CONSULTORIA EMPRESARIAL AULA UNIDADE 1

Prof. M. Sc. Andrea Arnaut

ALGUMAS DEFINIES E DISTINES

Consultare Dar ou receber conselhos; aconselhar. uma relao de ajuda. Consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes.

ALGUMAS DEFINIES E DISTINES

De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente. um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente. a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no sentido de mudar ou melhorar uma situao, seu controle direto sobre a implementao.

Evoluo e tendncias do Setor no Brasil No final da dcada de 60 com o crescimento do parque industrial e a necessidade de conhecimento atualizado das tcnicas de metodologias de gesto empresarial, o servio de consultoria passa a ser valorizado no Brasil.
O mercado de consultoria comeou a se abrir mais no Brasil no final dos anos 80 e incio dos anos 90, com abertura de mercado e competitividade que se iniciou nos tempos do Governo Collor.

Evoluo e tendncias do Setor no Brasil

Privatizao das estatais ---- Reengenharia ---Busca da competitividade ---- Qualidade Total

Crise no mercado econmico que atingiu o pas no final dos anos 80 e incio dos anos 90; a era do no-emprego ---- criou uma verdadeira moda da atividade de consultoria.

Os problemas principais que surgiram nestes ltimos anos, como conseqncia da converso, sem preparo, de numerosos profissionais consultoria so, entre outros:
Vulgarizao da imagem do consultor; Viso preconceituosa e com reservas a respeito de consultores;

Qualidade ruim logo no primeiro contato pela falta de preparo metodolgico e mercadolgico;
Qualidade duvidosa dos trabalhos executados;

Taxas-hora de consultoria aviltadas, sem preocupao de consistncia com valores de mercado; O Consultor tradicional agindo unicamente como um assessor da gerncia, executando atividades que os gerentes no executam ou atividades desagradveis que os gerentes no gostam de fazer; Profissionais sem emprego ou na muda tambm contribuem para abalar a imagem dos consultores srios.

O CONSULTOR O Consultor uma pessoa que est em posio de exercer alguma influncia sobre um indivduo ou organizao, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. O Gerente algum que tem controle direto sobre a ao. Um consultor precisa funcionar de uma forma diferente da do gerente - em seu prprio interesse e no interesse das metas de aprendizagem do cliente.

O objetivo do consultor engajar-se em atividades bem sucedidas que levem as pessoas ou organizaes a gerenciar a si mesmas de forma diferente e eficiente. Meta: Sua meta ou produto final em qualquer atividade de consultoria alguma espcie de mudana. Trabalho de staff e trabalho de consultoria so intercambiveis.

COMO OS CONSULTORES COMEAM

A maioria dos consultores entra no ramo por acaso. E a maioria comea com pelo menos um cliente importante. Nesse aspecto, a consultoria um negcio sem paralelo. Ningum abre uma butique, uma oficina, um restaurante ou um SPA por acaso. O jeito correto de comear um pequeno negcio analisar o mercado, delinear o perfil do consumidor e, ento, planejar como gerar uma demanda.

Como a maioria dos consultores comea por acaso, com o po garantido pelo primeiro cliente, raramente eles pensam em colocar seus servios na praa - at que perdem o primeiro cliente. O consultor principiante queixa-se: "preciso de mais trabalho". O consultor antigo queixa-se: "preciso de mais tempo". A sina do consultor :

Ter tempo demais e muito pouco trabalho ou Ter muito pouco tempo e trabalho demais

PRIMEIRA LEI DE MERCADO:

O CONSULTOR EXISTE EM UM DESTES DOIS ESTADOS: ESTADO I (INATIVO) ESTADO II (OCUPADO)

Para consultores existe almoo grtis, mas no existe uma coisa como "A QUANTIDADE EXATA DE TRABALHO". Consultores que comearam por acaso talvez tenham temporariamente a quantidade exata do trabalho, o que lhes d uma impresso falsa de como a consultoria.

SEGUNDA LEI DE MERCADO:

QUAL A MELHOR MANEIRA DE CONSEGUIR NOVOS CLIENTES?

RESPOSTA: A MELHOR MANEIRA CONSEGUIR CLIENTES TER CLIENTES DE

A melhor ocasio para procurar trabalho de consultoria quando voc tem muito trabalho de consultoria.

TERCEIRA LEI DE MERCADO:

Muitos ricos acabam cometendo um erro que os leva de volta ao Estado I. A razo que no Estado II esto to ocupados que se esquecem que esse Estado o melhor para comercializar seus servios.
Reserve ao menos um dia da semana para divulgar seus servios.

QUARTA LEI DE MERCADO:

QUE IMPORTNCIA VOC TEM?

Existem clientes que excluem o consultor do oramento dizendo que ele o melhor consultor que a empresa j teve, mas algum l de cima deu ordens de cortar as despesas em 2%. E nenhuma despesa mais fcil de cortar do que do Consultor Externo.
Em outras palavras, mesmo que os negcios paream slidos melhor seguir a lei que manda reservar um dia por semana para se divulgar. (3 lei)

QUINTA LEI DE MERCADO:

CLIENTES IMPORTANTES
comum de se ver um consultor perdendo tudo ao deixar um nico cliente ocupar uma grande parte de seu negcio e com isso no consegue sobreviver sem este. NUNCA DEIXE SEU NICO CLIENTE RETER MAIS DO QUE UM QUARTO DE SEUS CLIENTES.

SEXTA LEI DE MERCADO:

SEJA DESPRENDIDO

Em primeiro lugar preciso ver que a consultoria um negcio de alto risco. (o risco de ver sua idia roubada) O consultor no deve conservar esse sentimento de revolta, pois esses sentimentos de indignao destroem a capacidade de inovar. Ele deve entender que est no negcio de idias, no no negcio de aes judiciais. Seus ganhos importantes surgem de gerar idias novas, no de se apegar a coisas passadas.

CONSULTORIA

Processo de aprendizagem

mtua de consultor e cliente.

CICLO CONSTANTE DE PESQUISA-AO

ENSAIO-ERRO-ACERTO
NESTE PROCESSO = Consultor e cliente devem ter um papel ativo e integrado uma vez que dois

problemas nunca so iguais.

O CONSULTOR UM FACILITADOR

PARADOXO

DE UM LADO: algum tentando ajudar, mas no muito, por temer do cliente uma reao negativa e um questionamento do trabalho desenvolvido quando perceber que a ao de consultoria depende mais do cliente do que do prprio consultor.
DE OUTRO: algum precisando de ajuda, mas torcendo para que no d certo para justificar a sua prpria dificuldade em lidar com o problema que enfrenta.

SCHEIN DEFINE TRS MODALIDADES BSICAS DE CONSULTORIA EM ORGANIZAO

COMPRA DE SERVIOS ESPECIALIZADOS: a mais comum em organizao, estando normalmente associada busca de uma habilidade considerada importante e no dominada pela organizaocliente. EXEMPLOS: Auditorias de sistemas, contbeis e jurdicas; servios tcnicos de Engenharia consultiva, a consultoria em fuses, aquisies, falncias, concordatas e trabalhistas; pesquisa de mercado, tecnologia de sistemas etc...

CARACTERSTICAS:
pontual, parte do princpio de que a organizao-cliente diagnosticou corretamente o problema, conhece a sua extenso e est disposta a investir em sua soluo. Uma rea ou assunto podem ser convenientemente isolados e submetidos a uma ao teraputica. Sofre indiferena do resto da organizao

MDICO-PACIENTE: a mais conhecida forma de consultoria em organizao.

CARACTERSTICA: Parte do princpio de que o cliente no capaz de identificar por si prprio a natureza dos problemas que enfrenta e, portanto, precisa de ajuda, tanto para o mapeamento e diagnstico dos pontos fracos, quanto para a elaborao de alternativas e para a implantao de solues. Exige da consultoria uma misso de integrar, resgatar sinergias e articular reas e funes. Esse tipo de consultoria d muita nfase ao diagnstico e acaba falhando na implantao.

DE PROCESSO: Voltada para a identificao de bloqueios organizacionais para estabelecer um autodiagnstico de suas fraquezas. CARACTERSTICAS: Est centrada na observao dos processo interpessoais (da o seu nome); Na busca de indicadores; Ela parte do reconhecimento de que s possvel a soluo dos problemas organizacionais, na medida em que a prpria organizao seja capaz de estabelecer e sustentar um processo permanente de autodiagnstico.

TIPOS DE CONSULTORIA CONSULTOR AUTNOMO

Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional. Pode ser contratado diretamente pela empresacliente que necessita de certo servio, mediante contrato de trabalho por tempo determinado ou por realizao de um projeto. Esse profissional no possui qualquer vnculo empregatcio com a empresa-cliente.

CONSULTOR ASSOCIADO

Pequenas e grandes empresas de consultoria empresarial buscam parcerias com outros profissionais para realizarem trabalhos, visando atender seu cliente na totalidade.
Esses parceiros so denominados consultores associados. O consultor associado chamado apenas para realizar determinado projeto, e , ao fim do trabalho, o contrato est automaticamente cancelado.

CONSULTOR EXCLUSIVO

O consultor particular ou exclusivo um profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria.
Os consultores exclusivos provm de empresas multinacionais, em que ocupavam cargos de nvel executivo. um trabalho que exige uma forte relao de confiana. Seus salrios so bem altos.

CONSULTOR EXTERNO E CONSULTOR INTERNO muito difcil um consultor interno no estar envolvido no dia-a-dia da empresa e, portanto, existe uma dualidade entre sua atuao como consultor e como executivo ou profissional da empresa-cliente.

CONSULTOR EXTERNO: assim denominado por ser um profissional no integrante, tanto legal quanto administrativamente, da empresa-cliente para a qual presta servios. Ele no tem vnculo empregatcio com o cliente e consequentemente no usufrui de salrio mensal, benefcios, bnus etc... O consultor externo pode ainda ser um funcionrio de empresa de consultoria, e ser alocado para realizar trabalhos para determinados clientes.

O CONSULTOR EXTERNO COMO VANTAGENS:

PODE

APRESENTAR

Maior experincia, pois realiza o mesmo servio em vrias empresas; Maior aceitao nos escales superiores da empresa-cliente, pois normalmente, sua contratao realizada pela alta administrao; Pode correr riscos (dizer e fazer coisas); Maior imparcialidade, pois no est envolvido nas questes do dia-a-dia da empresa-cliente.

O CONSULTOR EXTERNO PODE APRESENTAR COMO DESVANTAGENS: Menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-cliente; No tem poder formal, pois no pertence estrutura hierrquica da empresa cliente; Tem menor acesso informal a pessoas e grupos Geralmente, no tem presena diria.

CONSULTOR INTERNO:

um funcionrio da empresa que, em geral, ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial; Em linhas gerais, um profissional com perfil generalista de sua rea de atuao; um facilitador, elabora diagnsticos, busca solues para os problemas, sugere, opina e critica.

O CONSULTOR INTERNO COMO VANTAGENS:

PODE

APRESENTAR

Maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois funcionrio da referida empresa; Presena diria; Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois parte integrante dos mesmos; Participao efetiva na avaliao e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; Tem algum poder informal, pois tem maior interao com as pessoas e grupos da empresa.

O CONSULTOR INTERNO PODE APRESENTAR COMO DESVANTAGENS: Menor aceitao nos escales superiores empresa; Geralmente tem menos experincia; Menor liberdade de dizer e fazer as coisas da

PODE-SE CONCLUIR QUE O IDEAL CONSEGUIR TRABALHAR SIMULTANEAMENTE COM O CONSULTOR EXTERNO E O CONSULTOR INTERNO, PROCURANDO MELHOR USUFRUIR DAS VANTAGENS DE ATUAO DE CADA UM DELES.