Aplicao do Kaizen na Logstica As pessoas como fator de sucesso no desenvolvimento da empresa

Prof. Daniel Costa

Resumo
Este estudo tem como objetivo apresentar referenciais que afetam o desempenho e o desenvolvimento sustentado das empresas no processo de melhoria contnua de suas operaes. Em contrapartida, medida que investimos em conhecer os problemas, as necessidades e as boas prticas para fortalecer a imagem institucional, estabelecer uma relao de credibilidade e confiana com nossos clientes e ter uma equipe adequadamente preparada e motivada, tambm podemos gerar um caminho para as empresas efetivarem o crescimento sustentado e por conseqncia natural garantir sua sobrevivncia, crescimento e competitividade no mercado globalizado. Palavras-chave: Kaizen, logstica, melhoria contnua.

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Introduo
Hoje em dia, parece inevitvel que qualquer proposta de melhoria das operaes empresariais necessite de altos investimentos e altos prazos para implementao, isto no mencionando mudanas nos sistemas de informao, maior fator de risco das empresas tecnologicamente dependentes. Ento, realmente indispensvel realizar altos investimentos para reduzir custos e melhorar a qualidade e o servio das operaes? Em muitos casos, no. possvel aproveitar o capital intelectual existente, o conhecimento em forma de experincia, acumulada pelos funcionrios ao longo dos anos em que realizam as operaes dia a dia em uma empresa. As empresas que necessitam manter a competitividade, obter vantagens, alm de desenvolver novas oportunidades, poderiam aproveitar esse potencial tcnico em seus trabalhadores, assim melhorando ou modificando o que j existe em busca de reduo de tempo, de mudana, simplificao de
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Daniel Costa, professor na Faculdade de Tecnologia IPEP-FATEC, IPEP, campus Jequitibs, Campinas. Formado em Administrao de Empresas com habilitao em Comrcio Exterior pela UNIP, ps-graduado em Mtodos e Processos de Qualidade pela UNIP, Gerenciamento de Projetos pela UNICAMP e Logstica Empresarial pelo INPG.

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seqncias, reprogramao de datas no sentido de uniformizar a carga de trabalho. Essa filosofia tambm conhecida como Kaisen, palavra de origem japonesa cuja definio dada pelo autor Masaaki Imai:
Kaisen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada ao local de trabalho, significa melhoramentos contnuos que envolvem todo o mundo administradores e trabalhadores igualmente.

implementao das melhorias qualitativas no controle estatstico de qualidade e no controle total da qualidade da dcada de 1960.

No ambiente mercadolgico global, a necessidade de aplicar o Kaizen ficou mais evidente diante da situao comercial gerada pela conseqncia direta da crise do petrleo de 1973. No Ocidente, as ferramentas Kaizen, desenvolvidas por companhias japonesas, foram introduzidas primeiramente em multinacionais japonesas instaladas na Europa, como por exemplo a Nissan. Atualmente, na indstria automotiva que o Kaizen est principalmente difundido, para a busca constante de melhorias em seus processos. O princpio do mtodo Kaizen de englobar ativamente todos os colaboradores da empresa. O nome Kaizen vem do japons e significa mudana para melhor. O mtodo tambm foi batizado como processo de

Por fim, a implementao de pequenas melhorias, por mais simples que paream, aumenta a eficincia das operaes e, o que mais importante, cria a cultura necessria para garantir a continuidade das melhorias e a participao dos funcionrios na busca de novas oportunidades de melhoria para os processos.

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As origens do Kaisen
As origens histricas dessa ferramenta se do por volta da metade do sculo XX no Japo, como explica Masaaki Imai em seu livro Kaizen, a chave para a vantagem competitiva japonesa:
Depois da Segunda Guerra Mundial, a maioria das empresas japonesas tiveram que comear literalmente do princpio. Diariamente novos desafios apareciam aos gerentes e trabalhadores igualmente, cada dia significava um progresso, implicado em um processo sem fim. Desta forma sempre existir algo na operao a ser questionado e requestionado a fim de que possa ser melhorado, sempre assim o Kaizen se converteu em uma forma de vida. As ferramentas que ajudaram a elevar o conceito Kaizen foram apresentadas no Japo ao trmino da dcada de 1950 e seus princpios em 1960 para gestores de qualidade como W. E. Deming e J. M. Juran; porm, a maioria dos novos conceitos, sistemas e ferramentas que hoje so freqentemente utilizados, tambm foram desenvolvidos no Japo com a

melhoria contnua. A traduo correta da palavra Kaizen :

Os fundamentos do processo de melhoria contnua

Na melhoria contnua, o importante no quanto se melhora, mas sim o momento de melhoria, mesmo que mnima. Alguma coisa pode ser melhorada a cada hora, a cada dia ou a cada ms; o importante que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os processos e influenciando a diminuio dos custos.

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A habilidade de melhorar continuamente no ocorre naturalmente aos gerentes de produo e funcionrios. Existem habilidades especficas, comportamentos e aes que precisam ser desenvolvidos conscientemente para que o melhoramento contnuo seja sustentado ao longo do tempo; ou seja, torna-se necessrio ter uma filosofia voltada para a melhoria contnua, utilizando-se principalmente a experincia acumulada dentro da operao, favorecendo adaptaes para o trabalho em grupo e os detalhes. Os quatro fundamentos para o processo de melhoria contnua so: 1. Otimizao dos recursos atuais: existe uma forte tendncia a adotar novos recursos, em vez de se analisar profundamente o nvel de utilizao dos recursos j disponveis. 2. Velocidade na implantao de solues para problemas identificados: a tendncia habitual fixar altos prazos para a execuo, buscando sempre a soluo tima para qualquer problema, e criar procedimentos excessivamente burocrticos para anlise e autorizaes. Sempre ser muito mais fcil dividir um grande problema em pequenos problemas, os quais tero solues mais simples, com uma implementao mais rpida. 3. Critrios de baixo ou custo nulo: uma forma incorreta de melhorar um parmetro de gerenciamento seria faz-lo unicamente por meio de investimentos, sem levar em conta a importncia do processo de melhoria contnua. Uma distribuio equilibrada de aplicao das estratgias de melhoria, em condies gerais, deveria dar mais nfase melhoria contnua do que inovao.
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4. Participao ativa dos funcionrios em todas as etapas: fundamental a participao dos funcionrios em todas as etapas/fases da melhoria: planejamento, anlise, execuo e confirmao. Elimina-se assim a idia de que o funcionrio no pago para pensar, mas sim para realizar o que lhe solicitado. Essa participao do funcionrio baseada no princpio de que ele o maior conhecedor dos problemas de seu posto de trabalho; solicitando a colaborao deste, ele estar sendo incentivado em grande medida. Assim adquirido um treinamento geral e uma melhora do conhecimento dos funcionrios, bem como uma maior integrao e participao para alcanar os objetivos da empresa, que est formando massa crtica. Existem duas opes bsicas para a incorporao de melhorias: inovao e melhoria contnua. Inovao: Processo em que a direo da empresa par ticipa de for ma nica. Caracteriza-se principalmente por: - Altos investimentos; - Grandes mudanas; - Aquisio de alta tecnologia; - Pouca ou nenhuma participao dos funcionrios; - Possibilidade de perder o nvel adquirido inicialmente. Processo de melhoria contnua: - Otimizao dos recursos existentes; - Rapidez na implantao de mudanas;

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- Participao ativa dos funcionrios; - Pequenos passos; - Contnua aproximao do objetivo estabelecido. A combinao de ambos, inovao e processo de melhoria contnua, permitir adquirir bons resultados para a empresa. As empresas que pensarem em introduzir um processo de melhoria contnua e quiserem obter xito em sua implantao devero observar as seguintes condies: Forte compromisso da direo da empresa com os objetivos;

que haja um acordo entre a direo da empresa e seus funcionrios para que no ocorram dispensas/demisses por causa das melhorias obtidas pelo Kaizen. Se uma pessoa perder o emprego por causa do Kaizen, outra dever ser contratada em uma posio equivalente. Sem essa garantia, a direo no ter o apoio de seus funcionrios no processo de melhoria contnua. Outro aspecto relevante a necessidade de elaborao de procedimentos com base nas melhorias adquiridas, garantindo padronizao e a continuidade do processo.

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Flexibilidade e receptividade a novos pontos de vista; Disposio para introduzir mudanas; Iniciativa para corrigir erros e problemas detectados durante os processos; Alta valorizao dos trabalhadores.

Gesto logstica e competitividade global

Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a responsvel pelo sucesso ou insucesso das organizaes. Porm, o que se pode perceber no mercado que muito pouco se sabe das atividades logsticas e como elas devem ser definidas nas organizaes.

Como primeiro ponto de importncia para assegurar o sucesso de um projeto de processo de melhoria contnua, absolutamente necessrio o comprometimento de todos, desde a alta direo da empresa. A direo dever participar desde o comeo do projeto, e em todos os processos de informao e deciso. Alm disso, importante tambm

Basicamente, definimos logstica como a juno de quatro atividades bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que funcionem, imperativo que as atividades de planejamento logstico, seja de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. Assim,
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logstica a chave de muitos negcios por muitas razes, entre as quais inclumos o alto custo de operao das cadeias de abastecimento. Competir preciso e, portanto, uma realidade que j no se pode ignorar. Assim, todas as organizaes buscam diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter clientes. S que isso est se tornando cada vez mais difcil. O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de consumo e produo globalizadas, a necessidade de que se faam lanamentos mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, foram as empresas a ser criativas, geis e flexveis. Sem dvida, tarefas que esto desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos, impostos pelo aumento da complexidade operacional e pela exigncia de maiores nveis de servio pelos clientes, mas que anseiam por preos declinantes. Como se pode perceber, a atividade logstica est inserida em diversos pontos da organizao, e sua correta aplicao se faz necessria para o bom andamento das atividades. Assim, a logstica tem sido uma das maneiras mais freqentemente utilizadas para vencer esses desafios. A explicao reside na sua capacidade de evoluir para responder s necessidades advindas das profundas e constantes mudanas que as organizaes esto enfrentando. O modo como a logstica vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadmico, denota a evoluo
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do seu conceito, a ampliao das atividades sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importncia estratgica.

Metodologia para o processo de melhoria contnua

O ponto de partida para a melhoria reconhecer a necessidade, e isso vem do reconhecimento do problema. Existem diversas ferramentas com essa finalidade, como por exemplo o ciclo de Deming o PDCA (do ingls Plan, Do, Check, Action). O ciclo de Deming consiste em um procedimento sistemtico para alcanar um objetivo, solucionando os problemas apresentados.

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1. PLAN/PLANEJAR: A primeira fase consiste fundamentalmente em selecionar os objetos a serem melhorados, explicando suas razes e definindo objetivos claros a alcanar, de acordo com os seguintes passos:

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- Situao atual da empresa; - Anlise dos dados; - Definio do objetivo. 2. DO/REALIZAR: Uma vez estabelecidos os objetivos, dever ser realizado um trabalho de campo, definindo propostas para a soluo dos diferentes problemas identificados e implantando melhorias que so consideradas prioritrias e que podem ser implantadas durante o tempo da atividade, de acordo com os seguintes passos: - Proposio de solues; - Just do it.

Processo de melhoria contnua na logstica

Uma das razes por que o uso do Kaizen foi at ento minimizado na logstica poderia ser o fato de que at o momento o mtodo foi fortemente adaptado s necessidades da produo e posteriormente para o ambiente administrativo, porm nunca se havia pensado em aplic-lo logstica. O Kaizen aplicado logstica um conceito inovador que compreende mtodos basicamente j conhecidos, mas no aplicados especificamente nesse ambiente. Assim, as reas de preparao de pedidos, distribuio, transporte, tcnicas de armazenagem e Quando as tecnologia da informao implicariam necessidades especiais. Por essa razo, no existe muito sentido em aplicar o Kaizen de produo sem antes adapt-lo logstica. Atualmente, o maior fator de restrio para aplicao do Kaizen no ambiente da logstica uma falta de conhecimento dos mtodos de gesto das empresas nessa rea e tambm entre os auditores/equipes de Kaizen. Se uma empresa quiser implantar um processo de melhoria contnua na logstica, ela primeiramente dever conhecer seus principais problemas logsticos, tecnolgicos, de sistemas e estratgicos. Posteriormente, dever conhecer as melhores prticas do mercado, para se

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3.

CHECK/VERIFICAR:

melhorias forem implantadas, dever ser verificado se os objetivos inicialmente estabelecidos foram atingidos, caso contrrio a empresa dever voltar situao inicial, de acordo com os seguintes passos: - Monitoramento; - Verificao. 4. ACT/AO: Quando for comprovado que as melhorias implantadas obtiveram o sucesso esperado, devero ser oficializadas as medidas corretivas (padronizao) e posteriormente buscar novas formas de continuar melhorando o processo: - Padronizao; - Otimizao.

concentrar nas tarefas mais importantes e com maior impacto nos custos. A combinao do conhecimento da metodologia Kaizen e da logstica ser a base para a implementao desse processo de melhoria contnua.
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Exemplo de Kaisen aplicado logstica

Abaixo foram detalhadas melhorias identificadas em uma atividade de Kaizen desenvolvida em um centro de distribuio.

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A primeira reao do leitor pode ser de decepo em face da simplicidade aparente das melhorias propostas. Esse o melhor sinal para constatar que foi realizado um processo de melhoria contnua. a soma dessas simples solues que gera uma considervel melhoria das operaes, sem grandes investimentos, sem riscos de instalao e, principalmente, com o apoio dos funcionrios da empresa.

As

atividades

de

Kaizen

ou

de

processos de melhoria contnua, que h

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Concluses
A ferramenta de melhoria contnua poder ser entendida, aceita e aplicada por qualquer empresa, independentemente de sua nacionalidade, pois a perda ruim para qualquer instituio. Treinar e motivar funcionrios e parceiros na luta contra as perdas pode significar a continuao da prpria organizao, tornando-a competitiva. Assim, a necessidade do envolvimento de todos na organizao, diretores, gerentes, colaboradores, em todos os nveis fundamental.

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se encaixar em tudo que fazemos, fazer parte de nossa vida; enfim, ser uma filosofia, diz Masaaki Imai.

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Bibliografia
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