Gerenciamento Projetos

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 8 9 10 10 13 15 15 16 17 18 18 20 23 36 39 40 41 42 42 43 43 44 45 46 46
1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 INTRODUO 2.2 O QUE UM PROJETO? 2.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS 2.4 O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ? 2.5 POR QUE GERENCIAR PROJETOS NAS EMPRESAS? 2.6 AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO 2.7 DEMANDAS CONCORRENTES 2.8 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO (STAKEHOLDERS) 2.9 SUCESSO E FRACASSO DOS PROJETOS 2.10 FASES DE UM PROJETO 2.11 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 2.12 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.13 INCIO DO PROJETO 2.14 PLANEJAMENTO DO PROJETO 2.15 EXECUO E CONTROLE DO PROJETO 2.16 FINALIZAO DO PROJETO 2.17 CONCLUSO 2.18 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 3. MATERIAL COMPLEMENTAR 3.1 SLIDES 3.2 EXERCCIOS 3.2.1 ESTUDO DE CASO : CORRESPONDNCIA ELETRNICA NOS CORREIOS S.A 3.2.2 CLCULO DO DIAGRAMA DE REDE 3.2.3 ANLISE DE VALOR AGREGADO 3.2.4 RVORE DE DECISO 3.3 FORMULRIOS
Gerenciamento de Projetos
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definies e processos de um projeto. Organizao do projeto. Definio do escopo do projeto e seus objetivos. Construo da lista de atividades. Desenvolvimento de estimativas. Definio de dependncias das atividades e caminho crtico - PERT/CPM. Desenvolvimento de cronogramas realistas. Oramento e controle de custos. Aspectos humanos e de comportamento de equipes. Determinao das regras e responsabilidades. Plano da Qualidade do projeto. Comunicao. Anlise e gerenciamento de riscos. Mtodos de avaliao e Acompanhamento do projeto. Fechamento e concluso do projeto.
1.2 Carga horria total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Apresentar uma abordagem para gerenciar projetos baseando-se nas tcnicas e prticas difundidas pelo PMI (Project Management Institute) Apresentar a origem histrica do gerenciamento de projetos Consolidar os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos e operao continuada Identificar as principais caractersticas de um projeto Estabelecer a ponte entre contribuies tericas e sua prtica cotidiana atravs do desenvolvimento de exerccios em sala de aula e estudos de caso.
1.4 Contedo programtico

Introduo ao Gerenciamento de Projetos . Origem dos projetos . Definio de projeto e gerenciamento de projetos . Fatores que fomentam o crescimento do gerenciamento de projetos . Por que gerenciar projetos ? . Caractersticas dos projetos . Restries que afetam o sucesso de um projeto . Sucesso e fracasso em projetos . Fases do gerenciamento de projetos . Ciclo de vida dos projetos . Seleo e priorizao de projetos . Preparao do termo de abertura do projeto . Habilidades do gerente de projetos . Identificao do escopo do projeto . Estrutura analtica de projeto (WBS) . Cronograma do projeto . Estimativa de custo do projeto . Oramentao dos custos do projeto . Alocao e planejamento dos recursos do projeto . Comunicao para gerentes de projeto . Plano de gerenciamento da qualidade . Gerenciamento dos riscos do projeto
Incio do Projeto
Planejamento do Projeto
Execuo e Controle do . Execuo do plano de projeto Projeto . Desempenho do projeto (tcnica de anlise do valor agregado) . Gerenciamento de mudanas Finalizao do Projeto . Encerramento administrativo . Documentao e registro das lies aprendidas . Exerccios em aula . Trabalho em grupo
Aplicao da Metodologia
1.5 Metodologia
Exposio dialogada dar suporte aos debates e estudos de caso a serem desenvolvidos na disciplina.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao: Prova: 40% Trabalhos em grupo (em sala de aula): 30% Trabalho em grupo (fora da sala de aula): 30%
1.7 Bibliografia recomendada

PMBOK. Project Management Institute, 2000 KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 edio, Editora Jonh Wiley & Sons, Inc, 2001 MENEZES, Lus Cesar de Moura Gesto de Projetos , Editora Atlas S.A., So Paulo, 2001 VERZUH, Eric MBA Compacto: Gesto de Projetos / 3 edio, Editora Campus, 2000
Curriculum resumido do professor

Alessandro Prudncio Lukosevicius certificado pelo PMI (Project Management Institute) como PMP (Project Management Professional), especialista em gesto de projetos pela Faculdade de Informtica e Administrao Paulista e analista de sistemas pela Universidade Federal de Uberlndia. Atualmente est cursando o Mestrado em Administrao no IBMEC-RJ. Sua experincia profissional inclui a atuao como gerente de projetos e consultor em diversas empresas, docncia em cursos de administrao e gerenciamento de projetos, bem como treinamentos empresariais. Autor de artigos e palestrante em congressos e eventos de gerncia de projetos. Participante e voluntrio do captulo regional do PMI no Rio de Janeiro.
2. Gerenciamento de Projetos
2.1 Introduo
O gerenciamento de projetos teve suas razes nas experincias de gerenciar o desenvolvimento de complexos sistemas durante a Segunda Guerra Mundial. Durante esse perodo, a abordagem tradicional do gerenciamento provou-se deficiente na integrao dos diversos aspectos do desenvolvimento e produo de sistemas de armamentos complexos. Depois da Segunda Guerra Mundial, surgiram complexos empreendimentos, os quais provocaram um aumento no interesse pelo Gerenciamento de Projetos. No incio dos anos cinqenta, o gerenciamento de projetos evoluiu para uma abordagem mais sistemtica. O Gerenciamento de Projetos se tornava cada vez mais necessrio com o envolvimento das empresas em trabalhos especficos, geralmente relacionados defesa (indstria blico-militar) ou engenharia civil. At ento, estes programas eram tipicamente para projetos espaciais, de armamentos e/ou de grandes obras, atravs das fases de desenho, desenvolvimento, operao, testes e produo. Na dcada de sessenta, o gerenciamento de projetos passou a ser aplicado em diversas empresas, em diversos setores da economia, alm dos que j comumente o utilizavam (espaciais, defesa e construo). O Gerenciamento de Projetos tornou-se tambm essencial indstria de computadores. Nos anos setenta, o gerenciamento de projetos foi reconhecido e estabelecido como uma abordagem de gerenciamento para diversas organizaes envolvidas no governo, na educao e na rea privada. Hoje, o gerenciamento de projetos continua a progredir para ser considerado uma abordagem de gerenciamento cada vez mais essencial para a produo dos mais diversos sub-produtos. Alm disso, a grande maioria das atividades do gerenciamento de projeto so executadas por software. Foi criado nos EUA, em 1969, o PMI Project Management Institute entidade sem fins lucrativos que congrega gerentes de projeto em vrias partes do mundo. uma instituio internacionalmente conhecida pela sua ao de apoio e fundamentao da rea de controle e organizao de empreendimentos classificados com projetos, organizou e editou um manual chamado de GUIA DE CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, que visa nivelar e disseminar as melhores prticas registradas aos profissionais. Este documento, chamado Gerenciamento de Projetos
6 de PMBOK 2000, PMI PROJECT MANAGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE tem como propsito: Identificar e descrever conhecimentos e prticas que so aplicveis maioria dos projetos, Fornecer uma terminologia comum sobre Gerenciamento de Projetos para a linguagem oral e escrita, Prover uma referncia bsica para qualquer profissional interessado em Gerenciamento de Projetos, Utilizado como base de estudo para a certificao feita para Project Management Professional (PMP).
Origem dos projetos A gesto de projeto no novidade. As pirmides e os aquedutos da antigidade certamente necessitaram da habilidade de coordenao e planejamento de um gerente de projeto. Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Mas somente no sculo vinte surgiram o ttulo e a disciplina. A maior parte da gesto de projeto "moderna" foi definida em meados dos anos 40, nos principais programas de defesa da guerra fria (militar) e grandes obras no setor de engenharia. Na verdade, a gesto de projeto s recentemente ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construo civil e da indstria aeroespacial; atualmente, est presente em todas as reas, de planos de sade s indstrias de programas de software. Em geral, os gerentes de projetos recebem treinamento em tcnicas que lembram os tempos estveis dos empreendimentos de engenharia ou dos contratos na rea de defesa nacional. Esses projetos eram gerenciados com sucesso por meio de oramentos, planos e um conjunto de especificaes que se mantinham estveis durante a vida do projeto. Existe um certo consenso quanto aos primeiros empreendimentos que utilizaram as tcnicas do moderno gerenciamento de projetos (MPM modern project management). Posteriormente essas mesmas tcnicas passaram a ser utilizadas em gesto de negcios, primeiro no desenvolvimento de novos produtos e depois na elaborao de software. No entanto, as condies em que so aplicadas esto mudando em um ritmo acelerado. Os gerentes de projetos atuam hoje em ambientes altamente turbulentos e sob a expectativa da empresa de que gerenciaro seus projetos de forma a contribuir para a "ltima linha" do negcio, ou seja, para o lucro lquido da empresa como um todo. O gerenciamento de projeto uma disciplina que vem sendo formada, h muito tempo, por pessoas de diversas reas de conhecimento e especializaes, em vrios pases e ambientes, abrangendo praticamente em todos os tipos de organizaes. Alm disso, passou por um perodo de grande evoluo, em conseqncia da enorme extenso das aplicaes dos recursos do gerenciamento de projetos nos mais diversos campos, exatamente devido ao alto potencial que proporciona para obter solues de problemas Gerenciamento de Projetos
7 complexos, em organizaes e ambientes dinmicos, com o emprego de equipes multidisciplinares. Projetos que alavancaram o crescimento do gerenciamento de projetos : Projeto Manhattan : O projeto Manhattan iniciado na primavera de 1942, com um oramento de dois bilhes de dlares, teve em seu comando, ao invs de cientistas experientes, um militar, com uma vasta experincia em administrao, e que havia participado da gesto do projeto de construo do Pentgono - o General Leslie Groves. Os resultados obtidos foram surpreendentes, graas utilizao de tcnicas "especiais" de administrao adotadas por Groves. Projeto Polaris : O projeto Polaris, que teve como objetivo prover mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, facilitando a entrega de armas mssies para os clientes (inimigos). Ele foi conduzido pela Marinha Americana durante o auge da guerra fria, e aplicou muito das tcnicas adotadas no projeto Manhattan desenvolvendo novas tecnologias, tais como: diferenciao da equipe, cooperao, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), e a inovao gerencial com a adoo de ferramentas tais como: PERT, Planos de Gesto e Tcnicos, reunies executivas semanais, e centro de gerncia (precursor do conceito de PMO - project management Office). Projeto Homem da lua : Posteriormente o conceito foi aprimorado pela Nasa, durante o Programa Espacial americano, e com o envolvimento de milhares de fornecedores neste megaprojeto, estes eram obrigados contratualmente pela NASA a adotar tcnicas de gesto especiais, que comprovadas historicamente proporcionavam melhores resultados. Mas como ningum nasce sabendo a Nasa teve que capacit-los no uso destas "tcnicas mais eficientes". Isso provocou uma disseminao destas prticas no mercado, no ficando restrito esfera militar. Desta forma elas e se espalharam pelos quatro cantos do planeta. A NASA possui um vasto repositrio, de acesso livre via Internet, dos diversos documentos descrevendo tcnicas de gesto, e documentos de projeto que servem de exemplos na adoo destas prticas.
O que o PMI ? uma instituio sem fins lucrativa, dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos criada por cinco pessoas ao final dos anos 60 nos Estados Unidos, em Filadlfia, tendo como misso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". No incio da dcada de 90 o PMI tinha cerca de 8.500 participantes, j em 1995 este nmero cresceu para 17.000 e hoje tem mais de 115.000 participantes espalhados por mais de 125 pases. Existe em circulao mais de 270.000 cpias (impressas) do PMBOK. Em 1999, tornou a primeira organizao no mundo a ter seu programa de certificao reconhecido com a ISO9001. Hoje tem mais de 240 representaes (chamadas de captulos), em mais de 45 pases, inclusive no Brasil. Aqui o PMI tambm tem experimentado um crescimento em um ritmo acelerado.
8 Processo de certificao O PMI tem chamado a ateno das grandes organizaes tanto pblicas quanto privadas, mesmo aqui no Brasil, e muitas delas exigem como pr-requisito para a conduo de seus projetos que o gerente seja certificado pelo PMI, esta certificao conhecida como PMP (Project Management Professional) que foi criada em 1984. Para obter este certificado, o profissional de nvel superior necessita comprovar pelo menos 4.500 horas de trabalho em gesto de projetos e obter um mnimo de 68% em um exame de 200 questes com quatro horas de durao. Este exame (em portugus) pode ser realizado no Brasil, em datas mais convenientes ao candidato (exame via Internet em centros autorizados), a um custo de US$ 550,00. Para informaes consulte o site do PMI (www.pmi.org). De acordo com um estudo conduzido pelo Gartner Group, em mais de mil projetos, a aderncia a metodologias flexveis proporciona cerca de 30% a mais de produtividade em seus projetos. Este mesmo estudo concluiu tambm que metodologias muito complexas e rigorosas reduzem a produtividade, quando comparadas com as metodologias mais flexveis. A criao de metodologias baseadas nas prticas do PMI, que bastante flexvel e de fcil implementao, sem dvida nenhuma contribuir para o seu sucesso e dos projetos de sua organizao.
2.2 O que um projeto?

As organizaes executam trabalho. E este trabalho envolve operaes continuadas e/ou projetos, embora possa haver superposio entre os dois. Operaes continuadas e projetos possuem muitas caractersticas comuns; por exemplo, ambos so: Executados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados
Um projeto pode ser definido a partir de suas caractersticas bsicas de unicidade e temporariedade. Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Project Management Body of Knowledge, 2000
De maneira geral, um projeto direcionado a alcanar um resultado especifico, envolvendo a execuo coordenada de atividades inter-relacionadas.
2.3 Caractersticas dos Projetos

Os projetos possuem caractersticas que os diferenciam das operaes continuadas e rotineiras. As caractersticas que se destacam so :
Temporrio: projetos possuem incio e fim bem definidos. Temporrio no significa que a sua durao curta; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, entretanto, a durao do projeto finita; projetos no so esforos continuados. Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto ou servio criado pelo projeto. A maioria dos projetos so empreendidos para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional criar um resultado que dever durar sculos. Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais. O projeto ento encerrado. Os objetivos de projeto e de operaes continuadas so fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto alcanar o objetivo proposto e encerrar o projeto. O objetivo de uma operao continuada normalmente sustentar o negcio. nico: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que , portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/servios em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifcios j foram construdos, mas cada nova unidade lanada, nica com um proprietrio diferente, projeto prprio, localizao especfica, construtor diferente, e assim por diante. A presena de fatores repetitivos no muda a caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global do trabalho do projeto. Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos enquanto elaboradas significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. Estas caractersticas que distinguem os produtos a serem construdos, so amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explcitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepo do produto. Propsito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, j que esperado um conjunto de resultados (produtos). Objetivos so critrios quantificveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os objetivos devem ser SMART : Specific : especficos (delimitados) Measurable : mensurveis (possuir mtricas) Agreed upon : acordado entre os interessados no projeto (stakeholders) Realistic : realista (possveis) Time-Component : componente tempo (at quando ?) Gerenciamento de Projetos
10 Interdependente: Os projetos geralmente interagem com as operaes rotineiras das organizaes e tambm com outros projetos, j que os resultados produzidos sero na maioria das vezes utilizadas ou por outros projetos, ou por tarefas rotineiras. Por exemplo: um projeto para implementar um sistema de rede local na organizao incluindo disponibilidade de acesso a Internet e servios de correio eletrnico, disponibilizar informaes de forma mais rpida para os funcionrios possibilitando o compartilhamento de recursos da organizao. O resultado do projeto se relaciona com a operao diria da organizao. Ambiente de conflito: Os projetos quando precisam dos recursos os requisita de forma emprestada para as demais reas, disputando estes recursos com essas reas e com outros projetos. Pense no caso de uma seleo nacional de carter esportivo. Os jogadores que por vezes so antagnicos em seus objetivos pertencem a um determinado time e so cedidos para formar uma nova equipe buscando um objetivo comum. O tcnico de seleo o gerente de projeto.
2.4 O que Gerenciamento de Projetos ?

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, para atender ou exceder as necessidade e expectativas das partes interessadas (stakeholders) Project Management Body of Knowledge, 2000
No atual cenrio mundial, fomentam o crescimento do gerenciamento de projetos: Administrao por projetos: estruturao da organizao como um todo para trabalhar orientada a projetos. Substituio da gerncia mdia: entendimento do perfil do gerente de projeto como mais adequado para conduzir os negcios da organizao nos nveis ttico e operacional, nichos ocupados pela gerncia mdia Reduo do time-to-market dos produtos: reduo do tempo entre a concepo da idia do produto ou servio e sua disponibilizao no mercado. Regime de trabalho temporrio: crescente a quantidade de profissionais que trabalham por conta prpria em relao aos profissionais com carteira de trabalho registrada. Este fenmeno abre oportunidade para trabalhos temporrios cujas caractersticas se adequam a definio de temporariedade presente nos projetos. Gerenciamento de mudanas: em um tempo de constantes mudanas e aumento de complexidade, pode-se utilizar o gerenciamento de projetos como ferramenta para a conduo de processos de mudana, ou seja, a mudana tratada como um projeto.
2.5 Por que gerenciar projetos nas empresas?

11 Ns vivemos em um mundo no qual as mudanas - e sua velocidade - crescem cada vez mais. Para sobreviver e prosperar, as organizaes precisam modificar constantemente seus produtos e servios. Os projetos so o meio pelo qual estas inovaes so efetivadas. Quanto maior a mudana, mais inovaes e mais projetos surgem para : evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de surpresas e situaes desfavorveis. Caso essas surpresas ou situaes apaream, o profissional sabe como contorn-las sem ter que parar o projeto. agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas. Sem a organizao dessas informaes (andamento do projeto, riscos que esto surgindo, e resultados j obtidos) no h tambm a agilizao dessas decises (como a captao de recursos, alocao de pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente. facilitar e orientar as revises do projeto. Com as informaes (citadas no ponto anterior) disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revis-lo sempre que necessrio e redirecion-lo de uma forma simples e vivel. otimizar a alocao de pessoas. documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar o conhecimento adquirido em projetos anteriores ou numa 1 fase de um projeto atual auxiliaria na reduo de riscos e aumentaria as probabilidades de sucesso de um projeto futuro ou daquele que ainda est em andamento. Tambm pode-se reaproveitar essas informaes/conhecimentos adquiridos e replanejar o projeto.
Ao perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como responsabilidade do gerenciamento de projeto, geralmente ele dir: Conseguir a concluso do trabalho dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo com as especificaes determinadas.
Estes itens caracterizam a Restrio Tripla (The Triple Constraint).
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ESCOPO
CUSTO
TEMPO
Figura 1 Triple constraint Estas trs restries constituem o ponto focal do gerenciamento de projeto, concentrando toda energia e ateno do profissional. Para ajudar o gerente de projetos a controlar, por exemplo a restrio de tempo, so desenvolvidos cronogramas e prazos atravs de ferramentas como PERT/CPM, GERT, e GANTT, no que diz respeito restrio de custo, so estabelecidos oramentos a serem respeitados atravs do uso de grficos como por exemplo, o histograma de recursos. A restrio mais difcil de gerenciar a restrio relacionada ao escopo e especificaes, uma vez que geralmente a dificuldade encontra-se na apresentao de uma forma clara, alm de como monitorlos. Este trinmio foi evoluindo, a medida que a responsabilidade do gerenciamento de projeto foi se estendendo. A evoluo do Trinmio:
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
Figura 2 Evoluo do trinmio
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2.6 As Nove reas de Conhecimento

O conhecimento necessrio para a gesto de projetos, o chamado corpo do conhecimento ou universo do conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma denominao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia de projetos. Como qualquer outra profisso - engenharia, medicina e informtica - o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este conhecimento est organizado por uma srie de disciplinas, as chamadas reas do conhecimento. O PMBOK decompe a estrutura do gerenciamento do projeto em reas essenciais da gerncia de projetos, processos principais e auxiliares. Cada rea do conhecimento ou disciplina organizada em captulos no PMBOK, trata dos seguintes aspectos do projeto: trabalho do projeto ou os aspectos do produto que ser desenvolvido, cada produto exige um tratamento especial, dependendo de sua natureza: um prdio, um software, ou um programa de treinamento. A preocupao aqui com o QU, e cuidar para que no hajam desvios durante o projeto, executando aquilo, e somente aquilo, que o projeto se prope. tempo necessrio para que o produto seja implementado; trata do QUANDO? recursos, que podem ser traduzidos em custos, j que tudo na vida para ser feito precisa de dinheiro para sua execuo. necessidades e expectativas, o cliente ou o interessado que comprou o projeto para a construo de um determinado produto ou servio (deliverable), tem uma determinada necessidade que precisa ser atendida para que este deliverable seja aceito. pessoas, projetos so realizados por seres humanos, pessoas que tem suas motivaes, anseios e conflitos, e precisam ser estimuladas a trabalhar seja individualmente ou em equipes para atingir os objetivos do projeto. comunicao, para que todos os elementos do projeto saibam o que se espera deles, o que deve e como deve ser feito o trabalho, o que se passa no projeto, quem deve ser informado do que, e quando, todo o capital intelectual somado atravs das lies que aprendemos, requer uma comunicao forte e saudvel, bem articulada, sem rudos ou mensagens dissonantes. incerteza, projetos tem por definio fazer algo nico, que nunca foi feito antes. Existe a uma dose de incerteza no que ir acontecer, do que realmente ser necessrio. uma aposta, teremos que imaginar o que poder dar errado,e a isso chamamos de risco. Ento passa a ser importante identific-los, quantific-los e estarmos preparados para entrent-los.
14 terceirizao, muitas vezes no temos a competncia necessria em casa para execuo das tarefas, torna-se necessrio buscar recursos de fontes externas, onde o controle e o comprometimento so tratados de forma diferente. coordenao dos elementos do projeto atravs de um plano desenvolvido durante a fase de planejamento do projeto, utilizado para guiar a execuo do projeto e servir de referncia (base) para seu controle e identificar sua concluso.
Os aspectos do projetos so cobertos pelas nove reas do conhecimento : Trabalho : tratado pelo gerenciamento do escopo do projeto (captulo 5) que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo e to somente o trabalho necessrio para ser concludo com sucesso. Consiste nos processos de iniciao, planejamento do escopo, definio de escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo. Os termos-chave aqui so: descrio do produto, WBS e critrio de aceitao. Tempo : tratado pelo gerenciamento do tempo do projeto (captulo 6) que descreve os processos utilizados para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Consiste na definio de atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de durao de atividades, desenvolvimento da programao e seu controle. Os termos-chave aqui so: atividades, precedncias, calendrios, estimativas, PERT, cronograma e Gantt. Recursos : tratado pelo gerenciamento de custos do projeto (captulo 7) que descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Consiste no planejamento de recursos, estimativas de custos, oramento e controle de custos. Os termos-chave so: recursos, oramento, plano de contas e Baseline. Necessidades e Expectativas : tratado pelo gerenciamento da qualidade do projeto (captulo 8) que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto atenda as necessidades pelas quais ele foi empreendido. Consiste no planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Os termos chave so: inspeo, plano de qualidade, mtricas e melhorias. Pessoas : tratado atravs do gerenciamento de recursos humanos do projeto (captulo 9) que descreve os processos requeridos para utilizar maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste no planejamento organizacional, recrutamento de pessoal e desenvolvimento de equipe. Os termos-chave so: matriz de responsabilidades, organograma e relao dos participantes. Comunicao : tratado pelo gerenciamento de comunicaes do projeto (captulo 10) que descreve os processos necessrios para assegurar adequadamente e a tempo a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto. Consiste no planejamento de comunicaes, distribuio de informao, relatrio de desempenho e
15 encerramento administrativo. Os termos-chave so: relatrios, apresentaes e plano de comunicao. Incertezas : tratada pelo gerenciamento de riscos do projeto, (captulo 11) que descreve os processos relacionados com a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. Consiste em identificao de riscos, quantificao de riscos, desenvolvimento de respostas a riscos e controle de respostas a riscos. Os termos-chave so: sintomas, riscos, plano de riscos, probabilidades e monte carlo. Terceirizao : tratada pelo gerenciamento das Aquisies do projeto (captulo 12) que descreve os processos requeridos para aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste no planejamento das aquisies, planejamento do processo de solicitao, seleo de fornecedor, administrao de contrato e encerramento de contrato. Os termos-chave so: contratos, propostas e declarao de trabalho. Coordenao : tratada pelo gerenciamento da integrao do projeto (captulo 4) que descreve os processos requeridos para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Consiste nos processos de desenvolvimento do plano global do projeto, execuo do plano global do projeto e o controle global de mudanas. Os termos-chave so: plano de projeto, solicitao de mudanas, lies aprendidas e aes corretivas.
2.7 Demandas concorrentes

Cada uma destas disciplinas provoca no projeto o que chamamos de demandas concorrentes, que devem ser mantidas em equilbrio ou balanceadas (no ingls tradeoff). O que queremos dizer com isso? Na gerncia de projetos existem caractersticas fortes de interao uma ao, ou a falta de ao em uma rea, usualmente afetar tambm outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar o moral da equipe e a qualidade do produto, mas esta alterao de escopo do projeto invariavelmente afetar o uso dos recursos gerando novos custos, ou alteraes nos prazos. Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto (trade-offs) consegue-se uma melhoria numa rea somente atravs do sacrifcio de desempenho em outra. O desafio do gerente de projetos ajustar estas variveis para criar um equilbrio entre o desempenho, custos e prazos.
2.8 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

s vezes parece que a tecnologia faz todo o trabalho para conduzir e gerar os negcios e projetos do mundo moderno. De perto, contudo, demonstra-se que so sempre as Gerenciamento de Projetos
16 pessoas que movem a economia. Nos projetos, chamamos esses criadores e trabalhadores de interessados ou participantes, j que tm uma participao no projeto. Um fator crtico de sucesso para o gerente de projeto reconhecer esses participantes. Os clientes, as pessoas que tomam as decises, os representantes e empregados pertencem obviamente a esse grupo, mas, no sentido mais amplo, qualquer um que participe do projeto ou seja afetado por seus resultados um interessado. Eles so o centro de um projeto de sucesso e uma gesto de projeto de sucesso significa satisfazer as necessidades e expectativas desses participantes. A primeira etapa do processo chegar a um acordo: o gerente de projeto, a equipe do projeto, a gerncia funcional, o patrocinador e o cliente precisam todos, obrigatoriamente, concordar com as metas do projeto. O gerente de projeto precisa, ento, coordenar todos esses interessados no processo de direo do projeto atravs de seus vrios estgios. Isso inclui no s dirigir a equipe do projeto, mas tambm gerenciar centrado no alto escalo da empresa, ou seja, usando seu know-how e conhecimento de projeto para guiar os gerentes funcionais, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente. Mas quem so realmente os interessados no projeto? Esses tambm chamados de stakeholders, so indivduos e organizaes diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps sua concluso; podem, tambm, exercer influncias no projeto e seus resultados. A equipe de gerncia do projeto deve identificar os interessados, conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificao geralmente tarefa difcil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria um interessado? Os gerentes de projeto precisam satisfazer cada participante, mas tambm recebero contribuies importantes de cada um deles. Todas as partes envolvidas em um projeto tm um interesse vital no sucesso do projeto - e cada um tem uma contribuio essencial a dar. Seja sua autoridade, verba ou conhecimento das exigncias de produto, todas as contribuies so necessrias para assegurar o sucesso. Os projetos que deixam a desejar a um dos participantes-chave esto propensos a se depararem com uma paralisao abrupta ou um desvio de curso.
2.9 Sucesso e Fracasso dos Projetos

Gerenciar o dia-a-dia de um projeto necessrio mas no suficiente para garantir o seu sucesso. Um projeto pode ter sido concludo dentro do tempo estipulado, dos custos planejados, de acordo com o escopo combinado e num nvel de qualidade especificado, e mesmo assim, ser taxado como mal sucedido. O inverso tambm ocorre, projetos que excederam negativamente suas variveis de controle podem ser entendidos como bem sucedidos. Isto ocorre porque a avaliao do desempenho de um projeto depende da percepo que os interessados possuem em relao ao mesmo. Portanto, ateno especial deve ser destinada pelo gerente e equipe de projeto no gerenciamento da percepo que os interessados tm em relao ao projeto.
17 Sucesso e fracasso uma fotografia do projeto que depende do ponto de vista de quem analisa e do momento da anlise. Vrios fatores iro infuenciar a percepo dos interessados no projeto: Utilizao do produto do projeto pelo cliente Favorecimento dos negcios da organizao no presente, por exemplo, por meio de melhoramento de processos, aumento de vendas e diminuio de custos Favorecimento dos negcios da organizao no futuro, por exemplo, por meio de sua melhor preparao para atuar em novos mercados, posicionar-se estrategicamente e adquirir novos conhecimentos e competncias Aguns FCS (fatores crticos de sucesso): envolvimento do cliente, clareza na definio e anncio dos requerimentos, envolvimento da equipe de projeto, estabelecimento de expectativas realistas e apoio da gerncia superior.
Portanto, entende-se que o sucesso ou fracasso de um projeto est associado a fatores internos e externos. Os fatores internos so aqueles sob o controle direto do gerente e equipe de projeto, tais como: cumprimento do escopo, tempo, custo e qualidade. Os fatores externos relacionam-se com o cliente do projeto, tais como: uso do produto, satisfao do cliente e efetividade do projeto para a consecuo das estratgias organizacionais. O captulo regional do PMI-RJ realizou uma pesquisa em 2004, intitulada Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, para identificar - dentre outros elementos - os problemas mais comuns encontrados em projetos, conforme figura 3.
3.
Figura 3 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
2.10 Fases de um projeto

Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um subproduto um resultado do trabalho (work product), tangvel e
18 verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel.
2.11 Ciclo de vida de um projeto

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida, que representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidao at seu encerramento. O ciclo de vida do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o comeo e o trmino de um projeto, atravs da definio de fases, cujos subprodutos so avaliados com forma de determinar a continuidade ou no de um projeto. Ciclo de vida de projetos Serve para definir o incio e o fim de um projeto Prov melhor controle da administrao do projeto atravs da avaliao dos subprodutos gerados em cada fase Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao executora. Define que trabalho dever ser realizado em cada fase e quem deveria estar envolvido Project Management Body of Knowledge, 2000
2.12 Fases do Gerenciamento de Projetos

O ciclo de vida de um projeto dividido em quatro fases principais: Iniciao, Planejamento, Execuo e Controle e Finalizao.
Iniciao
Planejamento
Execuo e Controle
Finalizao
Figura 4 Fases do gerenciamento de projetos
19 E dentre estas fases podem ser destacadas as principais atividades: Fase 1: Iniciao consiste no levantamento inicial dos requisitos dos projetos e anlise da viabilidade. Definio do gerente de projeto; Identificao das necessidades iniciais do projeto: principais stakeholders, objetivos, projetos relacionados, premissas e restries, escopo, produtos e equipe sugerida; Desenho da viso geral do projeto; Investimentos necessrios e oramento; Identificao inicial dos riscos do projeto; Definio do prazo estimado, informaes histricas de projetos anteriores e critrios de aceitao; Avaliao e seleo com base na proposta do projeto apresentada; Aprovao da proposta do projeto deciso quanto a execuo do projeto.
Fase 2: Planejamento consiste no refinamento das informaes levantadas na fase de concepo, objetivando a execuo do projeto. Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta de projeto aprovada, Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (WBS Work Breadown Structure); Anlise e Detalhamento dos riscos identificados; Ajuste do planejamento dos recursos e alocao formal da equipe; Elaborao do cronograma.; Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto; Estruturao do sistema de comunicao; Treinamento dos envolvidos no projeto.
Fase 3: Execuo e Controle consiste na realizao das aes planejadas, objetivando o atingimento dos resultados esperados. Realizao da reunio de Kick-off com a equipe de projeto (cronograma, milestones, produtos, restries identificadas e comunicao); Execuo e acompanhamento do cronograma; Execuo das atividades de comunicao; Controle do oramento; Elaborao do relatrio de status do projeto; Identificao e implementao de aes corretivas em termos de cronograma e custos; Identificao e controle dos pontos de ateno; Controle dos riscos; Preparao e iniciao a utilizao do arquivo de lies aprendidas; Gerenciamento de Projetos
20 Gerenciamento das expectativas dos clientes/usurios.
Fase 4: Finalizao consiste na entrega final dos produtos gerados do projeto e anlise dos resultados obtidos. Aceite final ao produto do projeto; Consolidao da anlise de performance do projeto em termos de custo, escopo e cronograma; Realizao de reunio de encerramento com a equipe, abordando a performance do projeto e lies aprendidas; Fechamento dos arquivos do projeto; Divulgao do xito do projeto.
2.13 Incio do Projeto

fundamental que seja estabelecido um incio formal do projeto para a organizao, de modo que esta possa iniciar a alocao dos recursos para que o projeto se suceda. Para formalizar o incio de um projeto, uma das primeiras aes a serem realizadas a identificao das premissas e dados de ambiente que envolve o projeto. Uma vez identificada a necessidade, a traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um projeto dever ser resultado de um trabalho em conjunto do patrocinador e gerente de projeto, permitindo definir melhor os objetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto est inserido. E com a equipe de especialistas para avaliar e estimar com melhor preciso os recursos e prazos necessrios. Estas informaes devem ser registradas num documento conhecido genericamente como Project Charter Termo de Abertura do Projeto, o qual dever ser apresentado alta administrao para que seja tomada a deciso quanto execuo ou no do projeto. Entende-se como patrocinador do projeto, o verdadeiro padrinho que viabilizar as condies polticas e econmicas permitindo que o projeto ocorra. So informaes usualmente presentes num Termo de abertura do projeto Project Charter: Patrocinador, gerente de projeto e equipe bsica; Objetivos e metas; Escopo do projeto e no-escopo do projeto; Justificativas para o projeto; Requisitos e necessidades externas ao projeto; Expectativas da administrao sobre o projeto; Projetos relacionados (internos ou externos organizao); Estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto; Medidas de desempenho.
21 Uma vez aprovado o contedo do Termo de abertura do projeto, passamos a fase de planejamento do projeto. Seleo e Priorizao de Projetos Os mtodos de seleo e priorizao de projetos envolvem a medio do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto, assim como sua importncia na carteira de projetos da organizao. Eles incluem considerar o critrio de deciso (critrios mltiplos, se usados, devem ser combinados numa nica funo de valor) e os meios para clculo de valores sob incerteza. Estes dois componentes so conhecidos como modelo de deciso e mtodo de clculo. A seleo do projeto tambm se aplica para escolha dos meios alternativos para executar o projeto. As ferramentas de otimizao podem ser usadas para pesquisar a combinao tima das variveis de deciso. Habilidades do gerente de projetos O gerente de projetos importa das reas de administrao geral vrias habilidades necessrias para lidar com os desafios de sua profisso. Neste conjunto, destacam-se: Liderana
Pode-se diferenciar liderana e gerncia embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerncia se preocupa, antes de mais nada, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas dos partes envolvidas, enquanto liderana envolve: o Estabelecer direo - desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias de mudanas para atingir esta viso. o Alinhar pessoas - comunicar esta viso, atravs de palavras e aes, s pessoas cuja cooperao possa ser necessria para atingir a viso. o Motivao e inspirao - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e relacionadas a recursos. Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja tambm o lder. A liderana, contudo, no limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes do projeto. A liderana necessita ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana do projeto, liderana tcnica, liderana de equipe). Comunicao
Comunicar envolve troca de informao. O emissor responsvel por tornar a informao clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicao tem diversas dimenses: o Oral e escrita, falada e ouvida. Gerenciamento de Projetos
22 o Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc). o Formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc). o Vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e o organizaes parceiras). A comunicao um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial no exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: o Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc. o Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, o quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio formal, etc. o Estilos de redao - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, o etc. o Tcnicas de apresentao linguagem da corporao, desenho dos visuais de suporte, etc. o Tcnicas de reunies - preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc. o A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao destes conceitos abrangentes s necessidades especficas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociao
Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte; mediao e arbitragem so dois tipos possveis da negociao assistida. Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em vrios nveis do projeto. Durante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questes seguintes: Objetivos de escopo, custo e cronograma. Mudanas de escopo, custo e cronograma. Termos e condies contratuais. Designaes. Recursos.
Soluo de Problemas
Solucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de risco que trata de problemas potenciais). A definio do problema requer diferenciao entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionrio chave foi designado para outro projeto) ou externos
23 (uma solicitao para incio do trabalhos no respondida). Podem ser de natureza tcnica (diferenas de opinies sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional no est produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades). A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis solues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decises por conta prpria ou obt-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decises devem ser implementadas. Decises tambm tm relao com a varivel tempo - a deciso certa pode no ser a melhor se for tomada muito cedo ou muito tarde. Influncia na Organizao
Influenciar a organizao envolve a habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas. Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas - a organizao executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros . Influenciar a organizao tambm exige entendimento dos mecanismos de poltica e poder. Poltica e poder so usados aqui no sentido positivo. Define-se poder como a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistncias, e conseguir que as pessoas faam coisas que de outra forma no fariam. De forma similar, afirma-se que poltica conseguir aes coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa. O sentido negativo, claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade.
2.14 Planejamento do Projeto

A definio do que deve ser feito num projeto crucial. Isto inclui a definio do objetivo do projeto e o desdobramento do seu escopo, o qual ter um impacto significativo sua durao e oramento. H certas tcnicas de planejamento que organizam as informaes de forma que nos permitam tomar decises. Trata-se de algumas ferramentas e formas de tratar o desdobramento do escopo do projeto e a lgica de interligao das atividades que devero ser executadas.
24 Ferramentas e Tcnicas de planejamento Declarao do Escopo A declarao do escopo tem como objetivo principal fornecer a documentao que servir de base para tomada de decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre todas as partes envolvidas. constituda dos seguintes elementos: Justificativa do Projeto : A justificativa do projeto contm os requisitos do negcio que o projeto pretende atender. A descrio do produto do projeto : A descrio do produto documenta as caractersticas do produto ou servio que o projeto est incumbido de criar na forma de um breve sumrio. Os subprodutos do projeto : Os subprodutos do projeto contm uma lista de nvel sumrio ou uma representao grfica (WBS) dos subprodutos que uma vez entregues total e satisfatoriamente indicam o trmino do projeto. Se conhecidos, os subprodutos fora d escopo do projeto devem ser identificados. Os objetivos do projeto : so critrios quantificveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado.
Estrutura Analtica do Projeto Existem diversas formas de identificao e detalhamento do escopo, desde uma simples listas de tarefas at ferramentas eletrnicas. Uma ferramenta que pode ser implantada facilmente em qualquer organizao a Estrutura Analtica de Projetos (EAP), conhecida no jargo internacional como WBS Work Breakdown Structure. a ferramenta utilizada para desmembrar o projeto em seus componentes e parte. considerada uma das tcnicas mais importantes na gesto de projetos. A Estrutura Analtica do Projeto a representao grfica do projeto que destaca seus componentes e as atividades necessrias a sua concluso. Esta ferramenta, tambm entendida como um sistema de planejamento hierrquico, utiliza o procedimento top-down (de cima para baixo), o qual minimiza o esquecimento de atividades. A Estrutura Analtica do Projeto pode ser elaborada de duas maneiras: Orientada a Produto ou Orientada a Atividade.
25 Estrutura Analtica do Projeto orientada a Produto :
Figura 5 Exemplo de WBS orientado ao produto Fonte: PMBOK 2000 Estrutura Analtica do Projeto orientada a Tarefa:
Projeto de Paisagismo
1.0 Projetar jardins da casa
2.0 Colocar grama
Construir cerca
2.1 Comprar material para a grama
2.2 Instalar sistema de sprinklers
2.3 Plantar grama
2.4 Plantar arbustos
3.1 Comprar material da cerca
3.2 Construir cerca
2.2.1 Identificar os locais dos sprinklers
2.2.2 Cavar valas
2.2.3 Instalar canos e ferragens
2.2.4 Cobrir o sistemas sprinklers
2.3.1 Remover entulhos
2.3.2 Preparar solo
2.3.3 Plantar sistemas da grama
3.2.1 Marcar linha e moures da cerca
3.2.2 Instalar moures
3.2.3 Instalar ripas e portes
3.2.4 Pintar/ caiar cerca
Figura 6 Exemplo de WBS orientada a tarefas Fonte: Verzuh, p. 137
26
Projeto de Paisagismo 1.0 Projetar jardins da casa 2.0 Colocar grama 2.1 Comprar material para a grama 2.2 Instalar sistema de sprinklers 2.2.1 Identificar locais dos sprinklers 2.2.2 Cavar valas 2.2.3 Instalar cano e ferragens 2.2.4 Cobrir o sistema de srinklers 2.3 Plantar grama 2.3.1 Remover entulho 2.3.2 Preparar solo 2.3.3 Plantar sementes da grama 3.0 Construir cerca 3.1 Comprar material da cerca 3.2 Construir cerca 3.2.1 Marcar linha e moures da cerca 3.2.2 Instalar moures 3.2.3 Instalar ripas e moures 3.2.4 Pintar cerca Figura 7 Exemplo de representao da WBS por identao Fonte: Verzuh, p. 138 O nmero de nveis depende e varia de projeto para projeto. No existe uma forma nica de fazer uma Estrutura Analtica do Projeto. Isto , um mesmo projeto poderia ter distintas Estruturas Analticas se elaboradas por equipes distintas. O importante , quanto mais elaborada for a Estrutura Analtica, melhor ser a visibilidade do gerente do projeto e dos seus executores sobre o projeto. Dentre algumas vantagens da utilizao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), podemos destacar: Nvel de detalhes: o fato da representao em nveis, ou seja, primeiro nvel representando o mais geral e os mais baixos mais especficos, auxilia a separao das distintas disciplinas do projeto; Comunicao: a representao grfica facilita a identificao e a deteco de alguma omisso; Estimativa de tempo: a EAP auxilia na estimativa dos tempos para as tarefas de seu nvel mais baixo; Programao e controle do projeto: com a EAP, a identificao das atividades e dos grficos de Gantt so facilitados; Desempenho do projeto: uma vez que os relatrios de progresso, em geral, so referenciados EAP.
27 Cronograma De posse da EAP, o prximo passo seria a decomposio da mesma em uma lista formal de atividades ou tarefas. Lista de Atividades : A lista de atividades deve incluir todas as atividades que sero realizadas no projeto. Esta obtida a partir da decomposio do ltimo nvel da EAP, o pacote de trabalho. Portanto, a partir dos pacotes de trabalho da EAP deriva-se as atividades do projeto. Assim como a EAP, a lista de atividades deve incluir descries de cada atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entendero como o trabalho dever ser realizado.
Uma vez elaborada a lista de atividades, as atividades podem se relacionar das mais variadas maneiras. Sendo necessrio assim, o estabelecimento da interligao das atividades e a esta relao, a chamaremos de sequenciamento das atividades. Sequenciamento das Atividades : Entende-se como Relao de Precedncia, o relacionamento entre as atividades, ou seja, trata-se do sequenciamento das atividades para execuo. O sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser sequenciadas corretamente possibilitando mais tarde o desenvolvimento de um cronograma realista e vivel.
O sequenciamento pode ser feito com o auxlio de um computador (por exemplo, utilizando softwares de gerenciamento de projeto) ou com tcnicas manuais. As tcnicas manuais so, geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores quando existem poucos detalhes disponveis. As tcnicas manuais e automatizadas podem, tambm, ser utilizadas em conjunto. Dentre as tcnicas que nos auxiliam na definio no sequenciamento das atividades, destacamos a seguinte. Mtodo do diagrama de precedncia (PDM Procedence Diagram Method): um mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza retngulos para representar as atividades e os conecta por setas que representam as dependncias.
28 Esta tcnica tambm chamada de Atividade no N (AON - Activity-on-node) e o mtodo utilizado pela maioria dos pacotes de programas de gerenciamento de projeto.
Figura 8 Diagrama de rede do projeto Fonte: PMBOK 2000 O PDM1 pode ser feito manualmente ou no computador. Ele inclui quatro tipos de relacionamento de dependncia ou precedncia: Trmino/Incio (finish-to-start): o incio do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora. Trmino/Trmino (finish-to-finish): o trmino do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora. Incio/Incio (start-to-start): o incio do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora. Incio/Trmino (start-to-finish): o trmino do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora.
Estimativa da Durao das Atividades A estimativa da durao das atividades o processo de definir as duraes das atividades para entrada do cronograma, a partir das informaes do escopo do projeto e dos recursos disponveis. A estimativa , freqentemente, construda de forma progressiva, e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Assim, pode-se assumir que a estimativa vai progressivamente se tornando mais precisa e com uma qualidade conhecida. Estimar a quantidade ou nmero de perodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade, freqentemente, ir requerer tambm consideraes relativas ao tempo de espera (elapsed time).
1
PDM = Mtodo do diagrama de precedncia
29 O tempo de espera est relacionado com qual dia da semana ser iniciada a atividade e se os fins de semana sero, ou no, tratados como perodos de trabalho. A maioria dos softwares que desenvolvem cronograma trata esse problema automaticamente, atravs do uso de calendrios alternativos de perodos de trabalho. Dentre as tcnicas que nos auxiliam na estimativa de durao da atividade, destacamos as seguintes: Estimativas de cima para baixo (Top-down) : Tambm chamada de estimativa por analogia, utiliza-se os valores reais de duraes de projetos anteriores ou similares para estimar a durao de uma atividade futura. Esta tcnica , freqentemente utilizada para estimar a durao do projeto quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre ele (por exemplo, nas fases iniciais do projeto). So mais confiveis quando os projetos anteriores so semelhantes e os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o conhecimento necessrio. Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta tcnica envolve estimar a durao das atividades individuais dos pacotes de trabalho2, depois sumariz-las ou agreg-las para obter a estimativa total do projeto. O custo e a preciso das estimativas botton-up so influenciados pelo tamanho e complexidade das atividades individuais dos pacotes de trabalho. As atividades menores aumentam tanto o custo quanto a preciso do processo de estimativa. A equipe de gerenciamento do projeto deve pesar o aumento da preciso contra o custo adicional.
Desenvolvimento do Cronograma Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de incio e fim para as atividades do projeto. Se as datas de incio e fim no forem realistas, improvvel que o projeto termine conforme planejado. Dentre as tcnicas que nos auxiliam na elaborao do cronograma, destacamos as seguintes. Anlise Matemtica: Envolve calcular as datas tericas de incio e trmino para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitao no quadro de recursos. As datas resultantes no so o cronograma, mas indicam os perodos de tempo dentro dos quais as atividades devem ser programadas, dado as limitaes de recursos e outras restries conhecidas. As tcnicas anlise matemtica mais amplamente conhecidas so: Mtodo de Caminho Crtico (CPM Critical Path Method): Calcula de forma determinstica, uma data nica mais cedo e mais tarde, de incio e de trmino para
Pacotes de Trabalho subcomponetes do Projeto no nvel mais baixo da EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
30 cada atividade, baseado na sequncia lgica especificada da rede e em uma durao estimada nica. GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): Tcnica que permite o tratamento probabilstico tanto para a rede lgica quanto para as estimativas de durao das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser executadas por completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez). PERT (Program Evaluation and Review Technique): Utiliza uma rede seqencial e uma estimativa de durao por mdia ponderada para calcular as duraes das atividades. Embora existam diferenas superficiais, o PERT difere do CPM fundamentalmente por que usa distribuio de mdias (valor esperado) em vez da estimativa mais provvel, originalmente usado no CPM.
Compresso da durao: um caso especial de anlise matemtica que procura alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo, a qual inclui tcnicas tais como: Coliso (Crashing): compensaes de custo e prazo so analisados para determinar como obter a maior compresso para o mnimo aumento de custo. As colises nem sempre produzem alternativas viveis e freqentemente resultam em aumento de custo. Caminho Rpido (Fast tracking): realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em seqncia O caminho rpido freqentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco.
O Cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou em detalhes. Podendo ser apresentado de forma tabular ou em forma de grfico. A apresentao do cronograma em forma de grfico a mais usual e nos seguintes formatos: Grficos de Barras: Tambm conhecido como grficos de Gantt, mostram graficamente o incio e trmino das atividades dando a dimenso do prgresso do projeto. So relativamente fceis de serem lidos sendo, freqentemente, usados em apresentaes sobre o projeto.
31
Figura 9 Grfico de barras Fonte: PMBOK 2000 Grficos de Marcos: semelhantes aos grficos de barras, porm somente identificando o incio ou a concluso dos principais resultados programados e as interfaces externas principais. Boa ferramenta de comunicao com a alta gerncia da empresa.
Figura 10 Grfico de Marcos Fonte: PMBOK 2000
Alocao de recursos O planejamento dos recursos uma preocupao fundamental, descreve quando e como devemos alocar os recursos humanos. Na alocao de recursos devemos considerar os requisitos tcnicos do projeto, a competncia dos candidatos e recursos humanos e materiais disponveis. Dentre as tcnicas que nos auxiliam na alocao dos recursos, destacamos as seguintes. Gerenciamento de Projetos
32 Matriz de Responsabilidade : os papis do projeto (quem faz o que) e as responsabilidades (quem decide o que). Papis e responsabilidades podem variar ao longo do tempo.
Os papis e as responsabilidades do projeto devem estar associadas ao detalhamento do escopo do projeto (EAP) ou as atividades do cronograma. Em grandes projetos, a matriz de responsabilidade pode ser desenvolvida em vrios nveis.
Figura 11 Matriz de responsabilidade Fonte: PMBOK 2000 Histograma de Recursos: nos mostra a distribuio dos recursos ao longo do projeto.
Figura 12 Histograma de recursos humanos Fonte: PMBOK 2000 Gerenciamento de Projetos
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Nivelamento de recursos: esta tcnica muitas vezes chamada de Mtodo Baseado em Recursos (Resource-based Method). O nivelamento dos recursos freqentemente resulta numa durao maior para o projeto do que o cronograma preliminar. A realocao de recursos das atividades mais crticas para as crticas uma forma comum de retroceder o prazo, ou tanto quanto possvel, sua durao global originalmente prevista. A utilizao de horas-extras, fins de semana, ou turnos mltiplos devem tambm ser consideradas para a reduo das atividades crticas. O aumento de produtividade baseado no uso de diferentes tecnologia e/ou automao so outras formas de reduzir as duraes que haviam estendido o cronograma preliminar.
Estimativa dos Custos A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Na busca de uma aproximao dos custos, o responsvel pela estimativa considera as causas de variao da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar vrias alternativas de custo. As estimativas de custos so geralmente expressas em unidades monetrias (dlar, euros, yen, etc.) com a finalidade de facilitar comparaes tanto internamente no projeto, quanto entre projetos. Em alguns casos, as estimativas podero ser obtidas usando outras unidades de medida tais como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos estimados, para facilitar o apropriado controle gerencial. As estimativas de custo geralmente levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como planos de contingncia. Dentre as tcnicas que nos auxiliam na obteno das estimativas de custos, destacamos as seguintes. Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta tcnica envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho3, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. Estimativas de cima para baixo (Top-down). Tambm chamadas de estimativas por analogia utilizam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. Esta tcnica geralmente utilizada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe pouca informao sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas por analogia so geralmente menos dispendiosas que outras tcnicas,
Pacotes de Trabalho subcomponetes do Projeto no nvel mais baixo da EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
3
34 mas, tambm, freqentemente menos precisas. So mais confiveis quando os projetos anteriores so semelhantes e os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o conhecimento necessrio. Modelagem paramtrica. Este modelo utiliza as caractersticas do projeto (parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples, por exemplo, as construes residenciais custaro um certo valor por unidade de rea construda) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em cada um deles).
Tanto o custo quanto a preciso do modelo paramtrico variam amplamente, isto , o modelo ser provavelmente mais confivel quando: as informaes histricas utilizadas no desenvolvimento do modelo forem precisas, os parmetros usados no modelo forem prontamente quantificveis, e o modelo for escalonvel (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para grandes projetos quanto para projetos menores).
Oramentao dos Custos A oramentao dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais s atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode impor que as estimativas sejam feitas depois da aprovao do oramento, mas sempre que possvel elas devem ser elaboradas antes de se submeter o oramento para aprovao. Ooramento normalmente representado de forma grfica pela curva S conforme figura 13.
Custo do Projeto
Baseline de Custo
Tempo
Figura 13 Representao grfica do oramento por meio da Curva S
35 Plano de Gerenciamento da Qualidade O planejamento da qualidade envolve identificar que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los. O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto ir implementar suas polticas de qualidade. Na terminologia ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do projeto: a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar o gerenciamento da qualidade [5]. O plano de gerenciamento da qualidade entrada para o plano geral do projeto e deve enderear o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade do projeto. O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, tendo como base as necessidades do projeto. Gerenciamento dos riscos Em projetos, existem algumas incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a qualidade do produto final. Desta forma, como essas incertezas podem ser gerenciadas? O gerenciamento dos riscos um processo pelo qual a incerteza sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Ou seja, o processo que identifica, analisa e reage aos riscos do projeto, maximizando resultados positivos e minimizando as conseqncias de eventos adversos. A estrutura de gerenciamento dos riscos compreende em quatro etapas: Identificar o risco: Encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto. Qualificar/ Quantificar o risco:: Identificar cada risco em termos do dano possvel e grau de probabilidade. Desenvolver uma resposta aos riscos: Implementar as estratgias de respostas ao risco. Controlar e Monitorar os riscos: Monitorar os efeitos das estratgias no projeto.
rvore de deciso : Uma anlise de deciso normalmente estruturada como uma rvore de deciso. A rvore de deciso um diagrama que descreve uma deciso sob considerao e as implicaes de escolher um ou outra das alternativas disponveis. Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho lgico de eventos e decises futuras. A resoluo da rvore de deciso indica qual deciso produz o maior valor esperado para o tomador de deciso.
36 Plano de resposta aos riscos : As estratgias para responder aos riscos so : Evitar o Risco: Mudar o plano do projeto para eliminar a exposio. Mitigar o Risco: Reduzir a sua probabilidade ou o seu impacto. Aceitar o Risco: Aceitar e criar reservas de contingncia. Transferir o Risco: Transferir total ou parcialmente as consequncias do risco.
Desenvolvimento do Plano de Projeto O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as sadas dos outros processos para criar, incluindo planejamento estratgico, um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execuo quanto o controle do projeto. Este processo quase sempre se repete vrias vezes. Por exemplo, o esboo inicial pode incluir requisitos de recursos genricos e duraes de tarefas sem datas, enquanto o plano final reflete recursos especficos e datas explcitas. O projeto do escopo do trabalho um processo interativo que geralmente feito pela equipe de projeto com o uso de uma EAP Estrutura Analtica de Projeto - , permitindo a equipe capturar e depois decompor todo o trabalho do projeto. O plano do projeto usado para: Guiar a execuo do projeto. Documentar as premissas do plano do projeto. Documentar as decises de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas. Definir as revises chaves de gerenciamento com relao ao contedo, mbito e prazos. Prover uma base de referncia para medida de progresso e controle do projeto.
2.15 Execuo e Controle do Projeto

A fase de execuo, nada mais que transformar o planejamento em realidade, ou seja, executar as tarefas definidas no plano de projeto, seguindo passo a passo o desenvolvimento do projeto para que este possa atingir as metas programadas e o objetivo planejado originalmente. Durante a fase de execuo que todo o processo de sequenciamento de atividades, suprimento de materiais, equipamentos e pessoas acontecem e toda a gesto de contrato com terceiros se processa. Alm de assegurar que a qualidade possa ser obtida e que o escopo possa ser cumprido. Uma vez definido o Plano do Projeto (custos, tempo, escopo e recursos), o controle nada mais que o conjunto de procedimentos que visam garantir o acompanhamento da execuo, permitindo que alternativas sejam identificadas e aes corretivas tomadas para que o projeto possa ser concludo, conforme planejado.
37 Execuo do Plano do Projeto A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto. Neste processo, o gerente do projeto deve coordenar e direcionar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais do projeto. Alm disto, o processo mais diretamente afetado pela rea de aplicao do projeto, pois exatamente nele que o produto do projeto criado. O desempenho contra a linha base do projeto deve ser continuamente monitorado e ento as aes corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho real contra o plano do projeto. Como resultados do processo de execuo destacamos: Resultados do trabalho : As informaes sobre os resultados do trabalho, isto , que subprodutos foram completados, quais ainda no foram, em que amplitude os padres de qualidade esto sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos. Requisies de mudanas : As requisies de mudanas (por exemplo, expandir ou reduzir o escopo do projeto, modificar as estimativas de custo ou prazo, etc.) so freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho.
Controle do Projeto O controle do projeto um processo que possibilita no s a identificao do que est acontecendo, mas tambm para agir sobre os fatos. Para isto, necessrio a obteno de informaes precisas sobre o andamento do projeto, possibilitando a tomada de aes que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, uso de recursos e qualidade previamente estabelecidos. Como principais aes de controle, podemos destacar: Monitorar Analisar as distores Apresentar alternativas Replanejar o projeto Dentre as ferramentas utilizadas para o acompanhamento da execuo do projeto, destacamos: Relatrio de Desempenho No relatrio de desempenho, normalmente se tem um resumo (situao geral atual do projeto, destaques, problemas atuais e prximos passos), um cronograma (previsto x realizado e prximos marcos), uma anlise de custos (previsto x realizado em termos financeiros e de homens-hora), um resumo do escopo, um resumo sobre a qualidade e dos recursos humanos empregados no projeto.
38 Para emisso deste relatrio so utilizados como entrada: o Plano do Projeto, os resultados do trabalho e outros documentos, e so feitas: revises de performance, anlise de varincia, anlise de tendncia, anlise de valor agregado ( Earned Value Analysis), a qual envolve o clculo de trs valores chave para cada atividade: Valor Planejado (PV) = custo orado para o trabalho programado Custo Real (AC) = custo incorrido do trabalho realizado Earned Value (EV) = custo orado para o trabalho realizado
Os clculos (de performance) abaixo ajudam a comunicar rapidamente o resultado do andamento fsico das tarefas em valores de oramento, possibilitando uma tomada de deciso mais rpida : Varincia do Custo (CV): (CV) = EV AC (variao do custo = custo orado do trabalho realizado menos custo incorrido do trabalho realizado). Varincia do Cronograma (SV): (SV) = EV PV (variao do cronograma = custo orado do trabalho realizado menos custo orado do trabalho programado) ndice de Desempenho do Custo (CPI): (CPI) = EV / AC neste caso, se CPI <1 conclui-se que gastou-se mais do que o planejado ndice de Desempenho do Cronograma (SPI): (SPI) = EV / PV neste caso, se SPI <1 conclui-se que o trabalho est atrasado em relao ao cronograma. ndice de Custo e de Cronograma (CSI): (CSI) = CPI x SPI = 2 EV / AC x PV se CSI <1, temos um problema (custo maior que o orado e cronograma atrasado). As aes de controle esto relacionadas tambm com o gerenciamento de mudanas, isto , o controle integrado de mudanas uma funo importante do controle de projetos. Controle Integrado de Mudanas se preocupa em: Manter a integridade das medidas bsicas de desempenho Assegurar que as mudanas no escopo do produto estejam refletidas na definio do escopo do projeto. Coordenar as mudanas entre as reas de conhecimento, uma vez que uma mudana proposta de prazo freqentemente afetar o custo, o risco, a qualidade e a alocao de pessoal.
39 Dentre as tcnicas que nos auxiliam no Controle Integrado de Mudanas, destacamos as seguintes. Sistema de Controle de Mudanas: uma coleo de procedimentos documentados e formais que define como o desempenho do projeto ser monitorado e avaliado, incluindo papis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e os nveis de aprovao necessrios para autorizar as mudanas. Gerenciamento de Configurao: Trata-se de qualquer procedimento documentado usado para aplicar orientao e superviso tcnica e administrativa, objetivando: (a) identificar e documentar as caractersticas fsicas funcionais de um item ou sistema; (b) controlar qualquer mudana que venha ocorrer nessas caractersticas; (c) registrar e relatar a mudana e seu estgio de implementao e (d) auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.
2.16 Finalizao do Projeto

Nesta fase do projeto deve ser conduzida uma avaliao para verificar se todos os objetivos foram alcanados, conforme previsto no Plano do Projeto. Alm de analisar tudo que foi positivo e principalmente o que no foi to positivo, proporcionando um aprendizado, permitindo a no repetio dos erros em projetos futuros. Basicamente nesta fase, podemos destacar dois processos que auxiliam um encerramento adequado do projeto. So eles: Encerramento administrativo: consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente, que inclui a coleta dos registros do projeto; a garantia do atendimento das especificaes; a anlise das lies aprendidas do projeto; e o arquivamento dessas informaes para uso posterior. O encerramento nada mais que a confirmao de que o projeto atendeu todos os requisitos do produto e do projeto. Lies aprendidas: consiste em documentar as causas das variaes, as razes que levaram s aes corretivas e qualquer outro tipo de aprendizado prtico, constituindo num banco de dados histricos que serviram no apenas para o projeto em andamento, como tambm para projetos futuros.
40
2.17 Concluso
Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou em um assunto bastante difundido, uma vez que o grande desafio da nossa atualidade o de atingir objetivos com prazos, custos e recursos limitados, surgindo a necessidade de controlar o trabalho, buscando atingir resultados previamente estabelecidos. Desta forma, podemos concluir que este desafio pode ser minimizado com a prtica de uma metodologia de gerenciamento de projetos, onde a utilizao de ferramentas e tcnicas que possibilitem uma melhor concepo, planejamento, execuo, controle e finalizao de um projeto, permita-nos obter melhores resultados.
41
2.18 Referncias bibliogrficas

PMBOK. Project Management Institute, 2000 MENEZES, Lus Cesar de Moura. Gesto de Projetos, Editora Atlas S.A, So Paulo, 2001. VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos / 3 edio, Editora Campus, 2000 LEWIS, James P. The Project Managers Desk Reference: A comprehensive guide to project planning, scheduling , evaluation, control & systems, Editora McGrawHikk, 1995 DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos : livro-base de preparao para certificao PMP Project Management Professional, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003
42
3. Material Complementar
3.1 Slides
43
3.2 Exerccios 3.2.1 Estudo de caso : Correspondncia eletrnica nos correios S.A
A partir da situao descrita abaixo, em uma empresa fictcia de entrega de correspondncias, elaborar o termo de abertura do projeto, a declarao de escopo e a estrutura analtica do projeto (WBS). Situao : A presidncia dos correios vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo servio, que foi denominado de correspondncia eletrnica. Esse servio consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas, ...) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos correios na internet ou EDI Eletronic Data Interchange) para que estes fossem transmitidos eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde seriam impressos e entregues aos destinatrios com maior rapidez e segurana, reduzindo tambm o custo para os nossos clientes. Os documentos recebidos nas agncias no poderiam ser repassados para o destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a impresso. Aps ter sido proposto e aprovado pelo conselho de administrao para incluso no plano estratgico da empresa, o presidente determinou ao diretor executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos correios ter este servio disponvel em 6 meses, utilizando at R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento tivesse o retorno financeiro correspondente (payback period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias.
44
3.2.2 Clculo do Diagrama de Rede

Voc um gerente de um novo projeto e levantou as seguintes dependncias: Tarefa 1 pode ser iniciada imediatamente e o tempo estimado de durao de 3 semanas Tarefa 2 pode comear depois da Tarefa 1 e o tempo estimado de durao de 3 semanas Tarefa 3 pode comear depois da Tarefa 1 e o tempo estimado de durao de 6 semanas Tarefa 4 pode comear depois da Tarefa 2 e o tempo estimado de durao de 8 semanas Tarefa 5 pode comear depois da Tarefa 4 e depois da tarefa 3 ser completada. Para essa tarefa, o tempo estimado de durao de 4 semanas Pergunta-se: Qual a folga da tarefa 3? Qual a folga entre os caminhos possveis? O recurso que estava trabalhando na tarefa 3 foi substitudo por outro recurso menos experiente. A tarefa agora demorar 10 semanas. Como isto ir afetar o projeto? Utilizando as informaes originais e aps algumas discusses com os stakeholders, uma nova tarefa 6 foi adicionada ao projeto. Essa levar 11 semanas para ser completada e precisa ser completada antes da tarefa 5 e depois da tarefa 3. A alta gerncia est preocupada com a tarefa adicional que ir aumentar em 11 semanas para completar o projeto. Os stakeholders dizem que o tempo necessrio ser menor. Quem est correto? Baseado na informao da questo acima, quanto tempo mais o projeto demorar?
45
3.2.3 Anlise de Valor Agregado

Seu projeto consiste em construir um muro em torno de uma casa. Os quatro lados do muro possuem mesmo tamanho e altura. Cada lado est orado em R$ 1000,00 e levar um dia para ser feito. Planejou-se que os lados seriam construdos um aps o outro contemplando o tipo de dependncia trmino/incio. A regra para relatar o progresso 50/50. Hoje estamos no final do terceiro dia e a tabela abaixo descreve o status do projeto. Atividades Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4 Status no final do terceiro dia Concludo Concludo Metade Concludo No iniciado Custo Real despendido at o final do terceiro dia R$ 1.000,00 R$ 1.200,00 R$ 600,00 R$ 0,00
Calcule os indicadores do projeto interpretando as respostas conforme tabela abaixo :
Indicador PV EV AC BAC CV CPI SV SPI EAC ETC VAC
Clculo
Resposta
Interpretao
46
3.2.4 rvore de Deciso

Uma mquina est em produo para um projeto que termina daqui a trs meses. A produo de 1.000 peas por ms. A mquina atual apresenta sensvel deteriorao de performance e as peas que produz esto sendo rejeitadas numa proporo de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo custo de R$ 100.000,00, a troca por uma nova mquina, para entrega imediata, com uma performance de apenas uma pea rejeitada a cada 100 produzidas. O custo pela perda de cada pea rejeitada de R$ 500,00. Deve o gerente do projeto trocar a mquina atual pela nova ?
3.3 Formulrios
3.3.1 Termo de Abertura do Projeto
Ttulo: ____________________________________________________ Patrocinador: _________________________ Data: ________________ 1. Necessidade do Negcio
2. Descrio do Produto (em termos gerais)
3. Indicao Inicial dos Riscos (cite trs)
4. Prazo estimado variao de ______________ a ____________
47 5. Indicao Inicial dos recursos financeiros necessrios variao de R$ ______________ a R$ ____________ 6. Nome do Gerente do Projeto
7. Autoridade (direitos) do gerente de projetos (cite trs)
8. Responsabilidade (deveres) do gerente de projetos (cite trs)
9. Premissas (cite trs)
10. Restries (cite trs)
48
3.3.2 Declarao do Escopo

Ttulo Projeto: _______________________________________________ Gerente do Projeto: _______________________ Data: _______________ 1. Justificativa do Projeto
2. Descrio Detalhada do Produto do Projeto
3. Lista dos subprodutos do Projeto
4. Objetivos do Projeto
49
3.3.3 Matriz de Risco

Matriz de Risco
Descrio do risco
Impacto do risco (Alto; Baixo)
Probabilidade de ocorrncia do risco (Alta; Baixa)
Tipo de resposta ao risco (Vide Nota 1)
Ao proposta de gerenciamento de riscos
Responsvel pela ao e Nvel de autoridade necessrio para soluo (Vicepresidncia/Diretori a/Gerncia/Operacional)
NOTA 3: SUGESTO para tipos de resposta ao risco
Probabilidade do risco acontecer
Tipo de resposta Mitigar (1) (4) Eliminar (2):
Exem plo de Tipo de ao Solicitar garantias, contratar seguros, Ao tendente a evitar o risco. Elaborar planos de contingncia e realizar reservas administrativas.
Aceitar (3):
Impacto do risco
Evento de alto risco: sim:
no:
3.3.4 Lies Aprendidas
Arquivo de lies aprendidas
Descrio da lio aprendida
Fase do Projeto
rea
Fato Gerador
Aes Planejadas
Data de registro
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1

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

2.2 O que um projeto?

2.3 Caractersticas dos Projetos

2.4 O que Gerenciamento de Projetos ?

2.5 Por que gerenciar projetos nas empresas?

Estes itens caracterizam a Restrio Tripla (The Triple Constraint).

Figura 2 Evoluo do trinmio

2.6 As Nove reas de Conhecimento

2.7 Demandas concorrentes

2.8 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

2.9 Sucesso e Fracasso dos Projetos

Figura 3 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

2.10 Fases de um projeto

2.11 Ciclo de vida de um projeto

2.12 Fases do Gerenciamento de Projetos

Figura 4 Fases do gerenciamento de projetos

20 Gerenciamento das expectativas dos clientes/usurios.

2.13 Incio do Projeto

2.14 Planejamento do Projeto

25 Estrutura Analtica do Projeto orientada a Produto :

1.0 Projetar jardins da casa

2.0 Colocar grama

2.1 Comprar material para a grama

2.2 Instalar sistema de sprinklers

2.3 Plantar grama

2.4 Plantar arbustos

3.1 Comprar material da cerca

3.2 Construir cerca

2.2.1 Identificar os locais dos sprinklers

2.2.2 Cavar valas

2.2.3 Instalar canos e ferragens

2.2.4 Cobrir o sistemas sprinklers

2.3.1 Remover entulhos

2.3.2 Preparar solo

2.3.3 Plantar sistemas da grama

3.2.1 Marcar linha e moures da cerca

3.2.2 Instalar moures

3.2.3 Instalar ripas e portes

3.2.4 Pintar/ caiar cerca

Figura 6 Exemplo de WBS orientada a tarefas Fonte: Verzuh, p. 137

PDM = Mtodo do diagrama de precedncia

Figura 10 Grfico de Marcos Fonte: PMBOK 2000

Figura 12 Histograma de recursos humanos Fonte: PMBOK 2000 Gerenciamento de Projetos

2.15 Execuo e Controle do Projeto

2.16 Finalizao do Projeto

2.18 Referncias bibliogrficas

3.2.2 Clculo do Diagrama de Rede

3.2.3 Anlise de Valor Agregado

Calcule os indicadores do projeto interpretando as respostas conforme tabela abaixo :

Indicador PV EV AC BAC CV CPI SV SPI EAC ETC VAC

3.2.4 rvore de Deciso

2. Descrio do Produto (em termos gerais)

3. Indicao Inicial dos Riscos (cite trs)

4. Prazo estimado variao de ______________ a ____________

7. Autoridade (direitos) do gerente de projetos (cite trs)

8. Responsabilidade (deveres) do gerente de projetos (cite trs)

9. Premissas (cite trs)

10. Restries (cite trs)

4. Prazo estimado variao de __ a