desenvolvimento das pessoas e do trabalho da organizao. A convivncia com a diversidade exige flexibilidade. Como a ateno s diferenas individuais ser colocada em prtica? Como sero aproveitadas as qualificaes e talentos dos profissionais para o bom desempenho de suas funes? Que critrios bsicos (qualidade de vida no trabalho, administrao por objetivos participativa e democrtica, adeso a objetivos organizacionais, outros) sero utilizados para contemplar diferenas individuais? 3.1. Remunerao e compensao Como se dar a remunerao dos profissionais (plano de cargos e salrios, tabela de remunerao, preo/hora, outros)? A ttulo de estmulo diferenciado individual, a organizao conceder, ao final de cada avaliao, um (aumento de salrio, bonificao, outros)? Que indicadores serviro de base para este clculo? (indicadores de desempenho, competncias individuais, resultados alcanados, outros) 3.2. Benefcios e servios sociais A que benefcios tm direito os profissionais da organizao (plano de sade, auxlio alimentao, auxlio transporte, auxlio educao, licena prmio aps 5 anos, outras)? 3.3. Higiene e segurana do trabalho Quais as condies de trabalho dos profissionais? (horrio de trabalho, compensao por horas alm do expediente, por viagens a trabalho etc). 3.4. Relaes sindicais/outras organizaes Que organizaes so de particular interesse para a organizao? 4. DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado, antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a garantir que as pessoas possuam as habilidades e conhecimentos necessrios s atividades propostas. 4.1. Treinamento Como as necessidades de treinamento detectadas atravs de avaliaes de desempenho dos profissionais se articulam com os planos de desenvolvimento da organizao? Quem deve participar das decises sobre prioridades de treinamento? 4.2. Desenvolvimento organizacional Quem determina os investimentos necessrios ao desenvolvimento da Organizao para que o desempenho planejado seja atingido (Conselho, Diretoria, Secretrio Executivo)? Como sero levadas em considerao as indicaes feitas pelos gerentes/coordenadores, outros? 5. MONITORAO A monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. 5.1. Banco de dados/Sistemas de Informao Como sero registradas as informaes sobre cada um de seus funcionrios/colaboradores e de seu desenvolvimento profissional?

Qual a misso da organizao e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo? A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao? desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a misso? O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos? 1.1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Com que frequncia a organizao deve realizar pesquisas de mercado na rea de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a patamares de remunerao, benefcios e necessidades de atualizao profissional? Junto a que categorias de profissionais? Que novas reas de servios esto sendo pesquisadas pela organizao? 1.2. Recrutamento de pessoas Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao adota? O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento de cargos? 1.3. Seleo de pessoas Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas nas descries de cargo, outras)? O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de Curriculum Vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a ser ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores etc). Que dimenses (comportamental, tcnica, gerencial) dos candidatos devero ser avaliadas na seleo? Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como outras habilidades) sero avaliados na seleo? 2. APLICAO A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das pessoas, na contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve prever mudanas ao longo do tempo, de forma que a organizao possa estar de acordo com as exigncias de seu tempo. Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas? Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao? 2.1. Integrao de pessoas ao trabalho Quem ser responsvel pela tarefa de integrao de novos profissionais Organizao? Como se dar esta integrao? Existe perodo de treinamento? De que forma as expectativas da Organizao e dos profissionais devem ser discutidas e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas na equipe esteja baseado em metas e especificaes estabelecidas a cada perodo? 2.2. Desenho de cargos Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos? A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da Organizao? A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e organograma da Organizao? 2.3. Descrio e anlise de cargos Antes que contratar profissionais, a organizao far uma descrio do cargo? O que deve constar desta descrio (reporte imediato, principais atividades do cargo, natureza e amplitude de responsabilidades, formao e habilidades, resultados finais esperados do cargo)? Como os cargos estaro sujeitos a modificaes ou adaptaes, de forma a acompanhar as mudanas que estejam ocorrendo na Organizao ou em seu ambiente de atuao?

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Modelos de Desenho de Cargos A partir da dcada de 60 comeam a surgir os novos modelos de desenhos de cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores de empresas que passaram a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. Modelo Clssico Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da Administrao Cientfica, no incio do sculo XX. A Administrao Cientfica baseava-se no princpio de que somente por meio de mtodos cientficos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a mxima eficincia possvel. Esse modelo partia de vrios pressupostos: o homem era tido como mero apndice da mquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha antes e as pessoas depois. Esta tecnologia que estabelecia base para condicionar o desenho de cargos. O trabalho era dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa fizesse apenas uma subtarefa simples e repetitiva. Alm disso, o desenho clssico de cargos repousa na presuno da estabilidade a longo prazo do processo produtivo, isto , o desenho de cargo definitivo e feito para durar para sempre. Em nenhum momento se cogitava mudanas. O modelo clssico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro de uma lgica, ou seja, segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treinveis. Dentro dessa lgica fria e mecanista, o resultado sempre esperado era de mxima eficincia. Em decorrncia disso, os lucros aumentaro para a organizao e, em funo dos incentivos salariais, os salrios dos trabalhadores sero maiores. O modelo clssico no localiza nenhum conflito bsico entre as pessoas e a organizao. Modelo Contingencial Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favorveis importantes: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Da ser contingencial, pois decorre e depende da adequao do desenho de cargo a essas duas variveis. Neste modelo, convergem trs variveis: A estrutura da organizao; A tarefa; e A pessoa que ir desempenh-la. No modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho do cargo no so baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais. Por outro lado, extremamente dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Dessa maneira, o desenho de cargos contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de autodireo e auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. Embora exista uma diversidade nos padres de satisfao no trabalho, sabe-se que a satisfao um elemento dentro de uma rede de variveis inter-relacionadas. Essa rede permite entender como os cargos influenciam as pessoas em sua motivao e desempenho. Por meio de pesquisas foi identificado cinco dimenses essenciais de um cargo e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a caracterstica representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu potencial de satisfao. Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos montono. Autonomia - o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.

5.2. Demisso Em que critrios dever estar respaldada a demisso de um profissioO que dever estar includo nos procedimentos de demisso (entrevista de desligamento, encaminhamento a novo empregador, outros)? 5.3. Controles - Remanejamento - Frequncia - Produtividade - Balano Social Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de objetivos e tarefas? Como ser observada a frequncia dos empregados (folha de ponto, outros, ausncia de instrumentos)? Como deve ser a comunicao entre os gerentes e seus subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias? Em que critrios estar respaldado o remanejamento de pessoas entre os cargos da organizao? (desempenho apresentado, aptides para realizao de novas tarefas, conhecimento demonstrado, outros) Como ser incentivado o crescimento profissional dentro da estrutura organizacional? A partir de que indicadores ser calculada a contribuio individual Organizao (desempenho, competncias e resultados alcanados, outros)? A organizao publicar um Balano Social anual, apresentando sociedade sua contribuio, conforme expresso em sua Misso? Fonte: http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm DESCRIO DE CARGOS "As pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos que ocupam!" Desenho de Cargos Para a maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, ou seja: A tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. A atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. A funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia; e Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.

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Requisitos mentais a) instruo ou escolaridade necessria ao desempenho do cargo; b) experincia anterior; c) tempo de adaptao ao cargo; d) iniciativa necessria Requisitos fsicos a) Esforo fsico necessrio; b) Concentrao mental ou visual; c) Destrezas e habilidades; Responsabilidades a) Superviso; b) Materiais e equipamentos; c) Dinheiro e/ou documentos; d) Contatos pessoais internos ou externos; e) Informaes confidenciais Condies de trabalho a) Ambiente de trabalho; b) Riscos envolvidos. c) Mtodos de descrio e anlise de cargos Os mtodos tradicionais de descrio e anlise de cargos so o questionrio e a entrevista. No primeiro, aspectos intrnsecos (descrio) e extrnsecos (anlise) so coletados das pessoas que ocupam os cargos e/ou gerncia. No segundo, perguntas so feitas diretamente s pessoas, de modo flexvel e combinado com o questionrio. d) Objetivos da descrio e anlise de cargos A descrio e anlise de cargos permite determinar o perfil psicolgico e profissional requerido para desempenho funcional, fornecendo parmetros ao recrutamento e seleo. Ainda, fornece elementos para treinamentos, fixao da faixa salarial, e comparao de desempenhos. Seleo de Pessoas O conceito de seleo de Pessoas: A seleo vem logo aps o recrutamento, nos processos de agregar pessoas organizao. Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando os atuais condies do mercado. Seleo um processo de comparao, de deciso e escolha: COMPARAO a primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a Segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. ESCOLHA a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. As bases para a Seleo de Pessoas so: Descrio de anlise do cargo a colheita de informaes sobre o cargo. Tcnica de incidentes crticos consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as caractersticas desejveis e as indesejveis para o cargo. Requisio de pessoal (RP) uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Anlise do cargo no mercado informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido. Hiptese de trabalho as informaes a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante so transformados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. Tcnicas de Seleo Reunidas as informaes sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha de tcnicas de seleo para conhecer e escolher os 83

Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas. Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua, que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar. Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho. Essas cinco dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Descrio e Anlise de Cargos Devido diviso do trabalho e a consequente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos (pessoas) para a organizao, tanto em quantidade, quanto em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos detalha o que o ocupante faz, quanto faz, como faz e por que faz. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Embora intimamente relacionada em suas finalidades e no processamento de obteno de dados com a descrio de cargos, a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades envolvidas; e Condies de trabalho. Cada uma dessas reas dividida, geralmente, em vrios fatores de especificaes. Estes fatores, atravs de um tratamento estatstico, sero transformados em fatores de avaliao de cargos. Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificaes, a anlise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronizao que facilite sobre maneira a coleta de informaes e permita uma base de comparaes dentro e fora das organizaes. A descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha (da rea) e funo de staff (rea de Gesto de Pessoas), ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff. Fonte: ttp://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6 Anlise e descrio de cargos Em termos tericos s quando a empresa vai ser criada possvel desenhar cargos antes da montagem da equipe, sendo muitas vezes necessrio Gerncia descrever e analisar os cargos como eles se apresentam no dia-a-dia empresarial, visando melhor administrar o pessoal. 1) Descrio de cargos: processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies intrnsecas que formam um cargo e que o diferencia de todos os demais existentes na organizao; 2) Anlise de cargos: a partir da descrio supra referida, a anlise busca os aspectos extrnsecos do cargo, ou seus requisitos, enquanto fatores de especificaes, como os seguintes:

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Mostra algum interesse, porm no se esfora. Possui notvel interesse pelo trabalho. Tem muita vontade de progredir e faz o possvel para isso, inclusive incentivando os colegas.

candidatos adequados. As principais tcnicas so: Entrevista as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva, entrevista no diretiva. Provas de conhecimento e capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento gerais e especficos dos candidatos. H uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidade. Da a necessidade de classific-las quanto: forma de aplicao, abrangncia e organizao. Testes psicomtricos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam: Preditor capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Preciso a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Testes de personalidade revelam traos gerais de personalidade (psicodiagnstico) ou especfico quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade. Tcnicas de simulao (role playing,dramatizao etc.) so usadas como um complemento do diagnstico. O Processo de Seleo de Pessoas O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de a acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAS importante para determinar seu custo operacional e benefcios oferecidos. Avaliao de desempenho O que Avaliao de Desempenho? a anlise sistemtica do seu desempenho e do seu potencial no cargo, emprego ou funo. um momento de reflexo, no qual devemos procurar analisar em que acertamos e em que precisamos acertar. No um momento de pressionar ningum, nem de revanchismo, mas sobre tudo, de troca de opinies. Para qu Avaliar? Para estimular o seu desenvolvimento no sentido de: melhorar o seu relacionamento com os colegas de trabalho. proporcionar-lhe maior adequao ao trabalho. saber se voc necessita de treinamento, remoo ou readaptao. propiciar-lhe progresso por mrito PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE Disposio do empregado em cumprir integralmente sua jornada de trabalho. Algumas faltas. Nenhum atraso. No falta nem chega atrasado. Faltas e atrasos frequentes. Alguns atrasos. Nenhuma falta. QUALIDADE Grau de perfeio com que o empregado executa suas funes. Trabalho mal feito e cheio de imperfeies. Qualidade de trabalho irregular: ora boa, ora deixa a desejar. Trabalho bem feito, com mnima margem de erros. Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omisses. INTERESSE PELO TRABALHO Dedicao e esforo pessoal em aperfeioar-se cada vez mais para assumir novos encargos e responsabilidades. Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esfora. Indiferente. Parece no ter ambio.

CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM Facilidade de compreender e reter instrues e informaes. Apresenta alguma dificuldade para assimilar novas orientaes. Aprendizagem lenta. Aprende com rapidez surpreendentemente. tima capacidade de assimilao. Facilidade para aprender. Poucas instrues so suficientes. Muita dificuldade par aprender. Necessita instrues constantes e pormenorizadas. SENSO DE RESPONSABILIDADE Condio de trabalhar sem necessidade de superviso, adquirida pelo desenvolvimento profissional do empregado. pessoa de inteira confiana. Tem plenas condies para assumir maiores responsabilidades. Tem conscincia de sua funes, porm ainda requer um mnimo de superviso. Pode assumir maiores responsabilidades, desde que devidamente treinado. No responsvel. Requer superviso constante. responsvel, porm necessita superviso regularmente. Ainda no tem condies para assumir maiores responsabilidades. COMPORTAMENTO NO TRABALHO Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em suas atitudes. muito simptico e solcito. D-se bem com todos. Pouco educado e as vezes grosseiro. Educado, mantm bom relacionamento. Geralmente educado, porm suas atitudes as vezes so desagradveis. PRODUTIVIDADE Volume de trabalho executado em relao ao tempo gasto. Produz sempre mais que a maioria. Aproveita muito bom o tempo. Produtividade insuficiente. Perde tempo. esforado, porm produz menos que a maioria do pessoal. Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo. COLABORAO COM GRUPO Capacidade de trabalhar em conjunto com outros colegas de forma harmoniosa e eficiente. Colabora sempre espontaneamente, transmitindo entusiasmo aos colegas. Evita prestar auxilio. S coopera quando solicitado, mas com pouco nimo. Trabalha normalmente em equipe. As vezes colabora espontaneamente. CONHECIMENTO DO TRABALHO Considerar a facilidade com a qual trabalha, utilizando-se dos conhecimentos tericos e prticos que possui. Conhecimento apenas superficiais das funes de seu cargo. Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo. Tem condies, inclusive, para assumir outras. Tem boas noes de grande parte das funes. Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo, porm no tem condies para assumir outras funes. INICIATIVA Condies em resolver os problemas por si em situaes imprevistas, ou o encaminhamento correto para a soluo dos problemas. Considerar tambm a apresentao de sugestes. Em situaes rotineiras encontra solues razoveis. As vezes apresenta sugestes. Aguarda sem ao at que o orientem. Resolve problemas por si, som segurana, e acerto. Apresenta sugestes excelentes visando a melhoria no ambiente e condies de trabalho. Pouco resolve sem perguntar. No apresenta sugestes.

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Capacidade de trabalho em equipe capacidade de desenvolver as atividades e tarefas em equipe, valorizando o trabalho em conjunto na busca de resultados comuns. Os onze critrios possuem pesos diferentes havendo claramente a valorizao daqueles relacionados produtividade em detrimento dos aspectos comportamentais. Quais comisses sero institudas? Comisso de Avaliao - composta por trs ou cinco servidores de nvel hierrquico no inferior ao do avaliado, dos quais pelo menos dois contem com, no mnimo, trs anos de exerccio em cargo de provimento efetivo no rgo ou entidade onde o servidor estiver sendo avaliado; Comisso de Recursos - composta por trs ou cinco servidores, preferencialmente estveis, lotados no mesmo rgo ou entidade de lotao do servidor a ser avaliado, para fins de anlise do recurso hierrquico interposto, bem como do requerimento de reconsiderao interposto pelos servidores que desenvolvem atividade exclusiva de Estado. O que Plano de Gesto do Desempenho Individual? um formulrio que poder ser utilizado pela chefia imediata servidor para acompanhar as metas, atividades e tarefas a serem cumpridas pelo servidor no perodo em que o mesmo ser avaliado, bem como para identificar os fatores facilitadores e dificultadores do desempenho, tendo como finalidade subsidiar o processo de avaliao. Quais conceitos sero utilizados na Avaliao de Desempenho Individual? De acordo com a pontuao obtida pelo servidor ser atribudo um dos seguintes conceitos: Excelente - igual ou superior a noventa por cento da pontuao mxima; Bom - igual ou superior a setenta por cento e inferior a noventa por cento da pontuao mxima; Regular - igual ou superior a cinquenta por cento e inferior a setenta por cento da pontuao mxima; Insatisfatrio - inferior a cinquenta por cento da pontuao mxima. Os conceitos Excelente e Bom sero considerados satisfatrios para fins de desenvolvimento dos servidores pblicos estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo na respectiva carreira. Os servidores que obtiverem conceito Insatisfatrio em sua Avaliao de Desempenho Individual tero suas necessidades de capacitao e treinamento consideradas e atendidas, se houver disponibilidade oramentria e financeira para implementao de tais atividades. Os servidores que obtiverem conceito Regular em sua Avaliao de Desempenho Individual tero suas necessidades de capacitao e treinamento consideradas e priorizadas, se houver disponibilidade oramentria e financeira para implementao de tais atividades O que perodo avaliatrio? o tempo compreendido entre o Termo Inicial de Avaliao e a concluso do registro do desempenho de cada servidor nos respectivos Termos Finais de Avaliao pela Comisso de Avaliao. Qual a periodicidade da Avaliao de Desempenho Individual? Anual, iniciando-se no 1 dia til de julho de cada ano. Quais os direitos do servidor avaliado? ter conhecimento prvio das normas, dos critrios e dos conceitos a serem utilizados na Avaliao de Desempenho Individual; ser comunicado, pela sua chefia imediata, do incio de cada perodo avaliatrio; acompanhar todos os atos de instruo do processo que tenham por objeto a avaliao de seu desempenho; manifestar-se sobre as condies de trabalho oferecidas pelo rgo ou entidade; ser entrevistado pela Comisso de Avaliao antes do registro do seu desempenho; 85

DISCIPLINA Facilidade em aceitar instrues de ordem superior, normas e procedimentos da empresa. Sempre cumpre ordens e recomendaes. Sua conduta impecvel e serve como modelo. As vezes mostra-se reticente em cumprir as ordens recebidas, porm sem perturbar o ambiente de trabalho. Geralmente observa ordens e regulamentos. disciplinado. Nem sempre acata as instrues recebidas, ocasionando problemas disciplinares. APRESENTAO PESSOAL Cuidado com asseio pessoal e vesturio. Apresentao de modo geral. Veste-se adequadamente para o cargo que ocupa. asseado. Sua apresentao pessoal no das melhores. No se distingue pelo asseio. asseado, porm descuidado no vestir-se. Apresenta-se de forma irrepreensvel. AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL O que a Avaliao de Desempenho Individual? o processo de avaliao dos servidores pblicos estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e dos detentores de funo pblica, mesmo que estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada, no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Quem ser avaliado? Sero avaliados todos os servidores pblicos estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e os detentores de funo pblica no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Os servidores sero avaliados mesmo que estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada. Como ser avaliado o servidor efetivo que no estvel? O servidor pblico que foi nomeado para cargo de provimento efetivo em virtude de nomeao por concurso pblico e que ainda no adquiriu a estabilidade, encontrando-se, portanto, em perodo de Estgio Probatrio, ser submetido Avaliao Especial de Desempenho, e caso venha a adquirir a estabilidade, ou seja, for considerado apto, passar a ser avaliado de acordo com as regras estabelecidas para a Avaliao de Desempenho Individual. Quais sero os critrios de avaliao? Qualidade do trabalho grau de exatido, correo e clareza dos trabalhos executados; Produtividade no trabalho volume de trabalho executado em determinado espao de tempo; Iniciativa comportamento empreendedor no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos; Presteza disposio para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho; Aproveitamento em programa de capacitao aplicao dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitao na realizao dos trabalhos; Assiduidade comparecimento regular e permanncia no local de trabalho; Pontualidade observncia do horrio de trabalho e cumprimento da carga horria definida para o cargo ocupado; Administrao do tempo e tempestividade capacidade de cumprir as demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos; Uso adequado dos equipamentos e instalaes de servio cuidado e zelo na utilizao e conservao dos equipamentos e instalaes no exerccio das atividades e tarefas; Aproveitamento dos recursos e racionalizao de processos melhor utilizao dos recursos disponveis, visando melhoria dos fluxos dos processos de trabalho e consecuo de resultados eficientes;

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Nos valendo do que conceitua o professor Chiavenato, podemos afirmar que treinamento uma ao de Recursos Humanos pontual e que desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador, do trabalho e da organizao. A rea de Treinamento e Desenvolvimento no Auxlio da Estratgia das Organizaes. Se verdade o que eu afirmei acima, esta rea estratgica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organizao nos requisitos bsicos necessrios a fim de competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos: Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao; Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudana de atitude tem vrias finalidades; Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc; Transmisso de informaes; Desenvolvimento de conceitos; Aumento da produtividade; Melhorar a comunicao; Diminuir o retrabalho; Melhorar o relacionamento interpessoal; Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de pessoas; Etc. Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo pelo qual a pessoa prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. (Chiavenato, 1999) A rea de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento* Para finalizar, sabemos que o universo composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famlias, transformam-se em informao. No mundo dos negcios, conhecimento poder. Porm, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informao voc compartilha maior o seu retorno. Tanto para voc, quanto para sua organizao. Seguindo esta lgica, cabe a rea de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que o bem mais valioso na nova economia. Ser que a soluo investir em treinamento? Marcos Lus Procpio - Consultor Desde muito tempo j acompanhamos, no meio empresarial, discusses sobre a eficcia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal na rea "comportamental" ou no tcnica. So diversas as opinies mas, no final, apesar de concordarem com a deciso de investir, as dvidas acabam confluindo em questes de como mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais investimentos, e como garantir a sua utilizao prtica; o que ocorre com menos frequncia quando nos referimos aos investimentos em treinamento tcnico. Longe de querer responder a esta questo to frequente, principalmente no mbito de atuao de recursos humanos, e ao mesmo tempo to complexa, este artigo tem como principal objetivo elucidar o leitor sobre as razes pelas quais o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal pode falhar, bem como levantar uma discusso mais profunda e qualitativa sobre estas razes; tendo sempre como foco de anlise os investimentos na rea no tcnica. Este artigo procura tambm apresentar uma forma alternativa de abordagem das questes relevantes ao desenvol86

solicitar o acompanhamento do seu processo de avaliao por um representante do sindicato ou por um representante dos servidores. ser notificado do resultado de sua avaliao e das demais decises relativas ao pedido de reconsiderao e ao recurso hierrquico; consultar, a qualquer tempo, todos os documentos que compem o seu processo de Avaliao de Desempenho Individual; interpor pedido de reconsiderao e recurso hierrquico, em caso de discordncia do resultado de sua avaliao; interpor recurso da deciso de sua demisso ao Conselho de Administrao de Pessoal - CAP. Quem a autoridade homologadora? a autoridade imediatamente superior ao chefe imediato do servidor. A instncia mxima de homologao so os Secretrios Adjuntos ou as autoridades a eles equivalentes nos rgos e entidades. Como ser utilizado o resultado da Avaliao de Desempenho Individual? O resultado obtido pelo servidor em sua Avaliao de Desempenho Individual ser utilizado como critrio para pagamento de prmio por produtividade e Adicional de Desempenho, como requisito necessrio ao desenvolvimento do servidor em sua carreira e para fins de aplicao da pena de demisso ao servidor pblico estvel e de dispensa do detentor de funo pblica. O servidor pode ser demitido ou dispensado com base no resultado da Avaliao de Desempenho Individual? Sim, caber pena de demisso ou dispensa da funo pblica ao servidor que receber na Avaliao de Desempenho Individual: dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatrio; trs conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em cinco avaliaes consecutivas; ou quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em dez avaliaes consecutivas. Fonte: http://www.ddrh.unimontes.br/informacoes.php?seq=36 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar onde, sua aspirao maior a de integrar percepes, sonhos e desejos. Quando nos referimos a integrar, estamos querendo esclarecer ao leigo que a rea de Recursos Humanos no uma rea que treina pessoas, que recruta, que avalia, que remunera, que contrata, etc. Isto o produto mope que ela oferece organizao.* A rea de Recursos Humanos muito mais que isto. Cabe a rea de Recursos Humanos integrar os desejos e as crenas dos executivos das empresas (e/ou dos donos), com tambm os desejos e vontades dos trabalhadores daquela empresa. Para qu? Para tornar a empresa mais flexvel, feliz, saudvel e competitiva, entre outras. As organizaes do terceiro milnio se distinguiro atravs dos recursos humanos. E para tal eles devero estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as frequentes mudanas que com certeza acontecero. Uma das grandes reas que recebe a incumbncia de administrar este desafio a rea de Treinamento e Desenvolvimento. Sem nos alongarmos muito e acabarmos sendo muito tcnicos, que no nos interessa neste artigo, treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo. (Chiavenato, 2002) J a rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)

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Independentemente do que queremos como resultado do nosso investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal (produtividade, motivao, satisfao no trabalho, obedincia, etc.), necessrio que, em primeiro lugar, consideremos esta interdependncia. O problema ocorre quando se investe nica e exclusivamente em aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal sem preocupao com a varivel institucional. As justificativas usuais para o fracasso deste tipo de investimento (apresentadas acima) so uma constatao de que este comportamento, infelizmente, uma prtica no meio empresarial. Inicialmente, todo investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal, se bem administrado, capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanas estrutura da varivel individual. Mas, devido a forma com que a varivel institucional est estruturada, tais mudanas no iro se efetivar da forma como desejamos que ocorra. Em outras palavras, os esforos de mudana na estrutura da varivel individual, atravs de programas de treinamento e desenvolvimento, podem ser "combatidos" pelas condies da varivel institucional, caso os propsitos de ambas no sejam sinrgicos, ou melhor, caso a interao entre elas no seja saudvel. Em termos prticos, seria um total desperdcio investir isoladamente em um programa de educao para o trabalho em equipe se a empresa em questo possui um sistema de remunerao varivel que joga os indivduos uns contra os outros. Da mesma forma, seria intil conduzir um programa de desenvolvimento de criatividade aplicada isoladamente em uma empresa altamente centralizada e burocrtica. Porm, verificar o quando este resultado insatisfatrio pode ser bastante simples. As pessoas que passam por programas de treinamento e desenvolvimento, em circunstncias como as descritas acima, normalmente experimentam o seguinte: fase da empolgao: todos esto excitados com os novos "insights" que receberam em suas sees de treinamento, bem como motivados a aplicar tudo que aprenderam no dia-a-dia do trabalho. Se bem conduzido, as pessoas tero a ntida impresso de que o treinamento foi "fantstico". fase de choque: quando retornam realidade do trabalho, percebem que tudo o que pretendiam aplicar no passa de pura utopia; muitos passam a criticar esta realidade com base nos prprios conceitos e idias absorvidos no programa. H frustrao geral. fase de retorno s origens: aps a frustrao geral, as pessoas acabam por esquecer que aquilo que aprenderam pode ser empregado no trabalho e, quase que automaticamente, retornam antiga mentalidade. Muitos podem tambm desenvolver uma viso generalizada sobre os programas de treinamento e desenvolvimento, taxando-os de fteis ou hipcritas e gerar uma atitude altamente negativa de descrdito em relao a eles, capaz de destruir as iniciativas futuras. Portanto, o investimento isolado em programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal pode representar um desperdcio muito maior de recursos do que poderia parecer inicialmente, quando exploramos as razes triviais do seu fracasso. Como evit-lo ento? A resposta no exclui os cuidados usuais como: garantir que haja apoio suficiente da alta administrao, assegurar que o investimento esteja de acordo com a real necessidade e direo estratgica da empresa e que eles sejam "ortodoxamente" mensurveis e aferveis. Mas, acima de tudo, devemos nos preocupar em trabalhar sobre a varivel institucional, com a mesma naturalidade que trabalhamos sobre a individual. Se percebemos que determinados programas de treinamento e desenvolvimento no esto produzindo a mudana esperada em nossa empresa, devemos investigar a interao entre as duas variveis para verificar qual raiz de tal ineficincia. Muitas vezes, os problemas podem ser solucionados ou reduzidos a partir de mudanas na varivel institucional, no precisando passar, necessariamente, por aes de treinamento e desenvolvimento. Portanto, a mudana pode ser provocada de duas formas nas empresas: atravs de alteraes na varivel individual ou institucional. Mas, sempre que no houver coerncia entre elas, a mudana simplesmente no se efetivar. Nos casos de planos ousados de mudana organizacional, fazse necessrio, sem dvidas, uma atuao conjunta e estruturada em ambas. 87

vimento organizacional, que no somente o treinamento e desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, sugerindo uma outra via para execuo de mudanas nas empresas. Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, sobre os possveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais so: falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja, a cpula da empresa, apesar de investir, no acredita muito na eficincia e nos resultados do investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudana. falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o diagnstico e identificao do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresrios, diante de um problema no esclarecido, optem por solues "padro", encontradas no mercado ou dentro da prpria empresa, que nem sempre se adequam ao seu caso especfico. falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgia da empresa: muito frequente, este problema um exemplo de desarticulao estratgica to evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por fora de mercado, estamos passando a construir artigos de metal ao invs de madeira. dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos: no podemos esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral, ainda infelizmente, muito "financista" e pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, que este artigo no tem a pretenso de abordar. Mas, nos parece claro que, a soluo para o problema de mensurao dos investimentos na rea de recursos humanos, meio ambiente e ao social, est muito mais prxima de uma mudana de mentalidade dos lderes que os apreciam e os deliberam, do que da inveno de uma nova metodologia de medio mais "precisa". Estes argumento, que so verdadeiramente vlidos e fazem muito sentido na prtica das organizaes, no so suficientes para explicar as aparentes incongruncias do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Este artigo prope uma explicao complementar e que, de certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos: O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da interao entre duas variveis sistmicas: varivel "individual" e varivel "institucional". A varivel individual, como o prprio nome descreve, est no mbito do indivduo que atua na organizao. Ela diz respeito, principalmente, as atitudes e comportamentos dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influncia coletiva. o ponto focal absoluto dos treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeio-la. Esta varivel contm toda a experincia passada do indivduo, responsvel pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organizao e, no obstante, sua experincia contempornea nesta organizao. Portanto, um fator importante, mas no o nico capaz de influenciar ou alterar a estrutura da varivel individual, o convvio do indivduo na organizao em questo. Tudo que o indivduo escuta, v e sente dentro da empresa conta para esse convvio, e consequentemente molda a varivel individual. J a varivel institucional inerente ao sistema poltico-social da organizao, ou seja, a forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, a forma como ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicao, seus valores e cultura como organizao. Todo isso influencia, e muito, a varivel individual, uma vez que determina formas e padres de comportamento, atitudes e valores individuais que so "aprovados" pela organizao, ou no. H, portanto, uma profunda interdependncia (quase "orgnica") entre estas duas variveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um nvel mais satisfatrio para si, o que gera uma espcie de frico social, uma "resultante" que, por sua vez, a responsvel pelo desempenho geral do sistema.

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todo e qualquer problema organizacional; avaliar o treinamento pelo seu preo e no pelo valor que ele capaz de agregar ao negcio; deixar se impressionar por gurus e falsos experts que prometem conseguir milagres; no avaliar o retorno sobre o investimento feito. Acho que esses so os principais, porm no so os nicos. RH - Quando uma empresa resolve dar uma guinada na rea de T&D, qual o primeiro passo a ser adotado pela organizao? JB Vilhena - Determinar com clareza quais so os reais problemas de desempenho que se pretende superar a partir da ao de treinamento. Como dizia Sneca: "Nenhum vento bom quando no se sabe para onde ir". Lamentavelmente, ainda h empresas que investem em treinamento apenas para que esse trabalho seja lanado no "balano social". H aquelas que o fazem por inrcia, insistindo em massificar as aes ao invs de diferenci-las de acordo com as necessidades especficas de cada grupo de clientes internos. Tambm acredito que haver uma verdadeira guinada quando as empresas comearem a investir no treinamento de toda a sua cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por ltimo, penso que as organizaes precisam comear a treinar o prprio cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos no tivessem investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, no teramos hoje tantas pessoas utilizando servios bancrios sem sair de casa. RH - Quais os cuidados que a rea de T&D deve ter ao investir em um novo treinamento? JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele realmente necessrio. Depois preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro para quem vai ministr-lo e para quem vai receb-lo. Isso s possvel se houver uma ao de pr-diagnstico por parte da pessoa ou da empresa que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pr-diagnstico preciso empreender uma ao bem orientada de endomarketing, visando "vender" o treinamento para quem dele vai participar. Tambm fundamental que fiquem claros e acordados os instrumentos que sero utilizados para verificar a eficcia da ao. RH - Quais os mtodos que o Sr. aconselha para as empresas no complicarem o processo de treinamento em si? JB Vilhena - Existem quatro perguntas bsicas que devem ser respondidas por todos os treinandos, que so: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) est usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a" pode ser pesquisado atravs das populares "avaliaes de reao", normalmente feita logo aps o treinamento. J o item "b" precisa de algum tipo de prova ou assemelhado, para medir o nvel de reteno do contedo apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do prprio participante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difcil de medir o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre fcil. Um caminho medir a produtividade do treinando antes e depois do treinamento, mas existem outras formas. RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda uma prtica indispensvel para as organizaes? JB Vilhena - Sim. Essa a melhor forma de se ministrar treinamentos baseados apenas no "ouvi falar". Contudo h outros mtodos que podem ser usados pelas organizaes como, por exemplo, a anlise de pesquisas de clima, a avaliao de desempenho e o levantamento de gaps de competncia. RH - Hoje, os investimentos na rea comportamental so to relevantes quanto os destinados rea tcnica? JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a nfase estava toda voltada para a aplicao, por isso a relevncia dos treinamentos tcnicos era to grande. Hoje, as empresas procuram investir nos quatro primeiros grupos. preciso incentivar aqueles que se dispem a descobrir conhecimentos j existentes. Tambm no se pode deixar que os criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores so peas-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constantemente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade. por isso que os treinamentos comportamentais so to importantes hoje. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade especfica qualquer relativa88

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: ESTRATGIAS INDISPENSVEIS Patrcia Bispo Treinamento e desenvolvimento. Essas so as duas palavras estratgicas que devem fazer parte do vocabulrio de toda organizao que queira se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam no momento em que os gastos so apresentados e logo a proposta no considerada uma prioridade. Tudo seria perfeito se o tempo parasse, mas com a presena da globalizao as mudanas chegam e quem no fica atento ao que acontece tem boas chances de perder espao no mercado e ser eliminado pela concorrncia. Vale ressaltar que em plena era do conhecimento, os treinamentos no se resumem apenas rea tcnica. Hoje, preciso ver o desenvolvimento humano sob um ngulo mais amplo e isso tambm exige investimentos em competncias comportamentais como, por exemplo, esprito de equipe, assertividade, comunicao, administrao de conflitos, entre outros. S com essa viso estratgica, as empresas conseguiro formar profissionais capazes de superar obstculos e apresentar solues para os problemas que surgem no dia-a-dia corporativo. Mas que argumentos a rea de Recursos Humanos deve apresentar diretoria quando identificada a real necessidade de se realizar um treinamento, seja ele tcnico ou comportamental? Com mensurar o retorno nesse tipo de investimento? Que cuidados o RH precisa ter para no cometer erros e desperdiar os recursos disponveis para treinar o capital humano? Para responder a essas e outras questes, o RH.com.br entrevistou JB Vilhena, vice-presidente do Instituto MVC. Com 23 anos de experincia profissional, ele especialista em coaching, consultoria e treinamento organizacional. "Os erros cometidos pela rea de T&D, em parte, so consequncias da cultura organizacional, mas tambm se originam na falta de formao e nos preconceitos dos gestores da rea", afirma. Se voc est atento s mudanas que ocorrem no universo corporativo, certamente far uma boa leitura. Confira! RH.com.br - Para algumas organizaes, ainda existe a premissa de que treinamento um investimento desnecessrio. Qual a sua opinio sobre essa linha de "pensamento"? JB Vilhena - O primeiro erro est em pensar apenas nos resultados em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversidade, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questo, acabaremos por concluir que no existe, a priori, necessidade de treinamento. O que existe, num primeiro instante, so problemas de desempenho. Uma vez identificado qual o problema de desempenho que podemos nos dedicar a investigar se o treinamento pode solucion-lo ou no. Aps refletir sobre a questo, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento ser classificado como desnecessrio. RH - O controle de gastos o grande vilo de rea de T&D? JB Vilhena - No penso que o controle de gastos seja o grande vilo. Acredito que a maior vil da rea de T&D continua sendo a idia de que o resultado de uma ao de treinamento algo no mensurvel. Veja bem, o que no pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prtica mais comum das empresas avaliar o treinamento apenas atravs da famosa avaliao de reao. Isso insuficiente. preciso verificar qual foi o retorno sobre o investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas ainda prtica comum se dizer que impossvel mensurar resultados. RH - Que outros fatores tm prejudicado os investimentos em T&D? JB Vilhena - Sem sombra de dvidas h vrios fatores. Primeiro a falta de dinheiro para investir na rea, segundo a crena que o investimento em treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo prprio funcionrio e no pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da maioria dos treinamentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco valor a quem deles participa. RH - Quais so os principais "pecados" que a rea de T&D comete no dia-a-dia? JB Vilhena - Destacaria os seguintes: ignorar as demandas das reas clientes; achar que treinamento uma espcie de panacia que resolve

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02. () () () () () () () () () () () () O seu setor de trabalho era: limpo sujo bem iluminado temperatura normal silencioso barulhento ar puro mal iluminado muito quente muito frio ar poludo outros

mente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental. ROTATIVIDADE DE PESSOAL E ABSENTESMO A Administrao de Pessoal deve ter em mos duas ferramentas teis para conduzir um programa de satisfao de funcionrios e de produtividade da empresa. O primeiro o ndice de rotatividade de pessoal (turnover), que mede o giro de entradas e sadas de pessoal. O segundo o ndice de absentesmo (ausncias no trabalho), que mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Rotatividade de Pessoal oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada de funcionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro funcionrio, e este giro cria um custo alto de mo-de-obra. Dessa maneira, necessitamos de um ndice que possa medir percentualmente, num determinado perodo, as variaes que ocorrem e que estatisticamente poder nos fornecer informaes de interesse da empresa. Dos mais variados mtodos, dos simples at os mais sofisticados, apenas para uma rpida ilustrao, apresentaremos o mais simples, para simplificar o entendimento. A rotatividade mensal, poder ser obtido pela seguinte frmula: (...) Portanto, o percentual de 50% significa que a metade da fbrica afastaram-se num determinado perodo. Podemos deduzir tambm que, a cada 2 meses, troca-se totalmente os funcionrios da referida empresa. Qual seria o custo de rotatividade de pessoal ? Somam-se: (...) Em algumas empresas do ramo metalrgico, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar at o equivalente a 8 salrios nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor, mantm-se o mesmo funcionrio trabalhando durante 8 meses. Para reduzir o ndice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e atravs dela, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma soluo. O presente trabalho, exige do profissional muita criatividade, pois encontrar diversos problemas relacionados com rea humana, tais como: (...) Para detectar os respectivos problemas, alm das entrevistas com chefias e funcionrios, pode-se adotar a "Ficha de Entrevista de Desligamento" (modelo a seguir, que poder ser complementado, de acordo com as necessidades de cada empresa). As informaes sero sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa. FICHA DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Funcionrio: Depto: Cargo: Data: " O objetivo da administrao desta empresa, o de detectar possveis erros cometidos para com seus funcionrios. (...) Gratos, Administrao de Pessoal / RH " 01. Voc est se desligando da empresa, porque: () pediu demisso () foi demitido () pediu para ser demitido (fez acordo) Por qu ?

03. No desempenho de suas funes, voc tinha os equipamentos e materiais necessrios para trabalhar em boas condies ? () no usava () no () sim () mais ou menos 04. O seu salrio estava: () timo () baixo () bom () muito baixo Por qu ? 05. Voc sentia-se bem no trabalho oferecido ? () sim () no () mais ou menos Por qu ? 06. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto , havia coleguismo entre eles ? () todos se davam bem () alguns se davam bem, outros no () a maioria no se entendia muito bem Por qu ? 07. Voc se relacionava bem com o seu superior ? () sim () no Com superiores de outros setores ? () sim () no () no o conhecia Com o Gerente ? () sim () no () no o conhecia 08. () () () () O seu superior reconhecia seu esforo no trabalho ? sim no mais ou menos no sei

09. Recebeu alguma promoo, desde que foi admitido na empresa? () sim () no Cite abaixo os cargos voc ocupou anteriormente ? 10. No seu ponto de vista, voc acha que as promoes eram dadas pessoas erradas ? () sim () no () no sei Por qu ?

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11. J foi transferido de um setor para outro ? () sim () no Voc saberia dizer por qu foi transferido ? 12. Poderia ter progredido melhor em outro setor ? () sim () no sei () no Caso positivo, qual o setor? Por qu ?

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3.Propsitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia. 4.Caractersticas Identificadas * Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da administrao como processo: Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas organizacionais e interorganizacionais). * Uma cincia aplicada. * Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas. *Representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento. * Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais). * Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade,absentesmo, rotatividade e cidadania organizacional. * Preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia. 5. Variveis As principais variveis so: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais. 6. Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos. * Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa (GESTO DA QUALIDADE: Satisfao constate do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais). * Melhoria das habilidades humanas: Motivao,liderana, treinamento, satisfao com trabalho, avaliao de desempenho,comunicao eficiente,etc. * Administrando a diversidade da fora de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Diz respeito raa, etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, deficientes fsicos, idosos, e homossexuais. * Respondendo globalizao: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificao, compreenso cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura). * Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionrios, equipes autogerenciadas. * Estimulando a inovao e a mudana: Organizaes Bem sucedidas precisam encorajar a inovao e dominar a arte da mudana para expressar sua competitividade, ou estaro fadadas morte. Os funcionrios de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovao e da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo. * Lidando com a temporariedade: Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela. * Ajudando os funcionrios a alcanar o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional: Atenuar a confuso entre a vida profissional e a pessoal, teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestes para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos. 90

13. No seu ponto de vista, o qu poderia ser melhorado no seu setor para que os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfao? ABSENTESMO: Refere-se a atrasos, faltas e sadas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificveis. O ndice de absentesmo, to importante quanto ao ndice de rotatividade, porque o referido ndice o termmetro de ausncias no trabalho, que tambm quer dizer, reduo na carga-horria de trabalho. A ttulo de ilustrao, podemos raciocinar o seguinte: se h na empresa um ndice de absentesmo de 20%, e 100% gera uma determinada produo, a grosso modo, a idia de que nesse caso a empresa reduziu em 20% da fora de trabalho, em relao ao seu faturamento. Portanto, necessrio analisar cuidadosamente os pequenos atrasos, faltas ou sadas durante o expediente de trabalho, pois somadas num todo, certamente voc verificar que um "rombo" no final de cada ms, ou no final de cada ano. Para entendimento, quanto as frmulas de clculos de ndice de absentesmo, temos informar que so vrias e as mais diversificadas possveis, estando centrado de acordo com os objetivos e necessidades internas de cada empresa, no entanto, apresentaremos algumas de carter ilustrativo: a) Clculo de atrasos justificados e injustificados: (atrasos no ms / total de horas: total horas-homens-trabalho) x 100 = ndice de absentesmo de atrasos Obs.: aplica-se departamentalmente ou geral; homens-horas-trabalho equivalente a horas normais (sem o DSR) x nmero de funcionrios x dias teis trabalhadas. b) Clculo de faltas justificadas e injustificadas: (faltas no ms/total de horas : total de horas-homens-trabalho) x 100 = ndice de absentesmo de faltas Obs.: segue-se o entendimento anterior. c) Clculo de ausncia no trabalho (geral): Pode-se somar os dois percentuais, resultado dos dois clculos anteriores, ou alternativamente, calcular utilizando o mesmo raciocnio das frmulas anteriores. Lembre-se que para cada atraso, faltas ou sadas antecipadas de funcionrios existem suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem solues para melhor administr-las. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1.Importncia das organizaes no mundo moderno. As organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas as estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses sociais, econmicas , culturais,tecnolgicas e polticas. 2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.

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Objetivos secundrios Essas importantes necessidades biolgicas tendem a gerar emoes mais poderosas, dando origem a motivaes mais poderosas. Isso descrito no modelo de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produo. Uma distino pode ser feita entre a motivao direta e a indireta: na motivao direta, a ao satisfaz a necessidade, e na motivao indireta, a ao satisfaz um objetivo intermedirio, que por sua vez pode direcionar na satisfao de uma necessidade. Em ambientes de trabalho, dinheiro tipicamente visto como uma poderosa motivao indireta, enquanto satisfao com o trabalho e um ambiente social agradvel so motivaes mais diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direo a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivao direta provida por um ambiente agradvel. A motivao depende muito das emoes e o do tipo de apendizagem de pessoa para pessoa. Alem das motivaes biolgicas tanbem existem as motivaes necessitadas como um acto de reflexo,sustos,etc... Coero A mais bvia forma de motivao a coero, onde evitar a dor ou outras consequncias negativas tem um efeito imediato. Quando tal coero permanente, considerada escravido. Embora a coero seja considerada moralmente repreensvel em muitas filosofias, ela largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocao militar. Crticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteo social, a escravido salarial inevitvel. Coeres de sucesso naturalmente so prioritrias sobre outros tipos de motivao. Auto-controle O auto-controle da motivao crescentemente entendido como um subconjunto da inteligncia emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definio mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurvel em testes de inteligncia), no entanto, no tem motivao para dedicar sua inteligncia para certas tarefas. Auto-controle frequentemente contrastado com processos automticos de estmulo-resposta, como no paradigma behaviorista de [Watson]. Pessoas so levadas ao, pelos seguintes fatores: 1. Fatores externos:Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola, 2. Presso social:Um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele. 3. Fatores internos:Encontramos pessoas que agem por conta prpria. So pessoas auto motivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem comum. Teoria dos Dois Fatores Da autoria de Frederick Herzberg: Fatores higinicos: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao, relaes com o supervisor, competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo, relaes com colegas. Afetam a "satisfao" da pessoa. So fatores que embora no produzam motivao, tm em sua inexistencia ou falta, razes para a falta de motivao. Fatores motivacionais: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoo, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivao" da pessoa, caracterizando uma fora que intuida de dentro do ser. So fatores que induzem no ser a vontade de agir, o motivo que gera a ao. Teoria Contingencial da Motivao, de Victor Vroom A teoria contingencial da motivao de Victor Vroom prov um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir e determinar um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou no por um curso particular de ao. O nvel de produtividade individual depende de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: objetivos individuais; a relao que o indivduo percebe entre produtivdade e alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivduo 91

Declnio da lealdade dos funcionrios: Terceirizao, alteraes na remunerao,entre outros contriburam para reduzir a lealdade dos funcionrios. * Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs. * Melhorar o comportamento tico: Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambiguidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados. http://www.administradores.com.br/artigos/ Teoria da Motivao Motivao... A motivao depende principalmente do ambiente que voc se encontra, das pessoas que esto trabalhando com voc, do contexto em geral, pois no adianta ser motivado somente atravs de promoo, reconhecimento, etc, se voc no se sentir bem no local de trabalho. Motivao um conjunto de fatores que falta as organizaes implementar e visualizar. Motivao Motivao um processo mental positivo que estimula a iniciativa e determina o nvel de entusiasmo e esforo que a pessoa aplica no desenvolvimento de suas atividades. O processo motivacional responsvel pela intensidade, direo e persistncia desses esforos. O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade da pessoa, suas percepes do meio ambiente, interaes humanas e emoes. Tipos de Motivao Necessidades orgnicas O tipo de motivao mais fcil de se analisar, ao menos superficialmente, aquele baseado em necessidades fisiolgicas bvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A anlise dos processos por trs de tais motivaes pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiolgica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamferos e provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivaes bsicas so modificadas e mediadas atravs de influncias sociais e culturais de vrios tipos: por exemplo, nenhuma anlise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentao como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais no est claro. Mesmo entre animais, no est claro se modelos homeostticos de depleo-reabastecimento (sistemas de feedback) ainda so adequados, j que muitos animais se alimentam mais numa base de precauo do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernao. Outras motivaes biolgicas No prximo nvel, esto as motivaes que tm uma base biolgica bvia, mas que no so requeridas para a sobrevivncia imediata do organismo. Esse tipo inclui motivaes poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agresso: de novo, as bases fisiolgicas dessas motivaes so similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais so maiores em humanos (ou talvez ns apenas as entendamos melhor em nossa prpria espcie). Nessas reas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas anlises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas ltimas dcadas do sculo XX. No entanto, a extenso das anlises sociobiolgicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nvel diferente, est a motivao para novos estmulos: frequentemente chamada de explorao ou curiosidade. No incio do Sculo XX, acreditava-se que as motivaes como desejo por sexo ou agresso tinham um componente homeosttico isto , elas se acumulam com o tempo caso no sejam descarregadas. Essa idia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e uma caracterstica da psicologia popular da motivao. No entanto, as anlises biolgicas mais beminformadas das dcadas recentes desmentem essa noo, dizendo que tais motivaes so situacionais, aparecendo quando elas so (ou parecem ser) necessrias, e desaparecendo sem maiores consequncias quando a ocasio para elas passa.

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uso dessa tcnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades. Rotao de Cargos: Essa tcnica adequada para o problema de insatisfao do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotao de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois transferido. Grandes organizaes, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a tcnica de rotao de cargos, mudando os indivduos entre posies de linha e staff. A vantagem da rotao de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e d a eles uma grande experincia, principalmente quando se ocupam de altos escales. Horrio Flexvel: um sistema em que o empregado contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porm livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre perodo para variar conforme desejar. O perodo varivel pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do ms. Sob o regime de horrio flexvel o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema condizente com o ponto de vista de que o indivduo pago para produzir, e no para estar em seu posto de trabalho por um dado perodo de tempo. O conceito parece contribuir para a reduo de ausncia no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional. O que podemos concluir que h muito mais a ser motivado do que a aplicao de tcnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espao no estacionamento, plano de benefcio bastante rico, caixa de sugestes, carro privado etc. Motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A motivao nas organizaes Bergamini et. al. (1997, p. 14), diz que motivao definida como uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo. Complementa argumentando que a motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem essas necessidades. (1997, p.15) Vale salientar que "A motivao resultante de pulses internas, de desejos, de necessidades individuais que cada pessoas como ser nico busca concretizar. O meio externo, as organizaes no so origem da motivao. A organizao, enquanto meio social, poder facilitar ou barrar a realizao dos desejos e a satisfao das necessidades". (AGUIAR. 1997, p. 270) Percebe-se, ento, que este conceito de motivao totalmente vlido, uma vez que esta intrnseca ao individuo, ou seja, o ser humano somente se sentir motivado a partir do momento em que houver uma razo, um objetivo, um fim a ser atingido. A motivao perpassa, tambm, pelas relaes intra e interpessoais que so desenvolvidas dentro da organizao. Dificuldades fazem parte da vida do ser humano e essas relaes constituem-se num grande desafio para a humanidade. Contudo, vivemos um momento em que urge indagar sobres as finalidades do agir humano dentro das organizaes e o que isso influencia nos resultados. Diante do exposto, surge uma nova demanda: o homem tem que aprender a ser cooperativo e, por conseguinte, aprender a trabalhar em equipe. Nesse contexto, o profissional de recursos humanos adquire fora e reconhecimento para alavancar os processos de melhoria da condio do capital humano dentro das organizaes. Cada pessoa um mundo a parte que possui um mundo prprio, integrado de pensar, sentir e agir, que se desenvolve atravs do efeito do 92

influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Segundo Chiavenato (2003), o modelo de motivao de Vroom apia o modelo de expectao da motivao. Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade. Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena de que os esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a crena de que a performance est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena de que um maior nmero de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses (recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses (recompensas). Esses trs fatores resultam na motivao. Se um desses fatores no existe, a motivao se vai. Se o vendedor no acredita que maiores esforos resultam em melhor performance, no h motivao. Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma chance de ela alcanar um determinado desempenho (performance). Alcanar essa performance faria com que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcanvel pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma pessoa exerce em uma tarefa especfica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. Nmero de Motivao De acordo com a Numerologia, o Nmero de Motivao revela o que a pessoa realmente quer realizar, o que lhe motiva na vida. So as esperanas, anseios e os desejos que vo lhe deixar mais feliz e satisfeita com sua vida. Encontramos o Nmero de Motivao ao somar os nmeros correspondentes s vogais do nome completo da pessoa, de acordo com sua certido de nascimento. Motivao: Teoria e prtica voltada ao ambiente corporativo Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as teorias sobre motivao devem ser uma base de aplicao efetiva. Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicao da teoria das necessidades, determinao dos objetivos que os indivduos realmente procuram, pessoas em nveis diferentes na organizao, diferentes trabalhos e diferentes estgios da carreira. Alguns cientistas pensaram na reestruturao do trabalho como soluo de torn-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que do uma abordagem mais mecnica do trabalho, esses cientistas tm sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferncia e promoo planejada. Criar horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reao contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrtico. Expanso do Cargo: Esta tcnica que tem recebido a maior ateno da cincia do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expanso da tarefa dever idealmente aumentar a satisfao do empregado. Porm, como uma organizao no existe seno para criar satisfao ao empregado como um fim, dever tambm haver benefcios diretos organizao. H evidncias de que a expanso das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no trabalho. A expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel superior dentro da escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor tambm chamadas de enriquecimento de cargo. A expanso horizontal do cargo significa adicionar tarefas que so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico. Obviamente, o

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O mestre luso, Sousa Franco, demonstra como as receitas deixam de fora algumas realidades afins, tais como: os chamados, em Portugal. recursos de tesouraria, as entradas de caixa vinculadas a fundo de garantia e as antecipaes - estas podem servir para pagamentos futuros, s ento dando origem receita, por exemplo, os chamados preparos (Finanas pblicas, cit., p. 272). O prprio autor fornece uma noo do que sejam os recursos de tesouraria: Entende-se de urna maneira geral que eles se limitam a antecipar as verdadeiras receitas pblicas, que, por diversos motivos, no deram ainda entrada na caixa do Estado, sem representarem, no entanto, uma verdadeira receita, j que a sua natureza meramente transitria. Trata-se, de alguma forma, de recursos momentneos; o Estado contrai um emprstimo em Janeiro por conta das receitas de impostos a cobrar em Julho, s estas so receitas pblicas, sendo as outras meras antecipaes de tesouraria (Finanas pblicas, cit., p. 272). No Direito brasileiro essa modalidade de ingresso tratada por emprstimo por antecipao de receitas. Quanto aos referidos fundos de garantia, tratam-se de quantias que. embora nas mos do Estado, tero de ser devolvidas ao seu proprietrio. uma vez que. corno o seu prprio nome indica, a passagem do numerrio se deu meramente a ttulo de garantia do cumprimento de determinada obrigao. So disso exemplos os depsitos ou caues judiciais. CLASSIFICAO Vejamos agora em que categorias fundamentais podem aglutinar-se as diversas formas de receitas do Estado. So reconhecidas: as patrimoniais, as tributrias e as creditcias. Receitas patrimoniais Conceito Receitas patrimoniais so aquelas geradas pela explorao do patrimnio do Estado (ou mesmo pela sua disposio), feitas segundo regras de direito privado, consequentemente sem carter tributrio. Com efeito, os Poderes Pblicos desfrutam de um patrimnio formado por terras, casas, empresas, direitos, que so passveis de serem administrados moda do que faria um particular, isto , dando em locao, vendendo a produo de bens ou mesmo cedendo o imvel ou o direito. O que importante notar que, ao assim proceder, os Poderes Pblicos esto se valendo de tcnicas de direito privado, o que implica o respeito integral livre manifestao de vontade dos particulares. No est presente nunca o carter impositivo ou coercitivo prprio, sobretudo, das receitas tributrias. No importa que essa submisso ao direito privado venha por vezes acompanhada da incidncia tambm de normas de direito pblico, O Estado, na verdade, nunca pode praticar um ato integral e exclusivamente disciplinado pelo direito privado, porque a tutela dos interesses a que est voltado de ordem coletiva impe o respeito a uma normatividade especfica incumbida de assegurar o atingimento daquelas finalidades. O que remanesce, sem dvida, verdadeiro que nas receitas patrimoniais h um predomnio bastante acentuado das normas de direito privado e a ausncia do recurso coero. Evoluo histrica e significao atual Um perpassar de olhos pela histria demonstra que, durante grande parte dela, esses recursos patrimoniais desempenharam um papel quase exclusivo como fonte de receitas. Por muito tempo se confundiram o patrimnio do Estado com o do prprio rei, do que resultava. obviamente, uma confuso entre as finanas de um e de outro. Na Idade Mdia assiste-se a uma privatizao das instituies polticas. e a soberania passa a confundir-se com o direito de propriedade, do que resulta um conceito dominical do Estado. Os bens da coroa continuam a confundir-se com os bens privativos do monarca. Nessa poca, o prprio tributo tinha muito que ver com uma prestao paga pelo cultivo das terras do monarca, embora no estivesse ausente a ideia de contribuio ao rei na qualidade de titular do Poder Pblico. durante a Idade Moderna que, diante do aumento das despesas pblicas, os tributos passam a desempenhar um papel mais importante, relegando as receitas patrimoniais para um segundo plano. Com o advento das ideias liberais, o patrimnio pblico passa a ser malvisto, porque se via nele um obstculo livre circulao de riqueza. Sainz de Bujanda observa 93

estmulo sobre as potencialidades humanas, como a inteligncia, aptides, sentimentos e necessidades bsicas. Mas justamente esta diferena que d um colorido todo especial ao mundo [...] (MARIANI. 2002) Reconhecendo a necessria transio da sociedade da informao para a sociedade do conhecimento, as empresas esto investindo na formao continuada de seus funcionrios com o objetivo de desenvolver as competncias compatveis com as novas configuraes do processo produtivo, contribuindo na aquisio novos conhecimentos e na valorizao do capital humano. RECEITAS PBLICAS CONCEITO As despesas pblicas tm, obviamente, de ser satisfeitas por receitas. Uma noo meramente introdutria j est a nos indicar que receita todo ingresso de dinheiro nos cofres de uma pessoa de direito pblico. A primeira observao que cumpre ser feita acerca da receita que ela assume formas muito variadas no Estado Moderno. J se foi o tempo em que o Estado atuava como qualquer pessoa, isto , valia-se dos recursos que pudesse obter pela explorao de seu patrimnio. Diante do fenmeno examinado no captulo anterior, consistente no agigantamento das despesas do Estado, tornou-se imperioso o apelo para outras fontes de ingresso. Fundamentalmente. o que se passou que o Estado veio, cada vez de forma mais acentuada, a lanar mo da sua fora coercitiva para impor aos particulares o pagamento de quantias em dinheiro, independentemente de contraprestao de sua parte. Antes, porm, de adentrarmos mais profundamente a classificao das receitas, cumpre defini-las melhor. Antonio L. de Sousa Franco conceitua: As receitas pblicas podem ser assim genericamente definidas corno qualquer recurso obtido durante um dado perodo financeiro, mediante o qual o sujeito pblico pode satisfazer as despesas pblicas que esto a seu cargo (Finanas pblicas, cit., p. 272). Sainz de Bujanda mais sinttico e define receita pblica como as somas de dinheiro que recebem o Estado e os demais entes pblicos para cobrir com elas seus gastos. De qualquer sorte. o conceito de receita est muito atrelado ideia de ingresso ou, se quiser, de entrada. Sainz de Bujanda chama a ateno para o carter dinmico do ingresso, isto , supe ele um movimento de fora para dentro do patrimnio. Da, ainda na sua feliz observao, o conceito de receita ser mais restringido que o de meio para a satisfao das necessidades pblicas, que mais amplo. So meios e no receitas, por exemplo, os bens que cm um momento dado pertencem ao Estado, sejam patrimoniais ou de domnio pblico, assim como as prestaes pessoais estabelecidas por fora de lei (o servio militar, p. ex.). Quando se fala Em receitas pblicas, o qualificativo pblicas, na verdade, faz referncia natureza do ente que as recebe e no qualidade em si da receita. Da porque ser lcito afirmar que so receitas pblicas as que so recebidas por uma pessoa pblica e, reserrvadamente, so privadas as receitas auferidas por urna pessoa jurdica de direito privado. Quanto ao objeto das receitas, na sua concepo moderna ele h de recair unicamente no dinheiro. Expressa-se, pois, em moeda. No se pode esquecer que as receitas constituem uma das grandes divises do oramento, o qual, por sua vez, exprime-se em unidades monetrias. E oportunssirna a advertncia feita pelo grande mestre espanhol acerca do exato papel dos bens in natura e dos servios pessoais que, embora integrando o patrimnio do Estado, no se constituem em receitas. Transcrevamo-lo nesse particular: No patrimnio do Estado e demais entes pblicos, entendido no sentido amplo de conjunto de relaes de carter econmico de que estes entes so titulares, entram tambm bens in natura; por exemplo, adquiridos mediante expropriao ou mediante liberalidades inter vivos ou causa mortis, incluindo servios pessoais, como o militar. Porm a aquisio de tais bens e servios, ainda que suponham um incremento patrimonial e constituam meios com os quais o Estado e os demais entes suprem suas necessidades, no constituem ingressos no sentido tcnico nem so, portanto, objeto do Direito financeiro, mas de outras disciplinas (Direito civil. poltico, administrativo etc.)

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consumidores. Mas h tambm uma grande razo de ordem poltica, muito bem exposta por Jos Joaquim Teixeira Ribeiro: A Revoluo Francesa representou a vitria da burguesia contra as classes ento privilegiadas: a nobreza e o clero. Mas qualquer revoluo s vinga definitivamente quando encontra um forte apoio social que a sustente e defenda. Ora, a revoluo liberal no podia encontrar esse apoio no operariado, pois no era revoluo dos trabalhadores; s podia encontr-lo na prpria burguesia, mas numa burguesia que precisava de ser reforada atravs do nmero e da riqueza. E a venda dos bens do Estado em condies vantajosas para os compradores isto , a preos baixos - - permitiria, precisamente, ou transformar em pequenos proprietrios, em burgueses, muitos camponeses que no possuam terras, ou enriquecer os que j as tinham (Lies de finanas pblicas, cit., p. 197-8). de notar-se que o Estado continuou no domnio das suas florestas. E que, com relao a estas, considerou-se que no estavam presentes as mesmas razoes que levaram privatizao das terras agricultveis. Veja-se o problema da eficincia. A crtica fundamental que se fazia era ao desinteresse do burocrata, pouco motivado para uma laboriosidade diligente. Ora, ponderou-se que na silvicultura esse possvel desinteresse no levaria necessariamente ao malogro da explorao, dado o pequeno papel que nela representa a interveno do homem: as rvores crescem por obra da natureza. b) Patrimnio urbano O Estado possui, sem dvida, um grande nmero de imveis urbanos. Tanto a Unio quanto os Estados-Membros e os Municpios necessitam de prdios para a realizao dos servios pblicos ou mesmo para uso dos cidados, como os museus e centros de cultura. Estes imveis, nada obstante o seu valor possa ser grande. no proporcionam rendimento expresso numa receita. A doutrina os denomina patrimnio de uso, para diferen-lo do patrimnio de rendimento normalmente voltado explorao sob regime de direito privado, gerador tambm de uma baixa rentabilidade produzindo uma menor utilidade social que o patrimnio de uso. Patrimnio empresarial As receitas patrimoniais podem advir da assuno pelo Estado da atividade empresarial. Foram diversas as razes que levaram os Poderes Pblicos de urna posio de meros regulamentadores ou disciplinadores da atividade privada a urna outra, de gestores diretos da prpria empresa. O Estado passou a criar entidades dessa natureza ou a assumir o controle de outras j existentes. Essa interveno assume tambm uma variante, conforme a composio acionria esteja inteiramente nas mos do Estado ou se apresente ela em associao com capitais particulares. A prpria explorao da atividade industrial ou comercial pode assumir uma feio concorrencial ou monopolstica. Com relao ao monoplio, seu objetivo pode ser de duas ordens diferentes: ou se trata de obter receitas, o que feito mediante a fixao de preos que maximizem a receita, ou ento o fim do monoplio reside na pretenso de melhor satisfazer as necessidades coletivas. Os monoplios fiscais assim chamados aqueles que objetivam auferir receitas foram sempre instrumentos de natureza tributria. De fato, recaindo normalmente sobre produtos de demanda muito generalizada, corno o tabaco, por exemplo, e levando em conta que os seus preos so bem acima daqueles que vigorariam sob o regime de concorrncia, bvio que os Poderes Pblicos resultam, destarte, investidos de uma fonte de receita. Mas a utilizao das empresas pelo Estado pode prestar-se a fins bem diversos, inclusive chegando ao ponto de fixar preos sem pretenso de lucro. So exploraes industriais e comerciais tidas por de utilidade pblica. Os autores apontam diversas causas que levam o Estado a criar empresas dessa natureza. Uma delas o propsito de evitar o monoplio que, na maioria das vezes, ocorre quando a atividade explorada demanda forte proporo de capitais fixos. Os transportes ferrovirios, a distribuio de gua. de energia eltrica etc, requerem, sem dvida, uma forte conjugao de capitais fixos. O temor que, se liberadas ao livre jogo da iniciativa privada, essas empresas se convertam em monoplios de fato ou cartis. H hipteses, de outra parte, em que o Estado exerce atividade industrial na suposio de estar cumprindo uma tarefa estratgica, o que vale dizer, uma influncia decisiva na economia. Isso muito frequente nas 94

com muita propriedade que Se julgou o Estado um mau administrador, que obtm de seus bens um rendimento inferior ao que se produziria em mos dos particulares, e se estimou nociva toda interveno do Estado na vida econmica. Como consequncia disso, foi produzida a legislao desamortizadora e as receitas patrimoniais reduziram-se a sua mnima expresso. Na medida em que, como se sabe, as concepes puramente liberais sofreram o impacto das ideias intervencionistas e socializantes, sobretudo no correr de sculo XX, as prprias receitas patrimoniais sofreram tambm o impacto dessas alteraes. De um lado, a propriedade territorial perde a primazia de que desfrutava como fonte principal das receitas hauridas do patrimnio. Toma-lhe o lugar a riqueza mobiliria, a atividade industrial e comercial da Administrao. Mas h um outro dado, muito provavelmente de maior relevncia. que as prprias receitas hauridas do domnio patrimonial na poca do liberalismo eram apenas voltadas obteno de recursos financeiros. Debaixo do intervencionismo, passam a ser encaradas como instrumento de conformao da vida econmica nacional com vistas a finalidades predeterminadas. O Estado soma-se aos particulares na prossecuo de determinadas atividades tidas como de interesse geral, e a obteno de receitas ocorre apenas como consequncia acessria do cumprimento de ditos fins. Modalidades de receitas patrimoniais A explorao do patrimnio do Estado para a obteno de receitas pode derivar de trs componentes fundamentais: do patrimnio mobilirio do imobilirio e do empresarial. Patrimnio mobilirio sempre encontrvel no patrimnio dos Estados uma certa quantidade de ttulos representativos de crdito ou mesmo de parte do capital de empresas aes. So mltiplas as razes que levam o Poder Pblico a deter esses papis; por vezes decorrente do direito sucessrio. A ausncia de herdeiros e legatrios faz reverter ao patrimnio pblico os bens vacantes, e, dentre estes, podem figurar valores mobilirios cuja administrao e explorao o Estado tem que cumprir. Tem sido frequente nos tempos modernos a assuno pelo Estado de parte do capital de empresas em situao de dificuldades financeiras. Isto efeito assim na suposio de que esta infuso de capital redunde num benefcio de ordem social ou na preservao de uma empresa cujo objeto se considere de relevncia coletiva. No tem sido tambm infrequente o comparecimento do Estado na composio de capitais com o propsito de desenvolver setores para os quais o capitalismo privado no estivesse em condies de assumir todos os riscos advindos do investimento. Esses valores mobilirios acabam por render frutos que podem assumir a forma de juros ou de dividendos, e o Estado a eles faz jus, embora seja de se notar que esse item representa, em regra, parcela muito pequena das rendas dos Estados. Patrimnio imobilirio a) Patrimnio rural Historicamente, o domnio rural desempenhou papel importantssimo como fonte de receitas pblicas. Tanto na Idade Mdia quanto na Moderna, traduziu-se em elemento gerador principal dos recursos pblicos, s tendo perdido essa primazia a partir de fins do sculo XVIII, tanto por fora do aumento crescente dos impostos quanto pelo fato de que os bens rurais foram na maior parte alienados durante o sculo XIX. Cabe, sem dvida, aqui uma explicao das razes dessa alienao. Prende-se ela ao fato de que a viso liberal predominante no sculo passado no podia deixar de constatar que o Estado administra com menor eficincia do que os particulares, quer quando age como agricultor, quer como industrial ou como comerciante. Ora, no foi difcil extrair-se a concluso de que, se fosse dada ao Estado a incumbncia de explorar a agricultura de subsistncia, seguir-se-ia inexorvel uma carestia da vida. Assim, ficava claro que a manuteno do domnio rural, ao fim e ao cabo, acabaria por prejudicar os interesses dos

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, o Estado dele se utiliza para objetivar metas de poltica econmica e mesmo programas de ao social. No h negar-se que os fins financeiros esto sempre presentes. O Estado Moderno no pode viver sem tributo, que constitui, como vimos, a forma fundamental pela qual ele capta os recursos financeiros dos quais tem absoluta imprescindibilidade para manter-se e para realizar as suas metas. O tributo um conceito amplo que abarca diversas modalidades. Dentre elas as mais importantes so o imposto e a taxa. So caractersticas do tributo: a) a coatividade, o que significa dizer que cobrado por um ato de autoridade estatal independentemente da vontade do contribuinte; b) ter como finalidade o custeio dos encargos pblicos. Vimos que as modalidades fundamentais dos tributos so o imposto e a taxa. No entanto, foroso reconhecer-se que em diversos pases h a construo jurdica de outras modalidades que, sem perderem as caractersticas prprias de todo e qualquer tributo, possuem, ademais disso, uma ou mais notas particularizadoras que acabam por lhes conferir um papel jurdico prprio e autnomo. Dentre essas modalidades, as mais consistentes juridicamente so as denominadas contribuies especiais, encontrveis cm alguns pases, inclusive no Brasil, que possui, ao menos, uma delas a contribuio de melhoria, O que caracteriza a contribuio especial ela ter um dos dois fundamentos: ou o benefcio gerado para o particular, resultante da atuao do Estado, causando-lhe uma valorizao especial do imvel, ou, ento, a necessidade de indenizar a pessoa de direito pblico pela utilizao fora do normal dos bens ou servios pblicos. E exemplo desta ltima modalidade o imposto existente em alguns pases sobre a circulao de veculos pesados, que, obviamente, provocam maiores despesas de manuteno e reparao de estradas. Esta modalidade no conhecida no Brasil. Distino entre contribuio de melhoria e taxa A distino entre a contribuio especial na sua modalidade de contribuio de melhoria e a taxa um tanto sutil, mas rigorosamente precisvel. Ouamos a respeito o eminente Sousa Franco, que inicialmente salienta a semelhana que h nos fundamentos de ambas as contribuies especiais: O fundamento dos dois tipos de prestaes semelhante: ou h um benefcio especial auferido por uma atuao que no diretamente orientada para produzi-lo; ou h encargos especiais para o errio pblico, resultantes de uma atividade normal do contribuinte. , pois, uma situao geral, individualizvel e anormal, que justifica a imposio de uma prestao tributria (Finanas pblicas, cit., p. 489-90). A seguir, passa a ferir o ponto que nos interessa, qual seja a discriminao da taxa: A satisfao individual ocasional e indireta no intencional e dir etamente conexa com os fins da atividade estadual que lhe d origem (diversamente do que sucede com a taxa). Em relao ao imposto tpico, h pois uma situao de satisfao especial; mas ela no resulta de uma contraprestao especfica, imposta pela natureza de um servio que s possa funcionar prestando satisfaes individuais; da que se no trate de uma taxa (Finanas pblicas, cit., p. 490). Na contribuio de melhoria, pela realizao de obras pblicas fica muito clara a exposio feita pelo mestre portugus. O objetivo do Poder Pblico consiste na construo de uma ponte, por exemplo. No entretanto, embora no diretamente visado pelo Estado, h um subproduto da sua atividade que uma valorizao especial dos imveis mais diretamente servidos pela ponte. Este aumento de valor, com carter de especialidade, uma caracterstica essencial da contribuio de melhoria. Ela visa, pois. a captar, a transferir para a coletividade o rendimento econmico representado pela pias valia do imvel, mas financiado com o dinheiro pblico. portanto modalidade tributria com inegveis fins extrafiscais que, lamentavelmente, no Brasil tem sido pouco utilizada. A taxa Alm dos impostos, os Estados podem custear as suas despesas de forma coercitiva, mediante a utilizao de taxas. Diz-se de forma coercitiva para tornar claro que as taxas fazem pane da atividade tributria do Estado. Nessas condies, tem que estar presente o carter imperativo sempre encontrvel nos tributos. O trao discriminador por excelncia da taxa est na circunstncia de que s cobrvel em existindo uma atividade do Poder Pblico que se 95

indstrias produtoras de energia e de matrias-primas essenciais, como a dos combustveis, eletricidade, ferro c ao. h outras razes, que no seria o caso de registr-las aqui. Todas se prendem a um vis desfavorvel sob o qual vista a iniciativa privada. Portanto, o problema deixa de ser econmico para ganhar uru matiz ideolgico. Encarada a questo de um ponto de vista tanto quanto possvel neutro, constata-se o seguinte: a rigor, no existem atividades que no possam ser prestadas pelos particulares mesmo quando demandantes de grandes capitais. Depende, bvio, do nvel de desenvolvimento econmico do pas. O perigo supostamente existente no exerccio privado de certas indstrias no comprovado pela experincia. Ademais, caso malefcios possam surgir, tem-se demonstrado mais eficiente o apelo a uma regulamentao da atividade ou, ao menos, a sua transformao em servio pblico prestado, no entanto, por particulares, merc de contratos de concesso. O que parece certo que a tendncia dominante nos ltimos anos tem sido a de privatizao. Do ponto de vista que nos interessa aqui, vale dizer, a atividade empresarial como fonte de receita do Estado, foroso reconhecer que o seu papel muito pequeno, mesmo nos casos da explorao monopolista com fins fiscais; embora seja inegvel o auferimento de recursos financeiros que da advm, no menos certo que esse mesmo objetivo tambm poderia ser utilizado, como de fato o em muitos pases, mediante uma forte tributao. No Brasil, por exemplo, os impostos cobrados sobre o lcool, sobre o fumo so extremamente elevados e certamente so muito mais rendosos para o Estado do que se este se abalanasse a montar indstria de cigarro ou mesmo destilaria de lcool. Em sntese, o fator que mais tolheu o desenvolvimento das receitas empresariais foi o fato capital da manifesta ineficincia da maioria das empresas do Estado. Quer se trate de empresa inserida em regime de economia coletivizada, quer se trate de entidade estatal atuante em economia de mercado, o fato que o controle burocrtico da empresa mostrouse avesso a critrios de eficcia econmica. Receitas tributrias Conceito As receitas tributrias so as mais importantes no Estado Moderno. No dizer do lcido Sousa Franco: So receitas que o Estado obtm mediante o recurso ao seu poder de autoridade, impondo aos particulares um sacrifcio patrimonial que no tem por finalidade puni-los nem resulta de qualquer contrato com eles estabelecido, mas tem como fundamento assegurar a co-participao dos cidados na cobertura dos encargos pblicos ou prosseguir outros fins pblicos (Finanas pblicas. cit., p. 273). Ningum pode negar a importncia do tributo, sobretudo na sua modalidade de imposto, na atividade financeira do Estado. De fato, por sua prpria natureza, o Poder Pblico volta-se para a realizao de diversos servios cujos benefcios no so divisveis. So utilidades no suscetveis de exclusiva imputao individual. Assim sendo, de justia que tambm a coletividade seja chamada a cobrir essas despesas mediante o pagamento do imposto. As caractersticas fundamentais deste so: a) A coatividade o que significa que o contribuinte posto debaixo da obrigao de pagar o tributo sem consulta sua vontade, mas por mera decorrncia da lei. h) Inexistncia de contraprestao o devedor do imposto no tem qualquer direito de exigir uma contraprestao do Estado. V-se obrigado a satisfazer ao imposto to-somente por ter incorrido na prtica de um ato ou mesmo numa mera situao descrita hipoteticamente na lei como geradora da obrigao tributria. Normalmente so situaes ou atos que exprimem riqueza. c) A prestao que feita ao Estado no devida a ttulo de sano pela prtica de algum ato ilcito. Este um trao distintivo entre o tributo e as multas, j que estas podem ser consideradas receitas punitivas. Na verdade. no podem esconder alguma analogia com as receitas tributrias, uma vez que tambm no so voluntrias. Ocorre, no entanto, que a multa tem modalidades e fundamentos diversos. Ela objetiva evitar a prtica de certos ilcitos. Da por que a sua cobrana s se torna possvel na medida em que haja um infrator. As finalidades do tributo so as de satisfazer as necessidades pecunirias do Estado, embora seja sabido que sobretudo o imposto pode ter fins extrafiscais, isto

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taxa uma modalidade tributria e, portanto. submetida fora coercitiva do Estado, que a cobra independentemente da vontade do contribuinte. Est submetida s garantias constitucionais, inclusive ao princpio da anterioridade e ao da legalidade. No Brasil, a Constituio fixalhe os pressupostos: pode haver a cobrana de taxa toda vez que houver o exerccio do poder de polcia ou a utilizao, efetiva ou potencial, de servios pblicos especficos e divisveis prestados. ao contribuinte ou postos a sua disposio (art.145. II). Os preos constituem a contraprestao contratualmente assumida de um servio ou de uma coisa. Portanto, seus traos so nitidamente diferenados. Em primeiro lugar, o preo voluntrio. A sua fixao, em regra. depende da avena entre as partes e. em ltima anlise, encontra seus parmetros nas prprias leis de mercado. Quando se trata de vender coisas, o Estado no encontra dificuldade em determinar o instituto adequado; o preo, sem qualquer qualificativo, o que permite concluir tratar-se do mesmo preo de direito privado e submetido s regras deste. Quando, no entretanto, de prestao de servios se cuida, surge, de fato, uma rea nebulosa, onde a doutrina hesita entre a taxa e um sucedneo do preo privado, que seria o chamado preo pblico ou tarifa. A razo fundamental do surgimento desta celeuma prende-se ao fato de que a noo de servio pblico se esvaneceu com o correr do tempo. Dentre outros motivos, porque o Estado passou a desempenhar atividade econmica em reas muito distantes daquelas inicialmente assumidas, que. pela sua prpria natureza, estavam a exigir um tratamento jurdico diferenado. Exemplos tpicos seriam as linhas de ferro carris e de distribuio de gs por canalizao. As prprias caractersticas tcnicas do servio, a exclurem a competitividade e a imporem o monoplio, estavam a convidar a adoo de um regime de exclusividade por parte do Estado. Com a interveno do Estado no domnio econmico, passou ele a desempenhar uma srie de atividades que, pelas suas prprias caractersticas tecnolgicas, no impunham um regime de exclusividade e de monoplio estatal. Nem, tampouco, se traduziram em atividades de tal maneira sensveis a continuidade da vida econmica c social que justificassem qualquer confuso com o servio pblico. A assuno destas atividades deu-se por um misto de razes poltico-econmicas e mesmo ideolgicas. O certo que o instituto da taxa, como instrumento de arrecadao compulsria de recursos, era absolutamente inadequado para contraprestao de um servio que, em si mesmo, nada tinha de pblico, a no ser o fato de estar sendo prestado pelo Estado, quer pela sua administrao centralizada, quer por empresas pblicas ou sociedades de economia mista. Tornou-se necessrio. na verdade, para remunerar o servio, aproveitar-se de um instituto de direito privado, o preo agora tomado pblico, somente para revelar que a sua formao no se dava necessariamente por leis de mercado, mas encontrava a sua determinao em critrios de suposta convenincia pblica ou de interesse coletivo. Mas os traos marcantes da voluntariedade e da dispensa lei assim como do no-atendimento ao princpio da anterioridade so marcas inequivocamente distintivas do preo pblico. De outra parte, um fenmeno inverso ocorria, qual seja a transferncia do servio pblico para o exerccio de particulares atravs de concesses e permisses. Da certas atividades tidas como inevitavelmente da peculiaridade do ente estatal terem sido transformadas em operaes exercidas por empresas particulares, se bem que regidas por um direito pblico que assegurava ao Estado uma ingesto na sua vida sem correspondncia com o que ocorre no desempenho da atividade econmica prpria do domnio privado. Esta imbricao entre servios que, originariamente, tinham notas de distino bem marcantes com atividades outras, mais ou menos identificadas ao prprio atuar das empresas privadas, tomou inevitavelmente difcil a demarcao de onde termina a taxa e de onde comea o preo pblico. E bom notar, no entretanto, que, por mais difcil que por vezes se torne a determinao da figura adequada, esta h de resultar dos critrios constitucionais a respeito e no do arbtrio do administrador. Esta assertiva encontra pleno respaldo na jurisprudncia do Supremo Tribunal Federal. Entre outros julgados em que o Supremo Tribunal Federal ocupou-se do assunto, cabe registrar aqui o RE n. 89.876-R.I (Tribunal Pleno), que teve como Relator o Sr. Ministro Moreira Alves. Nesta ocasio discutiu-se a constitucionalidade do Decreto n. 196, de 12 de novembro de 1975, do Poder Executivo do Municpio do Rio de Janeiro, que instituiu tarifa de lixo. Desse julgado extraiu-se a seguinte ementa: 96

volte diretamente a um destinatrio especfico. E perfeitamente discernvel no conjunto da atuao do Estado aquele grupo de atividades que se voltam ao atingimento de um bem comum indivisvel. Estas s so passveis de serem financiadas por impostos. Mas, de outro lado, h prestaes do Estado que, nada obstante fundarem-se na procura do atingimento de um bem coletivo, se concretizam mais acentuadamente em determinados indivduos da coletividade. Se na manuteno das Foras Armadas no possvel determinar quem concreta e individualmente frui do servio de defesa nacional, j no caso do servio de transporte coletivo ou de distribuio de gua e coleta de esgotos torna-se vivel a determinao das pessoas que se relacionam com a prestao e at mesmo a quantificao com que o fazem. No seria justo continuar a financiar esses servios, cujos beneficirios so perfeitamente identificveis, com rendas provenientes do sistema de impostos. Isto equivaleria a arrecadar de toda a coletividade em proveito apenas de alguns destinatrios. A taxa procura uma correspondncia da quantia cobrada com o custo da prestao ou atividade. H, aqui, sem dvida, um carter remuneratrio ou contraprestativo. No entretanto, no esse o nico fim visado por essa modalidade tributria. A taxa no visa to-somente a colher uma prestao um servio pblico prestado em que fica perfeitamente caracterizada a fruio da utilidade e o pagamento da taxa correspondente. H, pelo menos, mais duas outras finalidades na cobrana da taxa. Uma a voltada a obter uma compensao pecuniria pela utilizao especial, pelos particulares, de certos bens pblicos. Embora destinado a uma utilizao coletiva. o Estado pode ceder o uso do seu patrimnio de forma exclusiva para determinadas pessoas, sempre, bvio, com vistas a uma finalidade pblica. Nessas hipteses, tambm so cobrveis, taxas que procuram, portanto. compensar o Estado do uso mais intenso ou especfico feito de um bem do patrimnio pblico pelo particular. O terceiro fim possvel se revela naqueles casos em que a cobrana de uma taxa visa a indenizar o Estado no exerccio do seu poder de polcia ou de controle e regulamentao das atividades dos particulares. A obteno de uma licena para construir, embora seja manifestao de uma das expresses do direito de propriedade, no deixa de acarretar um nus especial para o Poder Pblico, que dever examinar se o projeto de construo objetivado pelo proprietrio se amolda s exigncias feitas pelas normas vigentes. Este tipo de atividade tambm costuma ensejar a cobrana de uma taxa, pelas razes j acima aduzidas. No seria justo atribuir coletividade o custeio de um servio que suscitado pelo particular para resolver uma situao especfica sua. Conviria, ainda, chamar a ateno para dois pontos bastante importantes. Inicialmente as taxas so uma fonte de receita tributria. Visam, pois, a auferir recursos para os cofres pblicos. Devem, em princpio, circunscrever-se a esse propsito, guardando uma relao de correspondncia entre a quantia cobrada e os gastos feitos pelo Poder Pblico. A ausncia dessa equivalncia. aproximada ao menos, isto , a cobrana de taxas em montantes muito acima dos custos dos servios, desnatura-as, convertendo-as em verdadeiros impostos. Se a taxa tem uma natureza contraprestativa. deve guardar consonncia com os servios objeto da contraprestao, o que no impede que se cobrem taxas tomando cm conta a capacidade contributiva do contribuinte. Isto tica claro quando, ao pagar-se pelo registro de um documento, a base de clculo da taxa leva em conta o valor da operao jurdica consubstanciada na pea a ser registrada. Neste caso, as taxas passam a desempenhar um papel redistribuidor de renda. Cobra-se mais de quem est a externar uma maior capacidade contributiva. O custo do servio, no entanto, remanesce o mesmo: Tanto faz registrar-se um documento relativo a um negcio jurdico de grande monta ou a unia operao de pequena monta. Registre-se, ainda uma vez, que as consideraes aqui tecidas o so luz do que encontradio no mundo. E bvio que o regime jurdico ltimo da taxa acaba por ser delineado pelo sistema jurdico sob o qual se qual. Para a compreenso da temtica luz da realidade brasileira, urge aguardarmos o momento oportuno do seu tratamento, que na terceira parte desta obra, no captulo prprio. Distino entre taxas e preos As taxas e os preos cobrados pelo Poder Pblico no deviam prestarse a confuses, visto que se trata de fenmenos jurdicos bem diversos. A

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cofres pblicos. E preciso observar que se trata de recurso j utilizado na Antiguidade, quando duas notas chamavam muito a ateno; os juros altos da cobrana e as circunstncias que cercavam sua celebrao ou sua Cobrana. Eram frequentes as operaes blicas para forar os devedores ao pagamento, do que resultavam, por vezes, autnticas chacinas. Durante a Idade Mdia e at os primeiros sculos da Idade Moderna praticou-se largamente o emprstimo pblico. No entretanto, havia uma abissal diferena entre essas operaes e o que se entende, hodiernamente, por crdito pblico. Eram emprstimos feitos ao prncipe segundo maior ou menor confiana que este despertasse aos burgueses enriquecidos. Eram obrigaes pessoais do monarca e no se transferiam a seus herdeiros e sucessores. Aliomar Baleeiro dispe muito bem sobre as consequncias dessa falta de garantias: Por isso os prestamistas exigiam juros onerosssimos e garantias humilhantes, que iam desde o fio da barba sacratssima de Sua Majestade. prncipes tomados como refns, relquias de santos. at o penhor da coroa, jias ou a vinculao de certas rendas ao servio de juros e amortizaes da dvida (Urna introduo cincia. das finanas. cit., p. 434). No era de estranhar que o volume dessas operaes acabava sendo muito pequeno, ridculo mesmo, ante o volume da dvida pblica das naes modernas. Baleeiro aponta alm da causa j descrita outros fatores que impediam o crescimento do volume da dvida pblica: a) inexistncia de vultosos capitais como expresso da riqueza mais ou menos generalizada; b) doutrinas morais e religiosas infensas ao juro. que fora condenado pela Igreja no Conclio de Viena (1311); c) insegurana jurdica e poltica numa fase histrica de absolutismo e de poder pessoal dos prncipes, cujo patrimnio no se distinguia do errio; d) precariedade dos sistemas financeiros da poca, na qual os monarcas buscavam a maior parte de seus recursos nos rendimentos dominiais da terra ou de suas empresas e direitos regalianos; sem que os tributos representassem o papel precpuo, que lhes coube no mundo contemporneo (Urna introduo cincia das finanas, ctt., p. 434-5). Os emprstimos nessa poca no se voltavam para melhorar as condies de vida do povo, no mais das vezes financiavam a guerra. Era frequente o seu no-pagamento. De tudo, acabou por avivar-se o forte pensamento provindo de intelectuais contra o emprstimo pblico como processo financeiro. H de notar-se que, j em poca muito posterior, o pensamento liberal no viu com bons olhos o apelo ao crdito pblico. Temia-se que os oramentos crescessem desmesuradamente. Ademais, como era da essncia dessa corrente ideolgica, tinha-se por mais produtivo o capital que remanescesse nas mos dos particulares. Qualquer transferncia sua para o Poder Pblico era tida como medida financeira da prodigalidade estatal e da falta de disciplina financeira. O sculo XIX tambm encontrou razes para ver de maneira negativa o crdito pblico. Tinha-se-o como uma forma de transferncia de encargos das geraes presentes para as futuras. Sousa Franco admite a procedncia dessa crtica na medida em que o emprego do emprstimo se no dirija a aplicaes reprodutivas. Se, no entanto, adversamente, der origem a um aumento do rendimento nacional, tambm as geraes futuras dele se beneficiaro. A situao no mundo atual bastante diversa. Na verdade, o crdito pblico assume na vida moderna dos Estados capitalistas uma importncia sem precedente. Logo aps a Segunda Grande Guerra, as operaes com ttulos da dvida pblica tinham mais por finalidade exercer uni controle sobre a liquidez da economia. Era, portanto, um instrumento destinado a repercutir no equilbrio entre a oferta e a procura. Na medida em que esta era muito alta, prenunciando uma inflao eminente, o Poder Pblico vendia ttulos de sua responsabilidade, com o que recolhia parte da moeda circulante. Quando a conjuntura se mostrasse Contrria, dizer. com tendncias para uma fraca demanda, prenunciadora de uma recesso econmica, o Estado resgatava esses ttulos. Com isso, injetava recursos monetrios na economia, responsveis por um incremento da procura de bens e servios, estimulando, destarte, as atividades econmicas. 97

Tarifa Bsica de Limpeza Urbana. Em face das restries constitucionais a que se sujeita a instituio da taxa, no pode o Poder Pblico estabelecer, a seu arbtrio, que prestao de servio pblico especfico e divisvel corresponde contrapartida sob a forma, indiferentemente, de taxa ou de preo pblico. Sendo compulsria a utilizao do servio pblico de remoo de lixo o que resulta, inclusive, de sua disciplina como servio essencial sade pblica, a tarifa de lixo instituda pelo Decreto n. 196, de 12 de novembro de 1975, do Poder Executivo do Municpio do Rio de Janeiro, , em verdade, taxa. Inconstitucionalidade do referido Decreto, uma vez que taxa est sujeita ao princpio constitucional da reserva legal. Recurso extraordinrio conhecido e provido. A melhor forma de assumir uma posio que possa fornecer um parmetro seguro para a separao das duas figuras jurdicas levar em conta que a taxa s pode existir nas hipteses em que a prpria Constituio autoriza. Embora a polmica seja de mbito muito extenso, isto , lavra na maioria dos pases, foroso reconhecer-se que, no Brasil, ela ganha contornos muito especficos em razo do detalhamento a que a matria tributria submetida no prprio bojo da Constituio. Assim sendo, foroso reconhecerem-se alguns parmetros de direito positivo sem os quais as questes no Brasil perdem a sua real significao. Embora o tema tenha de ser retomado nessa obra na parte dedicada ao Direito Tributrio, no nos escusamos de avanar desde logo alguns pontos. Assim sendo, taxa uma modalidade tributria, consequentemente. submetida s prerrogativas e as restries que so prprias dos tributos. S pode ser utilizada quando o Poder Pblico exerce o poder de polcia ou quando presta ao contribuinte um servio pblico especfico e divisvel ou, ao menos, o coloca sua disposio. Da se segue que pode haver cobrana de taxa sem fruio efetiva do servio. o que a Constituio chama de utilizao potencial (art. 145, II). O preo pblico ou tarifa, por sua vez, toda cobrana de um servio efetivamente prestado, portanto frudo pelo particular que o contratou por um ato de vontade. No pode haver, em consequncia, preos pblicos obrigatrios, dizer, advindos de qualquer fator ou de qualquer consumo de servios que no sejam decorrentes de urna manifestao voluntria do usurio. No h possibilidade, pois, de cobrana de preo por servio pblico potencial. A mera colocao em disponibilidade por ato de iniciativa do Poder Pblico no gera o direito da cobrana de tarifa. Se, contudo, o particular solicita o servio, ingressa na relao jurdica, ainda que no venha a consumir propriamente a utilidade posta sua disposio, bvio que a mera instalao do servio j pode gerar o direito cobrana de uma tarifa correspondente e compatvel. E o caso dos telefones pblicos. Obtida a ligao telefnica, ainda que o usurio dela no faa uso, deve pagar a tarifa correspondente instalao da respectiva linha. Receitas creditcias O terceiro grande grupo de receitas pblicas o das receitas creditcias. Estas resultam da entrada do Estado no mercado financeiro. Fundamentalmente o crdito pblico resulta de uma relao bilateral voluntria em que o particular empresta dinheiro ao prprio Estado. Esta no deve confundirse, no Brasil, com o emprstimo compulsrio. A Constituio trata a este como modalidade tributria, e no corno uma operao creditcia comum, precisamente por lhe faltar o carter de voluntariedade. O crdito pblico O crdito pblico inclui-se, sem dvida, entre os meios de que desfruta o Estado para obter fundos. Guarda, contudo, uma ntida diferena com as receitas tributrias. Estas no geram o dever de restituir as quantias havidas. No fundo, os emprstimos pblicos no acrescem o patrimnio estatal porque a cada entrada de caixa corresponde o surgimento de um lanamento no passivo, de tal sorte que a operao se torna patrimonialmente neutra, o que levou Aliomar Baleeiro a afirmar que no se incluem os emprstimos entre as receitas ou, quando muito, so receitas impropriamente ditas. O crdito pblico hoje alimentado por operaes voluntrias. Tem-se tomado em muitos pases um instrumento ordinrio de suprimento dos

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responsvel por um esprito de renncia e generosidade para com a coisa pblica no encontrveis cm poca de normalidade. No mais, so autnticos emprstimos voluntrios, sem nenhum regime jurdico especial que os individualize. A respeito pronuncia-se Sousa Franco; Entre os emprstimos voluntrios costuma-se tambm autonomizar os chamados emprstimos patriticos. que subscritores que eram emitidos em situaes de grave crise nacional, apelando para os sentimentos patriticos dos subscritores, e os voluntrios stricto sensu. Os chamados emprstimos patriticos, apesar das condies socialmente prementes, de quase coao psicolgica sobre os subscritores (v. g. durante a l.~ guerra mundial), so juridicamente emprstimos voluntrios; no tm relevncia especial, nem a sua motivao prpria, nem uma certa presso ou coao genrica social ou jurdico-poltica. O emprstimo patritico deve assim considerar-se como exemplo histrico de realizao, em situaes de crise, de emprstimos voluntrios, por formas que o mercado no tornaria fceis nem adequados; nem pelo regime nem pela vontade constitutiva se autonomizam. O emprstimo voluntrio um ato jurdico bilateral, pelo qual o Estado ou outra pessoa coletiva pblica recolhe fundos (dinheiro, ativos financeiros, outros meios de liquidez, eventualmente, mesmo, coisas fungveis), comprometendo-se a realizarem contrapartida diversos tipos de prestaes. das quais a mais tpica ser o reembolso dos capitais. Para alm desta (e s vezes em sua substituio) o devedor pblico compromete-se a pagar juros ou, em alternativa, apenas rendas (Finanas pblicas, cit., p. 520). So encontrveis, ainda, referncias a emprstimos perptuos e temporrios. A marca distintiva da perpetuidade reside no fato de no se prever a restituio do capital, mas to-somente o pagamento pelo Estado, indefinidamente, de juros ou rendas, ou, ainda, dos dois conjuntamente. Os emprstimos perptuos so classificveis em remveis e irremveis. D-se o primeiro caso quando o Estado reserva para si a faculdade de efetuar o reembolso quando quiser. E, pois, perptuo porque no obriga o Poder Pblico a resgat-lo. Mas, se o desejar fazer, ele o pode. J nos irremveis no existe tal faculdade; o reembolso impossvel. Uma conceituao cientificamente mais rigorosa leva a desqualificar os emprstimos perptuos como autnticos mtuos e identific-los como rendas perptuas. E a opinio de Jos Joaquim Teixeira Ribeiro, com a qual concordamos. Diz ele: Daqui se conclui que os emprstimos perptuos no so verdadeiros emprstimos. No o so os emprstimos irremveis, uma vez que o Estado nem sequer pode pag-los; e no o so os emprstimos remveis, uma vez que o Estado, embora possa, no tem de os pagar. Trata-se, antes, de duas espcies de rendas perptuas, de juros que o Estado se obriga a satisfazer sem limite de tempo rendas, essas, urnas insusceptveis, e outras susceptveis, de remio (Lies de finanas pblicas. cit., p. 143). Para o Estado, os emprstimos perptuos remveis so os mais vantajosos: permitem-lhe o resgate sem que a isso, no entanto, possa ser compelido. Nos emprstimos irremveis. o nus perptuo, e s pode haver a sua eliminao se houver acordo com os credores. Do ponto de vista do mutuante, h sempre a possibilidade de transferncia do crdito, visto que tais emprstimos perptuos so sempre representados por ttulos da dvida pblica negociveis em bolsa. Portanto, para quem fornece o emprstimo h sempre essa possibilidade prtica de recuperar o dinheiro pela cesso do ttulo em bolsa. E bvio que nessa operao o ttulo ter que ser cotado, isto , toma-se ele passvel de uma avaliao de mercado em funo do montante dos juros a que obriga no caso de serem fixos: se acima dos de mercado, o ttulo sofre uma valorizao; se abaixo, uma depreciao. H ainda aluso a emprstimos a curto e a longo prazo. Normalmente se tem por de curto prazo os emprstimos com reembolso previsto dentro do perodo financeiro em que esto celebrados, enquanto os de longo prazo vencem em outro oramento, isto ,j debaixo da vigncia de uma pea oramentria subsequente quela sobre a qual foi contrada A distino de maior alcance , sem dvida, a que se faz entre emprstimos internos e externos, embora deva dizer-se que a sua conceituao na 98

Modernamente, o crdito pblico se autonomizou. vale dizer, passou a ser utilizado como fonte de financiamento das despesas estatais. Em razo da natureza do prprio Estado este crdito pblico ganhou caractersticas prprias que o distinguem do crdito privado. Essas circunstncias so excelentemente expostas por Antonio L. de Sousa Franco (Finanas pblicas, cit.. p. 274): enquanto o crdito privado assenta numa base real de confiana, a confiana que o prestamista aqui tem no Estado no deriva de garantias reais, mas da sua prpria posio especial (de ser o Estado, em suma); o carter pblico do devedor marca de uma forma essencial as relaes de crdito, j que o devedor conserva faculdades que no seriam normais num devedor privado, como sejam, por exemplo, a de em certas circunstncias poder alterar as condies do emprstimo. Atualmente a legitimidade abstrata do crdito pblico no sofre contestaes, mesmo porque, pela complexidade das economias modernas, as suas finalidades clssicas foram altamente alteradas. Mas isso j ser melhor examinado no tpico seguinte. Os emprstimos pblicos Embora as expresses crdito pblico e emprstimo pblico tenham muitas afinidades, no se confundem. A noo de crdito mais ampla. Tem um duplo sentido, pois envolve tanto operaes em que o Estado toma dinheiro como aquelas em que fornece pecnia. O que est sempre presente a dilao temporal, dizer, trata-se de entrega de algo no presente cm troca de uma contraprestao no futuro. J o emprstimo pblico aquele ato pelo qual o Estado se beneficia de uma transferncia de liquidez com a obrigao de restitu-lo no futuro, normalmente com o pagamento de juros. De outro lado, o emprstimo pblico no se confunde com o privado. E um ato que tem regras prprias de direito pblico e inclusive abarca modalidades no encontrveis nos emprstimos privados. Algumas classificaes so formuladas pela doutrina a respeito dos emprstimos pblicos. Uma a que os divide em forados e voluntrios. Os chamados emprstimos forados so conhecidos no nosso Direito como emprstimos compulsrios. Depois de grande tergiversao a respeito, fixou-se a tese do seu carter tributrio. O mesmo no acontece, contudo, na generalidade dos pases, que preferem ver neles como que um sucedneo do imposto ou, como preferem outros, um emprstimo que implicitamente contm um imposto. De fato, essa figura hbrida. No h dvida existir na contrao do emprstimo um ato de autoridade que acarreta para o particular uma privao patrimonial. A s diferena existente em relao ao imposto que neste no h promessa de reembolso, que prprio do emprstimo forado. O mesmo ato que institui o dever de fornecer uma soma a ttulo de mtuo contempla a favor do destinatrio do ato o direito de reaver esta quantia, inclusive com o pagamento de juros em montante conforme com as taxas vigorantes no mercado. E unia frmula, portanto, que visa a captar recursos particulares sem contudo faz-lo de forma definitiva e destituda de compensao, como ocorre nos impostos. No emprstimo forado, resta ao emprestador o consolo de manter no seu patrimnio o direito de recuperar essa quantia. O emprstimo forado teve no passado grande voga, sendo voga, anterior inclusive ao voluntrio. Mais recentemente, contudo, tem sido defendido, mas com uma caracterstica de instrumento excepcional apto para ser utilizado em economia de guerra ou ento para captar excesso de liquidez no mercado. Os emprstimos pblicos, hoje, so eminentemente voluntrios. Resultam de um contrato de mtuo ou de aquisio de ttulos pblicos representativos da dvida, porm, estando sempre presente a espontaneidade. O mutuante empresta o dinheiro ao Estado em troca das contrapartidas: restituio do dinheiro no prazo avanado, percepo de juros ou de outras rendas e, conforme o caso, at mesmo correo monetria. No contexto dos emprstimos voluntrios, a doutrina costuma destaca os chamados emprstimos patriticos. A sua caracterstica repousa na quase coao psicolgica sob a qual eles so levados a efeito. So momentos de guerra externa ou civil e que despertam um sentimento patritico

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ou em moeda que goze de confiana internacional, e que pode no ser, e quase sempre no , a moeda do pas devedor Compreende-se: os credores estrangeiros querem premunir-se contra as variaes desfavorveis dos cmbios e, portanto, exigem o pagamento dos juros e a amortizao ou reembolso em moeda que lhes merea confiana. Da resultam estas consequncias: primeiro, a dvida externa no assegura ao Estado devedor o benefcio da desvalorizao da moeda, ou pelo menos no lho assegura no mesmo grau que se tratasse de dvida interna sem garantia contra a desvalorizao; segundo, a dvida externa, ao contrrio do que sucede com a dvida interna, pode provocar ou agravar o dficit da balana de pagamentos, colocando eventualmente o pas devedor em situao difcil para solver os seus compromissos internacionais. E o que nos acontece agora a ns. Outra diferena, esta de ordem poltica: sendo interna a dvida, o Estado deve, na generalidade dos casos, aos seus cidados; mas, sendo externa, o Estado deve a cidados de outros pases. Ora, o Estado goza de soberania perante aqueles, e no perante estes. E estes os credores estrangeiros muitas vezes associam-se, constituindo grupos, que tm fora, e, ainda quando no se associam. os seus interesses so defendidos pelos Governos dos respectivos pases. Da que, atravs dos emprstimos externos, se possa exercer presso sobre os Estados devedores; da que. tambm os Estados devedores se vejam frequentemente inibidos de efetuar, em relao aos emprstimos externos, certas operaes que s vezes realizam. sendo internos: nomeadamente, a reduo forada do capital ou do juro (Lies de finanas pblicas. cit.. p. 166-7). Outra classificao da dvida de aceitao bastante generalizada a de consider-la ou dvida fundada ou flutuante. A dvida fundada a resultante dos emprstimos temporrios a mdio e a longo prazo, compreendidos tambm os emprstimos perptuos. O termo fundada decorre de uma circunstncia histrica. Na Inglaterra, outrora, quando se emitiam emprstimos desta natureza. simultaneamente era institudo um fundo para fazer face aos nus advindos da operao: a compreendidos os juros co resgate do principal. Quando a dvida fundada provm de emprstimos perptuos, recebe o nome de dvida consolidada. Dvida flutuante a decorrente dos emprstimos a curto prazo. De fato, o tesouro pode sentir necessidade, e isso se d muito frequentemente. de fazer corresponder os ingressos pblicos ao momento em que dever ocorrer a despesa. Acontece, entretanto, que isto nem sempre possvel, porque o sistema arrecadador tem a sua cronologia prpria, que no corresponde, necessariamente, quela do desembolso.A diferena pode ser pequena. dois, trs meses, mas, para que no ocorra a insolvncia do Poder Pblico, cumpre antecipar as receitas, e isto feito por intermdio dessas operaes creditcias que do lugar chamada dvida flutuante. Ela flutua no sentido de que oscila muito rapidamente. Normalmente exige-se que a operao transcorra dentro do exerccio financeiro, de molde a no haver saldo devedor a ser transferido para exerccios futuros. uma dvida, portanto, precarssima e que contabilmente est lastreada na previso existente da arrecadao. Pode dar lugar emisso de ttulos representativos desse dbito, por vezes chamados bilhetes do tesouro, como pode ser lastreada em abertura de crdito em conta corrente levada a efeito por instituies financeiras. Formas de extino da dvida pblica Sendo a dvida pblica, hoje, fundamentalmente composta de obrigaes a prazo e no-perptuas, cumpre estudarem-se as formas pelas quais pode dar-se a satisfao do credor ou a extino do dbito. Amortizao A primeira delas e a mais natural, por ser a forma mais consentnea com a natureza do vnculo obrigacional. E o pagamento na data do vencimento. D-se a esta operao o nome de amortizao, que significa a diminuio do principal da dvida pblica [10 montante reembolsado ao credor. Mas nem sempre o Poder Pblico tem condies ou v interesse no resgate da dvida em dinheiro. Pode, ento, o Poder Pblico valer-se de uma alterao da dvida, de sorte a alterar-lhe o contedo, principalmente no que diz respeito ao prazo de vencimento. E importante notar que essas alteraes ho de dar-se enquanto estiver vigente o emprstimo pblico. 99

doutrina no pacfica. No h acordo sobre o critrio discriminador. Ora apontado o local da celebrao, ora a nacionalidade da moeda, ora, ainda, a qualidade dos contratantes se nacionais ou estrangeiros. Em tese, o emprstimo pode ser externo por quaisquer dessas razes. Do ponto de vista prtico, contudo, o que mais conta saber-se quando um emprstimo deixa de ser interno e ganha a condio de externo para o efeito de imputar-se-lhe um regime jurdico especial. Por isso se nos afigura mais conveniente a seguinte definio: externo o contrato de mtuo em que o prestamista se encontra no estrangeiro e normalmente celebrado em moeda no brasileira. No importa a origem econmica do dinheiro, qui poder ser at mesmo de brasileiros. Por vezes estes emprstimos so feitos anonimamente pela subscrio de bnus que o governo lana cm praas financeiras do exterior. Portanto, quer-nos parecer que o local onde feita a captao dos recursos deva, necessariamente, ser no exterior, o que no significa que a assinatura do ato tambm a deva se dar. Quanto moeda, para pases cujo meio circulante no dotado de aceitao internacional, h uma necessidade de proceder-se a contratao em moeda estrangeira, porque s nessas condies o prestamista se sentir seguro. praticamente impensvel o Brasil endividar-se em moeda nacional, sujeita a todo o instante a desvalorizaes, converses, deflaes etc. A consequncia a se extrair que o endividamento externo implica dificuldades para o seu resgate maiores do que o da dvida interna. Faz-se necessrio uma operao intermediria, consistente no cmbio, dizer, na converso da moeda brasileira em divisa internacional. Em consequncia, o pas tem que obter essas moedas de conversibilidade ampla, e isso ele o pode fazer por uru supervit na sua balana comercial por recebimento de investimentos estrangeiros no pas ou mesmo pela celebrao de um outro emprstimo. O endividamento internacional provoca por essa razo srios problemas. Por vezes, o pas tem os recursos em moeda nacional, mas no tem condies de gerar a captao de moedas fortes, o que o coloca diante da contingncia da moratria, quer declarada formalmente, quer de fato. Os emprstimos internos suscitam, inegavelmente, muito menos problemas por se encontrarem os emprestadores ou subscritores dos ttulos pblicos no territrio nacional e sujeitos soberania do Estado. Podem sofrer nos limites da ordem jurdica constitucional medidas dilatadoras dos prazos de vencimento e at mesmo consequncias advindas de prticas fundadas no poder de emitirem moedas. A prpria inflao constitui. em muitos casos, meio pelo qual o Estado avilta o montante da sua dvida real. Em sntese, a insolvncia internacional muito mais facilmente atingida do que a nacional. Para evitar esta, o Poder Pblico desfruta de prerrogativas que no lhe so teis do ngulo das relaes internacionais. A dvida pblica Das operaes de crdito, em que o Poder Pblico figura como tomador do dinheiro, acaba por resultar uma dvida pblica. Esta , portanto, uma decorrncia das operaes creditcias. Da que seus problemas, sua natureza, suas classificaes apresentam, logicamente. estreita relao com o estudo do prprio emprstimo pblico. O fato de o Estado ser responsvel por dbitos, muitas vezes avolumados, gera problemas com repercusso na ordem econmica, financeira, poltica, quer se trate de uma dvida interna, quer externa. J vimos como o Estado nas operaes de crdito interno dispe de instrumentos que no lhe so acessveis no mercado externo. Do ponto de vista da administrao destas dvidas, as mesmas diferenas se colocam. Convida record-las, pois, aqui. na boca do grande mestre das finanas pblicas, que Jos Joaquim Teixeira Ribeiro: Ora, tem muita importncia ser interna ou externa a dvida dum pas. Desde logo, porque no igual o nus que uma e outra acarretam, como veremos em breve. E, depois, porque h mais diferenas, nomeadamente as seguintes: Enquanto os encargos da dvida interna so geralmente satisfeitos em moeda nacional, os encargos da dvida externa so satisfeitos, ou em ouro,

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Divide-se, no Brasil, em despesa oramentria e despesa extraoramentria. Despesa oramentria Despesa Oramentria aquela que depende de autorizao legislativa para ser realizada e que no pode ser efetivada sem a existncia de crdito oramentrio que a corresponda suficientemente. Classificam-se em categorias econmicas as quais se dividem conforme o esquema abaixo: Despesas correntes: Despesas de custeio: destinadas manuteno dos servios criados anteriormente Lei Oramentria Anual, e correspondem entre outros gastos, os com pessoal, material de consumo, servios de terceiros e gastos com obras de conservao e adaptao de bens imveis; Transferncias correntes: so despesas que no correspondem a contraprestao direta de bens ou servios por parte do Estado e que so realizadas conta de receitas cuja fonte seja transferncias correntes. Dividem-se em: Subvenes sociais: destinadas a cobrir despesas de custeio de instituies pblicas ou privadas de carter assistencial ou cultural, desde que sem fins lucrativos; Subvenes econmicas: destinadas a cobrir despesas de custeio de empresas pblicas de carter industrial, comercial, agrcola ou pastoril. Despesas de capital: Despesas de investimentos: despesas necessrias ao planejamento e execuo de obras, aquisio de instalaes, equipamentos e material permanente, constituio ou aumento do capital do Estado que no sejam de carter comercial ou financeiro, incluindo-se as aquisies de imveis considerados necessrios execuo de tais obras; Inverses financeiras: so despesas com aquisio de imveis, bens de capital j em utilizao, ttulos representativos de capital de entidades j constitudas (desde que a operao no importe em aumento de capital), constituio ou aumento de capital de entidades comerciais ou financeiras (inclusive operaes bancrias e de seguros). Ou seja, operaes que importem a troca de dinheiro por bens. Transferncias de capital: transferncia de numerrio a entidades para que estas realizem investimentos ou inverses financeiras. Nessas despesas, inclui-se as destinadas amortizao da dvida pblica. Podem ser: Auxlios: se derivadas da lei oramentria; Contribuies: derivadas de lei posterior lei oramentria. As categorias econmicas dividem-se em elementos que se dividem em subelementos, que se dividem, por fim, em rubricas e sub-rubricas. Despesa extra-oramentria Constituem despesa extra-oramentria os pagamentos que no dependem de autorizao legislativa, ou seja, no integram o oramento pblico. Se resumem a devoluo de valores arrecadados sob ttulo de receitas extra-oramentrias. Processamento da despesa pblica Processamento da despesa o conjunto de atividades desempenhadas por rgos de despesa com a finalidade de adquirir bem ou servio. O processamento da despesa envolve dois perodos ou estgios: a fixao da despesa e a realizao da despesa. Sobre a fixao da despesa, veja Oramento pblico. Estgios da despesa Segundo a legislao vigente no Brasil, Lei 4.320/64, a despesa passa pelas seguintes fases: Empenho; Liquidao; 100

Converso A essa modalidade d-se o nome de converso da dvida. Pode ser voluntria quando os novos termos contratuais so atingidos mediante o respeito vontade dos credores, que, se recusarem os termos da proposta, podero permanecer na situao em que se encontravam. Forada quando o Estado se vale de sua prerrogativa de, por meio de lei, alterar a relao de mtuo. Neste caso, no se toma em considerao a possvel recusa dos prestamistas; da o seu elo compulsrio ou, como se disse, forado. E,finalmente, pode ser facultativa. Esta se d quando se coloca o credor diante da possibilidade de optar pelo recebimento do seu crdito ao par. isto , pelo valor nominal, ou, ento, preferir receber, em troca dos ttulos que possua. outros, submetidos a clusulas tambm novas e diversas. A questo que pode ser posta de saber-se at que ponto o Estado pode exercer este poder de converso no sentido de criar situaes mais gravosas para o prestamista. A resposta muito fcil no caso da converso voluntria. Ela sempre vlida e legtima, visto que resulta do acordo livre das partes. No que diz respeito converso forada, a matria bem mais intrincada. No possvel uma resposta generalizadora Ser sempre necessrio examinar-se o alcance das alteraes introduzidas e a virtualidade que elas tenham de lesar o patrimnio do subscritor dos ttulos pblicos. Se tratar de diminuio dos juros ou do capital, afigurasse-nos isso impossvel, por configurar-se autntico confisco, lesando o princpio da propriedade (art. 5 XXII, da CF/88). No entretanto, pode-se imaginar hiptese cm que a alterao no respeite expresso econmica do crdito, mas procure, to-somente, unia dilao de prazo por motivos de interesse coletivo plenamente configurado. Ressalvado, pois, o direito indenizao, quer-nos parece que deva prevalecer aqui a regra do predomnio do interesse pblico sobre o individual. Aquele que empresta ao Poder Pblico o faz sabedor da existncia de certas garantias. como, por exemplo, a impossibilidade de falncia do Poder Pblico, mas, por outro lado, no poder desconhecer que os Poderes Pblicos tm privilgios e prerrogativas que visam o melhor asseguramento dos interesses da comunidade. Repdio Dentro de uma ordem jurdica em funcionamento regular inadmissvel o repdio da dvida. Entende-se por repdio a rejeio ou, se preferirmos, a autodesonerao das obrigaes decorrentes de um emprstimo, por razes de convenincia ou de validade jurdica. Sousa Franco observa muito bem tratar-se de uma declarao poltica ou administrativa. No pode ser jurisdicional porque, nesta hiptese, haveria uma anulao e no um repdio. No campo externo, no passado, o repdio foi invocado por governos revolucionrios que no se consideravam sucessores dos governos anteriores. Segundo eles, haveria, na verdade, a extino de um Estado com a criao de outra Foi o que se deu com o acesso ao Poder pelo governo sovitico, para quem os governos burgueses poderiam suceder-se entre si, mas um governo proletrio nunca podia suceder a um governo burgus. DESPESA PBLICA Despesa pblica a aplicao (em dinheiro) de recursos do Estado para custear os servios de ordem pblica ou para investir no prprio desenvolvimento econmico do Estado. As despesas pblicas devem ser autorizadas pelo Poder legislativo, atravs do ato administrativo chamado oramento pblico. Exceo so as chamadas despesas extra-oramentrias. As despesas pblicas devem obedecer aos seguintes requisitos: utilidade (atender a um nmero significativo de pessoas) legitimidade (deve atender uma necessidade pblica real) discusso pblica (deve ser discutida e aprovada pelo Poder Legislativo e pelo Tribunal de Contas) possibilidade contributiva (possibilidade da populao atender carga tributria decorrente da despesa) oportunidade hierarquia de gastos deve ser estipulada em lei

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Pagamento.

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em razo da demanda ser varivel, no se pode precisar o quantitativo a ser fornecido. Globais so os empenhos cujos valores podem ser conhecidos com exatido, mas cuja execuo necessariamente ocorrer de forma parcelada, como ocorre com nas contrataes de servios de vigilncia. Nesses casos os contratos possuem valor exato, mas sua execuo ocorrer ms a ms, necessitando a execuo de procedimentos de liquidao e pagamento com periodicidade mensal. A Lei 4.320 de 1964 prev que os empenhos devem observar restrita relao com a execuo oramentria do exerccio financeiro no qual foram constitudos, ficando adstrito aos crditos oramentrios a ele concedidos. Em outras palavras podemos dizer que o empenho ter vigncia adstrita ao exerccio financeiro, e limite de valor adstrito ao crdito oramentrio a ele destinado. Todavia, cabe esclarecer que, embora seja o oramento uma pea rgida, no imutvel, e poder sofrer alteraes. Dessa forma, a Lei 4.320 de 1964, embora preveja que o empenho da despesa no poder exceder o limite dos crditos concedidos, dispe, em seu artigo 40, que o oramento poder sofrer alteraes no decorrer do exerccio financeiro, mediante a criao de crditos adicionais. De forma anloga, os empenhos que no forem liquidados durante o exerccio em que foram criados podero ser inscritos em uma conta denominada Restos a Pagar, para que sejam liquidados no exerccio subsequente. Todavia, essas so excees a regra, motivo pelo qual somente so possveis diante das hipteses legais, e sob o crivo de decises devidamente motivadas. Os crditos adicionais classificam-se conforme as dotaes s quais esto vinculados. Crditos adicionais suplementares destinam-se ao reforo de dotaes j existentes. O que suplementar refora o que j existe. Reforma um programa, um projeto, ou uma atividade que j est inserida no oramento. Dessa forma se os recursos para tal programa for insuficiente, demandando seu acrscimo, o crdito ser suplementar Crditos adicionais especiais destinam-se despesas para as quais ainda no haja dotao oramentria. Serve para possibilitar o desenvolvimento de aes que no esto previstos na Lei Oramentria Anual. Dessa forma, o programa, a atividade, ou o projeto no existem. E para cria-los ser necessrio um crdito suplementar especial. Quando criados demandam crditos especiais, mas nos prximos exerccios, se regularmente incorporados no oramento anual como projetos, ou como atividades, podem ser executados mediante crditos ordinrios. Por fim, os crditos adicionais extraordinrios so como uma espcie do gnero crditos adicionais especiais, criados em funo da distino de seu objeto, os quais ganharam relevo em face de tratarem-se de item de carter urgente. Destinam-se s hipteses de guerra, calamidade pblica, e comoo interna, atendendo ao comando disposto no art. 167, 3 da CRFB/88. Liquidao Consiste na verificao do direito adquirido pelo credor, tendo por base documentos comprobatrios do crdito, tendo por fim apurar a origem e o objeto do pagamento, a importncia a ser paga e a quem ela deve ser paga a fim de que a obrigao se extingua. A liquidao ter por base o contrato, o ajuste ou acordo, a nota de empenho e os comprovantes de entrega do material ou da prestao do servio. Divide-se em: Recebimento da mercadoria ou dos servios; Inspeo e liberao; Laudo de medio; Atestado de prestao de servio; Requisio de pagamento; Controle interno; Autorizao de pagamento; Cheque. SUPRIMENTO DE FUNDOS a fase da realizao da despesa onde o Tesouro Pblico entrega aos agentes pagadores os meios de pagamento para liquidar as obrigaes j liquidadas.

Porm, para Joo Anglico, autor do livro Contabilidade Pblica, a realidade do processamento da despesas engloba fases diferentes: Fixao da despesa: Estimativa da despesa Fase em que so estimadas as despesas para o exerccio financeiro. Converso das estimativas em oramento as estimativas so convertidas em Lei oramentria anual. Realizao da despesa: Programao da despesa a programao dos gastos mensais que cada rgo vinculado ao rgo gerenciador da despesa poder dispor. Esta programao est intimamente relacionada com as flutuaes da arrecadao durante o exerccio financeiro. Subdivide-se em: Cronograma de desencaixes fixos; Projeo do comportamento da receita; Decreto normativo. Licitao o procedimento administrativo que tem por objetivo verificar, entre vrios fornecedores habilitados, quem oferece condies mais vantajosas para a aquisio de bem ou servio. Empenho o ato emanado da autoridade competente que cria para o Poder Pblico a obrigao de pagamento. Empenhar uma despesa consiste na emisso de uma Nota de Empenho. Divide-se em: Autorizao; Emisso; Assinatura; Controle interno; Contabilizao. Para entender melhor o que o empenho Observa-se que o empenho o verdadeiro criador de obrigao. Todas as demais fases da despesa so dele dependentes, e seguem curso obrigatrio aps essa fase. De fato, o empenho que determina os termos do contrato. Procurando compreender melhor o tema, podemos dizer que o empenho o prprio contrato, podendo, inclusive, dispensar a elaborao de outro instrumento contratual em alguns casos. Com efeito, a Lei 8.666 de 1993, Estatuto das Licitaes, dispe que somente h obrigatoriedade de firmar contratos para contrataes decorrentes de Concorrncias e Tomada de Preos, ou nas hipteses de dispensas e inexigibilidades cujos valores pactuados estejam compreendidos nos limites daquelas duas modalidades licitatrias. Alm disso, independente do valor pactuado, na hiptese de compras de entrega imediata e integral, para as quais no resultem compromissos futuros, igualmente dispensvel o contrato. Nesses casos, quando o contrato dispensvel, o prprio empenho funcionar como o instrumento contratual, nos termos do artigo 62 da Lei 8.666/1993. Os empenhos, por sua vez, podem ser subdivididos conforme a forma de apurao do valor a ser empenhado. De fato, a despesa pblica, como qualquer despesa, nem sempre se revela inteiramente previsvel e certa, assumindo, por vezes, natureza bastante varivel e estimativa, motivo pelo qual h que se distinguir tais espcies de despesas mediante a emisso de notas de empenho de natureza equivalente. Em razo de tais diferenas os empenhos se subdividem em trs categorias: empenhos ordinrios, empenhos estimativos, e empenhos globais. Os empenhos ordinrios destinam-se a constituio de despesas cujos valores apresentam-se de forma exata, como ocorre na compra de determinado nmero de cadeiras. J os empenhos estimativos destinam-se constituio de despesas cujos valores no possvel determinar com exatido, como ocorre na contratao de fornecimento de energia eltrica. Nesse exemplo tem-se como certo o objeto da contratao, o fornecimento de energia eltrica, mas

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A TRANSPARNCIA NA GESTO FISCAL Texto extrado do Jus Navigandi http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=6171 Jos de Ribamar Caldas Furtado conselheiro do Tribunal de Contas do Estado do Maranho, mestre em Direito pela UFPE, professor de Direito Administrativo, Financeiro e Tributrio da UFMA, instrutor da Escola do Ministrio Pblico do Maranho Com a edio, em maio de 2000, da Lei Complementar n 101/00 intitulada de Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) o Brasil passou a experimentar um novo regime de administrao dos recursos pblicos, denominado de Gesto Fiscal Responsvel, que est assentado em trs pilares: o planejamento, a transparncia e o controle das contas pblicas. Como instrumento para se chegar ao equilbrio das contas pblicas, que na realidade foi o grande mote da Lei de Responsabilidade Fiscal, o novo regime impe o planejamento na gesto dos recursos pblicos. Alis, incrvel que neste Pas se tenha que publicar uma lei para exigir o planejamento na administrao pblica. Afinal, os idealizadores da Escola Cientfica da Administrao -Taylor e Fayol -, no Sculo XIX, j apregoavam o planejamento como etapa primeira e necessria para uma boa administrao. Prescrever tambm, por via de lei, a transparncia nas contas pblicas algo que deveria ser desnecessrio. O dever de prestar contas de forma transparente da prpria natureza do ato de administrar recursos alheios. Por essa, e por outras razes, pode-se dizer que a LRF trata do bvio. O terceiro pilar o controle das contas pblicas, que deve ser efetuado em vrias instncias: pelo Tribunal de Contas, Ministrio Pblico, Poder Legislativo, Controle Interno e pela sociedade organizada. Enfim, por todos os cidados e de forma contnua. Ningum, neste Pas, pode negar a origem aliengena da Lei de Responsabilidade Fiscal. Entretanto, no se pode colocar o pagamento da dvida externa e o controle das contas pblicas em plos antagnicos. Ressalte-se, inclusive, que as questes a serem resolvidas com os credores internacionais do Brasil devem ser tratadas no mbito da Poltica Econmica e do Direito Internacional e no do Direito Financeiro. Em se tratando de controle social da administrao pblica, no Texto Constitucional que se encontram seus fundamentos. So vrios os dispositivos espraiados na Constituio Federal que fomentam a iniciativa popular. Logo no caput do art. 1, o exerccio da cidadania apontado como uma das bases do Estado Democrtico de Direito que constitui a Repblica Federativa do Brasil. O pargrafo nico desse artigo expressa que todo poder emana do povo, que o exerce diretamente ou por meio de representantes eleitos. Alm disso, consta que a soberania popular ser exercida mediante iniciativa popular (art. 14, III). No mbito municipal, possvel a iniciativa popular de projetos de lei de interesse especfico do Municpio, da cidade ou de bairros, atravs de manifestao de, pelo menos, cinco por cento do eleitorado (art. 29, XIII). O princpio da publicidade fixado como elemento da administrao pblica brasileira. Ficaram tambm consagrados os direitos de petio contra ilegalidade ou abuso de poder (art. 5, XXXIV), o direito de receber dos rgos pblicos informaes de interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral (art. 5, XXXIV, a). Determina o 3 do art. 31 que as contas dos Municpios ficaro 60 (sessenta) dias, anualmente, disposio de qualquer contribuinte, para exame e apreciao, o qual poder questionar-lhes a legitimidade. facultado a qualquer cidado o direito de denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas (art. 74, 2), bem como propor ao popular que vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico (art. 5, inciso LXXIII). No plano infraconstitucional, o Estatuto das Cidades (Lei n 10.257/01), art. 4, III, f, fixa a gesto oramentria participativa como instrumento da poltica urbana. No foi toa que o controle social da administrao pblica mereceu as bnos do Papa Joo Paulo II. Apregoa o Sumo Pontfice que "a Igreja encara com simpatia o sistema da democracia, enquanto assegura a participao dos cidados nas opes polticas e garante aos governados a possibilidade quer de escolher e controlar os prprios governantes, quer de os substituir pacificamente, quando tal se torne oportuno" (JOO PAULO II. Centesimus annus. 46.
Internet: http://www.vatican.va/holy_father/john_paul_ii/encyclicals/documents/hf_jpii_enc_01051991_ centesimus-annus_po.html 29/11/2004).

um adiantamento de recursos ao servidor para que sejam efetuadas despesas cuja forma de realizao no possibilite ou recomende a utilizao da rede bancria. Na prtica, o mesmo que o "pequeno caixa" das empresas privadas, usado para pequenas despesas (abastecer veculos, despesas em trnsito, despesas com material de almoxarifado, despesas urgentes, despesas fracionadas, despesas rotineiras, etc.). Portaria do Ministro da Fazenda define o valor para concesso do suprimento. Emite-se ordem bancria em favor do suprido ou crdito em conta bancria aberta em seu nome, autorizada pelo ordenador de despesas com finalidade especfica. PRESTAO DE CONTAS - O suprido tem obrigao de prestar contas do uso que faz do suprimento, no prazo definido pelo ordenador e limitado pela legislao, sob pena que ter que responder tomada de contas. Pagamento Fase onde o credor comparece diante do agente pagador, identifica-se e recebe o numerrio que lhe corresponde para que se extinga determinada obrigao. Divide-se em: Liquidao da obrigao; Quitao do credor; Contabilizao. Restos a pagar As despesas empenhadas mas no pagas at o ltimo dia do exerccio financeiro so apropriadas como restos a pagar (tambm chamada resduos passivos), devendo ser distinguidas as despesas processadas (liquidadas) das no processadas (ainda no liquidadas). So considerados restos a pagar processados, aqueles oriundos de despesas que j ultrapassaram a fase de autorizao de pagamento, do estgio de liquidao da despesa. Contabilizao A contabilizao (vide escriturao) da despesa pblica se d de forma analtica e sinttica. A escriturao analtica feita em partidas simples no dirio da despesa prevista, empenhada e realizada, no caso das despesas oramentrias. As despesas extra-oramentrias so escrituradas no dirio do movimento extra-oramentrio, tambm utilizando-se partidas simples. A escriturao sinttica feita no dirio geral por totais mensais e utilizando-se partidas dobradas. RELATRIO RESUMIDO DA EXECUO ORAMENTRIA - RREO A Lei Complementar Federal n 101, de 04/05/2000 - Lei de responsabilidade Fiscal - LRF, em seu artigo 48, apresenta o seguinte texto: "So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos; oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos". Baseado neste artigo, estamos divulgando os demonstrativos exigidos pelo LRF do Municpio. Balano oramentrio Demonstrativo da execuo da despesa por funo e subfuno demonstrativo da receita corrente lquida Demonstrativo do resultado nominal Demonstrativo do resultado primrio Demonstrativo dos restos a pagar por poder e rgo demonstrativo das receitas e despesas com manuteno e desenvolvimento do ensino Demonstrativo das receitas de operao de crdito e despesas de capital demonstrativo da receita de alienao de ativos e aplicao dos recursos Demonstrativo da receita de impostos e das despesas prprias com sade Demonstrativo simplificado do resumo da execuo oramentria

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ser romntico, mas no se precisa ser ingnuo a ponto de se olvidar o alto grau de corrupo que assola as administraes pblicas brasileiras. Diz-se correntemente que, em matria de gesto de recursos pblicos, onde h segredo, h malversao. Mas tambm no se pode esquecer que h nesse processo uma forte barreira cultural a ser transposta. O gestor pblico brasileiro no est acostumado ao procedimento de expor suas contas, por isso administra sem estrutura adequada, com falta de planejamento e de organizao. importante frisar que a defesa da prtica da transparncia fiscal se d no do mtodo pelo mtodo, mas por se acreditar que funcionar como agente de transformao social. O Brasil convive com dois ndices constrangedores. De um lado ocupa o 59 lugar no ranking de corrupo do ano de 2004, segundo a ONG Transparncia Internacional. Ao mesmo tempo fica em 72 na lista do ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), elaborada, em 2004, pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Assim, cabe uma reflexo: a coexistncia dessas duas realidades mera coincidncia? Ou ser que existe correlao entre ambas? Informaes bibliogrficas:
FURTADO, Jos de Ribamar Caldas. A transparncia na gesto fiscal. Jus Navigandi, Teresina, ano 9, n. 555, 13 jan. 2005. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=6171>. Acesso em: 07 jun. 2009.

Pode-se dizer, enfim, que o controle do cidado sobre os gastos pblicos deriva do prprio Direito Natural. Ressalte-se que a Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado de 1789, art. 15, definiu que a sociedade tem o direito de pedir contas a todo agente pblico de sua administrao. No obstante, o tema transparncia fiscal s ganhou importncia no Pas com a publicao na LRF. A Lei dedica a Seo I do Captulo IX ao assunto (arts. 48 e 49) e j no art. 1, 1, preceitua que a responsabilidade na gesto fiscal pressupe a ao planejada e transparente em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilbrio nas contas pblicas. Os instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais deve ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico (Internet), esto elencados no art. 48, caput: o plano plurianual, a lei de diretrizes oramentrias, a lei oramentria anual, as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio, o relatrio resumido da execuo oramentria e o relatrio de gesto fiscal. O plano plurianual (PPA), aprovado formalmente atravs de lei editada no primeiro ano do mandato do Chefe do Executivo, consubstancia o planejamento de longo prazo elaborado pela administrao pblica para os investimentos a serem realizados nos prximos quatro anos. A lei de diretrizes oramentrias (LDO), que tramita na Casa Legislativa no primeiro semestre de cada ano, tem a funo de orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispondo sobre as metas e prioridades da administrao pblica e elegendo os investimentos que sero executados no exerccio financeiro subsequente. A lei oramentria anual (LOA), que deve guardar conformidade com o PPA e com a LDO, tramita no Poder Legislativo no segundo semestre de cada ano, estima a receita e fixa a despesa para o ano seguinte. o projeto oramentrio do Poder Pblico a ser executado no exerccio financeiro vindouro. O relatrio resumido da execuo oramentria, que por fora da Constituio Federal, art. 165, 3, deve ser publicado at trinta dias aps o encerramento de cada bimestre, representa um levantamento parcial do que j foi executado do projeto oramentrio para o ano em curso, ou seja, espelha as receitas arrecadadas e despesas incorridas at o bimestre a que se refere. O relatrio de gesto fiscal, que deve ser publicado quadrimestralmente pelos titulares dos Poderes e rgos pblicos, criao da LRF e serve de instrumento de controle dos limites de gastos, impostos pela mencionada lei, no que tange despesa com pessoal, endividamento pblico e concesso de garantias. Um marco importante da LRF foi a institucionalizao do chamado oramento participativo. O pargrafo nico do art. 48 dispe que a transparncia ser assegurada mediante incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas, durante os processos de elaborao e de discusso do PPA, da LDO e da LOA. A Lei quer que tal experincia, praticada apenas em alguns municpios brasileiros, em face da ideologia do partido poltico frente do Poder Executivo, se estenda a todos. Se a participao popular na elaborao dos projetos oramentrios est albergada na nova ordem jurdica, a LRF vai alm quando determina que at o final dos meses de maio, setembro e fevereiro, o Poder Executivo demonstrar e avaliar o cumprimento das metas de receita, despesa e montante da dvida pblica de cada quadrimestre, em audincia pblica na comisso de oramento da Casa Legislativa (art. 9, 4o). a possibilidade do acompanhamento direto pelo povo da execuo do oramento. Quanto indicao das prestaes de contas e o respectivo parecer prvio como instrumento de transparncia da gesto fiscal, dispe a LRF que as contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo ficaro disponveis, durante todo o exerccio, no respectivo Poder Legislativo e no rgo tcnico responsvel pela sua elaborao, para consulta e apreciao pelos cidados e instituies da sociedade (LRF, art. 49). Essa vontade da LRF vai ao encontro da Constituio Federal, art. 31, 3, acima mencionado. Sabe-se que, na tramitao da LRF no Congresso Nacional, o aspecto mais difcil de ser negociado foi exatamente o que diz respeito transparncia fiscal. Se foi assim na concepo da lei, tem sido tambm dessa forma no seu cumprimento. Os gestores pblicos resistem ao ter que obedecer ao art. 49 da LRF. Mas, por qu? Por que ser que os gestores pblicos, salvo excees, insistem em esconder suas contas? Pode-se at

DAS PRESTAES DE CONTAS As contas prestadas pelos Chefes do Poder Executivo incluiro, alm das suas prprias, as dos Presidentes dos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Chefe do Ministrio Pblico, referidos no art. 20, as quais recebero parecer prvio, separadamente, do respectivo Tribunal de Contas. As contas do Poder Judicirio sero apresentadas no mbito: I - da Unio, pelos Presidentes do Supremo Tribunal Federal e dos Tribunais Superiores, consolidando as dos respectivos tribunais; II - dos Estados, pelos Presidentes dos Tribunais de Justia, consolidando as dos demais tribunais. O parecer sobre as contas dos Tribunais de Contas ser proferido no prazo previsto no art. 57 pela comisso mista permanente referida no 1o do art. 166 da Constituio ou equivalente das Casas Legislativas estaduais e municipais. Ser dada ampla divulgao dos resultados da apreciao das contas, julgadas ou tomadas. Os Tribunais de Contas emitiro parecer prvio conclusivo sobre as contas no prazo de sessenta dias do recebimento, se outro no estiver estabelecido nas constituies estaduais ou nas leis orgnicas municipais. No caso de Municpios que no sejam capitais e que tenham menos de duzentos mil habitantes o prazo ser de cento e oitenta dias. Os Tribunais de Contas no entraro em recesso enquanto existirem contas de Poder, ou rgo referido no art. 20, pendentes de parecer prvio. A prestao de contas evidenciar o desempenho da arrecadao em relao previso, destacando as providncias adotadas no mbito da fiscalizao das receitas e combate sonegao, as aes de recuperao de crditos nas instncias administrativa e judicial, bem como as demais medidas para incremento das receitas tributrias e de contribuies. RELATRIO DE GESTO FISCAL Aplicado Unio e aos Estados, Distrito Federal e Municpios INTRODUO O Manual de Elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal orientar os Poderes e rgos da Administrao Pblica na elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal previsto na Lei de Responsabilidade Fiscal. O objetivo do Manual de Elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal uniformizar procedimentos, descrever rotinas e servir de instrumento de racionalizao de mtodos, relacionados elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal. 103

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os Tribunais e Juzes Eleitorais; os Tribunais e Juzes Militares; os Tribunais e Juzes dos Estados e do Distrito Federal e Territrios; o Tribunal de Justia dos Estados e outros, quando houver.

Nesse sentido, o Manual dispe sobre os seguintes aspectos: - definies legais do Relatrio de Gesto Fiscal; - definio dos demonstrativos, enfatizando sua abrangncia e particularidades; - modelos dos demonstrativos e instrues de preenchimento; - prazos para publicao; - penalidades (sanes); - anexos (modelos dos demonstrativos); - fundamentos legais. A legislao completa poder ser obtida pela internet no endereo www.tesouro.fazenda.gov.br. No texto onde houver palavras entre < >, indica que estas devero ser substitudas pela informao correspondente. O Relatrio de Gesto Fiscal um instrumento imprescindvel no acompanhamento das atividades financeiras e de gesto do Estado e est previsto no artigo 54 da Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. Essa Lei Complementar estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e determina que a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero elaborar e publicar o Relatrio de Gesto Fiscal, com o propsito de assegurar a transparncia dos gastos pblicos e a consecuo das metas fiscais com a observncia dos limites fixados pela lei. Os Poderes e rgos definidos na LRF devero, cada um, emitir o seu prprio Relatrio de Gesto Fiscal, abrangendo todas as informaes necessrias verificao da consecuo das metas fiscais e dos limites de que trata a lei. O relatrio dever conter, tambm, as medidas corretivas adotadas ou a adotar, se ultrapassado qualquer dos limites. Dessa forma, o manual utiliza uma linguagem clara e objetiva, a partir dos preceitos legais que fundamentam e justificam a elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal. RELATRIO DE GESTO FISCAL A Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, denominada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, concernente s normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal, estabelece que, ao final de cada quadrimestre, ser emitido Relatrio de Gesto Fiscal pelos titulares dos Poderes e rgos. Para fins de emisso do Relatrio de Gesto Fiscal, entende-se como Poder e rgo: Poder: - na esfera federal, Legislativo ( includo o Tribunal de Contas da Unio), Judicirio, Executivo e Ministrio Pblico da Unio; - na esfera estadual e Distrito Federal, Legislativo (includo o Tribunal de Contas do Estado e do Distrito Federal), Judicirio, Executivo e Ministrio Pblico dos Estados e do Distrito Federal; e - na esfera municipal, Legislativo (includo o Tribunal de Contas do Municpio, quando houver) e Executivo. rgo: - o Ministrio Pblico; - as respectivas Casas do Poder Legislativo Federal; - o Tribunal de Contas da Unio; - a Assembleia Legislativa e os Tribunais de Contas do Poder Legislativo Estadual; - a Cmara Legislativa e o Tribunal de Contas do Distrito Federal; - a Cmara de Vereadores do Poder Legislativo Municipal e o Tribunal de Contas do Municpio, quando houver; - o Supremo Tribunal Federal; - o Superior Tribunal de Justia; - os Tribunais Regionais Federais e Juzes Federais; - os Tribunais e Juzes do Trabalho;

O Relatrio de Gesto Fiscal dos Poderes e rgos abrange administrao direta, autarquias, fundaes, fundos, empresas pblicas e sociedades de economia mista beneficirios de recursos dos oramentos fiscal e da seguridade social, para manuteno de suas atividades, excetuadas aquelas empresas que recebem recursos exclusivamente para aumento de capital oriundos de investimentos do respectivo ente. Todos os rgos e entidades, mesmo que sejam mantidos com recursos prprios, parcial ou totalmente so abrangidos, a exceo neste caso, somente para as empresas pblicas e de economia mista que so mantidas totalmente com seus recursos prprios e que so denominados empresas estatais independentes. O relatrio ser emitido pelos titulares dos Poderes e rgos e assinado pelo: - Chefe do Poder Executivo; - Presidente e demais membros da Mesa Diretora ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Legislativo; - Presidente de Tribunal e demais membros de Conselho de Administrao ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Judicirio; - Chefe do Ministrio Pblico, da Unio e dos Estados. O relatrio tambm ser assinado pelas autoridades responsveis pela administrao financeira e pelo controle interno, bem como por outras definidas por ato prprio de cada Poder ou rgo. O Relatrio de Gesto Fiscal, conforme determina a supracitada Lei, conter demonstrativos com informaes relativas despesa total com pessoal, dvida consolidada, concesso de garantias e contragarantias, bem como operaes de crdito, devendo, no ltimo quadrimestre, ser acrescido de demonstrativos referentes ao montante das disponibilidades de caixa em trinta e um de dezembro e das inscries em Restos a Pagar. A Lei de Responsabilidade Fiscal determina que o relatrio dever ser publicado e disponibilizado ao acesso pblico, inclusive em meios eletrnicos, at trinta dias aps o encerramento do perodo a que corresponder. Prazo que, para o primeiro quadrimestre, se encerra em 30 de maio, para o segundo quadrimestre, se encerra em 30 de setembro e, para o terceiro quadrimestre, se encerra em 30 de janeiro do ano subsequente ao de referncia. facultado aos Municpios com populao inferior a cinquenta mil habitantes optar por divulgar, semestralmente, o Relatrio de Gesto Fiscal. A divulgao do relatrio com os seus demonstrativos dever ser realizada em at trinta dias aps o encerramento do semestre. Prazo que, para o primeiro semestre, se encerra em 30 de julho e, para o segundo semestre, se encerra em 30 de janeiro do ano subsequente ao de referncia. A no divulgao do referido relatrio, nos prazos e condies estabelecidos em lei, punida com multa de trinta por cento dos vencimentos anuais do agente que lhe der causa, sendo o pagamento da multa de sua responsabilidade pessoal. Alm disso, o ente da Federao estar impedido de receber transferncias voluntrias e contratar operaes de crdito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado da dvida mobiliria. DEMONSTRATIVOS O Relatrio de Gesto Fiscal conter demonstrativos comparativos com os limites de que trata a LRF, dos seguintes montantes: - despesa total com pessoal, evidenciando as despesas com ativos, inativos e pensionistas; - dvida consolidada; - concesso de garantias e contragarantias; e - operaes de crdito.

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1. INTRODUO O propsito deste ensaio levantar algumas questes a cerca do Oramento Participativo, enquanto possibilidade concreta de interveno da cidadania no espao poltico institucional. Mais que oferecer respostas, ou formulaes alternativas, o que se quer contribuir para um debate que pode estar avanando para concluses prematuras. Ou seja, este no um mecanismo de redeno da cidadania e assim como est posto, pouco poder contribuir para a busca da hegemonia. Questionar o princpio da auto-regulamentao e o da no estatalidade do mecanismo participativo o cerne deste artigo, tendo em vista que, apesar do discurso moralizador e legalista de alguns, que entende a necessidade da normatizao do mecanismo, como forma de auferir legitimidade, entendemos que esta contempla-se pela participao popular. O discurso da esfera pblica no-estatal, no se esgota em um ensaio como este. Mas as ideias lanadas e algumas premissas e hipteses, que esto inseridas no texto, certamente contribuiro, para que se avance no debate do Oramento Participativo e em formas de gesto pblica, que criem interfaces de interlocuo entre todos os agentes envolvidos. Considerando a crise que perpassa as instituies brasileiras, como os rgos da Administrao Pblica, Judicirio e Congresso Nacional, imperioso para que tenhamos a continuidade democrtica em nosso pas, que os cidados exeram os seus direito constitucionais, participando de todos os chamamentos e engajando-se nos institutos no estatais que esto a sua disposio, como forma de homogeneizar o ideal democrtico. 2. PRINCPIO DA AUTO-REGULAMENTAO Os arautos defensores do liberalismo e conceitualmente preocupados com que a gesto pblica se d exclusivamente, dentro de uma tica, que privilegie os interesses mais imediatos de sua classe social, questionam todos os movimentos populares, caracterizando-os na maior parte das vezes, de movimentos subversivos. bvio, que o Oramento Participativo entra para o rol daqueles movimentos que no contam com a simpatia dos conservadores. A estatalidade e legalidade dos mecanismos postos a disposio da sociedade, so de certa forma, uma maneira que a classe dominante possui de frear as disposies que levariam a haver uma conquista por parte da cidadania, em busca de uma maior participao dentro do contexto social. O princpio da auto-regulamentao do Oramento Participativo, encontra apoio tanto dentro das leis orgnicas municipais, como da prpria Constituio Estadual, que prevem esta forma de consulta popular para que ocorra uma maior justeza e transparncia na aplicao de recursos pblicos. Estas questes remetem para uma implicao, em que as Cincias polticas detm a resposta, ou seja, a classe hegemnica (burguesia) aprisiona os mecanismos de participao dentro da espera legalista, objetivando com isto que somente aquele mecanismo que se encontra amparado dentro de um sistema de leis poder efetivamente ser posto em prtica. Com isso, vemos que Boaventura Santos (1999, pg. 176) diz "se complexa a relao entre subjetividade e cidadania, ainda mais a relao entre qualquer delas e a emancipao". A questo de aprisionar o Oramento Participativo, em um conjunto de leis e ordenamentos que burocratizem a construo efetiva desta forma de participao popular, tem, na realidade, como nico objetivo frear a emancipao cidad o que acarretar em um futuro, bem prximo, em pessoas que comearo a disputar espaos com aqueles que hoje dominam. Caracterizar o Oramento Participativo dar a ele uma conotao de poder as associaes comunitrias e os diferente setores sociais que esto de uma forma ou de outra, nas estruturas decisrias da cidade. O grande sucesso do Oramento Participativo, a introduo de uma frmula mediadora de democracia diretas e representativa, em que h efetivamente a participao popular e principalmente o cidado entende que aquilo que foi aprovado ser realizado. Com isso, em um primeiro momento, impede o 105

Alm disso, o referido relatrio indicar as medidas corretivas adotadas ou a adotar, se ultrapassado qualquer dos limites. No ltimo quadrimestre, o relatrio dever conter, tambm, os seguintes demonstrativos: - do montante das disponibilidades de caixa em trinta e um de dezembro; - da inscrio em Restos a Pagar das despesas liquidadas, das empenhadas e no liquidadas, inscritas at o limite do saldo da disponibilidade de caixa e das no inscritas por falta de disponibilidade de caixa e cujos empenhos foram cancelados; - do cumprimento do disposto na Lei de Responsabilidade Fiscal, no que se refere liquidao da operao de crdito por antecipao de receita, com juros e outros encargos incidentes, at o dia dez de dezembro de cada ano, alm do atendimento proibio de contratar tais operaes no ltimo ano de mandato do Presidente, Governador ou Prefeito Municipal. Em todos os demonstrativos, ser permitido o desdobramento das informaes que julgarem necessrias, para melhor transparncia. A extrapolao dos limites definidos na legislao em um dos poderes (Legislativo, Judicirio ou Executivo) compromete toda a esfera correspondente (federal, estadual ou municipal), no havendo, portanto, compensao entre os poderes. DA FISCALIZAO DA GESTO FISCAL O Poder Legislativo, diretamente ou com o auxlio dos Tribunais de Contas, e o sistema de controle interno de cada Poder e do Ministrio Pblico, fiscalizaro o cumprimento das normas desta Lei Complementar, com nfase no que se refere a: Iatingimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes oramentrias; II - "limites" e condies para realizao de operaes de crdito e inscrio em Restos a Pagar; III - medidas adotadas para o retorno da despesa total com pessoal ao respectivo limite, nos termos dos arts. 22 e 23; IV - providncias tomadas, conforme o disposto no art. 31, para reconduo dos montantes das dvidas consolidada e mobiliria aos respectivos "limites"; V - destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos, tendo em vista as restries constitucionais e as desta Lei Complementar; VI - cumprimento do limite de gastos totais dos legislativos municipais, quando houver. Os Tribunais de Contas alertaro os Poderes ou rgos referidos no art. 20 quando constatarem: Ia possibilidade de ocorrncia das situaes previstas no inciso II do art. 4o e no art. 9o; II - que o montante da despesa total com pessoal ultrapassou 90% (noventa por cento) do limite; III - que os montantes das dvidas consolidada e mobiliria, das operaes de crdito e da concesso de garantia se encontram acima de 90% (noventa por cento) dos respectivos "limites"; IV - que os gastos com inativos e pensionistas se encontram acima do limite definido em lei; V - fatos que comprometam os custos ou os resultados dos programas ou indcios de irregularidades na gesto oramentria. Compete ainda aos Tribunais de Contas verificar os clculos dos "limites" da despesa total com pessoal de cada Poder e rgo referido no art. 20. O Tribunal de Contas da Unio acompanhar o cumprimento do disposto nos 2o, 3o e 4o do art. 39. ORAMENTO PARTICIPATIVO. A construo da cidadania em busca da hegemonia social Texto extrado do Jus Navigandi http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=1277 Jlio Csar Mahfus advogado, consultor empresarial, professor de Direito da ULBRA, mestrando em desenvolvimento regional, ps-graduado em Direito Imobilirio pela Universidade de Santa Cruz do Sul

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O modelo de espao pblico e a participao da cidadania nesta ocupao, so defendidos por Hannah Arendt (1999), que proclama o fim do consenso Durkheiniano, pois esta uma meta incansvel, dada a complexidade da estrutura social. Dentro deste novo paradigma, defende a indignao e a busca de referncias na cidadania, constituindo com isso a desnaturalizao dos privilgios e a publicizao dos negcios pblicos. Determinar formas particulares e interativas da cidadania, abrindo canais de interlocues com a sociedade civil, levar ao certo, uma maior potencialidade na aplicao dos recursos permitindo com isso, que o cidado opte da forma que mais lhe aprouver, como se dar a aplicao oramentria. Se vislumbrarmos, que ao apresentarem-se como candidatos, em uma eleio, os polticos jamais revelam a forma de governar, apresentando programas genricos, certamente, veremos, que o contrato existente entre eleitor e eleito, est rompido, tendo em vista que em rarssimas excees cumprem com o prometido. Portanto, nada mais justo, que a democracia direta seja exercida, utilizando a representao dos eleitos para homologar as decises oriundas das camadas da sociedade. 4. A DISPUTA PELA HEGEMONIA Oramento Participativo, significa, retirar o poder de uma elite burocrtica e repass-lo para a sociedade. A partir do momento, que isto ocorre, a sociedade civil, passa a ocupar espaos, que antes eram lhe furtados. Tomando por base, os pressupostos da democracia representativa e em especial no Brasil, veremos que esta serve apenas para legitimar aes procedimentais de uma mesma elite dominante. Assevera-se, que o cidado, participa com o voto e que seu poder de fiscalizao se d pelo acompanhamento das aes dos eleitos. Temos nesta hiptese, duas falsas verdades. O cidado pobre no vota espontaneamente e sim compelido a votar, muitas vezes, atravs do voto a cabresto. A segunda que a imprensa, que seria a responsvel, pela visibilidade dos atos polticos, no atua neste sentido, visto que porta-voz e responsvel direta pelos atos praticados por aqueles que ela apoia. Dentro deste contexto, presenciamos, a maneira ardil, como as elites dominantes, utilizam a democracia, como forma de mascarar e perpetuar a lgica por eles defendida. Quando instrumentalizamos formas de participao popular, nos espaos de gesto pblica, certamente, estaremos contrariando a lgica das elites dominantes, que utilizam-se destes recursos, como forma de perpetuarem-se no poder. Remete-nos para entendermos estas questes referentes as disputas dos espaos hegemnicos, os ensinamentos de Gramsci (1989) que sempre defendeu a luta entre a sociedade poltica e a sociedade civil. Esta, tem por funo o exerccio da coero e da manuteno do status quo vigente, enquanto a sociedade civil est excluda deste processo. Mas na verdade, ao termos por base a sociedade capitalista vigente, veremos que as elites utilizam-se das duas, como forma de legitimar procedimentos por ela criados. Dentro de deste contexto, a participao popular, possui um espectro bastante interessante, que o de disputar dentro dos espaos polticos institucionais, a hegemonia dos mecanismos postos a disposio pela prpria elite. Mas uma pergunta permanece: a participao popular uma forma de subverso ao sistema? Certamente, que no. O que existe na verdade, uma disputa para aplicao dos recursos pblicos de forma horizontal e no vertical. Subverte o conceito de democracia representativa, mas extremamente til para o sistema capitalista. A radicalizao destas formas de participao, certamente transformaro o sistema capitalista, em um sistema um pouco mais solidrio. Tanto isto verdade que o Banco Mundial, tem na experincia do Oramento Participativo, um referencial de otimizao para a visibilidade do dinheiro pblico. A nova carta constitucional, prev mecanismos de participao popular na aplicao de recursos pblicos. O que se tem de verdade, no entanto, que governos populares, introduziram os mecanismos apropriados para que ocorresse esta expectativa. 106

politiqueiro de implementar o clientelismo e transformas determinados bairros em feudos polticos. partir deste momento que fica claro a importncia da no-institucionalizao do oramento participativo, impedido com isso de haver uma subordinao Cmara de Vereadores e portanto, no aceitando nenhum carimbo oficial. O que realmente interessa a aprovao interna das associaes e as deliberaes das plenrias. Isto d fora e prestgio ao Oramento Participativo, afastando de plano a suspeita por parte do cidado que na verdade teramos apenas um referendo de promessas. Com isso temos a garantia da soberania do processo associativo e da votao e deciso cidad das plenrias. Isto basta para que se implementem polticas pblicas. No institucionalizar o Oramento Participativo deve ser um compromisso assumido pelos intelectuais e pelos polticos ditos de esquerda, porque necessariamente estamos criando um espao pblico no estatal o que dificulta sobremaneira, que polticos meramente clientelistas e defensores de polticas excludentes, no tenham vez ante as demandas prioritrias da populao. 3. A CIDADANIA E SEU RESGATE HISTRICO A cidadania brasileira jamais obteve em seu tempo, oportunidades de manifestao como as que possumos na atualidade. Falta no entretanto oportunidades e conscientizao para que esta participao se realize de uma maneira mais efetiva. Alain Touraine assevera que A cidadania traz em primeiro lugar a ideia de conscincia coletiva, de vontade geral, ideia que, de Hobbes a Rousseau, constituiu, no a democracia liberal respeitadora dos direitos humanos fundamentais, mas o esoirito republicano, a ideia dos antigos. (...) A ideia de repblica evoca os deveres e sacrifcios que o cidado deve aceitar para defender e tornar vivel a comunidade de cidados (Touraine,1998, p. 205) Este conceito de cidadania permanece internalizado ao longo dos tempos, trazendo consigo uma carga axiolgica e valorativa que impede a construo de alternativas para este conceito. Com o advento da Constituio de 1988, a cidadania brasileira, obteve um resgate histrico na sua capacidade de interlocuo, com os demais mecanismos do estado. Assevera-se, contudo, que a consolidao dos direito humanos e fundamentais, nos parece, em um primeiro momento, ser muito mais uma concesso das elites, do que conquistas propriamente ditas. A perda de capacidade de agir e falar, nos espaos pblicos, fruto de um longo perodo ditatorial, que o Brasil enfrenta desde o Imprio, com curtssimos espaos de democracia, transformam a experincia substantiva dos cidados em alienao. Liberdade e igualdade, em uma economia pseudo-capitalista, em que os direitos individuais se sobrepem ao coletivo, transforma o conceito de cidadania em um mero direito de consumidor. Ao balizarmos as diferenas em participao na gesto pblica municipal e com a consequente participao da sociedade na esfera oramentria e administrativa, certamente agregamos ao conceito de cidadania a temtica de insero poltica com o objetivo de disputara hegemonia com as elites dominantes. Querer transformar o direito do cidado em uma expectativa meramente econmica, como o direito do consumidor, significa freiar a expectativa de se criar alternativas de poder a sociedade organizada. Como o objeto deste ensaio, o Oramento Participativo, cabe considerar, que apesar do mesmo ter nascido atravs de uma ao governamental, parece-nos claro, que o mesmo depende, exclusivamente, da participao popular, para atingir seus objetivos mais imediatos. E isto se d, na forma, que o implemento deste mecanismo, se d atravs de gestores pblicos preocupados em governar com a maioria da populao, deixando de lado, questes referentes a democracia procedimental. Na verdade ao defender o projeto, o governo que adota, est expondo-se verdadeiramente, ao controle da sociedade, tornando-se alvo de cobrana e permitindo uma maior visibilidade na aplicao dos recursos pblicos.

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6. CONSIDERAES FINAIS Neste pequeno ensaio, certos da limitao imposta pelo seu paginamento, procuramos externar a nossa inconformidade com a elite conservadora, que por quinhentos anos procura de todas as formas, manter o seu domnio de uma forma avassaladora sobre todos ns. Fica claro, que a expectativa de discutirmos o Oramento Participativo, como forma de horizontalizarmos a administrao pblica, dar-se- a partir do momento em que no houver ingerncia estatal em sua organizao. A importncia da auto-regulamentao ficar evidente, quando procurarmos adaptar o Oramento Participativo, a um estado ou regio. Como no se trata de uma obra divina e sim, fruto da concepo humana, certo que o mesmo no imune de imperfeies e precisa ser adaptado ao longo do tempo e das circunstncias. A partir deste instante, ao no estar amarrado a uma normatizao que acorrenta e impede o seu amoldamento, a construo desta via democrtica de gerncia do espao poltico forar o aperfeioamento dos contedos de planejamento e de administrao. A disseminao de polticas democrticas, a partir do espao local, da forma como se apresenta o Oramento Participativo, nas mais variadas cidades brasileiras e latino americanas, baseada em um apostura tica e de transparncia e visibilidade da coisa pblica, possibilitar, com certeza, que as carncias da sociedade diminuam. BIBLIOGRAFIA:
ARENDT, Hannah. A Condio Humana. Rio de Janeiro: Ed. Forense Universitria. 9 Ed. 1999. GENRO, Tarso (org. ). Porto da Cidadania. Porto Alegre: Ed. Artes e Ofcios. 1Ed. 1997. GRAMSCI, Antnio. Lettere del Carcere. Roma: Riuniti, 1989. LEAL, Rogrio Gesta. Teoria do Estado: Cidadania e Poder Poltico na Modernidade. Porto Alegre: Ed. Livraria do Advogado. 1997. PEREIRA, Luis Carlos Bresser (Org.). O Pblico no Estatal na Reforma do Estado. Rio de Janeiro. Ed. FGV. 1999. PIRES, Valdemar. Oramento Participativo. So Paulo: Ed. UNIMEP. 1999. SANTOS, Boaventura de Souza. Pela mo de Alice: O social e o Poltico na Ps Modernidade. So Paulo: Cortez Editores 5 Ed. 1999. TOURAINE, Alain. Poderemos viver juntos? Iguais e diferentes. Editora Vozes, 1997.

A partir deste novo quadro a sociedade civil, construiu, dentro do Oramento Participativo, a possibilidade de ingerncia na aplicao destas verbas. Dentro disto, possibilita-se a luta pela hegemonia. Mas temos que ter claro, que apenas votar a aplicao dos recursos, no significa, potencialmente, alavancar a sociedade civil, a um patamar de interlocuo igualitria com as elites. Para que se possa disputar a hegemonia necessrio um avano poltico nas prticas administrativas. Necessrio que se reduza a ingerncia do executivo na realizao das obras e possibilite a participao da sociedade civil na efetiva concretizao destes objetivos. Construir alternativas que vislumbrem uma maior horizontalidade na esfera administrativa e que a sociedade civil possa criar interfaces de discusses nos diversos patamares da administrao, redundaro certamente no alijamento de prticas eleitoreiras e na diminuio da corrupo. A luta pela hegemonia um baluarte precioso para que tenhamos uma efetiva participao cidad que garanta a ocupao das lacunas deixadas pela elite e que as camadas populares realmente possam ser ouvidas e convidadas a gerir os caminhos do Estado. e Dentro deste contexto, diminui o aprisionamento deste, por parte dos que dele se locupletam para manter uma lgica de excluso, conseguindo-se com isso a inverso desta lgica para uma de incluso social. A presena de um Estado instigador no aporte da sociedade civil, transformando-a em um agente capaz de conduzir as mudanas sociais que so necessrias, certamente, avanaro para a criao de um novo paradigma, capaz de romper com o capitalismo medieval e excludente que aprisiona as camadas populares e empurram a uma condio de misria indigna. 5. A NO ESTATALIDADE DO ORAMENTO PARTICIPATIVO Os mecanismos de transio poltica na Amrica Latina, como um todo, deram-se de forma conflitante. No Brasil, a mesma ocorreu de forma conservadora, sendo que a elite que apoiou a ditadura Militar, se fez presente no Governo Tancredo Neves Jos Sarney e se faz presente at hoje, trazendo consigo, uma maleabilidade ideolgica de fazer inveja aos mais governistas. Mudanas polticas, substanciais, com a construo de um novo paradigma, na gesto pblica, no caso brasileiro, tivemos com a chegada do Partido dos Trabalhadores, ao Governo Municipal de Porto Alegre em 1988. Este pequeno apanhado histrico importante, para vislumbrarmos que a partir do momento em que temos ocupando no executivo, segmentos polticos que estejam identificados com a causa popular, possvel a criao de mecanismos de participao, que contemplem a maioria da populao. O Oramento Participativo, deve ser encarado dentro desta perspectiva, ou seja, um instrumento poltico, que no est atrelado ao poder estatal e que pode e deve ser ocupado em sua plenitude pela populao. Como inovao poltico-administrativa que deu certo, combinando a horizontalidade do executivo e a plenitude democrtica a servio da cidadania, sendo que inclusive, foi distinguido pela ONU, como uma das quarenta inovaes urbansticas em todo o mundo. A construo de espaos pblicos no estatais, parece-nos ser a maneira mais correta de criar mecanismos de controle de gastos oramentrios e principalmente, como forma de se administrar o poder pblico. A hegemonia do cidado, baluarte do Oramento Participativo, aliado a sua no-estatalidade, far com que aqueles ocupem os espaos polticos, que lhe so franqueados, obrigando o governante, com isso, a administrar ao lado daqueles que realmente necessitam ser assistidos. Deve-se levar em considerao, que a no-estatalidade do Oramento Participativo, est intimamente ligado a sua no-regulamentao legislativa. Ao pretender "legitimar" este instrumento atravs de uma normatizao, tem-se na verdade, a expectativa de torn-lo estatizado e a merc das elites que estiverem no poder, descaracterizando, com isso, todo o seu aspecto de espao pblico no estatal.

Informaes bibliogrficas:
MAHFUS, Jlio Csar. Oramento participativo. A construo da cidadania em busca da hegemonia social. Jus Navigandi, Teresina, ano 5, n. 48, dez. 2000. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=1277>. Acesso em: 07 jun. 2009

ADMINISTRAO FINANCEIRA A administrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Economia e a Contabilidade. Significado Primeiramente, deve-se compreender e entender o sentido e o significado de finanas que, corresponde ao conjunto de recursos disponveis circulantes em espcie que sero usados em transaes e negcios com transferncia e circulao de dinheiro. Sendo que h necessidade de se analisar a fim de se ter exposto a real situao econmica dos fundos da empresa, com relao aos seus bens e direitos garantidos. Analisando-se apuradamente verifica-se que as finanas fazem parte do cotidiano, no controle dos recursos para compras e aquisies, tal como no gerenciamento e prpria existncia da empresa nas suas respectivas reas, seja no marketing, produo, contabilidade e, principalmente na administrao geral de nvel ttico, gerencial e estratgico em que se toma dados e informaes financeiras para a tomada de deciso na conduo da empresa. A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa. 107

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financeiro tm como base de estudo e anlise dados retirados do Balano Patrimonial, mas principalmente do fluxo de caixa da empresa j que da, que se percebe a quantia real de seu disponvel circulante para financiamentos e novas atividades. As funes tpicas do administrador financeiro so: Anlise, planejamento e controle financeiro Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condio financeira da empresa, por meio de relatrios financeiros elaborados a partir dos dados contbeis de resultado, analisar a capacidade de produo, tomar decises estratgicas com relao ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas operaes, verificar no somente as contas de resultado por competncia, mas a situao do fluxo de caixa desenvolver e implementar medidas e projetos com vistas ao crescimento e fluxos de caixa adequados para se obter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos investimentos para o alcance das metas da empresa. Tomada de decises de investimento Consiste na deciso da aplicao dos recursos financeiros em ativos correntes (circulantes) e no correntes (ativo realizvel a longo prazo e permanente), o administrador financeiro estuda a situao na busca de nveis desejveis de ativos circulantes , tambm ele quem determina quais ativos permanentes devem ser adquiridos e quando os mesmos devem ser substitudos ou liquidados, busca sempre o equilbrio e nveis otimizados entre os ativos correntes e no-correntes, observa e decide quando investir, como e quanto, se valer a pena adquirir um bem ou direito, e sempre evita desperdcios e gastos desnecessrios ou de riscos irremedivel, e ate mesmo a imobilizao dos recursos correntes, com altssimos gastos com imveis e bens que traro pouco retorno positivo e muita depreciao no seu valor, que impossibilitam o funcionamento do fenmeno imprescindvel para a empresa, o 'capital de giro'. Tomada de decises de financiamentos Diz respeito captao de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, no que tange a todas as atividades e operaes da empresa que necessitam de capital ou de qualquer outro tipo de recurso que seja necessrio para a execuo de metas ou planos da empresa, levando-se sempre em conta a combinao dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital, ou seja no se emprestar mais do que a capacidade que a empresa tem para pagar e ser responsvel com suas exigibilidades, seja de curto ou longo prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento confiveis e viveis, com nfase no equilbrio entre juros, benefcios e formas de pagamento. bem verdade que muitas dessas decises so feitas mediante a necessidade e ate ao certo desespero se for o caso, mas independente da situao de emergncia necessrio uma anlise e estudo profundo e minucioso dos ps e contras a fim de se ter segurana e respaldo em decises como esta. Funo na empresa A administrao financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como: vicepresidente de finanas (conhecido como Chief Financial Officer CFO) diretor financeiro, controller e gerente financeiro, sendo tambm denominado simplesmente como administrador financeiro. Sendo que, independente da classificao, tem-se os mesmos objetivos e caractersticas, obedecendo aos nveis hierrquicos, portanto conforme ao figura 1.1, o diretor financeiro coordena a as atividades de tesouraria e controladoria. Mas, necessrio deixar bem claro que, cada empresa possui e apresenta um especifico organograma e divises deste setor, dependendo bastante de seu tamanho. Em empresas pequenas, o funcionamento, controle e anlise das finanas, so feitas somente no departamento contbil, at mesmo, por questo de encurtar custos e evitar exageros de departamentos pelo fato de seu porte, no existindo necessidade de se dividir um setor que est inter-relacionado e, que dependendo do da capacitao do responsvel desse setor poder muito bem arcar com as duas funes de tesouraria e controladoria. Porm, medida que a empresa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanas evoluem e se desenvolvem para um departamento separado, conectado diretamente ao diretor-financeiro, associado parte contbil da empresa, j que esta possibilita as informaes para a anlise e tomada de deciso. No caso de uma empresa de grande porte que imprescindvel esta diviso, para no ocorrer confuso e sobrecarga, deste modo, a tesouraria (ou gerncia financeira) cuida da parte especfica das finanas em espcie, na administrao do caixa, planejamento financeiro, captao de recursos, tomada de deciso de desembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de credito e fundo de penso. J a controladoria (ou contabilidade) responsvel com a contabilidade de 108

Tal rea administrativa, pode ser considerada como o sangue ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realizao das atividades necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros [falta referncia], podendo ser em forma de investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento mas o desenvolvimento e estabilizao. por falta de planejamento e controle financeiro que muitas quebram no terceiro ano de sua existncia [falta referncia] , apresentando insuficincia e inexistncia de suporte financeiro para sua organizao, sendo indiscutivelmente necessrias de informaes do Balano Patrimonial, no qual se contabiliza estes dados na gesto financeira, se analisando detalhadamente para a tomada de deciso. Pelo beneficio, que a contabilidade proporciona gesto financeira e pelo ntimo relacionamento que se tem de interdependncia que confunde-se, muitas das vezes, a compreenso e distino dessas duas reas, j que as mesmas se relacionam proximamente e geralmente se sobrepem. preciso esclarecer que a principal funo do contador desenvolver e prover dados para mensurar a performance da empresa, avaliando sua posio financeira perante os impostos, contabilizando todo seu patrimnio, elaborando suas demonstraes reconhecendo as receitas no momento em que so incorridos os gastos (este o chamado Regime de Competncia), mas o que diferencia as atividades financeiras das contbeis que a administrao financeira enfatiza o Fluxo de Caixa, que nada mais do que, a entrada e sada de dinheiro, que demonstrar realmente a situao e capacidade financeira para satisfazer suas obrigaes e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim de atingir as metas da empresa. Contudo, os contadores admitem a extrema importncia do Fluxo de Caixa, assim como o administrador financeiro se utiliza do Regime de Competncia, mas cada um tem suas especificidades e maneira de transpassar ou descrever a situao da empresa, sem menosprezar a importncia de cada atividade j que, uma depende da outra, no que diz respeito circulao de dados e informaes necessrias para o exerccio de cada uma. Abordagem rea de atuao 1.1 - rea de atuao das finanas: A administrao financeira pode ser divida em reas de atuao, que podem ser entendidas como tipos de meios de transaes ou negcios financeiros, so estas: Finanas Corporativas Abrangem na maioria, relaes com cooperaes (sociedades annimas). Investimentos So recursos depositados de forma temporria ou permanente em certo negcio ou atividade da empresa, em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento em um ativo financeiro, o que leva a formar, determinar ou definir o preo ou valor agregado de um ativo financeiro, tal como a melhor composio para os tipos de ativos financeiros. Os ativos financeiros so classificados no Balano Patrimonial em investimentos temporrios e em ativo permanente (ou imobilizado), este ltimo, deve ser investido com sabedoria e estratgia haja visto que o que traz mais resultados se trabalhar com recursos circulantes por causa do alto ndice de liquidez apresentado. Instituies financeiras So empresas intimamente ligadas s finanas, onde analisam os diversos negcios disponveis no mercado de capitais - podendo ser aplicaes, investimentos ou emprstimos, entre outros determinando qual apresentar uma posio financeira suficiente atingir determinados objetivos financeiros, analisados por meio da avaliao dos riscos e benefcios do empreendimento, certificando-se sua viabilidade. Finanas Internacionais Como o prprio nome supe, so transaes diversas podendo envolver cooperativas, investimentos ou instituies, mas que sero feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que conhea e compreenda este ramo de mercado. Funes Bsicas Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para a obteno de lucro. As atividades do porte

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mento caminhar, faz-se referncia desde ao funcionrio ou diretor ate o cliente, por isso deve-se ter responsabilidade e compromisso com todos os tipos de atividades, logicamente visionando a lucratividade, mas jamais decorrentes da dor e prejuzo de outrem, tendo sempre o compromisso com a responsabilidade e integridade do prprio nome da empresa, mas claro que esta, uma opinio ou medida que ainda faz e far muita contradio e disparidades de ideias e concepes, j que muitas das vezes o bolso fala muito mais alto, mas h necessidade de se refletir sobre esta situao e apresentar a prtica da responsabilidade social. Subdivises da administrao financeira Valor e oramento de capital Anlise de retorno e risco Anlise da estrutura de capital Anlise de financiamentos de longo prazo Administrao de caixa A Funo do Administrador na Gerncia Financeira "O administrador financeiro, ao conseguir recursos e distribu-los em funo dos diferentes usos em uma empresa, funciona como o elo vital no processo de distribuio de recursos. Veremos que a ao do administrador financeiro dever fazer-se sentir na empresa, da mesma forma que o sistema de preos atua na economia. " - ensina ROBERT W. JOHNSON in "Administrao Financeira", Livraria Pioneira Editora, 1973, pgs. 21 e 221. "Uma das possveis maneiras de se caracterizar a funo financeira de uma empresa categorizar as reas que exigem tomada de decises pelos executivos responsveis. Isso no nos diz o que esses executivos fazem especificamente, mas define o tipo de problema com o qual esto envolvidos. " - escreve ANTONIO ZORATTO SANVICENTE (em "Administrao Financeiras", Atlas, 3 edio, pg. 151. Enfim, cabe ao administrador financeiro cuidar da obteno de recursos financeiros necessrios s atividades empresariais, bem como da sua utilizao pelas diversas reas de atuao da organizao, Esse administrador, pela importncia de sua funo, tem seu cargo situado no topo da estrutura organizacional da empresa, De conformidade com FLINK e GRUNEWALD ("Administrao Financeira", LTC e Edit.USP), citado por Sanvicente, enumeram-se as seguintes funes do administrador financeiro: a) Anlise de registros e informaes contbeis. Baseado em informaes lanadas na contabilidade, o administrador deve fazer suas anlises e projees futuras. b) Projeo do movimento de fundos. Essa atividade tem como objetivo aferir o grau de liquidez da empresa e providenciar, se necessrio, recursos complementares para cobrir diferenas negativas entre a entrada e a sada de recursos em um determinado tempo. c) Aplicao de fundos excedentes. o administrador financeiro dever aplicar os recursos excedentes, obtendo a melhor rentabilidade e a maior liquidez. d) Fornecimento alta administrao de informaes sobre as perspectivas financeiras futuras da empresa. "Estas informaes ajudam a tomada de decises de compra, comercializao de produtos ou servios, fixao de preos, etc., que no so tomadas