PROJETO GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Objetivo: Promover um programa de desenvolvimento, baseado na missão, negócio, visão

e os valores vigentes na empresa, que visa a definição de perfis de competência e formação
do capital intelectual da empresa, maximizando os talentos existentes.

Gestão por Competência é um programa que se instala através de blocos de intervenção que
se sucedem de forma simultânea ou passo-a-passo.

Premissas Básicas da Gestão por Competência

- Cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e cada posto de
trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por
profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
- Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela
oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas
competências.
- Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá
agregar novas exigências amanhã.

Vantagens do Modelo de Gestão por Competências

- Valorizar a formação de um capital intelectual como fator diferencial

- Possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão aumento da produtividade
- Desenvolver equipes orientados pelas competências necessárias aos diversos postos de
trabalho.
- Identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido
para a organização
- Gerenciar o desempenho com base em critérios mensuráveis e possíveis de observação
direta.
- Aumento da produtividade e a maximização de resultados
- Conscientizar as equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu auto-
desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organização quanto os
colaboradores têm suas expectativas atendidas.
- Definição de programas de treinamento e desenvolvimento coerentes com as
necessidades da organização e desempenho dos colaboradores.

INTERVENÇÃO

I - ETAPA - DEFINIÇÃO DE PERFIS E MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

a) Apresentação do Projeto para Diretoria e Gestores da empresa, com objetivo de obter o

envolvimento e o comprometimento das pessoas, visando o sucesso/eficácia do projeto.
 Através de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações
à cultura da empresa.
- Realização de fóruns de discussão com objetivo de detectar as falhas do modelo vigente
- Oferta de seminários para os gestores e formadores de opnião, cujo conteúdo esclareça
objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.
- Convite à participação em paletras e em cursos externo que tratem sobre o tema.
- Uso de veículos internos de comunicação jornais, boletins, mural, para divulgação de
matérias e artigos publicados na mídia.

b) Certificar-se das diretrizes, missões setoriais e verificar se estão compatíveis, com a

missão da empresa
- Verificar se as unidades de negócio têm suas atividades discutidas de forma objetiva.
- Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos,
reações, fatores restritivos.
- Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.
- Negociar responsabilidades, participação direta e apoio da direção, clareando o papel da
área de Recursos Humanos (gestão de pessoas), como facilitador do processo.

c) Visita ao local de trabalho para esclarecer o modelo de Gestão por Competências para
os profissionais envolvidos.
- Acompanhamento da atividade/observação para contribuir na análise da definição de
perfis de competência com os gestores para detectar possíveis falhas ou contribuição.

d) Reunião com os gestores para definição das competências essenciais e básicas a cada
grupo de função e delinear os perfis de competência, por função ou área, através da técnica
Brastorming e esclarecimento de possíveis dúvidas com relação ao modelo de gestão por
competência.
- Entrega de material de apoio específico, sobre o que é competência e como definir/
mapear as competências.
- Entrega de formulário para mapeamento das competências.

e) Reunião individual com os gestores para esclarecer dúvidas e dar fechamento das
competências necessárias a cada grupo de função, sinalizando os níveis

f) Conclusão do Mapeamento por área ou grupo de função.

g) Reunião para apresentação do mapeamento das competências.

II - ETAPA - AVALIAÇÃO DO POTENCIAL E FORMAÇÃO DE BANCO DE

TALENTOS

- A metodologia consiste em entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de

potenciais, os quais resultam no BIT - Banco de Identificação de Talentos.

O Banco de Talentos permite:

- Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da
média, abaixo ou acima das expectativas.
- Informar o "gap", o que a empresa, espera e o que a empresa apresenta naquele
momento.
- Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em
considerável redução de custos.
- Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.
- Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão,
aconselhamento, remanejamentos.
- Preparar as pessoas para a avaliação de desempenho.

III - ETAPA - MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS E AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

A filosofia do modelo de gestão por competências se ancora na crença do potencial

ilimitado de desenvolvimento do ser humano.
Os dados obtidos na base de informações permitem a distribuição das pessoas em quatro
grupos distintos:

Para cada grupo de pessoas, as intervenções variam e têm objetivos diferentes:

T - TALENTOS: Alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

FT - FUTUROS TALENTOS: Alto potencial e desempenho abaixo do esperado.
M - MANTENEDORES: Potencial abaixo do esperado e bom desempenho
PC - PONTO CRÍTICO: Baixo potencial e mau desempenho

PC - Ponto Crítico
Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o
profissional em questão.
Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam em outras
funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual situação e aconselhar, são
comportamentos gerenciais que antecedem a qualquer decisão de desligamento. Pelo fato
das pessoas apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu
aproveitamento em outra área.

M - Mantenedores
Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação, conseguem obter
um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.
Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que favoreçam a
ampliação e o domínio de competências e um acompanhamento de resultados mais de
perto. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.

FT - Futuros Talentos
Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnóstico
específico, que retrata os motivos de seu desempenho abaixo do esperado.
Geralmente relacionam-se com:
• Desmotivação
• Clima de trabalho contraproducente
• Gerência pouco estimuladora
• Locação em funções incompatíveis com o potencial
• Trabalho pouco desafiador
• Falta de reconhecimento por parte da empresa

De posse do diagnóstico, o RH e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso:
• Aconselhamento
• Oferta de ações de desenvolvimento
• Mentoramento
• Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto.
• Outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e
valorizem seu potencial.

T - Talentos
A grande riqueza das organizações está nos seus talentos. Para mantê-los, faz-se necessário
aproveitar seus potenciais
Este grupo precisa ser cuidado com muita atenção. Nele podem estar os futuros sucessores
para cargos de maior responsabilidades. Geralmente os talentos se sentem valorizados
quando:
• São chamados para participar de projetos desafiadores
• Têm suas responsabilidades ampliadas
• Percebem que a organização está investindo em sua carreira
• Participam de treinamentos
• Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições
• Têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.

IV - A GESTÃO DO DESEMPENHO

Este é o bloco que fecha um ciclo do programa de competências.

Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e

capacitar é chegado o momento de avaliar resultados.

A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e

metodologias específicas.
É através da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a evolução ou
involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de
informações.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis,
agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de
trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.

CONCLUSÃO

Sabemos que todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam necessariamente por
quatro fatores: físico, tecnológico, capital e pessoa. Esta última é, sem dúvida, o centro de
toda organização, idealizador e realizador de todos as atividades da companhia, por mais
avançada tecnologicamente que ela seja.

Só o homem, por ser dotado de inteligência e sabedoria, é capaz de realizar a manutenção e

a produção das máquinas. Como a empresa, o homem visa seu desenvolvimento econômico
e a elevação de seu nível social. Mas isso não será possível sem o aumento das habilidades,
sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das
pessoas é função primordial do Recursos Humanos na organização.

Essa capacitação é uma das responsabilidades gerenciais de maior importância nos dias de
hoje. Mas o caminho para esse objetivo depende de vários fatores. Para ter lucro, a empresa
precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos e/ou serviços e divulguem sua
satisfação para outras pessoas, garantindo uma penetração de mercado mais elevada.

Desenvolver pessoas é treinar, educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ou seja, ensiná-las a mudar de
atitude. Treinar, na verdade, significa ensinar a pensar, a criar e aprender a aprender.

Assim o departamento de Recursos Humanos trabalha em prol do desenvolvimento das

pessoas, enfatizando sobre a importância desta área para os resultados da empresa, pois
possibilita mudanças, conscientizando os funcionários da importância de se atualizarem
constantemente, prevendo e se antecipando a problemas futuros.

Um programa de gestão de pessoas bem estruturado serve como ferramenta eficaz na

solução de problemas, tais como: perda da qualidade, baixa produtividade, falta de sintonia
com avanços tecnológicos, perda da motivação e auto-estima, conflitos internos, falta de
comprometimento, acomodação, diminuição da capacidade produtiva, danos em
ferramentas e máquinas, gastos inúteis de materiais, lentidão na execução das tarefas,
atrasos e faltas no trabalho.