CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ADMINISTRAO

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTO: um instrumento para garantir a competitividade empresarial

So Lus 2007

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTO: um instrumento para garantir a competitividade empresarial Monografia apresentada ao Curso de Administrao com habilitao em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa

So Lus 2007

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTO: um instrumento para garantir a competitividade empresarial

Monografia apresentada ao Curso de Administrao com habilitao em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Aprovada em: ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Mestre em Gesto Empresarial Faculdade Atenas Maranhense

______________________________________________ Prof Cristiane Silva Sousa Diniz Especialista em Qualidade e Produtividade Faculdade Atenas Maranhense

______________________________________________ Prof Jurema Pereira Franco Especialista em Magistrio Superior Faculdade Atenas Maranhense

Dedico

Deus

pela

sabedoria.

pessoas que me ensinaram o verdadeiro significado da palavra amor. Aos meus pais, pela vida e pelos ensinamentos, sem eles no conseguiria chegar ate aqui. Ao meu Esposo Marcus Veras, a quem devo a concluso desse trabalho, por fazer-me crer que sempre possvel transpor os obstculos impostos pela vida. Agradeo a compreenso, o incentivo, o companheirismo, e, sobretudo, o amor que nos une. Ao meu beb Marcus Filho, que passou a fazer parte essencial da minha vida. E s minhas irms. Karine Michele Coelho Leite Veras Dedico esse trabalho a Deus, a minha famlia, em especial a minha me, que com amor incondicional alcanou comigo essa vitoria na minha vida e a Geilton pelo apoio em todos os momentos necessrios desta conquista. Karolline Santos de Medeiros Dedico esse trabalho a Deus, minha famlia e em especial a Celina Enes de Carvalho Marques (in memorian) e Jos de Ribamar Carvalho (in memorian) Mario Henrique de Carvalho Dedicamos em especial Ydsa Teixeira Conceio e a seu beb (Enzo) com amor e carinho. Valeu Pizza pela sua enorme colaborao na construo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de todas as coisas, pois Ele o Alfa e o Omega, o principio e o fim, e se estamos aqui para agradecer, pelo simples fato de estarmos vivos, de termos capacidade de pensarmos e expressarmos nossas idias. Aos nossos pais, cnjuges e filhos que suportaram todos os nossos momentos de stress durante esta jornada. Agradecemos FAMA como Instituio que nos acolheu e nos preparou nesta nova jornada da vida e aos nossos queridos professores que, com empenho e dedicao, nos influenciaram no desenvolvimento profissional e pessoal nesses quatro anos que passamos juntos. Aos colegas e amigos do curso de Marketing da FAMA So Lus (2007) da qual com orgulho fazemos parte. Ao mestre Gerisval Alves Pessoa, por ter aceito ser nosso orientador e por sua enorme colaborao no desenvolvimento desta monografia. A Lucas Duarte Guar, que com seu valioso conhecimento em informtica colaborou na elaborao do software de cadastramento, questionrio e analise das empresas. s empresas que prontamente responderam pesquisa e a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a concluso deste presente trabalho monogrfico, nossa sincera gratido.

Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento. Provrbios de Salomo

RESUMO

Identifica e analisa as ferramentas de gesto utilizadas pelas micro e pequenas empresas de So Lus - MA. Faz, inicialmente, uma incurso terica nos conceitos e caractersticas das micro e pequenas empresas no Brasil e, tambm, conceitua as principais ferramentas de gesto, bem como suas aplicabilidades. Ressalta a importncia do uso destas ferramentas como diferencial competitivo e o grau de utilizao na gesto das empresas. Para tanto, tem como objeto de estudo 26 empresas classificadas e cadastradas no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores no Estado do Maranho (PDF). Utiliza como instrumento de coleta de dados um questionrio com questes fechadas que foram respondidas on-line pelos proprietrios ou gerentes das micro e pequenas empresas. Verifica-se na pesquisa de campo que apesar dos gestores destas empresas terem conhecimento da maioria dessas ferramentas, os mesmos apresentaram grandes dificuldades na implantao e na aplicao. A pesquisa alerta para um conhecimento e utilizao de ferramentas que venham agregar valor para o crescimento mais sustentvel e voltado para conquistas de novos mercados, para a melhoria contnua e para uma verdadeira competitividade. Entretanto as que utilizaram, obtiveram aumento de produtividade, lucratividade, satisfao dos clientes, melhoria da qualidade dos produtos, tornando-as mais competitivas. Palavras-chave: Ferramentas de gesto. Competitividade. Mercado. Micro e pequenas empresas.

ABSTRACT

It identifies and analyzes the management tools used by micro and small business of Sao Luis - MA. It shows, initially, an incursion in theoretical concepts and characteristics of micro and small business in Brazil and also, it concepts main management tools and their applications. It emphasizes the importance of using of these tools as competitive differential and their applying degree in the micro and small business. For in such a way, it has been a subject of study 26 companies classified and registered in the Program of Development of Suppliers in the state of Maranho (PDF). It uses as instruments of collections of data with a questionnaire closed and answered questions on-line by the owners or managers of businesses. It was able to verify in the field research that despite the managers of these companies have knowledge of most of these tools, they had great difficulties in application and implementation. The research warns to a knowledge and the use of tools that will add value to growth sustainable and directed to get new markets, to the continuous improvement and to a truly competitiveness. However those that used obtained increasing productivity, profitability, satisfaction of customers, improving the quality of products, becoming more competitive. Keywords: Management tools. Competitiveness. Market. Micro and small business.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Tipos de pesquisa............................................................................. Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 8

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Distribuio da amostra por tipo de empresa.................................... 46 Distribuio da amostra por ramo de atividade................................. 46 Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas empresas........................................................................................... 49 Grau de Conhecimento x Grau de Utilizao.................................... 51 Grau de no Conhecimento x Grau de no Utilizao...................... 52 Grau de dificuldade........................................................................... Competitividade................................................................................ Ganhos obtidos................................................................................. 53 54 55

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SUMRIO

1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.2.10 2.2.11 2.2.12 2.2.13 2.2.14 2.2.15 2.2.16 2.2.17 2.2.18 2.2.19 2.2.20 2.2.21 2.2.22 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5

INTRODUO........................................................................................ REFERENCIAL TERICO..................................................................... Histrico, conceitos e definies das micros e pequenas empresas................................................................................................ Ferramentas gerenciais........................................................................ Planejamento estratgico........................................................................ Gesto da qualidade total....................................................................... Benchmarking......................................................................................... Downsinzing............................................................................................ Terceirizao........................................................................................... Programa 5S........................................................................................... Balanced scorecard (BSC). Pesquisa de mercado.............................................................................. Certificao de qualidade (ISO 9001:2000)............................................ Responsabilidade social de empresas.................................................... Oramento empresarial........................................................................... Plano de marketing................................................................................. Layout arranjo fsico............................................................................. Indicadores de desempenho................................................................... Remunerao por desempenho.............................................................. Gesto ambiental.................................................................................... Arranjos Produtivos Locais (APL)........................................................... Gesto do fluxo de caixa......................................................................... Pesquisa com clientes............................................................................. Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship Management (CRM)........................................................... Gesto de segurana e sade ocupacional............................................ Certificao PROCEM............................................................................. METODOLOGIA..................................................................................... Tipos de pesquisa................................................................................. Universo e amostra............................................................................... Coleta e anlise de dados.................................................................... RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................... Classificao das empresas................................................................ Quanto ao grau de conhecimento....................................................... Quanto ao grau de utilizao das ferramentas gerenciais................ Quanto ao grau de dificuldade............................................................. Quanto competitividade.................................................................... Quanto aos ganhos obtidos................................................................. CONCLUSO......................................................................................... REFERNCIAS....................................................................................... APNDICES............................................................................................

11 13 13 17 17 19 21 22 23 24 26 27 29 30 31 33 34 35 37 38 39 39 41 42 43 44 45 45 45 45 46 46 47 50 51 51 52 54 55 58

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1 INTRODUO O mundo globalizado , cada vez mais, uma realidade nas pequenas empresas, e estas vm apostando de modo mais intenso na implantao das ferramentas de gesto, quer na adoo de tecnologias de informaes e na implantao de modernos processos administrativos quer no desenvolvimento de competncias gerenciais do seu quadro funcional, visando uma estrutura mais ampla e diversificada para enfrentar os crescentes desafios do mercado atual aliados s constantes instabilidades do mercado. As ferramentas de gesto estrategicamente elaboradas so sempre utilizadas quando as aes a respostas de concorrentes podem afetar seriamente o resultado desejado do negcio. A importncia do desenvolvimento dessas ferramentas serve para aumentar a produtividade e contribui com a competitividade nas empresas. Nesse trabalho, entende-se que as ferramentas de gesto envolvem

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o desenvolvimento, operacionalizao e implementao de planos, aes, tticas, padres, posicionamento e perspectivas. Ou seja, caminhos seguidos pelo pequeno empresrio no planejamento, criao, programao, implantao, organizao, comando, coordenao e controle da empresa. Sendo que, as empresas que no utilizam essas ferramentas tm a dificuldade em desenvolverem novas estratgias, dentre as quais h falta de recursos humanos capacitados, h a falta de mtodos a serem utilizados e h um alto ndice de complexidade das relaes em manter-se no mercado. A importncia da utilizao das ferramentas de gesto nas micro e pequenas empresas desencadear estudos e pesquisas que busquem correlacionar a competitividade nas empresas que utilizem as ferramentas e as que atuam sem a utilizao adequada e sem planejamento das mesmas. Para estas, a falta de competitividade est relacionada, entre outras causas, baixa pratica gerencial de ferramentas que possibilitem s organizaes pratic-las adequadamente no gerenciamento de tecnologias necessrias atividade fim. E para as que praticam mostrar os benefcios com o uso dessas ferramentas, que fazem com que essas empresas se tornem cada vez mais competitivas no mercado. A pesquisa se justifica pela importncia atual das ferramentas gerenciais como fator essencial para a sobrevivncia e competitividade tanto das micro e pequenas empresas, quanto de quaisquer organizaes. Os nossos objetivos so: analisar como as principais ferramentas de gesto utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses so capazes de torn-las mais competitivas no mercado. Identificar quais so as principais ferramentas de Gesto utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses; apresentar o grau de conhecimento e aplicao e apresentar os ganhos obtidos por elas. Diante desse cenrio, as micro e pequenas empresas ludovicenses esto utilizando ferramentas de gesto para se tornarem competitivas no mercado? E se esto, quais ferramentas foram identificadas? O trabalho composto por cinco captulos, o primeiro destinado introduo, onde apresenta e define o trabalho, nossos objetivos principal e especficos, a justificativa e a problematizao.

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O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura sobre o histrico, os conceitos, as definies e caractersticas das micro e pequenas empresas no Brasil e no mundo. Ainda no segundo capitulo e subttulos, abordam-se conceitos bsicos de algumas das principais ferramentas de gesto, bem como suas caractersticas e suas aplicaes. O terceiro captulo mostra a metodologia aplicada bem como o tipo de pesquisa, o universo e amostra. No quarto captulo so apresentados e discutidos os dados obtidos que iro nortear as alternativas de solues propostas, por meio de anlise sobre os resultados da pesquisa realizada. O quinto captulo identifica as principais concluses do trabalho e as sugestes para estudos futuros, bem como se apresenta proposta de melhorias para as micro e pequenas empresas.

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Histrico, conceitos e definies das micro e pequenas empresas A histria das micro e pequenas empresas tm sido marcadas pela reao criativa mudana e desvantagem, pela busca de formas de equilbrio competitivo diante da supremacia dos recursos das grandes organizaes. Caracterizam-se em sua maioria por desenvolver atividades com baixa intensidade de capital e com alta intensidade de mo-de-obra. O pequeno empresrio nos perodos de pouco movimento supera as dificuldade ele prprio pegando no pesado e muitas das vezes resgatando a participao de membros da famlia.

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As micro e pequenas empresa em geral entram com certa vantagem em mercados instveis e no atendimento a demandas marginais e flutuantes. Os mercados instveis caracterizados por oscilaes imprevisveis ou por concorrncia acirrada, no so atrativos para empresas maiores e as pequenas por sua agilidade preenchem esse espao. Uma das vantagens mais presentes das micro e pequenas empresas so sua maior agilidade e flexibilidade de ao. Por sua proximidade do mercado os empresrios de micro e pequenas empresas captam os sinais de mudana com maior rapidez, o que lhes proporciona mais interatividade. Segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
[...] dentre 3,6 milhes de empresas brasileiras existentes em 1998, 98,8% eram micro e pequenas empresas Ou seja, as unidades de menor porte representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Realidade que se verifica no apenas para o conjunto da economia, como em todos os setores de atividade [...] (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).

A classificao de empresas utilizada pelo SEBRAE d-se pelo nmero de empregados da seguinte forma: a) ME (microempresa): na indstria, at 19 empregados, no comrcio e servios, at 9; b) PE (pequena empresa): na indstria, de 20 a 99 empregados, no comrcio e servios, de 10 a 49; c) MDE (mdia empresa): na indstria, de 100 a 499 empregados, no comrcio e servios, de 50 a 99; d) GE (grande empresa): na indstria, acima de 499 empregados, no comrcio e servios, mais de 99. Apesar de entendermos que governos e sociedade discutem no sentido de favorecer o surgimento de mais pequenas empresas, so poucas as pessoas que conseguem definir e entender o seu conceito. At mesmo em vrios pases e em suas instituies internas, comum a variedade de critrios para sua classificao. Isto se deve ao fato de que a definio pode variar conforme interesses especficos Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), as pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam mais do que verses em miniatura das grandes corporaes. Elas oferecem contribuies excepcionais, na

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medida, em que fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. Apesar das pequenas empresas serem alvo constantes de estudos e pesquisas muitas pessoas acabam confundindo a real definio do que seja uma pequena empresa. Ainda segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), especificar qualquer padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente arbitrrio porque as pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes. Os legisladores, por exemplo, podem incluir as pequenas de certas regulamentaes e especificar dez empregados como limite. Alm disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparadas com menores. Para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais foi iniciada em 1979 polticas de desburocratizao para criao das micro e pequenas empresa. As microempresas, para fins de enquadramento no Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies de Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES), nos termos da Lei n. 9.317, de 5.12.96, a pessoa jurdica e a firma individual que tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. E empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a firma individual que, no enquadradas como microempresas, tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (art. 2 da Lei n. 9.841/99). Por fora da lei, as microempresas devem adotar, para sua identificao, em seguida sua denominao ou firma, a expresso microempresa ou, abreviadamente ME, e a empresa de pequeno porte, essa expresso, ou EPP (art. 7). A lei tambm estabelece normas conformes os arts. 170 e 179 da Constituio Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial. Conforme o sitio do SEBRAE a Lei Complementar das Micro e Pequenas Empresas foi sancionada em 14/12/2006, com o presidente Luiz Incio Lula da Silva, alterando alguns valores como segue:
Sero ampliados os limites de enquadramento e ser permitida a opo por parte dos prestadores de servios, considerando-se como: Microempresa - a empresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00.

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Empresa de Pequeno Porte - a empresa com receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).

Conforme estudos de empreendedorismo as empresas surgem por oportunidades ou por necessidade. Normalmente o surgimento de uma pequena empresa se d por meio de um empreendedor, que ao ser o principal executivo, acaba por influenciar a organizao, dando-lhe seu prprio estilo em relao a caractersticas individuais como: arrojo, crenas, obstinao pelo trabalho e pelo sucesso. Vieira Filho (1995, p. 46), destaca que alm de administrar, na maioria das vezes com falta do conhecimento de tcnicas gerenciais,
[...] o empresrio da pequena empresa, normalmente, exerce papis de encarregado da produo, office-boy, vendedor, planejador de produo, controlador de custo, pagador, assistente tcnico, chefe de manuteno, alm de atender o cliente.

Este acmulo de tarefas impede o empresrio de planejar o negcio, pensar no futuro e perceber o surgimento de novas tecnologias e de tendncias, e que na maioria das grandes empresas so atividades terceirizadas. Os clientes esto cada vez mais exigentes e com isso demandam por mudanas rpidas e por mais qualidade em todos os nveis. As empresas por sua vez precisam estar atentas escassez e encarecimento constante de insumos, matrias-primas e recursos crticos, alteraes tecnolgicas crescentes, alterao e escassez nas habilidades tcnicas e de gesto e mudanas sociolgicas aceleradas. Captar e compreender essas tendncias que esto se delineando para os prximos anos so os grandes desafios dos gestores de todas as organizaes e principalmente das micro e pequenas empresas. Essas tendncias que esto ocorrendo no mundo globalizado demandam dos gestores novos desafios competitivos? Podemos apresentar alguns mais freqentes no cenrio: a) globalizao abertura de mercado cada vs mais atuante em todos os nveis; b) volatilidade mudanas rpidas exigem maior flexibilidade dos sistemas produtivos. Como a demanda flutua, fbricas exclusivas devero diversificar suas produes ou ento fechar suas portas;

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c) convergncia vrias tecnologias sero cada vez mais convergentes, mudando radicalmente a combinao e a multifuncionalidade de produtos e servios; d) fronteiras tnues entre setores em razo das convergncias tecnolgicas, desaparecendo. fronteiras Ex.: tradicionais e entre setores estaro Computadores televiso, comunicao,

computao e entretenimento; e) padres novos setores produzem novos padres tcnicos. O DVD, por exemplo, altera padres tcnicos e novas utilizaes de outros produtos convergentes; f) conscincia ecolgica - este tema est sendo um dos mais abordados por cientistas, profissionais ecolgicos, mdia, ONGs, fruns internacionais e em conseqncia por todas as organizaes neste inicio de milnio. Com todo este cenrio e tendncias as micro e pequenas empresas encontram-se num ambiente de incertezas, mutvel e intensa competitividade, buscando novas tecnologias e processos inovadores. por isto que os empresrios das micro e pequenas empresas devem estar atentos ao enfoque dado ao aprendizado em suas organizaes: alem de metas desafiadoras, deve-se valorizar a inovao e o conhecimento fazendo com o que este conjunto esteja voltado para o comprometimento com os resultados como um todo. Para a sobrevivncia das organizaes, foram descobertas novas tentativas de sustentao no mercado. Uma delas so as ferramentas de gesto, as quais esto ocupando um espao cada vez maior destro das organizaes, visto que auxiliam no alcance de resultados. Para Sleight (2000, p. 7), Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de ignorar a ferramenta que vitaliza o mundo moderno. Todas as ferramentas que foram construdas no decorrer do desenvolvimento da historia das organizaes, trazem algum tipo de benefcio para o processo produtivo, mesmo que no sejam implantadas na sua integra. Qualquer empresa busca o aumento de lucros, reduo de custos, maior produtividade, conquistas de novos mercados, aumento do numero de consumidores, entre outros objetivos. justamente ai que as ferramentas podem

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entrar auxiliando em muitos processos, tornando-as at mesmo uma vantagem competitiva com a sua correta utilizao. As ferramentas de gesto esto ao alcance de qualquer tipo de empresa garantindo a diferenciao e a competitividade por meio do conhecimento. Definiremos algumas ferramentas de gesto que esto sendo utilizadas por organizaes na busca de competitividade e sustentabilidade no mercado e que foram objeto de pesquisa nas micro e pequenas empresas ludovisence. Vale salientar que o objetivo desta pesquisa no o aprofundamento das definies e caractersticas das ferramentas e sim breves conceitos e aplicaes. 2.2 Ferramentas gerenciais A anlise das publicaes nos permitiu definir as ferramentas de gesto de forma objetiva. 2.2.1 Planejamento estratgico um processo gerencial que permite que se estabelea um direcionamento a ser seguido pelas organizaes, com o objetivo de se obter uma otimizao na relao entre empresa e seu ambiente. Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresas e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Concebido como ferramenta derivada da estratgia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratgico no contexto empresarial pressupe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanas do ambiente nos aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando mant-la sempre em condies de competio com a concorrncia.
Planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, por meio de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984, p. 133).

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Ainda segundo Drucker (1984) o qualificativo estratgico vem de uma palavra grega, estratgos, que significa general e tem, portanto, uma conotao militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referncia ao exrcito. A linguagem cientfica tomou este vocbulo para aplic-lo teoria dos jogos, aos modelos matemticos e finalmente organizao. fundamental para a prpria sobrevivncia da empresa que o planejamento estratgico seja executado de uma forma lgica e estudado. A empresa deve ter uma viso clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, no apenas em funo do mercado e do produto, mas tambm em funo do aspecto financeiro. A ausncia destas metas e objetivos far com que a empresa fique a deriva e, conseqentemente, no tenha sucesso. Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizaes devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em continua mudana O planejamento estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente esta funo, pois busca manter uma flexibilidade vivel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantm um compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratgico envolve cinco atividades: definio da misso e viso, anlise de situao (SWOT1), formulao de objetivos, formulao de estratgias e implementao, feedback e controle. Para elaborar seu planejamento estratgico a empresa deve entender com clareza as suas foras e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes. Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades, que se definem: a primeira em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se estabelece "como a empresa est para se chegar na situao desejada; a
1

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

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segunda em termos da empresa como um todo "como se est e depois se estabelece "onde se quer chegar". Pode-se considerar uma terceira possibilidade que definir "onde se quer chegar" juntamente com "como se est para chegar l". 2.2.2 Gesto da qualidade total O gerenciamento da qualidade, tambm conhecido por Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Managementet) uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade de cada nvel de operao funcional de uma organizao, utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponveis. O Gerenciamento da Qualidade combina tcnicas fundamentais de administrao, esforos inovadores e tcnicas especiais para aperfeioar os processos. a aplicao de mtodos quantitativos e recursos humanos para a melhoria dos materiais e servios oferecidos pela organizao, alm de ser um medidor das necessidades atuais e futuras dos clientes. De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 4) o Gerenciamento pela Qualidade pode ser definido de um modo bem mais simples: [...] um sistema de meios para economicamente bens ou servios que satisfaam as necessidades dos clientes. A preocupao com a busca da qualidade fundamental pelos benefcios que traz empresa e ao cliente. Ela conseguir maior participao no mercado, com maiores condies de competitividade com as demais empresas, aumentando os seus lucros, e o cliente, por sua vez, sair beneficiado, pois com produtos de qualidade, ele ter em mos satisfao e confiana. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas. De acordo com Paladini (2004, p. 136):
[...] a gesto de qualidade envolve atuao no mbito global, onde a alta administrao define as polticas de qualidade da organizao e o mbito operacional onde so desenvolvidos, implantados e avaliados os programas de qualidade.

Assim, as polticas de qualidade envolvem decises referentes utilizao da qualidade como estratgia; prioridades na qualidade de decises; o conjunto de normas, mtodos e procedimentos formalizados; definio de perdas, desperdcios e inadequao do produto ao uso e ao fazer da qualidade um hbito.

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Qualidade Total baseia-se na satisfao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. preciso diferenciar o conceito de qualidade. De acordo com Conway (1996, p. 5):
Existem dois pontos de vista por meio dos quais a qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor denomina viso objetiva, diz respeito s normas e procedimentos de fabricao . Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificaes determinadas para a produo ou para a chama garantia tcnica de bom desempenho do produto. A segunda constitui viso subjetiva da qualidade e concerne ao que o cliente espera do produto em suas mos. Assim qualidade seria adequar-se s expectativas dos clientes.

As empresas se empenham na implementao de programas de controle total de qualidade, cujos resultados no s garantem a plena satisfao do cliente como tambm reduzem os custos de operao, minimizando perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos j existentes. Entretanto, para que se tenha, efetivamente, controle sobre a qualidade necessria participao de todos os membros de uma empresa, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, em aspectos globais da empresa tais como: pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, planejamento de produto, projeto, suprimentos, fabricao, vendas, inspeo, recursos humanos e treinamento para a qualidade total de uma empresa. 2.2.3 Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking um processo continuo e no isolado, uma investigao que fornece informaes valiosas e no receitas prontas para serem copiadas, um processo de aprendizado com outros, um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina, uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo.

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Na aplicao do benchmarking, como todo processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados. O benchmarking interno, quando compara funes numa mesma organizao ou departamento. muito comum e acessvel, permitindo tambm aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos. Competitivo ou concorrencial quando comparam produtos, servios, processos ou mtodos entre empresas diretamente concorrentes. Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas. Funcional quando compara atividades funcionais similares em empresas no diretamente concorrentes. Baseia-se na convico de que, em grandes partes dos casos, as melhores prticas no se encontram no prprio setor. Estratgico, quando promove a analise fundamental de processos que cruzam varias funes em setores no relacionados. O potencial de inovao v-se significativamente incrementado, proporcionando a integrao de novos conceitos no setor promotor e projetando o seu estado de arte.
O benchmarking pode produzir resultados, mas apenas sob certas condies. Ele mais til para se obter informaes sobre produtos existentes, e no novos produtos, e sobre prticas empresariais, incluindo maneiras de proporcionar valor para os clientes. Em contrapartida, no se deve esperar que as organizaes usadas para benchmarking revelem informaes sobre novos produtos ou suas estratgias para os concorrentes. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 123).

Na sua essncia, o benchmarking pretende garantir que os objetivos so definidos a partir das (melhores) prticas empresariais que sustentam desempenhos de excelncia. De fato, a avaliao dos resultados permite evidenciar a eficcia dos mtodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigao destes ltimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas. 2.2.4 Downsizing O downsizing ou achatamento surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. Esta tcnica tem como objetivo principal a racionalizao da empresa e foi desenvolvida a partir de alternativas sustentveis contra o excesso de

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burocracia e um grande esforo em melhorar a produtividade de sus operaes. A curto prazo o downsizing envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos e racionalizao. J em longo prazo proporciona expanso de mercado, melhorias no desenvolvimento de novos produtos e servios, delega novas atribuies aos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente desburocratiza todos os seus processos. Segundo Bateman (1998, p. 263) [...] a eliminao planejada de cargos ou posies. Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminao de funes, de nveis hierrquicos ou de unidades. Os objetivos principais do downsizing so: a) reduo de custos; b) rapidez na tomada de decises; c) respostas mais rpidas as aes dos concorrentes; d) comunicao menos distorcida e mais rpida; e) manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; f) promoo das sinergias dentro da empresa; g) criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos. As etapas do processo de downsizing so: a) planejamento; b) definio de metas; c) elaborao de princpios bsicos; d) coleta de fatos; e) identificao de oportunidades; f) planejamento de melhorias e g) execuo. 2.2.5 Terceirizao A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da Segunda Guerra Mundial, quando a indstria armamentista procurou ampliar sua capacidade produtiva contratando junto a terceiros, mais do que insumos bsicos, partes de produtos que elaborava.

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A terceirizao a denominao dada a um processo utilizado ultimamente, por meio de estratgias organizacionais criteriosas, que busca competitividade econmica, melhor qualidade e eficincia nos servios essenciais das empresas que a adota, possibilitando maior concentrao de esforos nas atividades-fim, ou seja, atividades relacionadas ao objetivo principal das empresas. Sendo assim, as pequenas e mdias empresas, foram as primeiras a entrar nesse processo, elas foram mais geis e perceberam a necessidade de conquistar o mercado.
Na essncia, os benefcios da terceirizao transparecem nas declaraes de empresrios, executivos e gerentes de empresas que a utilizam. H aqueles que dizem TR concentrado energias em reas estratgicas; h os que dizem ter agilizado na produo; a reduo de custos um beneficio constante; alguns se capitalizaram com a reduo de imobilizado; a melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade aparece em muitos casos; enfim, h vantagens de diversos tipos. (PAGNONCELLI, 1993, p. 55).

Atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. Segundo ainda Pagnoncelli (1993, p. 10), [...] o que deve levar uma empresa a implantar um programa de terceirizao a deciso estratgica de concentrar-se naquilo que ela faz melhor. O processo de terceirizao envolve o relacionamento da empresa que contrata servios e a empresa que fornece os servios, sendo as terceirizadas: a) processo ligado s atividades da empresa. Exemplo: produo, distribuio, operao; b) processos no ligados a atividade-fim da empresa. Exemplo: publicidade e limpeza; c) atividades de suporte empresa. Exemplo: treinamento, seleo e pesquisa; d) substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou temporria. J no Brasil, esta estratgia tomou grande impulso na dcada de 80, quando j em um segundo nvel, alm de insumos para a atividade industrial, passou-se a contratar junto a terceiros, servios ditos atividades-meio das

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organizaes, tais como limpeza, manuteno vigilncia, contabilidade, alimentao, digitao. Assim, as empresas-me optaram por contratarem servios terceirizados sem nenhum envolvimento funcional, desde que sejam eles capacitados e engajados nas necessidades da empresa a se prestar servio. 2.2.6 Programa 5S um conjunto de cinco atividades que visam aperfeioar o

comportamento das pessoas, refletindo numa mudana de hbitos e atitudes e melhorando os valores ticos e morais. Ele foi concebido na dcada de 50, no Japo ps-guerra. A necessidade de organizao era enorme e Kaoru Ishikawa2 desenvolveu o programa. A prtica do programa 5S proporciona os seguintes benefcios: Otimizao de espaos, minimizao de excessos, reduo de desperdcios, reduo de tempo improdutivo, reduo de custos, melhoria dos aspectos visuais, reduo de risco de acidentes, entres outros. (LAPA et al, 1998, p. 13).

A cultura do 5S permite fcil aplicao em diversos ambientes e faz com que pequenas mudanas do dia-a-dia proporcionem um grande resultado. Hoje o programa adotado por praticamente todas as grandes empresas e organizaes como programa de qualidade. Em sua aplicao, deve-se seguir cada um dos sensos, aplicando um aps o outro. Nesse processo deve-se contar com a participao de todos para o sucesso do programa, pois a maior dificuldade na implantao a resistncia que as pessoas tm em relao s mudanas. O senso de Descarte visa manter no local de trabalho somente aquilo que essencial para suas atividades. Na sua aplicao levanta-se o que realmente importante, separa-se o que no tem utilidade e descarta-se o que no serve. Ele apresenta como resultados: ambiente mais organizado limpo e agradvel; libera
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Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Qumica aplicada pela Universidade de Tquio, aps a II Guerra Mundial impulsionou a formao da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japo. Seus estudos so bastante importantes na gesto da qualidade. Tendo obtido as primeiras noes de qualidade com os norte-americanos, estudou a evoluo dos processo de industrializao, e desenvolveu sua teoria para o Japo.

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espaos; torna mais fcil encontrar o que se procura; reduo de desperdcios e prepara o ambiente para o segundo senso. O senso de Ordenao serve para arrumar e ordenar o que necessrio e o que permaneceu no local de trabalho. Na sua aplicao analisa-se onde e como guardar as coisas, definindo seus critrios; padronizam-se nomes e locais de objetos e arquivos e identificam-se tudo visualmente. Os seus resultados so a racionalizao de espao, a facilitao de acesso aos materiais e equipamentos, evita estoque em duplicidade, facilita a comunicao entre todos, melhora o ambiente e prepara o ambiente para o terceiro senso. O senso de Limpeza objetiva deixar o local limpo e as maquinas e equipamentos em perfeito estado de funcionamento, para que isto acontea deve-se fazer faxina geral, deixar os computadores e demais equipamentos funcionando e criar um plano de manuteno preventiva. Este senso apresenta como resultados um local limpo e agradvel, melhora a imagem do ambiente, mantm todos os equipamentos em perfeito estado de funcionamento, aumenta a produtividade e prepara o ambiente para o quarto senso. O senso de Sade visa deixar as condies de trabalho favorveis sade fsica e mental de todos. Deve-se manter um ambiente harmonioso e respeitoso entre todos, promover a ergonomia no local de trabalho e nas atividades e manter os trs sensos anteriores. Apresenta como resultados um elevado nvel de satisfao, facilita as relaes pessoais, reduz os riscos de acidentes, melhora a sade e prepara o ambiente para o ltimo senso. O senso de Disciplina tem a funo de melhorar constantemente, desenvolver a fora de vontade e disciplina cumprindo o estabelecido nos sensos anteriores, incorporando os valores do Programa 5S, realizando avaliaes peridicas e difundindo os conceitos e informaes regularmente. Os seus resultados so a eliminao do controle autoritrio, pois todos participam da manuteno do programa 5S; melhora o ambiente e as relaes pessoais; promove o cumprimento dos procedimentos; propicia crescimento pessoal e profissional e prepara para um programa de qualidade mais abrangente. 2.2.7 Balanced Scorecard (BSC)

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O balanced scorecard ou Painel de controle uma ferramenta que permite uma gesto mais eficiente de empresas e organizaes, monitorando indicadores, planos, estratgias de negcios, problemas a serem resolvidos e seus procedimentos de correo. Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o administrador capaz de difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as aes estratgicas, operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequada e objetiva em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao. O BSC apresenta medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao: a) perspectiva financeira - avalia a lucratividade da estratgia, permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao; b) perspectiva do cliente - representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC; Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 7), a
[...] perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.

c) Perspectiva dos processos internos - elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos

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clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia; d) Perspectiva do aprendizado e crescimento - o aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. 2.2.8 Pesquisa de mercado Seja para a abertura ou expanso de um negcio, a primeira providncia que um empreendedor deve tomar desenvolver uma anlise mercadolgica. A pesquisa de mercado a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver estratgias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a estrutura da concorrncia, enfim, obter informaes que possam orientar no s a formulao de um plano de marketing, como a tomada de decises mais cotidianas. Para que isso acontea, cada tpico abordado em uma pesquisa de mercado deve trazer uma resposta ou informao essencial para um plano de marketing.

A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e critica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos ou de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens, servios e idias, e ao marketing como rea de conhecimento de administrao. (MATTAR, 1999, p. 54).

A Pesquisa de mercado a coleta de informaes junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decises ou solucionar problemas de empresrio e empreendedores. Ela a melhor e mais confivel ferramenta para obteno de informaes representativas sobre determinado pblico-alvo. Alm de permitir o teste de novas hipteses, conceitos ou produtos, a pesquisa de mercado auxilia na identificao de problemas e oportunidades e ajuda a traar perfis de consumidores e mercados. Ela tambm deve ser entendida apenas como um meio para obter informaes e conseqentemente dar base a decises melhores no mbito do marketing da empresa ou da futura empresa.

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Conforme Kotler (1994) a pesquisa age em um mercado especfico, apenas um componente da pesquisa de marketing e d uma viso mais regional, como o consumo de determinado produto em uma cidade qualquer. Mas mesmo que seja regional, uma pesquisa de mercado exige planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica, para aqueles que querem saber o que acontece ao seu redor, para abrir um negcio ou introduzir um novo produto ou servio. As pesquisas podem ser classificadas, segundo a fonte de dados, em secundarias e primarias; conforme o mtodo, em qualitativas e quantitativas; e por preferncias de aplicao em continuas e espordicas (ad hoc). Conforme Malhotra (2001), a classificao de pesquisa de mercado est estruturada de acordo com o demonstrado no quadro 1 abaixo:

TIPOS => Objetivos Caractersticas

EXPLORATORIAS Descobertas de idias e dados Flexvel, verstil Com freqncia o inicio da pesquisa Surueys com especialistas Dados secundrios Pesquisa quantitativa Surueys piloto

DESCRITIVAS Descreve caractersticas ou funes do mercado Formulao previa de hipteses especificas Estudo pr-planejado e estruturado Surueys Painis Dados de observao e outros dados

CASUAL Determina relao de causa e efeito Manipulao de um ou mais variveis independentes Controle de outras variveis indiretas Experimentos

Mtodos (tcnicas)

Quadro 1 Tipos de pesquisa Fonte: Malhotra (2001, p. 107)

Os

resultados

de

uma

pesquisa

de

mercado

geralmente

so

apresentados na forma de tabelas, grficos, comentrios dos entrevistadores e entrevistados, destacando-se as ocorrncias mais relevantes. As informaes resultantes de uma pesquisa devem ser analisadas por pessoas que tenham conhecimento do ramo de atividade da empresa, com apoio, quando necessrio, de profissionais de pesquisa

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A pesquisa de mercado uma ferramenta acessvel para a maior parte das micro e pequenas empresas e no deve ser substituda pela intuio ou feeling. importante lembrar que a pesquisa de mercado no substitui a criatividade e o talento do empreendedor. 2.2.9 Certificao de qualidade (ISO 9001: 2000) Para definio da certificao ISO 9001:2000, primeiramente faremos um breve comentrio do que seja a ISO. A ISO significa Internacional Organizition for Standardization, que por sua vez tem como objetivo estabelecer recomendaes tcnicas internacionais, facilitar coordenaes internacionais e unificao das normas de indstrias. A ISO 9001:2000, estabelece as bases de um sistema de qualidade, onde o sistema se baseia por essa norma, ele tem como objetivo principal, a satisfao do cliente, por meio do atendimento. Para que o sistema de gesto da qualidade traga benefcios as empresas devem ter estabelecido alguns princpios utilizados pela gesto da qualidade, tais como, liderana, envolvimento com pessoas, foco no cliente, melhoria contnua entre outros. A certificao da ISO por meio de auditorias, sendo avaliados os processos da organizao que estejam relacionados com a norma ISO 9001:2000. Essa certificao vlida por trs anos, tendo auditorias ao longo do tempo para acompanhamentos dos processos auditados, certificando de que h manuteno de qualidade e leva incentivos de melhorias para o sistema de gesto.
Analisando a questo da qualidade sob a perspectiva de servios de informao, identifica vrias ferramentas para a realizao do trabalho de controle, entre os quais fluxograma (identificao de fluxo de rotinas), grfico de Pareto (grfico em forma de torres identificando o fenmeno que se deseja estudar ou melhorar); diagrama de causa e efeito (espinha de peixe, ou seja, de um lado, coloca-se o problema ou efeito que se pretende analisar e, de outro, as causas, agrupando-as e hierarquizando-as), diagrama de disperso (para identificar a relao entre duas variveis), tabela de controle ou grfico de controle. Utilizado para controlar a variao de processos e as causas que do origem a essas variaes, brainstorming, anlise de campo de foras (avalia os fatores que influenciam um problema, ou as foras que possibilitam sua soluo ou que as impedem) e checklist. (VERGUEIRO, 2002, p. 54, grifo do autor).

A ISO 9001:2000 uma metodologia de gesto por qualidade, na qual se exigem todas as etapas do planejamento que podem ser sintetizadas em

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planejamento/ realizao/verificao/ao (mais conhecida pela sigla PDCA plan/do/check/act) e certificados produtos ou servios. Seus requisitos so bastante exigentes em relao documentao a ser produzida, padronizao das aes, exatido das definies, ao monitoramento da satisfao dos clientes e ao conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu trabalho no contexto maior d instituio. Implantar essa norma significa a necessidade do comprometimento da mais alta gerncia da instituio no sentido de garantir recursos para a realizao dos servios; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por todo o pessoal envolvido; a documentao das etapas do trabalho que est sendo certificado; a realizao das atividades buscando melhorias constantes.

2.2.10 Responsabilidade social de empresas Quando se trata em resolver problemas sociais, esses no dizem respeito somente s grandes empresas, envolve tambm as mdias, pequenas e micros, j que no universo destas que os problemas aparecem com mais intensidade. H uma espera por parte da sociedade para que as empresas na resoluo de seus problemas, no venham prejudicar o meio ambiente e todo um eco sistema onde as prprias empresas esto inseridas. Colocamos ento uma definio para responsabilidade social, que de acordo com Melo Neto e Froes (2002, p. 78), a Responsabilidade Social das Empresas consiste na sua [...] deciso de participar mais diretamente das aes comunitrias na regio em que est presente e minorar possveis danos ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce. Percebe-se que na responsabilidade social h uma espcie de colaborao por parte da empresa. Para Ashley (2003, p. 56) a responsabilidade social empresarial pode ser definida como:
O compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo proativamente

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e coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e na prestao de contas para com ela.

As empresas demonstram o comprometimento que se deve ter com todos que envolvem uma organizao, seja dentro ou fora dela, apesar de no ter uma lista de aes que devem ser feita, no existindo assim uma definio consensual, muitas delas associam a fazer bem e expor o que foi e est sendo feito, obtendo assim vantagem competitiva. 2.2.11 Oramento empresarial Estudos sobre oramento, segundo alguns autores, remontam dcada de 1920, e surgiu da necessidade de se adotar ferramentas de gesto de custos. Desde esse perodo a gesto organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a Revoluo Industrial no Sculo XIX. Tal evoluo na gesto proporcionou diversas tcnicas na elaborao dos oramentos, partindo do oramento tradicional. Da em diante estudos foram aprimorados dando origem a diversos outros tipos de oramentos, tais como oramentos de vendas, oramentos de quantidades produzir, oramento do ativo permanente, oramento de caixa, entre outros. Algumas grandes corporaes como Siemens, GM e Dupont passaram a adotar sistemas que estabeleciam metas fixas e planejamento contbil para o futuro. Henry Ford3 por sua vez aprimorou esse sistema, trabalhando sob a lgica de primeiro produzir bens em grande escala para posteriormente preocupar-se com a venda. Para aquela poca, era uma maneira simples e eficaz de se programar operaes e controlar desempenho de funcionrios e departamentos. J por volta de 1930, com o aparecimento da administrao cientfica, a aplicao do oramento empresarial tomou grande impulso.
O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de resultados est diretamente relacionado confiana depositada pela administrao em sua prpria capacidade de influenciar significativamente o curso futuro de certos eventos e, portanto, o xito da empresas. (WELSCH, 1983, p. 50).

O oramento empresarial em sua aplicabilidade deve ser elaborado com vistas aos objetivos a mdio e longo prazo da empresa para que se tenha tempo
3

Henry Ford foi o grande fabricante de automveis norte-americano que revolucionou a indstria com seu Modelo T, alm de ter sido o responsvel pela popularizao do automvel como meio de transporte.

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suficiente para a sua implantao, avaliar seu grau de adequao as situaes especficas a cada empresa e fazer os ajustes necessrios para o seu correto funcionamento, ou seja, consistem em inmeras apostas que as empresas esto dispostas a fazerem tendo como base o que elas esperam acontecer em cada um de seus setores (condies internas), bem como, no mercado em geral (condies externas). Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 35) um sistema oramentrio ideal:
[...] aquele que atinge uma completa congruncia de objetivos e, simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcanarem as metas da organizao de forma tica. Essas caractersticas incluem um feedback freqente sobre o desempenho, incentivos monetrios e no monetrios, participao, padres realsticos, controle dos custos e medidas mltiplas de desempenho.

A utilizao de relatrios freqentes sobre o desempenho pode contribuir com o comportamento positivo, dando aos gestores o tempo e a oportunidade de se adaptarem s condies em mudana. A comunicao entre os gestores torna-se essencial para o sucesso do oramento empresarial, dando concluses sobre objetivos financeiros especficos, incluindo nveis de receita e os alvos de dispndio, alm de definir papis e responsabilidades a cada um dos gestores, quanto se deve gerar e quanto se pode gastar, mede e monitora o desempenho gerencial acompanhando a concretizao das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispndio. Ele de tambm contribui na a eficincia da estrutura organizacional permitindo uma maior integrao e coordenao entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicao dos recursos disponveis em atividades que agregam valor.

2.2.12 Plano de marketing

O Plano de marketing uma ferramenta de gesto que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanas e identificando tendncias. Por meio dele a empresa pode definir resultados a serem alcanados e formular aes para atingir competitividade.

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So essas as trs etapas para se estruturar um Plano de Marketing: Planejamento, Implementao, Avaliao e Controle. O gerente de marketing deve constantemente estudar o ambiente, buscando oportunidades atraentes e planejar novas estratgias.
Existem vrios modelos de plano de marketing e impossvel dizer que um nico formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento de cada empresa. O mais importante, no entanto, que empresa adote um modelo que seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do planejamento e aes baseadas no mesmo. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 101).

Para uma boa execuo de plano de marketing, o gerente tem como importante funo de selecionar os funcionrios qualificados e capacit-los para aplicao do plano; e nesse momento de aplicabilidade os ajudar a reconhecer onde deve estar focada os seus esforos, observar e resgatar o melhor proveito das oportunidades do mercado. Nesse momento possvel tambm medir o desempenho da rea de marketing pela comparao de resultados com os objetivos traados. Conhecendo seu mercado voc ser capaz de traar o perfil do seu consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e servios adequados ao seu mercado, ou seja, aes necessrias para a satisfao de seus clientes e o sucesso de seu negocio. 2.2.13 Layout arranjo fsico O bem estar das pessoas e o aumento das condies de trabalho dentro de uma empresa dependem fundamentalmente de um estudo chamado arranjo fsico ou layout.
Layout corresponde ao arranjo fsico dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-prima. (CURY, 2000, p. 386).

Ele

proporciona

um

fluxo

de

comunicao

entre

as

unidades

organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; Melhor utilizao da rea disponvel na empresa; Um fluxo de trabalho eficiente; Facilidade de coordenao;

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Reduo de fadiga do funcionrio no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento contra rudos; Proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes; Flexibilidade em caso de modificaes nas tecnologias dos processos. Os princpios bsicos para elaborao de um Layout so: a) dispor prximas as Unidades Organizacionais (UOs) que tenham um grande fluxo recproco de informaes ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si; b) dispor as unidades de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente superviso dos funcionrios; c) colocar as unidades de atendimento ao pblico prximo entrada ou, no caso de edifcio, no andar trreo; d) alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios, perto das pessoas ou unidades que delas faam uso mais freqente; e) dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos no mesmo sentido dos processos; f) atentar para uma eficiente sinalizao. Os Tipos de Layout so: a) em linha tambm denominado por produto, onde todas as mquinas e os processos necessrios so agrupados juntos e seqenciais, sendo que a matria-prima que entra na produo sempre segue o mesmo caminho; b) funcional tambm denominado por processo, onde todas as mquinas que intervm num mesmo trabalho ou funo esto agrupadas juntas; c) agrupado - juno de algumas das caractersticas dos tipos anteriores. Hoje tambm conhecido como clulas, famlia, ilhas, onde todas as aes esto reunidas em um nico local (industrial/escritrio); d) aberto adequado para grandes reas de trabalho com grande contingente humano. Um exemplo disto uma sala de aula, escritrio; e) corredor colocao de salas ou dos ambientes de trabalho um ao lado do outro onde esto as equipes de profissionais que desenvolvem uma mesma atividade (escritrio); f) panormico juno dos dois tipos anteriores, porm no h paredes, mas divisrias que podem ser transparentes ou biombos de baixa

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altura (1,40m) que dividem os ambientes de trabalho para os grupos. (escritrio). Layout pode tambm configurar-se como projeto

envolvendo diferentes cadeias associativas e tcnicas visuais sempre com objetivo e funo. 2.2.14 Indicadores de desempenho So conjuntos de atividades e tcnicas que visam quantificar variveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. O desenvolvimento destes indicadores de desempenho deve ser realizado de cima para baixo, interligando as estratgias, recursos e processos. A necessidade de avaliao de desempenho tambm esta presente entre organizaes de Terceiro Setor. Sendo que como menciona Drucker (1994, p. 79), [...] entidades sem fins lucrativos, tendem a no priorizar o desempenho e os resultados, ainda que sejam muito mais importantes e muito mais difceis de medir e controlar na instituio sem fins lucrativos do que na empresa. Isto porque enquanto em uma entidade com fins lucrativos tem-se um resultado financeiro, em que o lucro ou prejuzo so suficientes para julgar o desempenho de forma concreta, entidades sem fins lucrativos precisam planejar seu desempenho a partir da misso, [...] sem a qual o desempenho impossvel, uma vez que ela define quais so os resultados em cada instituio. (DRUCKER, 1994, p. 80). Entretanto no se pode afirmar que existam indicadores de desempenho ou metodologias de avaliao de desempenho desenvolvido e universalmente aceito, o que significam dificuldades nesse campo. crescente a necessidade que tem as organizaes, independentemente de suas naturezas, em avaliar seu desempenho. Segundo Moreira (1996, p. 1) lembra que [...] as organizaes que hoje se preparam para ingressar no sculo XXI sofrem uma srie de presses ambientais que dificilmente seriam imaginadas a vinte anos. As empresas sejam elas, grandes, pequenas ou micros, sofrem estas presses e precisam mostrar agilidade na conduo do negocio, busca constante por eficcia, produtividade e competitividade. Alguns objetivos poder ser atribudos utilizao dos indicadores de desempenho, tais como:

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a) identificar problemas e oportunidades; b) diagnosticar problemas; c) entender o processo; d) melhorar o controle e planejamento; e) comunicar a estratgia e clarear valores; f) definir responsabilidade; g) guiar e mudar comportamentos; h) tornar o trabalho reduzido visvel; i) favorecer o envolvimento das pessoas; j) servir de base para um sistema de remunerao; k) tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade. Para Moreira (1996, p. 32), Os indicadores de desempenho apresentam seis grandes dimenses: 1) resultados da atividade e utilizao de recursos, 2) qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade, 6) capacidade de inovao. A constante mudana no cenrio mundial exige cada vez mais que as organizaes revejam vrios preceitos sobre os quais construram suas bases. Os indicadores de desempenho so temas que passam por este processo de reviso, recebendo, na dcada de 90, uma crescente e importante ateno tanto no meio acadmico quanto no mercado. 2.2.15 Remunerao por desempenho Vrias organizaes esto experimentando utilizar sistemas de

remunerao voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte, os tradicionais mtodos fixos de remunerao. Os novos modelos incluem planos de remunerao varivel por meio do alcance de metas e objetivos, que devero ser alcanados pelos indivduos, pelas equipes e pela empresa como um todo. A remunerao a soma do salrio contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigncia do contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comisses, percentagens, gratificaes, dirias para viagem, ou seja, a remunerao passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos diretamente ou no pelo empregador e a palavra salrio, para indicar os ganhos recebidos diretamente pelo empregador pela contraprestao do trabalho.

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Um dos mtodos bastante conhecido e aplicado no Brasil neste sistema de remunerao o de participao nos lucros ou resultados o qual tem como objetivo, o comprometimento dos funcionrios com os resultados da organizao. Os mtodos tradicionais baseados em cargos e funes esto perdendo espao para sistemas mais modernos e condizentes com o dinamismo do mercado. Estes sistemas mais modernos baseiam-se em habilidades e competncias e que tem como foco, as pessoas. J o mtodo de remunerao por desempenho vem sendo adotado por um nmero grande de empresas nos ltimos anos, principalmente para os cargos de gerncia e diretoria. Segundo Wood Jnior e Picarelli (1999, p. 69):
[...] o surgimento dessa forma de remunerao, a conseqncia do aumento da complexidade do ambiente de negcios, que resultou numa serie de tendncias registradas nos ltimos 10 anos nas empresas.

Um dos maiores desafio das empresas manter um equilbrio adequado entre o tamanho de sua estrutura salarial e o volume de seus negcios, ou seja, desenvolver uma forma de remunerao que possa proporcionar a satisfao dos empregados e conseqentemente o aumento da produtividade e melhoria do clima organizacional. 2.2.16 Gesto ambiental o conjunto de aes com o objetivo de maximizar a tomada de decises, relativa conservao, proteo, melhoria e recuperao do meio ambiente, tendo os cidados como co-participantes. Os princpios que norteiam esta gesto so: a) otimizao do uso dos recursos naturais renovveis ou no, ambientais, econmicos, financeiros e humanos b) previso e preveno dos impactos ambientais c) controle da capacidade de absoro dos impactos ambientais, ou seja, controle e resilincia do meio d) ordenamento territorial Segundo Reis e Queiroz (2002) o apoio da administrao da empresa, incluindo gerencias, ser fundamental ao sucesso do futuro sistema de gesto ambiental. Para tal, importante entender e visualizar, pelo menos mentalmente, os benefcios do sistema de gesto ambiental.

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A gesto ambiental est diretamente relacionada ao desenvolvimento sustentvel, que um novo tipo de desenvolvimento, que busca compatibilizar o atendimento das necessidades sociais e econmicas do ser humano com a necessidade de preservao do meio ambiente e dos recursos naturais, de modo a assegurar a nossa sustentabilidade. Acredita-se que o desenvolvimento sustentvel, seja a nica forma de sairmos da rota da misria e da degradao ambiental em que a sociedade humana se encontra. E a forma mais apropriada para sairmos desta sinuca por meio da educao ambiental que um processo contnuo no qual os indivduos e a comunidade tomam conscincia do seu meio ambiente e adquirem o conhecimento, os valores, as habilidades, as experincias e a determinao que os tornem aptos a agir individualmente e coletivamente e resolver os problemas ambientais presentes e futuros. 2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL) Constitui um tipo particular de clusters, formado por pequenas e medias empresas, agrupadas em torno de uma profisso ou de um negocio, onde se enfatizam o papel desempenhado pelos relacionamentos formais ou informais entre elas e demais instituies envolvidas. As firmas compartilham uma cultura comum e interagem, como um grupo, com o ambiente sociocultural local. Essas empresas partilham, alm da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com oportunidades e ameaas comuns. Alguns fatores que podem beneficiar as empresas com a estratgia das APLs: a) o fato de serem autnomas quase nenhum dos processos existentes foi baseado em polticas de incentivo pblico; b) o segundo fator de ordem quantitativa - um nmero significativo de territrios brasileiros j so caracterizados como APLs;
O mapeamento dos APL`s brasileiros, com base nas metodologias do quociente locacional e do Gini locacional, resultou na identificao de 193 APL`s, em 152 microrregies. Identificaram-se 77 mil estabelecimentos, com 680 mil empregados, pertencentes aos setores desses arranjos ao final de 2001 (PUGA, 2003).

c) as adversidades da economia nas duas ltimas dcadas; d) as dificuldades podem ser superadas.

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Outro motivo para o desenvolvimento das APLs o fato que elas podem constituir uma estratgia para a interiorizao do desenvolvimento do pas. Existem trs eixos na metodologia para o desenvolvimento das APLs que so: a) dinmica de distrito b) desenvolvimento empresarial e organizao da produo c) informao e acesso a mercados. 2.2.18 Gesto de fluxo de caixa Um dos fatores que determinam as possibilidades de xito ou fracasso de uma empresa a liquidez, isto , a capacidade que uma empresa tem de saldar seus compromissos na medida em que forem vencendo. Essa capacidade depende da disponibilidade imediata do dinheiro ou dos elementos que representam o mesmo. Fluxo de caixa a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. Essa previso deve ser feita com base nos dados levantados nas projees econmico-financeiras atuais da empresa, levando, porm em considerao a memria de dados que respaldar essa mesma previso. O principal objetivo dessa previso fornecer informaes para a tomada de decises, tais como: prognosticar as necessidades de captao de recursos bem como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de recursos; aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentveis para a empresa sem comprometer a liquidez. Resumidamente, podemos afirmar que fluxo de caixa a demonstrao visual das receitas e despesas distribudas pela linha do tempo futuro. Fluxo de caixa uma forma de planejamento financeiro no qual fornece informaes da situao de caixa da empresa em um determinado tempo projetando frente. Essas informaes do uma noo diria de saldo de caixa, permitindo um gerenciamento um gerenciamento financeiro curto prazo, com um prazo de cobertura de 1 a 3 semanas, mdio com cobertura entre 91 dias a um ano. Quando o prazo ultrapassa um ano, torna-se ento longo prazo. Conforme Santos (2001, p. 57) [...] a necessidade de planejamento de caixa est presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas bem capitalizadas.

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Para a montagem da projeo do fluxo de caixa devemos considerar os seguintes dados: a) entradas - contas a receber - emprstimos - dinheiro dos scios b) sadas - contas a pagar - despesas gerais de administrao (custos fixos) - pagamento de emprstimos - compras vista O fluxo de caixa considerado um dos principais instrumentos de anlise e avaliao de uma empresa, proporcionando ao administrador uma viso futura dos recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em bancos, contas de aplicaes, receitas, despesas e as previses. As decises relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos scios captao ou pagamento de emprstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo contnuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos. O fluxo de caixa deve e pode ser utilizada por empresas de qualquer porte dada a sua importncia e simplicidade. E se os micros e pequenos empresrios ainda no sentiram esta necessidade, podero entrar nas tristes estatsticas do SEBRAE de mortes e falncias das pequenas empresas. 2.2.19 Pesquisa com clientes Em todos os conceitos da qualidade formulados por diversos autores, todos so unnimes em afirmar que qualidade hoje, no depende s do produto, mas tambm de quem vai usufru-lo. Segundo Kotler (2000, p. 60)
[...] estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5 por cento dos insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de fornecedor.

Em linhas gerais, uma avaliao da qualidade permite que uma empresa, por meio de indicadores relativos ao cliente interno e externo, ao produto, a

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elementos operacionais e financeiros, possa medir seu desempenho. Estes indicadores devem: a) refletir a viso do cliente; b) indicar nveis de utilizao de recursos; c) ser sensveis s variaes do processo; d) ser objetivos e facilmente mensurveis; e) fornecer respostas no perodo adequado; f) estar prximo ao ponto de ocorrncia do problema. E como medir esse desempenho? Como saber se o produto ou servio realmente satisfaz o cliente? Nesse sentido, existem algumas ferramentas que auxiliam na pesquisa de satisfao do cliente. a) questionrio prprio; b) carta-resposta; c) telemarketing; d) cliente oculto; e) pesquisa de satisfao via internet. As empresas s sobrevivero no mercado se valorizarem e respeitarem o retorno das informaes dadas pelos clientes. 2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship Management (CRM) O CRM pode ser considerado um item da pesquisa com cliente, mas muito mais amplo, o termo significa gesto do relacionamento com o consumidor. Essa ferramenta est ligada ao ato de administrar as informaes sobre os clientes para oferecer incentivos motivacionais e estimular a repetio da compra. O CRM um instrumento utilizado por grandes companhias e oferece bons resultados em razo de realizar um cruzamento de informaes entre marketing, vendas e atendimento ao cliente. Entretanto, a sua desvantagem ter um custo relativamente alto por envolver vrios departamentos e sistemas. Outro aspecto negativo que o cliente nem sempre percebe vantagens imediatas pelo contato. O seu objetivo principal auxiliar as organizaes a angariar e fidelizar clientes ou futuros, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfao total,

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por meio do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formao de uma viso global dos ambientes de marketing. O CRM abrange, na generalidade, trs grandes reas: a) automatizao da gesto de marketing; b) automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas; c) gesto dos servios ao cliente. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 293) [...] como resultado, o sucesso de uma organizao de servios muitas vezes depende de sua capacidade de desenvolver relaes com os clientes e de prestar servio de qualidade.

2.2.21 Gesto de segurana e sade ocupacional O compromisso de sua empresa com a proteo da sade e a segurana de seus colaboradores um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional demonstra a sua determinao em proteger os seus funcionrios e o meio-ambiente de incidentes prejudiciais. Implementar um Sistema de Gesto vai ajud-lo a controlar a sua segurana ocupacional e seus riscos de segurana, e a melhorar o desempenho de sua companhia. Conforme Saliba (2004, p. 19) [...] do ponto de vista prevencionista, o acidente do trabalho o mais abrangente, englobando tambm os quase-acidentes e os acidentes que no provocam leses, mas perda de tempo ou danos materiais. Cada empresa tem processos operacionais que so crticos para seus objetivos estratgicos. O aperfeioamento da empresa depende de sua capacidade de descobrir foras, fraquezas, e oportunidades de aperfeioamento. Cuidar da segurana de seus empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e atrair o pessoal mais qualificado do mercado. Com um Sistema de Gesto voc pode controlar melhor a sade ocupacional de sua companhia e riscos de segurana, melhorando o seu

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desempenho no processo. Um sistema de Gesto de Sade e Segurana Ocupacional ajuda a proteger o seu mais importante ativo - seus empregados. Um Sistema de Gesto lhe permitir controlar os riscos sade e segurana ocupacional, bem como melhorar o desempenho de seu negcio, fazendo dele um lugar seguro para os seus empregados atuais e um lugar atraente para os futuros. Assegura tambm de que se est cumprindo a lei. Distanciar-se dos processos habituais e observ-los com distanciamento proporciona uma perspectiva geral que tornar seus programas de sade e segurana ocupacional mais fceis de gerenciar, avaliar e melhorar. a primeira etapa na jornada para o aperfeioamento contnuo da empresa. Um Sistema de Gesto proporcionara a empresa mtodos para eliminao e avaliao de riscos, preveno e controle sob acidentes ou locais que demonstrem estratgicos. O sistema de gesto no diz respeito segurana do produto ou do servio, mas segurana dos funcionrios, contratados temporrios, prestadores de servio, visitantes e terceiros. Colocando os seus empregados em primeiro lugar. perigo e implementar medidas para avaliar aperfeioamento posteriores, fortalecendo a capacidade da organizao de cumprir objetivos

2.2.22 Certificao PROCEM Em outubro de 1999, o Governo do Estado, por meio da Gerncia de Desenvolvimento da Indstria, Comrcio e Turismo, e com a parceria com o SEBRAE, SENAI e dezessete empresas fornecedoras, criou o Programa Desenvolvimento de Fornecedores do Maranho (PDF). Tendo como finalidade a melhoria e otimizao do fornecimento de produtos e a prestao de servios para atender uma demanda de grandes empresas. A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Consrcio de Alumnio do Maranho (ALUMAR) realizou parcerias com o Governo do Estado para oportunizar a compra de bens e servios junto aos fornecedores locais, para novos investimentos e compras de rotina.

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O PDF objetiva capacitar, promover e apoiar os fornecedores locais em transaes ocorridas com grandes empresas contidas no Estado. Os resultados alcanados pelo Programa tm superado as estimativas iniciais e so reconhecidos por todos os participantes, compradores, fornecedores e entidades de classe.
atualmente, o principal instrumento de articulao entre a iniciativa privada e o governo. No momento em que a economia maranhense vislumbra um cenrio promissor com a previso de realizao de grandes investimentos, entre os quais o Plo Siderrgico de So Lus. (COSTA, 2005, p.1).

PROCEM

oriundo

do

Programa

de

Desenvolvimento

de

Fornecedores, sendo sua criao formalizada em 2002. E, ao logo do tempo foi otimizado por vrias verses, atualmente, de acordo com Pessoa et al (2005), o programa j est na sua quarta verso, sendo que desde 2002, 52 empresas j foram capacitadas pelo programa, que desenvolvido em cinco etapas: a) Seminrio de integrao (4h); b) Modulo I Segurana do Trabalho, Segurana, Sade e Meio Ambiente (24h); c) Modulo II Qualidade e Produtividade (24h); d) Modulo III Gesto Contbil, Tributria e Trabalhista (24h); e) Modulo IV Responsabilidade Social (8h).

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3 METODOLOGIA 3.1 Tipo de pesquisa Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (2003), quanto aos fins e quantos aos meios, tem-se: a) quanto aos fins, a pesquisa exploratria a partir da coleta de dados nas empresas selecionadas; b) quanto aos meios, a pesquisa bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica, em funo das investigaes em livros, revistas, monografias, artigos e pela internet. E de campo, pelo compromisso de se realizar questionrios nas empresas selecionadas.

3.2 Universo e amostra O universo analisado foi 125 micro e pequenas empresas formais ludovicenses, cadastradas no Sistema de Desenvolvimentos de Fornecedores no Estado do Maranho, disponibilizadas no site www.fornecedores.ma.gov.br. Deste universo, apenas 26 responderam ao questionrio, tratando-se, portanto, de uma amostra de convenincia, com um erro amostral de 18% (proporo 50%/50%).

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3.3 Coleta e anlise de dados Os dados da pesquisa proposta foram coletados por meio de questionrios semi-estruturados, e respondidos via internet (APNDICE A) pelos gestores das micro e pequenas empresas de So Luis, em uma populao de 125 empresas cadastradas no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do Maranho (APNDICE B). Os dados obtidos foram estratificados em: geral, micro-empresas e pequenas empresas. Os dados tabulados esto dispostos de forma grfica do tipo diagrama de pizza, grfico de barras horizontais e verticais.

4 RESULTADOS E DISCUSSES 4.1 Classificao das empresas a) quanto ao tipo: de acordo com o grfico 1, a amostra composta por 26 empresas, e est distribuda 19 pequenas empresas que representa um percentual de 73% e por 7 micro empresas que representa um percentual de 27%.

Grfico 1 Distribuio da amostra por tipo de empresa Fonte: Os autores

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b) quanto ao ramo de atividade: de acordo com o grfico 2, a amostra est distribuda em 54% de prestadoras de servios, 31% comerciais e 15% industriais.

Grfico 2 Distribuio da amostra por ramo de atividade Fonte: Os autores

4.2 Quanto ao grau de conhecimento A pesquisa avaliou o grau de conhecimento dos gestores das micro e pequenas empresas relativas s 22 ferramentas gerenciais mais divulgadas e disponveis no mercado. Em relao s ferramentas mais conhecidas, podemos destacar aquelas as quais os gestores possuem alto grau de conhecimento: Programa 5S (61,54%), Segurana e Sade Ocupacional (53,85%) e Gesto da Qualidade (50%). (APNDICE C). Isto explicado pelo fato dos Programas 5S e Gesto da Qualidade serem ferramentas iniciais promovidas pelo programa de capacitao de empresrios de micro e pequenas empresas desenvolvido pelo SEBRAE desde a dcada de 1990 e, a ferramenta Segurana e Sade Ocupacional por fazer parte do Programa de Certificao de Empresas (PROCEM). a) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais geral (micro e pequenas empresas)

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Neste item, mostramos o grau de conhecimento das ferramentas de forma agrupada em conhece pouco, conhece mdio e conhece muito e no conhecimento. Os resultados apresentados demonstram que, de alguma forma, os gestores das micro e pequenas empresas tem um certo grau de conhecimento na maioria das ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos destacar com maior grau de incidncia: Gesto da Qualidade, Planejamento Estratgico, Fluxo de caixa. Remunerao por Desempenho e Pesquisa com Clientes, todas com ndices de 96,15%. (APNDICE D). Estes dados se justificam por se tratarem de ferramentas primrias e essenciais sobrevivncia das micro e pequenas empresas e que sem elas o empresariado no sobreviveria diante de um mercado to competitivo. Alm do mais, so ferramentas de fcil acesso. Por outro lado, o Downsizing com 42,31%, Redes de empresas (APL) com 42,31% e BSC com 26,92% apresentam-se como ferramentas que os gestores mais desconhecem. Isto se deve ao fato de serem mais complexas e de difcil aplicabilidade para as micro e pequenas empresas, por terem estruturas bem pequenas e enxutas. Ferramentas como Indicadores de desempenho e APL com ndice de desconhecimento, respectivamente de 19,23% e 42,31%, demonstram que apesar dos gestores conhecerem as ferramentas de necessidades primrias, necessrio que busquem conhecimento das ferramentas acima, pois so ferramentas que avaliam o desempenho da empresa em todas as perspectivas, para que elas possam ser competitivas e montem estratgias de competio em redes para conquista de novos mercados, respectivamente. b) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais micro e pequenas empresas Podemos destacar que as ferramentas mais conhecidas pelos gestores de micro empresas so: Gerenciamento da relao com clientes, Pesquisa de mercado, Benchmarking, Certificao ISO 9001:2000, Terceirizao, Plano de marketing, Remunerao por desempenho, Programa 5S, Fluxo de caixa, Gesto da qualidade, Oramento empresarial, Pesquisa de mercado e Planejamento estratgico, todas com ndices de 100% de conhecimento e isso se justifica, pelo

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fato do empresrio da micro empresa ser o detentor sozinho do conhecimento. (APNDICE E). As ferramentas gerenciais mais conhecidas pelos gestores de pequenas empresas so: Gesto da qualidade, Remunerao por desempenho, Pesquisa com clientes, Planejamento estratgico e Fluxo de caixa, todas com ndices de 94,74%. Isto se justifica pelo fato dessas empresas j terem uma estrutura um pouco maior e o conhecimento, de certa forma, ser distribudo. (APNDICE F). O grfico 3 apresenta de forma comparativa, as ferramentas gerenciais mais conhecidas pelos gestores de micro e de pequenas empresas.

Grfico 3 Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas empresas Fonte: Os autores

Observa-se que o comportamento do conhecimento entre gestores de micro e pequenas so diferentes em algumas ferramentas, das quais podemos destacar: a) Benchmarking, uma ferramenta que as empresas buscam aproveitar e comparar os resultados com a concorrncia, para melhorar ainda mais o seu produto e servio, e, dessa forma se tornar competitiva no mercado teve nas micros empresas um ndice de conhecimento de 63% e nas pequenas empresas em 100%, o que demonstra que os empresrios das micro empresas no esto preocupados em comparao com outras empresas, como forma de crescimento; b) APL nas pequenas empresas o ndice de desconhecimento de 36,84%, enquanto nas micro o ndice de desconhecimento de apenas 14,29%, o que confirma que essa ferramenta apresenta

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comportamento diferente, pois essa ferramenta foi concebida originalmente para as micro empresas; c) Certificao PROCEM uma ferramenta destinada s mdias e pequenas empresas fornecedoras para as grandes empresas no Maranho, por isso, justifica o ndice de conhecimento pelos gestores de das micros empresas de apenas 28,57%.

4.3 Quanto ao grau de utilizao das ferramentas gerenciais A pesquisa avaliou o grau de utilizao das ferramentas gerenciais pelos gestores das micro e pequenas empresas de So Lus MA. Foram avaliadas 22 ferramentas gerenciais mais divulgadas e disponveis no mercado. Podemos verificar de forma detalhada o grau de utilizao de ferramentas gerenciais pelos gestores das micro e pequenas empresas. Os dados apresentados nos levam a concluir que nenhuma das ferramentas pesquisadas tem alta incidncia de muita utilizao. As que mais se destacaram com este grau foram: fluxo de caixa (34,62%), oramento empresarial (34,62%), CRM (34,62%), Remunerao por desempenho (30,77%) e Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (30,77%). (APNDICE G). Estes dados indicam que ainda necessria uma maior conscientizao, por parte dos gestores, quanto intensificao no uso de ferramentas que auxiliaro na conduo dos negcios e na tomada de deciso. Fundamentada por dados e informaes sobre gesto do relacionamento com os clientes, gesto financeira, gesto de pessoas, gesto do processo produtivo e gesto de fornecedores e dentre outras que esto relacionadas com todas as partes interessadas. Pois, culturalmente, as decises nas micro e pequenas empresas eram tomadas mais no felling do gestor. a) Grau de conhecimento das ferramentas gerenciais Geral (Micro e Pequenas Empresas)

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Neste item, apresentamos o grau de utilizao de forma agrupado em utiliza pouco, utiliza mdio e utiliza muito e no utilizam. Os resultados apresentados demonstram, de alguma forma, que os gestores das micro e pequenas empresas j utilizam uma boa parte das ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos destacar com maior grau de incidncia: o Planejamento estratgico (100%), Gesto da qualidade, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todos com ndice de 92,31%. (APNDICE H). Estes dados podem ser explicados por se tratarem de ferramentas de fcil acesso e disponveis em programas de capacitao promovidos pelo SEBRAE. Porm, as ferramentas que os gestores esto utilizando so ferramentas essenciais sobrevivncia das organizaes, mas no promovem a competitividade (exceto o planejamento estratgico). Comparando os dados do Apndice C, que mede o grau de conhecimento com os do Apndice G, que mede o grau de utilizao, podemos concluir que as ferramentas que de alguma forma so utilizadas nas micro e pequenas empresas so as mesmas que os gestores conhecem, conforme o Grfico 4.

100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0
Gesto da Qualidade Planejamento estratgico Fluxo de caixa Remunerao por desempenho Pesquisa com clientes

Conhecimento (%)
Grfico 4 Grau de Conhecimento x Grau de Utilizao Fonte: Pesquisa

Utilizao (%)

Por outro lado, ferramentas como Certificao da qualidade (ISO 9001:2000) com 76,92%, Downsizing e Redes de empresas (APL), ambas com 73,08%, Certificao Procem (61,54%). BSC (57,69%), Benchmarking (46,15%),

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Indicadores de desempenho (36,46%) e Programa 5S (26,92%), apresentam-se como ferramentas que os gestores das micro e pequenas empresas menos utilizam. Isto se explica por serem ferramentas gerenciais consideradas mais complexas e de difcil aplicabilidade, excetuando-se o programa 5S, que uma ferramenta de fcil implementao e que conduz a bons resultados (fato no explicado pela pesquisa). Comparando os dados do Apndice C, que mede o grau de conhecimento com os do Apndice G, que mede o grau de utilizao, podemos concluir que as ferramentas que no so utilizadas em maior intensidade nas micro e pequenas empresas so as mesmas que os gestores no conhecem, excetuando a ferramenta certificao da qualidade (ISO 9001:2000) que uma ferramenta bastante difundida, porm de difcil implementao e de alto custo para micro e pequenas empresas, conforme mostra o Grfico 5,

80 70 60 50 % 40 30 20 10 0
Certificao da qualidade Downsizing A PL Certificao PROCEM BSC Benchm arking Indicadores de desem penho 5S

Des conhecim ento (%)

No utilizao (%)

Grfico 5 Grau de no Conhecimento x Grau de no Utilizao Fonte: Pesquisa

O baixo grau de utilizao de ferramentas gerenciais mais especfica, pode comprometer o grau de competitividade das micro e pequenas empresas. Podemos destacar que as ferramentas mais utilizadas pelos gestores de micro empresas so: Gerenciamento da relao com clientes (CRM), Planejamento estratgico e Gesto da qualidade com ndices de 100% conhecimento se justifica pelo fato do empresrio da micro empresa, por exemplo estar em contato direto com o cliente e ter que planejar tudo sozinho. (APNDICE I).

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As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos gestores de pequenas empresas so: Planejamento estratgico (100%), Remunerao por desempenho, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todas com ndices de 94,74% se justifica pelo fato dessas empresas j terem necessidades de estratgias mais elaboradas, possurem maior nmero de colaboradores e estarem atentas s necessidades dos clientes. (APNDICE J).

4.4 Quanto ao grau de dificuldade De acordo com o grfico 6, observa-se que o maior grau de dificuldade apresentado pelas empresas no uso das ferramentas, de uma forma geral, foi nas fases de implantao e na aplicao, com ndices de 35% e 38%, respectivamente. Estes ndices se justificam em virtude dessas micro e pequenas empresas geralmente comearem com um empreendedor, centrada no dono que, por terem outras atividades dirias, torna-se difcil a implementao de quaisquer ferramenta, como afirma Oliveira (1996, p 35):
[...] a caracterstica gerencial autoritria, centralizadora, pouco participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma, o desempenho da empresa, levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e individualismo, predominando o improviso em relao s aes planejadas.

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Grfico 6 Grau de dificuldade Fonte: Os autores

4.5 Quanto competitividade De acordo com o grfico 7, os gestores das empresas, em sua maioria (89%), afirmam que com o uso das ferramentas de gesto as micro e pequenas empresas tornaram-se mais competitivas. Isto ratificado por Sleight (2000, p. 7) [...] nenhuma organizao pode se dar ao luxo de ignorar a ferramenta que vitaliza o mundo moderno.

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Grfico 7 - Competitividade Fonte: Pesquisa

4.6 Quanto aos ganhos obtidos

De acordo com o Grfico 8, o uso das ferramentas de gesto pelas micro e pequenas empresas, de uma forma geral, proporcionou ganhos, dos quais podemos destacar: 1) Produtividade, com ndice de 80,8%. Este ganho pode ser justificado pela implementao de ferramentas como o Programa 5S e Gesto da qualidade. 2) Qualidade do produto/servio, com ndice de 80,8%. Este ganho pode ser justificado pela implementao da ferramenta Gesto da qualidade. 3) Reduo de custos, com ndice de 76,9%. Este ganho pode ser justificado pela implementao da ferramenta Programa 5S. Satisfao do cliente, com ndice de 76,9%. Este ganho pode ser justificado pela implementao de ferramentas como Pesquisa com clientes e Gesto de relacionamento com o cliente (CRM).

Grfico 8 Ganhos obtidos Fonte: Os autores

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5 CONCLUSO No mundo competitivo, independente do tamanho das empresas, necessrio que as tomadas de decises e execuo de aes migrem da experincia e da intuio para a fundamentao em informaes e dados, tendo como base a medio e anlise de desempenho organizacional e na anlise dos riscos identificados. Diante desta necessidade, as ferramentas gerenciais so de fundamental importncia para as organizaes. A pesquisa, efetuada nas micro e pequenas empresas de So Luis MA, indica que o conhecimento de seus gestores ainda est voltado para um conjunto de ferramentas bsicas que conduzem somente suas sobrevivncias e no competitividade, indicando, portanto, a necessidade de que os conceitos de outras ferramentas de gesto, que as levem competitividade, sejam inseridos sob o ponto de vista da capacitao dos gestores e que sejam adaptadas realidade do porte e das necessidades das empresas.

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Percebe-se que com tantas ferramentas disponveis e acessveis ao conhecimento, existem ainda empresrios que se preocupam somente com o que h em sua empresa e deixam de lado informaes necessrias de outras ferramentas gerenciais. Isto se deve ao fato de que maior parte do tempo de dedicao dos gestores das micro e pequenas empresas est voltada para a produo, portanto no sobra tempo para buscar novos conhecimentos. Conforme os resultados apresentados na pesquisa de campo, podemos verificar que o problema de pesquisa foi respondido pelo uso de ferramentas nas gestes das micro e pequenas empresas, ou seja, das 22 ferramentas pesquisadas, 17 (equivalente a 77%), de alguma forma so utilizadas, das quais podemos destacar: Planejamento estratgico (100%), Remunerao por desempenho, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, com 94,74%, respectivamente. A pesar da no utilizao de outras ferramentas mais sofisticadas, que prometem a melhoria dos resultados de forma mais rpida, os resultados apontam, na percepo de 89% dos entrevistados, para o fato de que o uso das ferramentas gerenciais torna a empresa mais competitiva, trazendo como principais benefcios o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade dos produtos e servios, a reduo de custos e o aumento da satisfao dos clientes. Pelo grau de dificuldade apresentada na implementao destas ferramentas (73%), necessrio que elas sejam adaptadas realidade das micro e pequenas empresas. Recomendamos para trabalhos futuros que estes dados sejam comparados com dados de micro e pequenas empresas de outras regies do pas, pois o presente trabalho limitou-se a So Lus MA.

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APNDICES

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APNDICE A Modelo de questionrio

1. Identificao 1.1. Qual a classificao de sua empresa? ( ) Micro ( ) Servio ( ) Pequena ( ) Indstria ( ) Gerente ( ) Comercio ( ) Outra (Especificar) __________________ 1.2. Qual a classificao de sua empresa? 1.3. Qual a sua funo na empresa? ( ) Proprietrio 2. Ferramentas 2.1. Quais das ferramentas / modelos gerenciais voc tem conhecimento?
Grau de Conhecimento No Conheo Conheo Pouco Mdio

Ferramentas 1. Pesquisa com clientes 2. Pesquisa de mercado 3. Fluxo de caixa

Muito

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Planejamento estratgico Oramento empresarial Gesto da qualidade Gesto ambiental Gesto de Segurana e Sade Ocupacional Gesto de Responsabilidade Social Remunerao por desempenho Programa 5S Gerenciamento da relao com o cliente (CRM) Balanced Scorecard (painel de controle) Indicadores de desempenho Redes de empresas (APL) Benchmarking Certificao da qualidade (ISO 9001:2000) Plano de marketing Anlise de arranjo fsico / lay out Terceirizao Certificao PROCEM Downsizing Outras (especificar):

2.2. Quais das ferramentas abaixo so adotas pela empresa e qual o grau de utilizao? Ferramentas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. Pesquisa com clientes Pesquisa de mercado Fluxo de caixa Planejamento estratgico Oramento empresarial Gesto da qualidade Gesto ambiental Gesto de Segurana e Sade Ocupacional Gesto de Responsabilidade Social Remunerao por desempenho Programa 5S Gerenciamento da relao com o cliente (CRM) Balanced Scorecard (painel de controle) Indicadores de desempenho Redes de empresas (APL) Benchmarking Certificao da qualidade (ISO 9001:2000) Plano de marketing Anlise de arranjo fsico / lay out Terceirizao Certificao PROCEM Downsizing Outras (especificar):

Grau de utilizao na empresa No uso Baixo Mdio Alto

3. Implementao das Ferramentas 3.1. Das ferramentas adotadas pela empresa, em qual momento houve algum tipo de dificuldade dos funcionrios? ( ) No houve dificuldade ( ) Na Fase de capacitao / treinamento

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( ) Na fase de implantao

( ) Na sua aplicao

3.2. O uso das ferramentas de gesto tornou a empresa mais competitiva. Discordo totalmente Discordo parcialmente Neutro Concordo parcialmente Concordo totalmente

3.3. Quais foram os ganhos obtidos com o uso das ferramentas de gesto (marque um ou mais itens): ( ) Aumento da lucratividade ( ) Reduo de custos ( ) Aumento do nvel de satisfao dos clientes ( ) Conquista de novos mercados ( ) Aumento do nmero de clientes ( ) Reduo de desperdcios ( ) Melhoria na produtividade ( ) Melhoria na qualidade do produto / servio ( ) Reduo dos acidentes do trabalho ( ) Melhoria nos prazos de atendimento / entrega ( ) Melhoria na qualidade ambiental / relao com a sociedade ( ) Melhoria na satisfao dos empregados ( ) Outros (especificar) ___________________________________________________

3.4. Das ferramentas listadas no item 2.2, qual(is) foi(ram) (especificar):

a(s) mais eficaz (es)?

a) ____________________________________________________________________ b) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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APNDICE B - Interface do site do programa de desenvolvimento de fornecedores do Maranho

: http://www.fornecedores.ma.gov.br

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APNDICE C Ferramentas mais conhecidas

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APNDICE D Grau de Conhecimento das Ferramentas

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APENDICE E Grau de conhecimento das ferramentas em micro empresas

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APNDICE F Grau de conhecimento das ferramentas em pequenas empresas

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APNDICE G Grau de utilizao das ferramentas - detalhado

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APNDICE H Grau de utilizao das ferramentas geral em micro e pequenas

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APNDICE I Grau de utilizao das ferramentas em micro empresas

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APNDICE J Grau de utilizao das ferramentas em pequenas empresas