01 Apostila Aquisicoes CA v4

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. TEXTO PARA ESTUDO 2.1 INTRODUO 2.2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO 2.2.1 O QUE CONTRATAR EM PROJETOS? 2.2.2 A DECISO DE FAZER OU CONTRATAR 2.2.3 SELEO DO TIPO DE CONTRATO 2.2.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES 2.2.5 DECLARAO DO TRABALHO (STATEMENT OF WORK - SOW) 2.2.6 CRITRIOS DE AVALIAO (PR-REQUISITOS OU ELIMINATRIO E FACULTATIVOS OU CLASSIFICATRIOS) 2.2.7 DOCUMENTOS DE AQUISIO 2.2.8 COMPRAS ELETRNICAS 2.2.9 ESTRATGIA DE ELIMINAO DE CONCORRENTES 2.2.10 NEGOCIAO DE CONTRATOS 2.2.11 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANAS EM UM CONTRATO 2.3 LICITAES 2.3.1 CONCEITUAO 2.3.2 FASES DA LICITAO 2.3.3 EDITAL 2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAO 3. MATERIAL COMPLEMENTAR 3.1 DINMICA 3.2 1 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 3.3 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 3.4 DECLARAO DO TRABALHO 3.5 RFP 3.5 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4. GLOSSRIO (EXTRADO DO PMBOK 2004) 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 5 6 7 8 13 14 16 22 23 24 24 24 26 26 27 28 28 29 29 31 37 39 40 46 47
ii
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Planejamento de aquisies / contratao. SOW Statement of work . Solicitao de respostas de fornecedores. RFP Request For Proposal. Avaliao e seleo de fornecedores. Administrao de contratos. Encerramento de contratos. Licitao em rgos pblicos.
1.2 Carga horria total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Apresentar as tcnicas e padres para o gerenciamento das aquisies do projeto, englobando os processos necessrios para aquisio de bens e servios, com a finalidade de cumprir o escopo do projeto.
1.4 Contedo programtico

Introduo Gerenciamento das Aquisies do Projeto Licitaes Planejar aquisies Conduzir aquisies Administrar aquisies Encerrar aquisies Conceituao Modalidades de Licitao Fases da Licitao Afastamento
1.5 Metodologia
Exposio da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exerccios e relatos da vivncia profissional. Gerenciamento de Aquisies em Projetos
1.6 Critrios de avaliao

A avaliao acadmica ser efetuada atravs de uma prova (60%) e um trabalho (40%), este devendo ser realizado em grupo de 5 a 7 alunos.
1.7 Bibliografia recomendada

PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, 2008 (captulo 12) CHEN, Yanping. Principles of Contracting for Project Management. University of Management & Technology Press, 2003 Xavier, Carlos Magno (co-autor). Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Editora Brasport, 2005. Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993 e suas alteraes - Normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica
Curriculum resumido do professor

Carlos Augusto Ribeiro graduado em Estatstica pela UERJ, Especialista em Informtica Biomdica pela UNICAMP e Mestre em Administrao Pblica e Empresarial pela FGV/EBAPE. Scio-Gerente da Orientao Consultoria e Treinamento, empresa dedicada rea de treinamento e consultoria em Gerenciamento por Projetos. Com forte atuao na rea pblica, j exerceu funes executivas no Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro, onde foi Assessor Especial do Governador, Chefe de Gabinete, da Secretaria de Projetos Especiais, e Sub-Secretario Adjunto, da Secretaria de Estado de Administrao. Foi Diretor Administrativo Financeiro da Fundao Teatro Municipal. Por mais 10 anos, foi Executivo da rea de Tecnologia da Informao da UERJ, onde gerenciou a rea de Desenvolvimento de Sistemas e coordenou diversos projetos externos da Universidade com instituies publicas. Com 25 anos de experincia de mercado, j trabalhou com diversas organizaes publicas e privadas, dentre elas DATAPREV, UERJ, CREMERJ, BNDES, CEDAE, USIMINAS, FURNAS e BANCO DO BRASIL. Professor Universitrio, desde 1987, professor de diversos programas de Ps-Graduao da FGV, onde tambm Coordenador-Adjunto do MBA em Gesto Estratgica de TI. Nos ltimos 10 anos, concentra suas atividades, tanto do ponto de vista tcnico quanto do acadmico, na rea de Gerenciamento de Projeto, em particular, nas reas de Riscos e Qualidade.
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
2. Texto para Estudo

2.1 Introduo
A intensa competio global fez com que as empresas buscassem uma maior eficincia em seus processos. Desta forma, tem obtido uma posio de destaque entre os gerentes o Gerenciamento das Aquisies em Projetos, que inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho (PMBOK - 2008). Esses processos, ainda segundo o PMBOK, so: Planejar aquisies; Conduzir aquisies; Administrar aquisies; e Encerrar aquisies. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Na tabela abaixo podemos ver, para cada processo de gerenciamento de aquisies, seus objetivos e o grupo de processos de gerncia a que pertence. Nome do Processo Objetivos Grupo de processos Planejar Aquisies Identificao das necessidades do Projeto que Planejamento sero melhor atendidas por meio da contratao de produtos e/ou servios fora da organizao do projeto. Determina o que adquirir / terceirizar e quando, bem como prepara os documentos necessrios para as aquisies do projeto e os critrios de seleo de fornecedores. Conduzir Aquisies Obteno de respostas (ofertas, cotaes e Execuo propostas) de possveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto, definir o fornecedor e celebrar o contrato Administrar Garantir que o desempenho do fornecedor Controle Aquisies atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Encerramento do Envolve a confirmao de que todo o trabalho e Encerramento Contrato as entregas foram aceitveis. Este processo tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
Estrutura para as aquisies:

Boas prticas de aquisies aumentam a rentabilidade das empresas, a meta do gerente de aquisies reduzir o risco empresarial da aquisio e transform-la em contribuio para o resultado da empresa. Buscar obter vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e fornecedores com a qualidade requerida. Uma prtica adotada para as aquisies de vrios projetos a centralizadas em um escritrio de compras / contratao. Organizao Centralizada para as atividades de Aquisio
Vantagens
Desvantagens
Aumenta o expertise em gerenciamento de Contratos Estabelece prticas comuns Menor custo administrativo Descontos pelo volume de compras Criao de conhecimento ilhas de
perda de foco em funo de servir a vrios projetos
5 Organizao Descentralizada para as atividades de Aquisies
Vantagens
Desvantagens
Mais fcil acesso ao Know -how Maior foco no projeto Maior agilidade / prioridade
No alocao do administrador de contratos aps trmino do projeto dificuldade para manter um padro de conhecimento adequado duplicao da funo e ineficcia do uso do recurso falta de padronizao de prticas de um projeto para outro
2.2 Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Para o gerenciamento de projetos o PMBOK prope nove reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e integrao. O gerenciamento dessas reas em um projeto deve ser feito de forma integrada, uma vez que elas so interdependentes. Por exemplo, em um projeto de construo de uma Termoeltrica, na Estrutura Analtica do Projeto (escopo) estar representada a necessidade de contratao das turbinas. Esse processo de aquisio deve ser realizado em um prazo que atenda ao cronograma (tempo) da obra e dentro do oramento (custo) estabelecido. Ser necessrio estabelecer critrios de seleo adequados para diminuir a probabilidade (risco) de que seja contratado um fornecedor que no cumpra as exigncias do contrato. As turbinas devem atender a critrios rgidos de especificao (qualidade), devendo o fornecedor informar periodicamente o andamento da fabricao (comunicao). Para o caso de mudanas devem estar previstas no contrato as regras para identificao, anlise de impactos e aprovao das mesmas (integrao). O pessoal do fabricante que ir fazer a instalao das turbinas deve atender s regras trabalhistas e de segurana da organizao (recursos humanos). A figura a seguir mostra o relacionamento da gerncia de aquisies com o planejamento das demais reas de gerenciamento de projetos.
Interfaces entre as reas

Integrao Escopo EAP + Dicionrio
Plano Integrado de Mudanas Comunicaes
Plano de Comunicao Cronograma Tempo Oramento Plano de Resposta a Riscos Custo Risco Plano Ger. Pessoal Plano de Qualidade Qualidade RH
Aquisies
2.2.1 O que contratar em projetos?

Uma das bases do planejamento de um projeto o escopo, que, segundo o PMBOK, a soma de produtos, servios e resultados (entregas) a serem fornecidos na forma de projeto. O escopo do projeto representado na Estrutura Analtica do Projeto (EAP), tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS). Por exemplo, na figura 2.1 est o escopo do projeto de publicao de um livro. Os elementos no nvel mais detalhado da EAP, ainda de acordo com o PMBOK, so denominados de pacotes de trabalho (work packages). Esses elementos so portanto as entregas (deliverables) do projeto. Por exemplo, na EAP da figura 2.1, os pacotes de trabalho so os elementos que no esto em caixas (boxes). As aquisies no projeto devem ter como base o escopo do projeto e, portanto, a EAP. A equipe de planejamento do projeto ir decidir o que ser produzido internamente e o que ser contratado fora da equipe do projeto, o que chamado de deciso make-or-buy, e que ser vista mais adiante.
Figura 2.1 A Estrutura Analtica do Projeto de um livro Em um projeto podem ser contratados: Pacotes de trabalho, como por exemplo a Reviso ortogrfica e gramatical (elemento 2.3 do projeto da figura 3.1); Um conjunto de pacotes de trabalho, com o objetivo de elaborar um pacote de contratao, como por exemplo fazer um processo nico de contrao para o projeto grfico da capa e do miolo (elementos 3.1.1 e 3.1.2); e Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) necessrios e no disponveis para o trabalho que ser feito visando entrega do pacote de trabalho. Por exemplo, se for decidido que os Grficos e ilustraes (elemento 3.2); sero feitos pela equipe do projeto, sero necessrios: computador, software e o profissional grfico. Caso esses recursos no estejam disponveis na organizao, ser necessria a contratao dos mesmos. Vale ressaltar que a contratao de pessoas para compor a equipe do projeto faz parte da gerncia de recursos humanos e no da gerncia de aquisies. Quando a contratao de pessoas for feita atravs de pessoa jurdica no regime de fornecimento de mo-de-obra, estaremos utilizando no projeto os processos aqui descritos.
2.2.2 A deciso de fazer ou contratar

O primeiro passo do gerenciamento de aquisies , portanto, verificar o que ser necessrio contratar para o projeto, necessitando para isso tomar a deciso de fazer ou
8 contratar os pacotes de trabalho, o que chamado de deciso make or buy (fazer ou contratar / fazer ou comprar). Vrios fatores influenciam na tomada de deciso de contratar ou no cada pacote de trabalho, como por exemplo: Necessidade de focar no negcio da empresa: as empresas h muito verificaram que no faz sentido querer ser alto suficiente e perder o foco central no negcio (core business); Disponibilidade de recursos: ter disponvel os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) na quantidade e qualidade necessrias para a gerao do pacote de trabalho; Necessidade de liberar recursos para outros propsitos: os recursos existem mas devem ser empregados em outro trabalho; Necessidade de acesso a uma tecnologia ou expertise: melhor forma de absorver uma nova tecnologia ou forma de gerao do pacote de trabalho; Controle: quando o trabalho executado pela prpria equipe, possvel um melhor controle das aes que sero executadas; Compartilhamento de riscos: uma das possveis respostas a riscos a transferncia, sendo a contratao uma das formas; Custo: mais barato contratar ou fazer? Essa anlise deve incluir tambm o custo do processo de contratao e o custo de administrao do contrato. Prazo: demora mais tempo contratar ou fazer? Essa anlise deve levar em considerao tambm o tempo do processo de contratao. Existncia de fornecedores confiveis: se no confia em um fornecedor para a gerao do pacote de trabalho melhor fazer internamente; Restries do projeto: podem ter sido estabelecidas pelo cliente, patrocinador ou pela empresa, restries (como por exemplo de oramento) em relao s contrataes; e Necessidade de fornecimento especializado: a equipe no capaz de gerar o pacote de trabalho na qualidade que o projeto exige.
2.2.3 Seleo do Tipo de Contrato

O contrato um acordo mtuo que obriga o fornecedor a entregar o produto/servio especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Dependendo da empresa e do volume da aquisio, o contrato pode ser chamado: acordo, subcontrato, pedido de compra, carta-contrato, carta de intenes, ordem de compra etc. Os contratos para fornecimento de itens so conseqncias, normalmente, de uma RFQ ou RFP. O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada pas. muito recomendvel que haja orientao de uma assessoria jurdica para a elaborao de contratos. Os tipos mais comuns de contrato so: Por administrao ou custo reembolsvel (Cost Reimbursable or cost plus); Preo unitrio (Unit Price or Time & Material); e Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price)
9 Por administrao ou custo reembolsvel (Cost Reimbursable or cost plus): Os custos do fornecedor so reembolsados pelo contratante. O risco maior para o contratante, pois os custos so desconhecidos Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante no tem o escopo definido
Preo unitrio (Unit Price or Time & Material): Normalmente utilizado para quantias pequenas e por curto espao de tempo O preo feito em uma base por hora ou por item Possui elementos de um contrato a preo fixo (no preo fixado por hora) e de um contrato de custo reembolsvel (nos custos materiais e pelo fato do custo total ser desconhecido) O risco do contratante em relao aos custos mdio, comparado aos outros tipos apropriado quando o escopo do trabalho no conhecido ou incompleto e para servios de curto prazo Tambm utilizado para comear um servio de imediato No deve ser utilizado em contratos de longo prazo Os lucros crescem com o tempo, havendo pouco incentivo para que o fornecedor finalize o trabalho
Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price) Forma mais comum de contrato Preo acordado para todo o trabalho Apropriado quando o contratante pode descrever o escopo do trabalho O contratante tem menor risco Todo risco de custos excedentes fica com o fornecedor Embora assuma todo o risco, o fornecedor compensado pelo potencial de lucro O fornecedor se preocupa com o escopo do trabalho
EPC por preo global Lump Sum
Estes contratos tm como princpio a integrao das atividades de Engenharia, Suprimento e Construo. Para o empreendedor de uma nova unidade industrial, terceirizar estas atividades torna-se uma opo atrativa, pois o seu negcio no implantar novas unidades e sim obter lucro atravs do desempenho esperado das mesmas (resultado da operao das unidades industriais). Por outro lado, a organizao Contratada (EPCista) tem o projeto como atividade fim. Busca a satisfao dos desejos de seus Clientes no mbito acordado do escopo do Projeto; a sobrevivncia do seu negcio pela obteno de lucro real ao final do projeto, alm do crescimento e perpetuao da organizao pela criao de uma relao Gerenciamento de Aquisies em Projetos
10 diferenciada com o Cliente e, conseqentemente, com a divulgao de seu bom desempenho no mercado; O Contratante minimiza os riscos, transferindo-os para o Contratado, interferindo minimamente nos processos de Engenharia, Suprimentos e Construo, mas especificando os parmetros referentes ao escopo, prazo e qualidade do contrato, atravs de Engenharia Conceituais, Bsicas ou FEED Front End Engineering Design. Desta forma, o Contratado passa a ter a responsabilidade de quantificar, qualificar e mensurar os riscos tratando-os atravs de criteriosa anlise de riscos na fase de preparao da proposta. Contratos de Incentivo (Incentive fee)
Visa oferecer ao contratado um lucro maior se os custos forem reduzidos ou um lucro menor se o custo for excedido. Alm disso, a clusula de incentivo ajuda a alinhar os objetivos do contratado (seller) com os do Contratante (buyer). A Ordem de compra / Empenho / Autorizao de fornecimento (Purchase Order) tambm pode funcionar, em alguns casos, como uma forma de contrato, com um dos tipos acima listados. Normalmente unilateral, ou seja, assinado por uma das partes e utilizado para compra de mercadorias simples (itens de mnimo controle). O tipo de contrato a ser selecionado depende: quo clara ou pode ser a definio do escopo do trabalho; quantidade ou freqncia de mudanas esperada aps o inicio do projeto; esforo ou expertise do contratante (buyer) para gerenciar o fornecedor (seller); tipos de contratos utilizados em determinado setor de atuao; montante de custo e avaliao de riscos; tipo e complexidade dos requisitos; anlise custo / preo; urgncia do produto; responsabilidade e risco do contratado; sistema de acompanhamento do contratado; histrico do contratado e/ou do contratante; restries legais; e possibilidade de subcontratao.
Acordos de Aliana
No final da dcada de 80 a explorao de petrleo no Mar do Norte observou o crescente aumento dos custos de investimento (CAPEX) necessrios para a implementao de novos projetos.
11 Inspirados nas Alianas Estratgicas desenvolvidas na indstria de bens manufaturados naquela dcada, que eliminava atividades superpostas e maximizava o potencial de cada empresa da cadeia produtiva, as oil companies desenvolveram uma modalidade contratual chamada Acordo de Aliana. Objetivava minimizar interfaces, reduzir custos, mitigar riscos e compatibilizar as vises dos envolvidos em prol do sucesso do projeto e da criao de uma relao Ganha x Ganha entre Contratante, Contratado, fornecedores e prestadores de servios que participaro do projeto. Os Acordos de Aliana fundamentam-se na existncia de companhias com competncias complementares e com maturidade suficiente para reunir em um projeto seus profissionais mais capacitados, independente de suas origens, para formarem a Equipe Integrada do Projeto (EIP), composta por profissionais do Contratante e do Contratado, podendo incluir tambm membros dos fornecedores principais, que desenvolvero conjuntamente toda a engenharia, planejamento e clculo do Custo Bsico da Aliana ou Ceiling Price, em regime de contabilidade aberta (Open Book). Aps o estabelecimento do Custo Bsico da Aliana, a EIP identificar e quantificar os riscos inerentes ao projeto, integrando a viso do Cliente, normalmente focada no processo, para o qual o projeto est sendo implementado e no longo prazo, com a viso do Contratado, normalmente focada no projeto, sua exeqibilidade e eficcia de custos (Cost Effectiveness) no curto prazo. Neste momento tambm ser acordado o lucro que os Contratados faro jus ao executarem o projeto de acordo com o Custo Bsico da Aliana, as bonificaes caso a Meta de Custo (Target Cost) seja atingida ou superada e o valor limite para a participao do Contratado em custos excedentes (Cap). A EIP dever ter uma mentalidade pr-ativa para a identificao e implementao de medidas que atendam nica e exclusivamente s necessidades do projeto, eliminando todo e qualquer desperdcio ou sobre-especificao e provises excessivas para riscos, tendo como objetivo a reduo do Custo Total Real do Projeto. De forma diametralmente oposta aos Contratos por administrao ou Cost Plus, possvel, atravs de Acordos de Aliana, maximizar o Lucro do Contratado e simultaneamente minimizar o Custo Total Real do projeto para o Contratante, criando uma relao Ganha x Ganha e um comprometimento de ambos para a busca das solues mais eficazes que atendam as necessidades do projeto. Como conseqncia, o valor do Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica EVTE do projeto, aproxima-se do valor de Custo Total Real do objeto contratado, minimizando o efeito de Claims, atrasos e mudanas durante o projeto. Resumindo: Acordos de Aliana so aplicveis a projetos onde haja um considervel valor monetrio envolvido e oportunidades para a reduo de custos e/ou agregao de valor, atravs da sinergia resultante da complementao de competncias entre duas ou
12 mais organizaes, empenhadas em superar metas atravs de solues criativas e utilizao de suas melhores aptides gerenciais. O endereo eletrnico da ASAP Association of Strategic Allianc Professionals, http://www.strategic-alliances.org/.
Comparao dos tipos de contratos
Preo fixo
Preo unitrio
Custo reembolsvel
Alto
Risco do Fornecedor
Baixo
Baixo
Risco do Contratante
Alto
Os contratos devem estipular exigncia mnima de comunicao de progresso, de forma a permitir o gestor monitorar e, se for o caso, agir corretivamente. Principais itens que devem conter um contrato: Identificao das partes signatrias, com endereo completo; Data e local de assinatura; Tipo de contrato / regime de execuo ou forma de fornecimento; Legislao Aplicvel; Definio do escopo do produto; Direitos e Responsabilidades das Partes, tais como as facilidades a serem fornecidas pelo contratante; Fiscalizao; Garantia; Valor do contrato; Clusula de reajuste, se for o caso; Forma de pagamento (normalmente associada a um cronograma fsicofinanceiro); Prazos envolvidos; Penalidades; Casos Fortuitos ou de Fora Maior; Regras para a Resciso; Coberturas de seguro; Foro competente para julgar as divergncias jurdicas; Nmero de vias; Sempre que a situao assim recomendar, dados complementares sero colocados em anexo, tais como: (1) proposta da contratada; Gerenciamento de Aquisies em Projetos
13 (2) projeto; (3) especificaes; (4) planilhas; (5) cronograma fsico-financeiro; e (6) cronograma de pagamento. Outras clusulas que podem constar em um contrato: Confidencialidade: Qual informao NO deve ser do conhecimento ou fornecida a terceiros; Copyrights: Quem o proprietrio (dono) dos componentes tangveis Propriedade intelectual: Aquele que o proprietrio (dono) da idia, do conceito (intangvel); Reteno: Um percentual financeiro, geralmente 5% a 10% relativos a cada parcela de pagamento. Esse valor pago ao final do trabalho o que, em teoria, auxilia a garantia da entrega do servio;
2.2.4 Plano de Gerenciamento das Aquisies

Um dos resultados deste processo o Plano de Gerenciamento das Aquisies. Este plano deve descrever como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios (desde o Planejar contrataes at o encerramento do contrato). Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico. Ele um dos componentes do Plano do Projeto. As seguintes informaes podem constar de um plano de gerenciamento de aquisies: Quem prepara o plano e quando? (ou existe somente um documento mestre da organizao que todos os gerentes devem seguir); Cada projeto adquire / contrata as suas necessidades ou existe um departamento de compras que centraliza todas as aquisies? Se existe, que tipo de decises a equipe do projeto poder tomar por conta prpria? Existem documentos / formulrios padres (manuais e / ou em sistema) para as solicitaes? Onde encontr-los? Quais os tipos de contratos a serem usados? Quem gerencia os contratos, a equipe do projeto ou a rea de Aquisies? Como sero administrados fornecedores mltiplos? preciso um oramento de referncia ao efetuar uma solicitao? Quem os prepara e quando ir faz-lo? Como a rea responsvel pelas aquisies estar coordenada com os outros aspectos do projeto, como cronograma e relatrios de desempenho? Ou seja, como reportado o andamento das aquisies e da logstica? Nos apndices existem exemplos de Plano de Gerenciamento de Aquisies.
14 Em alguns projetos, o plano de gerenciamento de aquisies pode ter tambm como anexos: a) Cronograma de aquisies A seguir consta um exemplo, que serve tambm, durante a execuo do projeto, como relatrio de andamento:
Desc. do Item Pedido n / Ordem de Custo data compra orado n / data Data Programada entrega Efetiva Andamento Observaes
Real
b) Plano de maquinrios e equipamentos ou Plano de logstica O Plano de maquinrios e equipamentos deve conter: Necessidades de maquinrio e equipamentos; Especificaes e datas de entrega; Clculos de custos; Mtodo de aquisio, por exemplo, emprstimo, compra, aluguel, fonte de abastecimento etc; Servio de manuteno e reparos; Necessidades de treinamento de operador e servio (se necessrio); e Alienao de mquinas e equipamentos aps a concluso da atividade.
c) Plano de materiais, mercadorias e servios O plano de materiais, mercadorias e servios deve conter: Polticas e cronogramas de compra e modelos de contrato; Descrio, especificaes de quantidade e qualidade; Arranjos de transporte para suprimento de grandes quantidades; e Clusulas de penalidades para atraso na entrega.
2.2.5 Declarao do trabalho (Statement of Work - SOW)

O escopo do projeto no fica totalmente definido com a elaborao da EAP. necessrio descrever cada pacote de trabalho de maneira que a equipe do projeto e o cliente tenham um referencial acordado entre as partes do que ser entregue. Para
15 tanto, faz parte do gerenciamento do escopo a gerao do Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto (WBS Dictionary) o documento que define / especifica o que ser entregue em cada pacote de trabalho. Para os pacotes a serem contratados, necessrio que as definies / especificaes sejam elaboradas com mais detalhes do que para aqueles que sero gerados pela equipe do projeto. Essa definio / especificao chamada de Declarao de Trabalho (Statement of Work - SOW) e deve ser redigida de tal forma que permita que os fornecedores entendam o que ser fornecido e possam apresentar as suas propostas. A Declarao de Trabalho (SOW) , portanto, um subconjunto da descrio do produto / servio de um projeto que ser fornecido por um fornecedor ou prestador de servio. Um grande debate na rea de aquisies diz respeito ao nvel de detalhes que deve ter a SOW. Uma linha argumenta que a SOW deve ser bem detalhada, deixando pouco espao para interpretao do contratado, o que far com que haja uma grande chance de receber o que est sendo solicitado. A outra linha de pensamento sustenta que as melhores SOW so aquelas que esboam o que se necessita, sem se envolver em detalhes, mas sim nos resultados esperados, permitindo ao contratado apresentar a melhor soluo. Na prtica, a abordagem a ser seguida ser governada pelas circunstncias envolvidas. Assim, se voc est contratando em uma rea dinmica, em que a tecnologia evolua rapidamente, de bom senso que o contratado determine a melhor soluo para alcanar os objetivos desejados pelo cliente. As especificaes em uma SOW so informaes, sobre o produto, apresentadas no formato de figuras, grficos ou textos, podendo ser: Especificaes de Projeto (desenho): detalham as caractersticas fsicas (design), com o risco de execuo para o Contratante; Especificaes de desempenho: especificam as caractersticas mensurveis de performance que devem ser atingidas durante a operao do produto final, com o risco de execuo para o contratado; e Especificaes funcionais: descrio do uso final de um item para estimular a competio em itens comerciais ao menor custo total. um subconjunto da especificao de desempenho, com o risco da execuo recaindo sobre o contratado.
De acordo com a NASA, bem elaboradas SOWs desempenham os seguintes papis no gerenciamento de aquisies: Permitem aos fornecedores apresentarem propostas mais acuradas em relao tcnica e ao preo; Provem uma base de referncia para o desenvolvimento de outras partes da solicitao, como critrios de avaliao e estimativas independentes de custo; Minimizam a necessidade de mudanas futuras de escopo que podem aumentar custo e atrasar o projeto; Permitem ao contratante e contratado avaliarem a performance; e Reduzem disputas e reivindicaes sob um contrato;
16 Declarao de Objetivos (Statement of Objectives - SOO) Em algumas reas, o termo SOW reservado para a compra de um produto claramente especificado e o termo SOO se refere compra de um item que representa um problema a ser resolvido. Desta forma, possvel os fornecedores oferecerem produtos / servios para os clientes escolherem. A SOW deve ser clara, completa e concisa, contendo, entre outras informaes: Especificao tcnica (pode conter uma EAP como ferramenta de ajuda na especificao se a contratao envolver vrias entregas); Quantidade desejada; Qualidade requerida (qualidade exigida de processos, produtos e equipe) e critrios de aceitao (testes que sero feitos); Prazos (perodo de realizao do servio ou prazo de entrega); Condies de pagamento; Reunies de acompanhamento; Relatrios de desempenho que devero ser produzidos; Suporte tcnico e treinamentos necessrios; Nvel (padro) de atendimento na manuteno; Garantia; e Local de entrega dos produtos e servios.
2.2.6 Critrios de Avaliao (pr-requisitos ou eliminatrio e facultativos ou classificatrios)

So usados para avaliar e classificar as propostas: Preo e custo do ciclo de vida do produto Atendimento SOW Qualidade (Ex.: ISO 900x) Capacidade tcnica (Ex.: Atestados de execuo) Capacidade de gerenciamento (Ex.: PMP) Capacidade financeira (Ex.: Carta de fiana, exame de balano e outros) Garantia, referncias etc.
17
Modelo de Avaliao de Fornecedores Econmico e Financeiro

Razo social : Exerccio :
NDICES FRMULAS
Ativo Circulante Liquidez corrente Passivo Circulante
R$ MIL VALOR
PARMETROS
at 0,75 de 0,76 a de 1,11 a de 1,49 a de 2,22 a acima de at 0,39 de 0,40 a de 1,04 a de 1,51 a de 2,17 a acima de at 0,99 de 1,00 a de 1,51 a de 2,01 a de 2,51 a acima de at 1,10 de 1,11 a de 1,30 a de 1,60 a de 2,01 a acima de at 0,25 de 0,26 a de 0,55 a de 0,74 a de 0,92 a acima de 1,10 1,48 2,21 5,02 5,02 1,03 1,50 2,16 3,44 3,44 1,50 2,00 2,50 3,00 3,00 1,29 1,59 2,00 3, 50 3,50 =0 =1 =2 =3 =4 =5 =0 =1 =2 =3 =4 =5 =0 =1 =2 =3 =4 =5 =5 =4 =3 =2 =1 =0 =5 =4 =3 =2 =1 =0
Pts
Ativo Circulante - Estoques Liquidez seca Passivo Circulante
Ativo Total Solvncia Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo
Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo Endividamento Patrimnio Lquido
Ativo Permanente Imobilizao do capital
Patrimnio Lquido T O T A L D E P O N T O S O B T I D O S
0,54 0,73 0,91 1,20 1,20
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Modelo de Avaliao de Fornecedores Avaliao Industrial

Data da avaliao Identificao do fornecedor Razo social C.G.C. Endereo Bairro Cidade Material Materiais cujas as linhas de fabricao foram avaliadas UF CEP Tel Fax Material Material / / Revalidao / / Folha N
Quantidade Capacidade de produo Unid. med. Tempo
Quantidade
Quantidade
Unid. med.
Tempo
Unid. med.
Tempo
Roteiro para avaliao industrial: Leiaute Maquinria Ferramental Manuteno Recursos Humanos Capacitao PCP - Planej. e Controle da Prod. Fabril Processos de Fabricao Manuseio Armazenamento Embalagem Condies Ambientais/Instalaes Segurana Industrial Desenvolvimento de Tecnologia Capacitao Fabricao de produtos Normalizados Tecnolgica Fabricao por Encomendas Recursos Humanos Avaliao de Subfornecedores Dados para Aquisio Controle de Documentos Inspeo e ensaios de Recebimento Inspees e ensaios na Produo Inspeo e ensaios Finais Requisitos da Identificao de produto Qualidade Situao de Inspeo e Ensaios Controle de Produtos No-conformes Equip. Inspeo, Medio e Ensaios Aferio / Calibrao Instalaes de Laboratrios Recursos Humanos Treinamento TOTAL DE PONTOS ( T )
N de Zeros: Clculo do resultado ( R ): Parecer: Avaliador: Clculo do Resultado: R = 2 x ( 30 NA ) T
NA
NA
NA
Chefia:
x 100
Aptos:
50 e N de zeros
6.
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Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros Check List Planejamento Geral do Servio/ Obra
1 Identificao do Fornecedor N: ___________________ Fornecedor:__________________________________________ 2 Objetivo do Check-list O check-list tem por objetivo registrar, para cada quesito, a anlise da documentao do planejamento geral do servio/obra, ofertado pelo fornecedor. 3 Anlise dos Quesitos Quesito Etapas macro do servio/obra e fluxograma com a descrio das atividades e respectivos responsveis (incluindo controles e monitoramentos ); Principais mtodos de execuo ( procedimentos ) identificando os processos tecnolgicos e equipamentos aplicveis; Modelos de cronogramas apresentados : Fsico/financeiro; Alocao de equipamentos; Alocao de mo de obra; Alocao dos principais materiais. Estrutura organizacional de gerenciamento, de superviso e de execuo do servio/obra e responsabilidades necessrias a realizao das tarefas; Identificao da necessidade, e metodologia para contratao, de mo-de-obra de qualificao especfica para qualidade, segurana e atividades regulamentadas e/ou especificadas na proposta; Sistemtica de administrao e armazenagem de materiais: controle de entrada e sada de materiais; sistemtica de armazenamento e preservao dos materiais. Aprovado Rejeitado
4 Resultado da Anlise 5 Comentrios da Anlise
Aprovado
Rejeitado
6 Dados do avaliador Nome: _________________________________ Assinatura:___________________________ Data da anlise: ______/_______/__________
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Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros Check List Planejamento de Qualidade do Servio/Obra

1. Identificao do Fornecedor N: ___________________ Fornecedor:___________________________________________
2. Objetivo do Check-list O check-list tem por objetivo registrar, para cada quesito, a anlise da documentao do planejamento de qualidade do servio/obra, ofertado pelo fornecedor. 3. Anlise dos Quesitos Quesito Estrutura organizacional do fornecedor para a qualidade Aprovado Rejeitado
Plano de monitoramento apresentado para cada etapa macro da proposta. Plano de treinamento de pessoal nos mtodos de execuo e de monitoramento relativo ao produto proposto.
4. Resultado da Anlise 5. Comentrios da Anlise
Aprovado
Rejeitado
6. Dados do Avaliador Nome: ___________________________________ Assinatura:_________________________ Data da anlise: _____/_______/________
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Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros Check List Planejamento de Segurana do Servio/Obra

1 Identificao do Fornecedor N: ___________________ Fornecedor:__________________________________________ 2 Objetivo do Check-list O check-list tem por objetivo, para cada quesito, a anlise da documentao do planejamento de segurana do servio/obra, ofertado pelo fornecedor. 3 Anlise dos Quesitos Quesito Poltica de segurana e medicina do trabalho do fornecedor; Quadro de responsabilidades e atribuies para segurana e medicina do trabalho do fornecedor; Identificao de normas aplicveis ao servio/obra; e legislao de segurana Aprovado Rejeitado
Quadro de riscos por etapa do servio/obra e controles aplicveis; Quadro de anlise preliminar dos riscos e medidas preventivas aplicveis por etapa do servio; Lista de Equipamentos de proteo Individual e Equipamentos de proteo coletiva por atividade a ser executada; Matriz de Equipamento de Proteo Individual por funo ocupacional; Procedimento Operacional ocorrncia de acidentes. Padro para o caso de
4 Resultado da Anlise 5 Comentrios da Anlise
Aprovado
Rejeitado
6 Dados do Avaliador Nome: ________________________________ Assinatura:____________________________ Data da anlise: _______/______/________
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2.2.7 Documentos de Aquisio

So documentos usados para solicitar propostas dos potenciais fornecedores IFB - Invitation for Bid (Carta-Convite para licitao) Edital de licitao RFQ - Request for Quotation (Deciso pelo menor preo) RFP - Request for Proposal (Deciso tambm por outros critrios: tcnicos, metodolgicos, prazos, garantias etc.) Convite para negociao Algumas empresas utilizam Request for Quotation (RFQ) quando vo decidir pelo menor preo e de Request for Proposal (RFP) quando vo utilizar outros critrios, alm do preo, para escolher o fornecedor. Os rgos do governo utilizam o Edital de licitao para esse propsito. A utilizao de uma Request for Quotation (RFQ) implica portanto no desejo de receber cotao de preo dos produtos ou servios. Neste caso, importante ter uma boa especificao e qualificar previamente os fornecedores, atravs do estabelecimento dos critrios de avaliao obrigatrios (pr-requisitos) a serem atendidos, diminuindo o risco de que o produto ou servio entregue no atenda s necessidades do projeto. Para produtos e servios padronizados, considerados como disponveis em prateleira (on-theshelf), esse processo se mostra mais gil. Quando o processo necessita de informaes mais detalhadas e mais completas, necessrio solicitar uma proposta atravs de uma RFP - Request for Proposal. Este documento bastante utilizado pelas organizaes, uma vez que no engessa a proposta do fornecedor. Neste caso, alm dos critrios considerados eliminatrios (pr-requisitos) necessrio estabelecer critrios classificatrios (facultativos). No caso de empresas pblicas, o edital ser o documento convocatrio para a licitao, que pode ter como objetivo contratar pelo menor preo, melhor tcnica ou melhor tcnica e preo. A solicitao de proposta (RFP, RFQ, edital ou outro documento emitido com o esse fim) contm:
Introduo (Informaes sobre a empresa que est divulgando o pedido, tais como nome, endereo, telefone, CNPJ e pessoa de contato); Declarao do Trabalho (vista no captulo anterior); Clusulas contratuais relevantes (confidencialidade, direito de propriedade, direito de propriedade intelectual, responsabilidade das partes e outras); Pr-requisitos (itens obrigatrios em relao ao fornecedor, como por exemplo capacidade tcnica e financeira, habilitao jurdica, tamanho e tipo de negcio, referncias);
23
Processo de seleo (como se dar a classificao e seleo dos proponentes); Formatao da Resposta (endereamento, prazo recebimento e padronizao da proposta); e Consideraes gerais.
2.2.8 Compras eletrnicas

Hoje em dia est cada vez mais sendo utilizada a Internet para o processo de Solicitar respostas de fornecedores. As modalidades mais comuns de compras eletrnicas so: E-marketplaces So os portais nos quais as transaes eletrnicas entre empresas (B2B) ocorrem. Os e-marketplaces podem ser abertos, quando as cotaes ficam visveis para todos, ou fechados, quando as negociaes entre compradores e fornecedores so realizadas em ambiente privado. Podem ser particulares, no caso de uma corporao que possui um sistema on-line por meio do qual se comunica com seus fornecedores, ou ento pertencer a terceiros, quando o controlador do portal uma empresa independente que cobra uma porcentagem sobre as transaes efetuadas. Leilo reverso (prego) exatamente o que o nome diz. Em um leilo tradicional, o vendedor mostra o objeto que ser vendido e os potenciais compradores fazem lances de valor crescente, at que a venda efetuada pela oferta mais alta. No leilo reverso para compras corporativas, a empresa publica sua necessidade de aquisio em um portal no qual muitos fornecedores esto cadastrados. Os fornecedores ento fazem suas ofertas e a empresa bate o martelo para quem oferecer o menor preo, ou as melhores condies. Consrcio de empresas Ocorre quando um grupo de companhias, por vezes at concorrentes, unem-se e fazem um pedido comum em um portal B2B. A demanda conjunta gera um volume maior do que cada empresa teria capacidade de requisitar individualmente. Isso derruba o preo do produto e todas compram mais barato. Os critrios que sero utilizados para a avaliao das propostas podem ou no ser divulgados junto com a Solicitao de Proposta. O quadro a seguir apresenta as vantagens e desvantagens dessa divulgao. Vantagens Transparncia do processo Proponente procura adequar sua proposta s necessidades e prioridades do cliente Prioridades so pensadas previamente, levando a uma melhor qualidade da RFP Processo de seleo mais rpido e objetivo Desvantagens Necessidade de elaborao dos critrios antes da divulgao da RFP, podendo atrasar o processo Possibilidade de questionamento dos critrios pelos proponentes Possibilidade de questionamento do resultado pelos proponentes
24 Uma forma bastante usada a divulgao dos critrios de avaliao mas no os correspondentes pesos ou critrios de atribuio de notas.
2.2.9 Estratgia de eliminao de concorrentes

Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o processo de avaliao dos mesmos deve ser em rodadas. A idia que na 1 rodada, em que todos os possveis fornecedores participam, sejam utilizados poucos critrios de avaliao (por exemplo, somente anlise das propostas), onde aps a mesma, a lista reduzida para seis a oito empresas. Em seguida, na 2 rodada, so realizadas avaliaes que demandem mais tempo, como por exemplo demonstraes on site e painis com os concorrentes. O objetivo dessa rodada reduzir o nmero de concorrentes para trs possveis fornecedores. A 3 e ltima rodada, a que consumir mais tempo e, em alguns casos, recursos da contratante. A avaliao pode incluir visitas a clientes do fornecedor, elaborao de prottipos / pilotos, benchmarking e visitas s concorrentes. O resultado da 3 rodada deve ser uma lista de prioridade entre as 3 empresas, devendo se seguir o processo de negociao do contrato. Devemos sempre ter em mente a anlise de custo-benefcio, ou seja, o custo com o processo de avaliao deve ser proporcional ao valor do produto / servio a ser contratado.
2.2.10 Negociao de contratos

Durante a negociao pretende-se obter um preo justo e razovel e desenvolver uma boa relao com o fornecedor. Recomenda-se ao gerente de projeto estar presente durante a negociao no mnimo para salva-guardar a relao com o fornecedor.
2.2.11 Sistema de Controle de Mudanas em um contrato

O gerenciamento de mudanas no contrato envolve processos, procedimentos e padres que so usados para gerenciar as alteraes, que devem ser consubstanciados no Contrato. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informaes relacionadas aos envolvidos na alterao, alm de ser realizada, para cada alterao proposta, uma avaliao de custos e benefcios. Sem gerenciamento de alterao formal impossvel garantir que as alteraes propostas no contrato tenham suporte nas metas fundamentais do negcio. Para garantir uma abordagem consistente ao gerenciamento de alteraes no contrato, o mesmo deve conter:
o
O processo de Solicitar respostas de fornecedores de alterao e a informao requerida para processar cada solicitao de alterao;
25
o
O processo usado para analisar o impacto e custos da alterao e informaes de rastreabilidade (tracking system) associadas; e O grupo da Organizao que autoriza formalmente as solicitaes de alterao.
O processo de gerenciamento de alteraes do contrato consiste de um conjunto de atividades para documentao, relato, anlise, custeamento e implementao das alteraes no contrato. Uma vez que o gerenciamento de alteraes em um contrato envolve manipular grandes volumes de informao e passar estas informaes entre os indivduos de uma Organizao, necessrio manter a rastreabilidade de quais mudanas foram propostas, quais foram implementadas, quais esto sob consideraes etc. Abaixo um fluxograma de um sistema de controle de mudanas em um contrato.
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2.3 Licitaes
2.3.1 Conceituao
Licitao o procedimento administrativo pelo qual a Administrao Pblica seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se permissionrios ou concessionrios. A Constituio Federal exige licitao prvia nas contrataes referentes a obras, servios, compras e alienaes realizadas pela Administrao Pblica, s a dispensando nos casos em que a legislao especificar. A Norma Federal que rege a matria (Lei n 8.666/93), ampliou o elenco de negcios jurdicos sujeitos a prvia licitao, acrescentando a obrigatoriedade de licitao prvia para as locaes, concesses e permisses. Para realizao de uma licitao, necessria a observao da seqncia a seguir: requisio do interessado; estimativa de valor; autorizao da despesa; elaborao do instrumento convocatrio (edital, convite ou instrumento de afastamento de licitao); anlise jurdica do edital ; e divulgao. A escolha da modalidade de licitao, ou o afastamento do procedimento licitatrio, esto atrelados ao valor estimado do objeto. As modalidades de licitao so: Concorrncia; Tomada de Preos; Convite; Concurso; e Leilo. No Convite so convocados, no mnimo, trs interessados, sendo obrigatria a complementao dessa convocao com a afixao de cpia do instrumento convocatrio em local apropriado, estendendo-se o convite a firmas cadastradas no SICAF (Sistema de Cadastro de Fornecedores do Governo Federal) que venham a manifestar interesse em participar do certame com antecedncia mxima de at 24 horas da data estabelecida para apresentao das propostas. Na Tomada de Preos qualquer interessado pode participar do certame licitatrio desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos sejam exigidos, geralmente de qualificao tcnica, devem ser apresentados ao setor de cadastramento, ou Comisso designada para tal, at trs dias antes da data de abertura das propostas de preo. Na Concorrncia qualquer interessado pode participar do certame licitatrio desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos, geralmente de qualificao tcnica, sejam exigidos, haver necessidade da fase especfica de habilitao.
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2.3.2 Fases Da Licitao

Constituem fases do procedimento licitatrio: Habilitao; Julgamento (Classificao); Homologao; e Adjudicao. a) Habilitao Para participar de licitaes, o fornecedor dever providenciar sua habilitao parcial no SICAF, no mnimo trs dias antes da data prevista para o recebimento das propostas. A apresentao do Certificado de Registro Cadastral (CRC) substituir os documentos de habilitao jurdica, regularidade fiscal, qualificao tcnica e qualificao econmico-financeira disponibilizados no SICAF, obrigando-se o licitante a declarar, sob as penalidades legais, a supervenincia de fato impeditivo da habilitao. b) Julgamento (Classificao) O julgamento (classificao) constitui o ltimo ato privativo da Comisso de Licitao, devendo ser fundamentado em critrio de avaliao objetivo, pautando-se nos parmetros ditados no edital, considerando, principalmente, o tipo de licitao. c) Homologao Realizados o julgamento e a classificao das propostas, segue-se o procedimento licitatrio com o envio do processo para apreciao da autoridade competente (Ordenador de Despesas), que deliberar, verificando se todos os atos anteriores tiveram trmite adequado, tendo quatro caminhos a optar, conforme se segue: constatada irregularidade sanvel, devolver o processo Comisso para correo da irregularidade (alerta-se que a Comisso de Licitao soberana no julgamento, no podendo a autoridade superior modific-lo); revogar a licitao, caso exista fato superveniente de interesse pblico; anular a licitao, caso constatado um vcio (ilegalidade); e homologar o resultado, adjudicando ento o objeto da licitao ao vencedor do certame licitatrio. d) Adjudicao a conseqncia natural do julgamento, tratando-se do ltimo ato da licitao, sob a competncia do Ordenador de Despesas. Os efeitos jurdicos da licitao homologada e adjudicada so: (a) o adjudicatrio adquire o direito de contratar com a Administrao nos termos propostos; (b) o adjudicatrio est vinculado ao prometido em sua proposta; (c) sujeita-se o adjudicatrio s penalidades previstas no edital, caso se negue a celebrar o contrato nas condies e prazos estabelecidos; e (d) o rgo est impedido de contratar o objeto licitado com outra pessoa fsica ou
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2.3.3 Edital
O edital um instrumento oficial por intermdio do qual se leva ao conhecimento pblico a abertura de um procedimento licitatrio a ser instaurado no mbito da Administrao Pblica, pertinente a obras, servios, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes. A elaborao de um edital obrigatria para as seguintes modalidades de licitao: Concorrncia; Tomada de Preos; Concurso; e Leilo. Tal elaborao dever ser cuidadosa, pois o edital a pea bsica para a formalizao de um futuro acordo a ser celebrado com o adjudicatrio. O acordo, celebrado em decorrncia de um procedimento licitatrio, no pode conter clusulas que contrariem condies previstas no edital (princpio do vnculo ao edital).
2.3.4 Afastamento de Licitao

As contrataes da Administrao Pblica so sempre precedidas de licitao. Existem, todavia, casos em que ela pode ser dispensada, dispensvel ou inexigvel. a) Licitao dispensada aquela cuja realizao afastada pela prpria lei, relacionada com a alienao de imveis e de mveis pblicos. b) Licitao dispensvel aquela em que existe uma desobrigao de instaurao de procedimento licitatrio, caso seja conveniente ao interesse pblico. c) Licitao inexigvel aquela em que existe inviabilidade de competio, diante de total impossibilidade de confronto.
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3. Material Complementar
3.1 Dinmica
A RECEPO DO MR. PROJECT
Mr. Project o CEO da empresa Bom Negcio e recebeu um importante prmio no setor em nome da empresa. Mr. Project sabe que sem a dedicao e o apoio de seus funcionrios, a Bom Negcio no teria alcanado este excelente resultado. Mr. Project deseja oferecer uma recepo para os funcionrios e alguns convidados, em reconhecimento pela contribuio de todos. Ele atribuiu a voc a tarefa de organizar esta recepo. A recepo est marcada para daqui a 30 dias s 20:00h e Mr. Project definiu um gasto mximo de R$ 250,00 por pessoa e participaro desta recepo, no mximo, 200 pessoas. Alm disso, voc ter o auxlio de mais 4 funcionrios da empresa. Alguns dos requisitos que Mr. Project pretende ver cumpridos so: - O local deve se situar em algum lugar no centro da cidade; - Cada convidado poder levar, no mximo, um acompanhante; - Haver um coquetel informal e um jantar formal; - A programao dever conter, alm do coquetel e do jantar, um discurso de Mr. Project e o sorteio de uma viagem com acompanhante para uma cidade no nordeste a escolha do(a) sorteado(a); - Os lugares j devero estar previamente definidos; Voc documentou, inicialmente, alguns dos resultados prticos a serem alcanados: Escolha do local; Equipe de servio; Sistema de som; Cardpio de comidas e bebidas; Elaborao dos convites; Decorao; Cronograma; Fotgrafo.
Como Mr. Project uma pessoa extremamente ocupada e viaja constantemente, possvel que haja a modificao da data do evento, mas ele lhe assegurou que, caso Gerenciamento de Aquisies em Projetos
30 isto ocorra ele lhe informar com uma antecipao de uma semana. A verba para o evento estar disponvel em uma semana a partir de hoje.
Exerccio: 12345678Escolher algo que ser contratado (Anlise make or buy) Criar a WBS da Aquisio Criar o Plano de Gerncia de Aquisies Definir uma SOW Definir Critrios de Seleo Elaborar uma RFP Identificar o tipo ideal de contrato Identificar os principais riscos e definir como e quando responder.
PLANEJAMENTO DA AQUISIO Para o planejamento, necessrio levantar todo o trabalho que ser necessrio para a contratao. Partimos ento da WBS genrica abaixo para um processo de gerenciamento de uma aquisio: 1. Gerenciamento das Aquisies do Projeto 1.1. Planejar aquisies 1.1.1. Anlise de mercado 1.1.2. Anlise make-or-buy 1.1.2.1.Avaliao vantagens e desvantagens 1.1.2.2.Opinio especializada 1.1.2.3.Deciso make-or-buy 1.1.3. Documentos de Aquisio 1.1.3.1.SOW 1.1.3.2.Minuta do Contrato ou clusulas essenciais 1.1.3.3.RFP/RFQ/Edital 1.1.4. Sistema de Seleo de Fornecedores 1.1.4.1.Critrios 1.1.4.2.Tabelas de Pontuao 1.1.4.3.Frmulas 1.1.4.4.Pr-requisitos 1.1.5. Lista de Fornecedores 1.1.6. Divulgao 1.1.7. Reunies de Esclarecimento 1.1.8. Plano de Gerencia de Aquisies 1.2. Conduzir Aquisies 1.2.1. Reunio para esclarecimento de dvidas 1.2.2. Recebimento propostas 1.2.3. Avaliao das propostas 1.2.3.1.Pr-requisitos 1.2.3.2.Avaliao Tcnica Gerenciamento de Aquisies em Projetos
31 1.2.3.3.Avaliao Comercial 1.2.4. Negociao 1.2.5. Contrato
1.3. Administrar Aquisies 1.3.1. Relatrios 1.3.1.1.Desempenho 1.3.1.2.Ocorrncias 1.3.2. Documentos 1.3.2.1.Mudanas 1.3.2.2.Pendncias 1.3.2.3.Reivindicaes 1.3.2.4.Reclamaes 1.3.2.5.Faturas 1.3.2.6.Comunicaes 1.4. Encerrar Aquisies 1.4.1. Aceitao formal 1.4.2. Arquivos do contrato 1.4.3. Lies Aprendidas
Devemos, ento, verificar quais desses trabalhos sero realmente necessrios, acrescentando ou no outros trabalhos e criar uma WBS para a contratao.
3.2 1 Exemplo de Plano de Gerenciamento de Aquisies

Este plano descreve como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano so: o que, quanto, quando e como obter os bens e servios necessrios ao projeto. O plano de aquisies, portanto, indica como o processo de aquisies ser gerenciado atravs do planejamento das solicitaes, da Solicitar respostas de fornecedores, da Selecionar fornecedores, da administrao do contrato e do encerramento do contrato. Este plano est subordinado s normas contidas na Instruo Normativa para Aquisies e Contratos da Empresa (INAC 2003). Nesse documento esto os modelos de pedidos (compra ou servio) e contratos. 1) Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisies (PGA): A finalidade principal do PGA selecionar fornecedores qualificados para os bens e servios do projeto e control-los eficazmente. O PGA envolve selecionar fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o desempenho e resultados do fornecedor.
32 A equipe do projeto deve documentar as exigncias do projeto e do produto que cobrem as necessidades tcnicas e no tcnicas a serem atendidas. As exigncias sero estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW e do contrato subseqente. Os padres de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatveis com os padres da empresa. O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento, o monitoramento (tracking) das aquisies para assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaam aos critrios acordados de aceitao. 2) As responsabilidades do PGA so: a) Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliao das suas habilidades em executar o trabalho, de acordo com os critrios eliminatrios e classificatrios contidos na RFP. b) O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que dever ser analisado e aprovado pela equipe do projeto. c) O plano de trabalho documentado e aceito ser incorporado ao plano do projeto, que ser usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status acompanhado pela gerncia de comunicao. d) As mudanas na SOW, termos e condies do contrato, e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as clusulas contratuais. e) A equipe do projeto deve conduzir reunies peridicas de status / coordenao com a gerncia do fornecedor. f) Reunies tcnicas peridicas devem ser realizadas com os fornecedores. g) Reunies formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto. h) O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor, usando para isso o plano de gerenciamento da qualidade do projeto. i) A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitao como parte da entrega dos produtos do fornecedor de acordo com um plano de teste-aceitao previamente estabelecido em contrato. j) O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente, conforme poltica da empresa e registrado no cadastro de fornecedores. 3) Consideraes sobre as aquisies: As aquisies no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da WBS devem passar por uma deciso make-or-buy, de forma a ser decidido o que ser adquirido fora da organizao. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mo de obra) necessrios para o trabalho que ser feito visando a entrega do pacote de trabalho. Durante a anlise make-or-buy, fornea uma anlise breve do custo direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o servio ou o produto. Por exemplo, a anlise da "compra" deve incluir o custo da obteno e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumrio de um estudo de viabilidade quando solicitado. Gerenciamento de Aquisies em Projetos
33 Ao serem levantadas as condies de mercado, devem ser listados os produtos e/ou prestadores de servios disponveis no mercado, e sob que termos e condies. Quando necessrio o julgamento de um perito interno, liste todos os peritos que devero participar do processo de aquisio. Isto pode incluir consultores, tcnicos, peritos em negcios, ou outros. Quando necessrio apoio de peritos em contrato, liste todas as habilidades dos peritos ou os peritos que sero requeridos como parte do contrato. Isto pode incluir consultores, tcnicos, gerncia de projeto, percia em um domnio, peritos em negcio, ou outros. Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma Declarao de Trabalho (SOW) que permita que os fornecedores entendam o que ser fornecido e possam apresentar as suas propostas. Restries: Para cada item a ser contratado, liste todas as restries tais como o custo (para no exceder) e o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS, riscos envolvidos, e outras informaes que limitaro as opes de aquisies. Suposies: Para cada item a ser contratado, liste os fatores que, para finalidade do planejamento da aquisio, devem ser considerados como hipteses. O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisies, devendo haver uma troca de informaes constante com a equipe do projeto, com relatrios semanais de acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto. Tendo em vista que este projeto foi contratado a preo fixo, s devem ser utilizados contratos de preo fixo (lump sum). Casos especiais devem ser levados para anlise / aprovao do Diretor Executivo. A Administrao do Contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto. 4) Acompanhamento do pedido O formulrio a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.
Desc. do Item Pedido n/ data Ordem compra n / data Custo orado Data Programada entrega Efetiva
Andamento
Real
34 5) Avaliao de propostas Cada proposta ser julgada como uma demonstrao das capacidades do fornecedor em atender ao solicitado. Os pr-requisitos e os critrios de pontuao mnimos a serem empregados na avaliao, assim como os pontos mximos permitidos constam da tabela a seguir.
Pr-requisitos Folha de capa assinada Referncias corporativas Capacidade Financeira Formato e tamanho da proposta Critrios de pontuao Critrio avaliado Entendimento dos servios pedidos Apresentao da Proposta Qualificao/capacitao geral do fornecedor Qualificao do pessoal proposto Custo a) Pr-requisitos
Atende/No atende Atende/No atende Atende/No atende Atende/No atende Pontuao mxima 100 50 50 100 100
Cada proposta deve atender a todos os pr-requisitos, caso contrrio ser rejeitada. Folha de capa assinada A proposta deve incluir uma folha de capa completa. Referncias corporativas A proposta deve incluir um mnimo de trs referncias por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As referncias devem conter o nome das organizaes de referncia, o nome de um contato, e o nmero de telefone. Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com o que se pretende contratar. Schedule do salrio e dos encargos: A proposta deve incluir uma programao completa dos salrios e dos encargos para os servios propostos, e identificar toda a equipe de funcionrios atribuda proposta. Os fornecedores que no submeterem estas informaes sero considerados como no habilitados. Formato e tamanho da proposta: O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se aos pr-requisitos e critrios pontuados. b) Critrios de pontuao A pontuao deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo: Entendimento dos servios pedidos-100 pontos Gerenciamento de Aquisies em Projetos
35 Demonstra uma compreenso clara e concisa dos servios pedidos. Apresentao da Proposta-50 pontos Demonstra a habilidade do fornecedor em definir claramente as aes a serem feitas e a habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir a programao proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades.
Qualificao/capacitao geral do fornecedor 0-50 pontos Demonstra potencialidade para terminar os servios pedidos. A resposta deve listar: Uma explicao que descreva como o fornecedor pode acomodar o nvel do trabalho atribudo sob este contrato, incluindo algumas limitaes. Atribuies e posies atuais ou projetadas dos membros chaves; Os procedimentos e/ou as polticas internas relacionadas ao controle de custo; Gerncia e estrutura organizacional. Qualificao do pessoal proposto 0-100 pontos Demonstra as qualificaes e a experincia dos funcionrios propostos. O fornecedor submeter currculos, que no devem exceder duas pginas, para a equipe de funcionrios proposta. Custo 0-100 pontos O salrio proposto e a programao dos encargos determinaro os custos totais da proposta. Este custo total ser usado na frmula abaixo para determinar os pontos concedidos para o custo: A frmula para determinar os pontos concedidos do custo : A = Pontos totais possveis - 100 L = O custo mais baixo proposto X = O custo a ser pontuado B = Pontuao "L" divido por "X" multiplicado por "A" = "B" Exemplo: A = 100 pontos, L = $500, X = $1000, ento B = 50 pontos. 6) Contratos a) Administrao do contrato A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigncias do contrato, e que a gerncia superior seja mantida ciente destes compromissos e do cronograma do contrato, o Formulrio de acompanhamento de contrato deve ser utilizado para o acompanhamento do mesmo. Os seguintes itens sero acompanhados no formulrio, dependendo do tipo de contrato:
36 Contrato geral (sem opes, sem ordens de trabalho): o nmero do contrato, datas de trmino do contrato, dias restantes, administrador do contrato, contrato para no exceder dlares, contrato para no exceder horas, contrato para no exceder viagem e despesas, nmero da emenda. Por ordem de trabalho, Opo, (se aplicvel): Nmero da ordem de trabalho, nmero da opo, datas do termo, para no exceder dlares, para no exceder horas, para no exceder viagem e despesas. Por cada fatura : Nmero da fatura, data da fatura, perodo do faturamento da fatura, para no exceder dlares por entregveis, horas faturadas, viagem & despesas $ faturados, quantidade total faturada, $ do balano restante. Contratos que no so seguidos por hora, mas por um preo fixo, no usar a coluna de horas. Totais da folha Horas totais data, horas totais restantes, $ total gastado data, $ total do balano restante. Itens a serem reportados atravs do relatrio de status gerncia superior O valor total, total restante, % do trabalho terminado. Comentrios do Status do Contrato:
b) Processo de gerncia de mudana do contrato: As mudanas do contrato seguiro o processo de gerncia de mudana do projeto, porm as exigncias adicionais para o processo de reviso e de aprovao para todos os tipos de mudanas do contrato so descritas neste plano PGA e nas exigncias de contrato. Recomenda-se que o plano de gerncia das mudanas do projeto incorpore todas as exigncias adicionais para mudanas do contrato, atravs deste plano e das exigncias de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerncia das mudanas do projeto como documento de referncia para todas as mudanas no projeto incluindo as do contrato. c) Fechamento e arquivamento do contrato A equipe do projeto verificar se as exigncias do contrato foram cumpridas e documentar as lies aprendidas. O projeto arquivar tambm as informaes de contrato geradas em conseqncia da gerncia de aquisio. A equipe do projeto deve manter uma srie de pastas, ou um arquivo, como referncia do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revises. A pasta e o ndice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O ndice mnimo para uma pasta do contrato : RFP; Contrato; Aditivos ao Contrato; Ordens de trabalho; Pedidos de Mudanas; Deliverables e aprovao dos Deliverables; Correspondncias do contrato; Correspondncias do Contratante; Avaliaes do contratado. Gerenciamento de Aquisies em Projetos
37
3.3 Exemplo de Plano de Gerenciamento de Aquisies

XPTO Montagens Ltda Nome do Projeto: Montagem do Equipamento ABC PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES Elaborado por: Gerente do Projeto Data: Aprovado por: Chefe do Depto de Engenharia Verso: Chefe do Depto de Aquisies 1. Projeto: Este projeto visa montagem do equipamento ABC, conforme contrato n 1234/05 com o cliente Y. 2. Objetivo do plano: Este Plano tem como objetivo principal servir de orientao s atividades de seleo de fornecedores, contratao de bens / servios e monitoramento do desempenho dos fornecedores, que iro atender s necessidades do projeto. 3. Responsabilidades: a) A equipe tcnica do projeto fornecer a lista dos materiais e servios a serem adquiridos contendo todas as caractersticas quantitativas e qualitativas de cada item; b) A equipe de Planejamento fornecer os prazos de entrega necessrios de cada item e informar, quando for o caso, quais os materiais so considerados crticos ao andamento da produo; c) Os fornecedores devero fornecer os respectivos procedimentos de metalizao e revestimento para aprovao, antes de execuo dos trabalhos e dentro dos prazos definidos nas ordens de compra; d) Depois de aprovados, os procedimentos acima sero incorporados s respectivas ordens de compra; e) Os fornecedores devero ser previamente homologados utilizando-se como base o procedimento de qualidade da empresa PQ-07.4.01; f) O Departamento de Qualidade dever informar as atividades a serem acompanhadas no fornecedor; g) O Departamento de Qualidade tambm dever monitorar as inspees de recebimento na fbrica de todos os materiais / servios adquiridos; h) O desempenho dos fornecedores dever ser avaliado periodicamente conforme critrios definidos no procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.2; i) Todos os materiais adquiridos devero atender aos requisitos tcnicos da Sociedade Classificadora DNV (esses requisitos devero constar dos pedidos de compra).
38 4. Normas para as Aquisies: a) A rotina para o processo de compra dever estar em conformidade com o procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.3; b) As solicitaes de cotao ou de propostas de fornecimento de materiais / servios devero ser elaboradas de forma clara e detalhada o suficiente, de maneira que os fornecedores entendam o que ser fornecido, e possam apresentar as suas propostas; c) Considerando que este projeto foi contratado a preo fixo, s devero ser utilizados contratos de preo fixo. Eventuais excees devero ser submetidas anlise / aprovao da diretoria; d) Eventuais dificuldades no processo de compras que possam afetar o cronograma da obra devero ser comunicadas de imediato Diretoria da empresa; e) As compras devero ser efetuadas dentro do Planejamento fsico-financeiro do projeto e visando assegurar que no haja dificuldades no fluxo de caixa do projeto; e f) Todas as medies / faturamentos junto aos fornecedores devero ser acompanhadas e aprovadas pelo gerente do projeto, antes do envio ao Setor de Contas a Pagar. 5. Administrao do contrato a) Devero ser programadas visitas peridicas aos fornecedores de itens crticos, visando diligenciar o andamento dos pedidos de compra; b) Nessas visitas devero ser verificados os documentos aplicveis, como Ordem de Compra e demais requisitos especificados, inclusive prazo de entrega (cronograma); c) Acompanhar o andamento fsico do item contratado, seguido de anlise crtica em relao ao desempenho esperado do fornecedor; d) O Departamento de Aquisies ir emitir relatrios semanais com registro de andamento dos pedidos de compra. Esses relatrios devero ser enviados ao gerente do projeto; e e) Solicitaes de alteraes de escopo devero ser tratadas de acordo com o Plano Integrado de Mudanas do Projeto e, se aprovadas, refletidas em alteraes no contrato.
Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURAS
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3.4 Declarao do Trabalho

Empresa/rgo: <nome> Projeto: <nome> Declarao de Trabalho Elaborado por: <nome e funo> Verso: _._ Aprovado por: <nome e funo> Data de aprovao: __/__/____ 1. Introduo <breve explicao do contexto da contratao em relao ao projeto do cliente>
2. Escopo da contratao <especificao do produto ou servio, incluindo as quantidades desejadas>
3. Normas de qualidade a serem atendidas < Qualidade de processos, produtos e equipe, critrios de aceitao>
4. Prazos <perodo de realizao do servio ou prazo de entrega e garantia> 5. Condies de Pagamento
6. Responsabilidades da contratante e da contratada
7. Garantias
8. Local do trabalho ou de entrega do produto ou servio
9. Relatrios e reunies de acompanhamento
<local>, em ___de _____ de ____________. ______________________ ASSINATURA <responsvel>
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3.5 RFP
MODELO DE DOCUMENTO
PEDIDO DE PROPOSTA
Empresa/rgo:<nome> Projeto: <nome> Pedido de Proposta n _______ Prezado (s) Senhor (es) O Departamento de Contratao convida V. Sas a apresentar proposta para ________________________, conforme a seguir especificado. Atenciosamente, <Responsvel pela aquisio> 1. Introduo
<Informaes sobre a empresa que est divulgando o pedido, tais como nome, endereo, telefone, CNPJ, pessoa de contato etc.>
2. Declarao do Trabalho
<vide modelo anteriormente apresentado>
3. Clusulas contratuais relevantes

<confidencialidade, direito de propriedade, direito de propriedade intelectual, responsabilidade das partes etc.>
4. Pr-requisitos
<itens obrigatrios em relao ao fornecedor, como capacidade tcnica e financeira, habilitao jurdica, tamanho e tipo de negcio, referncias etc.>
5. Processo de seleo
< Menor preo ou outra frmula de avaliao>
6. Formatao da Resposta a. Endereamento b. Prazo recebimento proposta c. Padronizao da proposta 7. Consideraes gerais <local>, em ___de _____ de ____________. ____________________ ASSINATURA <responsvel>
41 EMPRESA XPTO DEPARTAMENTO DE CONTRATAO PEDIDO DE PROPOSTA N 105/200X Rio de Janeiro, RJ, em 01 de outubro de 200X. Prezado (s) Senhor (es) O Departamento de Contratao da ACNE convida V. Sa a apresentar proposta para a prestao dos servios necessrio ao fornecimento do software de Enterprise Resource Planning (ERP), GESSO, verso 5.0, do fornecedor GESSOFTWARE, conforme a seguir especificado. Atenciosamente, Fulano de Tal Responsvel pela aquisio Endereo eletrnico: DECLARAO DO TRABALHO Aqui ser escrita a declarao do trabalho elaborada. PRAZO O prazo mximo para implantao do software em todas as filiais de 180 dias, a contar da data de assinatura do contrato. PR-REQUISITOS 1. O PROPONENTE dever possuir ponto de presena, no mnimo, na cidade em que se localiza a empresa CONTRATANTE. Considera-se como ponto de presena, no mnimo, a existncia de equipe de tcnicos especializados na manuteno e suporte do software. 2. A Central de Assistncia Tcnica do PROPONENTE deve estar a disposio da CONTRATANTE para recebimento de pedidos de suporte no perodo de 24 horas por dia, 7 dias por semana, todos os dias do ano. Essa Central dever funcionar como ponto nico de contato entre PROPONENTE e CONTRATANTE, devendo estar disponvel por linha gratuita (0800), por e-mail e pela internet. INSTRUES PARA A PROPOSTA TCNICO-COMERCIAL 1. A proposta dever conter o quadro resumo dos preos constante do anexo, onde seja possvel visualizar o valor exato a ser pago por: a) Licena do software para 500 usurios b) Treinamento, totalizando 160 horas c) Servio de Migrao de dados dos sistemas atuais (estimado em 300 horas de consultoria) d) Customizao para atendimento dos requisitos dos usurios (estimado em 100 pontos de funo) Gerenciamento de Aquisies em Projetos
42 e) Instalao e acompanhamento dos testes e da operao por 30 dias aps o incio do funcionamento do sistema em sua plenitude (estimado em 200 horas de consultoria) f) Suporte mensal com direito a 50 horas de consultoria. Para efeito de clculo do TCO (Total Cost of Ownership), ser considerado o pagamento desse suporte por um ano. 2. Toda a arquitetura tecnolgica para operao do ERP em um ou mais servidores, infra-estrutura interna (alimentao CA/CC, aterramento, ar condicionado, dutos/calhas, dispositivos de proteo) das salas onde ficaro os equipamentos, e infra-estrutura de rede e estaes de trabalho ser de inteira responsabilidade da CONTRATANTE. PROCESSO DE SELEO Ser considerado vencedor o PROPONENTE cuja proposta for a melhor classificada na pontuao da avaliao final (AF), de acordo com os seguintes critrios: AVALIAO FINAL A avaliao final (AF) de cada proposta ser obtida pela combinao da pontuao do ndice de preo e do ndice tcnico, atravs da seguinte expresso: Onde: AF = avaliao final da proposta; IP = ndice de preo da proposta; AF FP IP 10 FP IT IT = ndice tcnico da proposta; FP = fator de ponderao NDICE DE PREO DA PROPOSTA O ndice de preo de cada proposta ser obtido atravs da aplicao da frmula abaixo: Onde: IP = ndice de preo da proposta; VMP= valor da proposta de menor preo global dentre todas as propostas habilitadas; VP = valor do preo global da proposta em exame.
IP
VMP VP
43 NDICE TCNICO DA PROPOSTA O ndice tcnico (IT) de cada proposta ser determinado pela aplicao da seguinte igualdade: Onde: IT = ndice tcnico; NT IT NT = nota tcnica da proposta em MNT exame; MNT = maior nota tcnica dentre todas as propostas. Nota tcnica A nota tcnica ser definida pela seguinte frmula: Onde: NT = nota tcnica da proposta em NT = 7.Q + 3.E exame; ------------Q = pontuao obtida para a proposta 10 no critrio qualidade; E = pontuao obtida para a proposta no critrio prazo de entrega; PONTUAO TCNICA O PROPONENTE dever preencher e apresentar uma tabela idntica ao modelo anexo ao presente documento, para informar qual a pontuao alcanada pela sua proposta, de acordo com os critrios definidos nos itens 7.1 e 7.2, para permitir o clculo do ndice tcnico da proposta. O CONTRATANTE se reserva o direito de, a qualquer tempo, exigir documentao que comprove a pontuao alcanada por cada participante. Pontuao para o critrio qualidade A pontuao obtida por cada proposta, neste critrio, ser calculada conforme as descries a seguir: DESCRIO PONTUAO 1. O Proponente possui certificao CMM (Capability Maturity Model) nvel 3 para a Q1 = 7 (sete) rea de processo de software 2. O Proponente possui certificao CMM (Capability Maturity Model) nvel 2 para a Q2 = 5 (cinco) rea de processo de software 3. O Proponente possui certificao ISO 9000 para rea de suporte e/ou processo de Q3 = 3 (trs) software
44 Pontuao para o critrio Prazo de Entrega A pontuao obtida por cada proposta, neste critrio, ser calculada conforme as descries a seguir: DESCRIO PONTUAO 1. Prazo para instalao e disponibilidade do software, oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 120 dias em E1 = 10 (dez) TODAS as filiais. 2. Prazo para instalao e disponibilidade do software, oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 150 dias e E2 = 5 (cinco) superior ou igual a 120 dias em TODAS as filiais. 3. Prazo para instalao e disponibilidade do software, oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 180 dias e E3 = 3 (trs) superior ou igual a 150 dias em TODAS as filiais. PROPOSTA TCNICO-COMERCIAL EMPRESA: _______________________________________________ PRODUTO: GESSO V.5.0 QUADRO RESUMO DO PREO DESCRIO DO PREO VALOR Licena do software para 500 usurios Treinamento (160 horas) Migrao de dados dos sistemas atuais Customizao Instalao e acompanhamento dos testes e de 30 dias de operao Suporte mensal X 12 (um ano) Custo adicional de reduo do prazo de entrega VALOR DA PROPOSTA (VP)
45 QUADRO RESUMO DA PONTUAO TCNICA

Item 6.1 Qualidade 10 Valor Mximo Valor Alcanado pela Proposta Q1= Q2= Q3= Q = E1 (< 120 dias) = E2 (>= 120 e < 150) = E3 (>= 150 e < 180) = E = 7. Q= 3.E= 10 Soma = NT= Pgina da Proposta que Comprova a Pontuao
5.4 Prazo de Entrega 10
Nota Tcnica da Proposta NT= 7.Q + 3.E 10
Declaro, ainda, que as especificaes tcnicas dos servios cotados atendem a todos os quesitos obrigatrios da ESPECIFICAO BSICA. ___________________________________ Empresa: Representante: Preenchimento pela CONTRATANTE: IT = NT/MNT = IP = VMP/VP = AF = IP x FP + IT x (10 FP) =
46
3.5 Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

CENRIO
O Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas instalaes da empresa, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horria de 32 horas, dever ser realizado em 4 dias teis e consecutivos. No escopo do projeto divulgar / convidar pessoas para o evento, assim como controlar a presena dos participantes, o que responsabilidade da rea de RH. Para gerenciar o projeto foi designado o Sr. Jos das Couves. A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais necessrios e estar disponvel para o treinamento. Deve ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos. A empresa possui uma poltica para treinamentos internos que estabelece as seguintes regras: 1. O aluno deve ter uma assiduidade de 75% do perodo das aulas e obter ndice de 70% de acertos nas provas e avaliaes para ter direito ao certificado do curso; 2. O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido: a. Aprovar 90% dos alunos b. Obter mdia igual ou superior a 8,5 (em uma escala de 0 a 10) na avaliao dos alunos c. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido EXERCCIO Se no estudo de caso acima a deciso for contratar o treinamento em uma empresa especializada: 1. Que tipo de contrato voc faria? Quais os riscos (ameaas e oportunidades) deste tipo de contrato? Quais seriam as possveis respostas a esses riscos. 2. Que critrios de avaliao (eliminatrios e classificatrios) voc utilizaria para a seleo da empresa prestadora de servio? (cite dois de cada tipo e monte um modelo de avaliao para classificar as empresas que no seja baseado somente no menor preo) 3. Como seria a WBS do projeto (incluindo os deliverables / atividades para essa contratao)?
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4. Glossrio (extrado do PMBOK 2004)

Administrao de contrato / Contract Administration [Processo]. O processo de gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto. Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Cliente / Customer. A pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto. Comit de controle de mudanas (CCM) / Change Control Board (CCB). Um grupo formalmente constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso, avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de todas as decises e recomendaes. Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, servios ou resultados de uma organizao. Contrato / Contract. Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Contrato de custo mais remunerao de incentivo (CMRI) / Cost-Plus-IncentiveFee (CPIF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor; o fornecedor ter direito ao seu lucro se atender aos critrios de desempenho definidos. Contrato de custo mais remunerao fixa (CMRF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remunerao).
48
Contrato de custos reembolsveis / Cost-Reimbursable Contract. Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos incorridos para o benefcio exclusivo do projeto, como os salrios da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto. Custos indiretos, tambm chamados de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados para o projeto pela organizao executora como um custo de realizao do negcio, como os salrios dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos servios pblicos de eletricidade do escritrio. Geralmente, os custos indiretos so calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis freqentemente incluem clusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receber do comprador um incentivo ou pagamento de bnus. Contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI) / Fixed-PriceIncentive-Fee (FPIF) Contract. Um tipo de contrato em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poder ganhar um valor adicional se atender aos critrios de desempenho definidos. Contrato de preo fixo garantido (PFG) / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Um tipo de contrato de preo fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor. Contrato de preo fixo ou preo global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Um tipo de contrato que envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um pedido de compra. Contrato por tempo e material / Time and Material (T&M) Contract. Um tipo de contrato hbrido, contendo aspectos dos contratos de custos reembolsveis e de preo fixo. Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do tipo com custos reembolsveis por serem modificveis, j que o valor total do acordo no definido no momento em que ele firmado. Dessa forma, os contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos por tempo e material podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por exemplo, os valores unitrios so preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de servios profissionais para a categoria de engenheiros seniores. Convite para licitao (CONV) / Invitation for Bid (IFB). Geralmente, este termo equivale solicitao de proposta. No entanto, em algumas reas de aplicao, ele pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Critrios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinio ou deciso pode se basear ou pelos quais um produto, servio, resultado ou processo pode ser avaliado. Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas. Custo mais remunerao (CMR) / Cost-Plus-Fee (CPF). Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos ao fornecedor para a realizao do trabalho contratado; o fornecedor
49
tambm recebe uma remunerao calculada conforme combinado como percentual dos custos. A remunerao varia de acordo com o custo real. Declarao do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos. Declarao do trabalho (DT) do contrato / Contract Statement of Work (SOW). Uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos de acordo com o contrato. Documentos de aquisio / Procurement Documents . Os documentos utilizados nas atividades de licitao e proposta, que incluem Convite para licitao, Convite para negociaes, Solicitao de informaes, Solicitao de cotao, Solicitao de proposta do comprador e as respostas do fornecedor. Encerramento do contrato / Contract Closure [Processo]. O processo de trmino e liquidao do contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato. Especificao / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa, precisa e verificvel, requisitos, projeto, comportamento ou outras caractersticas de um sistema, componente, produto, resultado ou servio e, com freqncia, os procedimentos para determinar se essas clusulas foram satisfeitas. Exemplos: especificao de requisitos, especificao de projeto, especificao de produto e especificao de testes. Estrutura analtica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work Breakdown Structure (CWBS). Uma parte da estrutura analtica do projeto para o projeto desenvolvida e mantida por um fornecedor que assina contrato para fornecer um subprojeto ou um componente do projeto. Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao. Gerenciamento de aquisies do projeto / Project Procurement Management [rea de conhecimento]. Informaes sobre o desempenho do trabalho / Work Performance Information. Informaes e dados sobre o andamento das atividades do cronograma do projeto que esto sendo realizadas para executar o trabalho do projeto coletados como parte dos processos de orientar e gerenciar a execuo do projeto*. As informaes incluem: situao das entregas, andamento da implementao de solicitaes de mudana, aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos, previso de estimativas para terminar, percentual relatado de trabalho fisicamente terminado, valor atingido de medies do desempenho tcnico, datas de incio e de trmino de atividades do cronograma. Organizao executora / Performing Organization. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Planejar compras e aquisies / Plan Purchases and Acquisitions [Processo]. O processo de determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contrataes / Plan Contracting [Processo]. O processo de documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores. Plano de gerenciamento de aquisies / Procurement Management Plan [Sadas/Entradas]. O documento que descreve como sero gerenciados os processos de aquisio, desde o desenvolvimento da documentao da aquisio at o encerramento do contrato. Plano de gerenciamento de contratos / Contract Management Plan [Sadas/Entradas]. O documento que descreve como um contrato especfico ser administrado e pode incluir itens como entrega de documentao necessria e requisitos de desempenho. Um plano de gerenciamento de contratos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo dos requisitos do
50
contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Sadas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Reteno / Retainage. Uma parte do pagamento do contrato que mantida at seu trmino para garantir o pleno cumprimento dos termos contratuais. Selecionar fornecedores / Select Sellers [Processo]. O processo de reviso de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com um fornecedor. Servio / Service. Trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte produo ou distribuio. Solicitao de cotao (SDC) / Request for Quotation (RFQ). Um tipo de documento de aquisio usado para solicitar cotaes de preos de produtos ou servios comuns ou padro de possveis fornecedores. s vezes usado no lugar de solicitao de proposta e, em algumas reas de aplicao, pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Solicitao de informaes / Request for Information. Um tipo de documento de aquisio pelo qual o comprador solicita a um possvel fornecedor que fornea vrias informaes relacionadas a um produto, servio ou capacidade do fornecedor. Solicitao de proposta (SDP) / Request for Proposal (RFP). Um tipo de documento de aquisio usado para solicitar propostas de produtos ou servios de possveis fornecedores. Em algumas reas de aplicao, pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Solicitar respostas de fornecedores / Request Seller Responses [Processo]. O processo de obteno de informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme apropriado. Usurio / User. A pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.

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Sumrio

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2. Texto para Estudo

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Estrutura para as aquisies:

perda de foco em funo de servir a vrios projetos

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

5 Organizao Descentralizada para as atividades de Aquisies

2.2 Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Interfaces entre as reas

2.2.1 O que contratar em projetos?

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.2 A deciso de fazer ou contratar

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.3 Seleo do Tipo de Contrato

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

EPC por preo global Lump Sum

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Comparao dos tipos de contratos

2.2.4 Plano de Gerenciamento das Aquisies

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.5 Declarao do trabalho (Statement of Work - SOW)

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.6 Critrios de Avaliao (pr-requisitos ou eliminatrio e facultativos ou classificatrios)

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Modelo de Avaliao de Fornecedores Econmico e Financeiro

Ativo Circulante - Estoques Liquidez seca Passivo Circulante

Ativo Total Solvncia Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo

Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo Endividamento Patrimnio Lquido

Ativo Permanente Imobilizao do capital

0,54 0,73 0,91 1,20 1,20

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Modelo de Avaliao de Fornecedores Avaliao Industrial

Quantidade Capacidade de produo Unid. med. Tempo

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

4 Resultado da Anlise 5 Comentrios da Anlise

6 Dados do avaliador Nome: _________________________________ Assinatura:___________________________ Data da anlise: ______/_______/__________

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros Check List Planejamento de Qualidade do Servio/Obra

4. Resultado da Anlise 5. Comentrios da Anlise

6. Dados do Avaliador Nome: ___________________________________ Assinatura:_________________________ Data da anlise: _____/_______/________

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros Check List Planejamento de Segurana do Servio/Obra

4 Resultado da Anlise 5 Comentrios da Anlise

6 Dados do Avaliador Nome: ________________________________ Assinatura:____________________________ Data da anlise: _______/______/________

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.7 Documentos de Aquisio

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.8 Compras eletrnicas

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.2.9 Estratgia de eliminao de concorrentes

2.2.10 Negociao de contratos

2.2.11 Sistema de Controle de Mudanas em um contrato

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

6 Dados do avaliador Nome: ___________ Assinatura:_ Data da anlise: /_/______

6. Dados do Avaliador Nome: _____________ Assinatura:_ Data da anlise: _/_/____

6 Dados do Avaliador Nome: ________ Assinatura: Data da anlise: _//____

Rio de Janeiro, RJ, em _de _ de . ____________________________ ASSINATURAS

<local>, em _de _ de . ____________ ASSINATURA <responsvel>